18. PLAN FINANCIERO
18.2. Flujo de caja
Ilustración 71. Punto de equilibrio.
Fuente 70. Construcción propia con datos del proyecto.
18.2. Flujo de caja.
Para entender como el proyecto impactará el flujo de caja de la empresa, el cálculo se hará incluyendo todos los negocios. Se considerará un crecimiento de los ingresos de los negocios de las salas de proceso igual al IPC anual proyectado y sus gastos proporcionales a los del año anterior. En la fruta de exportación se considerará un crecimiento del año 2015 similar al 2013 y posteriormente en función de la inflación anual. Los costos se considerarán proporcionales a los ingresos y los gastos fijos de esta área se incrementaran en función del IPC anual.
También se considerará el IPC proyectado de cada año para calcular los gastos financieros, Anexo J.
El flujo total de la empresa corresponde al flujo sin proyecto + el flujo del nuevo plan de negocio de la logística con frío. La Ilustración 72 muestra el flujo del negocio de fruta de exportación, salas de proceso y refrigerado (flujos sin proyecto).
Ilustración 72. Resultado negocio exportación de fruta, salas de proceso y refrigerados.
Fuente 71. Construcción propia con datos de Multifrío.
Para la planta de congelado, los flujos se indican en la Ilustración 64. Sumando ambos flujos obtenemos el resultante de todos los negocios de la empresa.
Item 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Numerales anuales 21.000 322.056 399.840 444.420 478.140 478.140 478.140 478.140 478.140 478.140 478.140
Ingresos (MM$) 99,0 946,0 1110,0 1270,0 1449,0 1507,0 1568,0 1630,0 1695,0 1763,0 1834,0
Costo variable total (MM$) 30 144 159 195 208 214 221 227 234 241 249
Margen total (MM$) 69,2 802,2 950,8 1074,8 1240,8 1292,6 1347,2 1402,5 1460,7 1521,7 1585,4
Margen unitario ($/Numeral) 3.297 2.491 2.378 2.418 2.595 2.703 2.817 2.933 3.055 3.182 3.316
Costos fijos sin depreciación (MM$) 63,7 168,3 188,2 193,8 200,0 205,4 211,9 217,7 224,5 230,6 237,9
Gastos no operacionales (MM$) 46 43 41 37 34 30 25 20 14 7
-Total gastos fijos (MM$) 109,5 211,7 228,8 231,2 233,8 235,0 236,8 237,4 238,3 237,9 237,9
Cantidad de equilibrio (Numerales año) 33.216 85.000 96.220 95.596 90.078 86.919 84.041 80.919 78.019 74.751 71.761
Cantidad de equilibrios (pallets/día) 369,1 236,1 267,3 265,5 250,2 241,4 233,4 224,8 216,7 207,6 199,3
Resultado planta actual 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Ingesos operacionales 870,5 896,6 923,5 951,2 979,7 1009,1 1039,4 1070,6 1102,7 1135,8 1169,8
Costos variables 518,9 534,4 550,5 567,0 584,0 601,5 619,5 638,1 657,3 677,0 697,3
Energía 118,3 121,9 125,5 129,3 133,2 137,1 141,3 145,5 149,9 154,4 159,0
Operación 336,0 346,1 356,5 367,2 378,2 389,6 401,2 413,3 425,7 438,4 451,6
Mantención 64,5 66,5 68,5 70,5 72,6 74,8 77,0 79,4 81,7 84,2 86,7
Margen Bruto 351,6 362,2 373,0 384,2 395,7 407,6 419,8 432,4 445,4 458,8 472,5
Gastos Fijos 191,9 195,4 199,0 202,6 206,4 210,4 214,4 218,5 222,8 227,2 231,8
Fijo administracion. 115,9 119,4 123,0 126,7 130,5 134,4 138,5 142,6 146,9 151,3 155,8
Depreciación 75,9 75,9 75,9 75,9 75,9 75,9 75,9 75,9 75,9 75,9 75,9
Bait 159,7 166,8 174,1 181,6 189,3 197,3 205,5 213,9 222,6 231,5 240,8
No operacionales 71,8 65,4 59,7 53,5 47,9 41,9 38,0 34,1 31,6 32,5 33,5
Gastos financieros 46,9 39,7 33,3 26,3 19,9 13,0 8,2 3,4 0,0 0,0 0,0
Seguro empresa 12,8 13,1 13,5 13,9 14,4 14,8 15,2 15,7 16,2 16,6 17,1
Contribuciones 12,2 12,5 12,9 13,3 13,7 14,1 14,5 15,0 15,4 15,9 16,4
Bat 87,9 101,4 114,3 128,0 141,4 155,4 167,5 179,8 191,0 199,0 207,3
implicará que recién el 2017 pagará impuestos.
Ilustración 73. Flujos disponibles para todos los negocios.
Fuente 72. Construcción propia datos Ilustración 64 e Ilustración 72.
En la Ilustración 74 se muestra el flujo de caja de la empresa. No se ha considerado el 20% de la inversión que deben aportar los dueños, ya que a partir de este flujo se definirá las necesidades reales de caja para los próximos años.
Efectivamente en el año 2015 se ve un déficit de caja de MM$ 482 para cumplir la estrategia (MM$ 50 mínimo en caja). Este déficit se deberá principalmente a las inversiones en el proyecto de la planta de congelado (ya que el préstamo bancario sólo financiará el 80% del proyecto) y el pago de IVA del proyecto (préstamo sólo considera el valor neto del proyecto). Si bien los demás negocios apoyarán el flujo de la planta de congelado, estos no serán suficientes para cubrir los flujos futuros.
Existen varias alternativas para suplir el déficit, cada una de las cuales impactará en el resultado del proyecto (no se evaluarán por el momento):
• Aumento de capital de los dueños.
• Préstamo de capital de trabajo con vencimiento a 1 año. El 2016 se prevé un disponible final de MM$ 908.
• Nuevo socio.
• Una combinación de las dos primeras.
Todos los negocios 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Ingesos operacionales 969,5 1842,6 2033,5 2221,2 2428,7 2516,1 2607,4 2700,6 2797,7 2898,8 3003,8
Costos variables 548,6 678,2 709,6 762,1 792,1 815,9 840,4 865,6 891,6 918,3 945,9
Energía 134,0 196,7 211,4 225,5 236,7 243,8 251,1 258,7 266,4 274,4 282,6
Operación 347,9 404,2 417,3 452,2 467,8 481,8 496,3 511,2 526,5 542,3 558,6
Mantención 66,7 77,3 80,9 84,5 87,6 90,3 93,0 95,8 98,6 101,6 104,7
Margen Bruto 420,8 1164,4 1323,8 1459,0 1636,6 1700,2 1767,0 1835,0 1906,1 1980,4 2058,0
Gastos Fijos 302,4 551,2 574,6 583,7 593,1 598,9 599,0 508,6 447,3 457,8 469,7
Gastos de venta 136,8 165,9 170,8 176,0 181,3 186,7 192,3 198,1 204,0 210,1 216,4
Fijo administracion. 33,7 81,6 83,9 86,3 89,3 91,3 94,4 96,6 99,9 102,3 105,7
Equipos de movilización 6,5 30,8 46,8 48,2 49,7 51,2 52,7 54,3 55,9 57,6 59,3
TI 2,7 9,4 9,7 10,0 10,3 10,6 10,9 11,3 11,6 12,0 12,3
Depreciación 122,8 263,4 263,4 263,2 262,6 259,1 248,7 148,3 75,9 75,9 75,9
Bait 118,4 613,2 749,2 875,3 1043,5 1101,3 1168,0 1326,4 1458,8 1522,6 1588,3
No operacionales 117,6 108,8 100,3 90,9 81,7 71,5 62,9 53,7 45,4 39,8 33,5
Gastos financieros 92,7 83,1 73,9 63,7 53,6 42,6 33,1 23,1 13,8 7,3 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Seguro empresa 12,8 13,1 13,5 13,9 14,4 14,8 15,2 15,7 16,2 16,6 17,1
Contribuciones 12,2 12,5 12,9 13,3 13,7 14,1 14,5 15,0 15,4 15,9 16,4
Bat 0,8 504,4 648,9 784,4 961,8 1029,8 1105,1 1272,7 1413,4 1482,8 1554,8
Acumulado -546,2 -41,8 607,1 1391,5 2353,3 3383,1 4488,2 5760,9 7174,3 8657,1 10211,9
Impuesto 175,2 211,8 259,7 278,1 298,4 343,6 381,6 400,4 419,8
Ganancia/perdida 0,8 504,4 473,7 572,6 702,1 751,8 806,7 929,0 1031,8 1082,5 1135,0
Disponible 45,6 272,4 272,9 303,6 339,2 377,7 399,6 422,4 446,1 471,4 491,3
Ilustración 74. Flujo caja Multifrío.
Fuente 73. Construcción propia con datos Ilustración 73.
Flujo de Caja 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Presupuesto ordinario
Cobros netos de clientes 646,3 2.012,2 2.017,6 2.205,5 2.411,4 2.508,8 2.599,8 2.692,8 2.789,6 2.890,3 2.995,1 Pagos netos a proveedores -317,8 -469,1 -516,4 -542,1 -563,9 -581,2 -598,5 -616,6 -635,0 -654,0 -673,7 Pago mano de obra variable -347,9 -404,2 -417,3 -452,2 -467,8 -481,8 -496,3 -511,2 -526,5 -542,3 -558,6 Pago personal fijo y SS -33,7 -81,6 -83,9 -86,3 -89,3 -91,3 -94,4 -96,6 -99,9 -102,3 -105,7 Pago resto de gastos fijos -24,9 -25,7 -26,4 -27,2 -28,0 -28,9 -29,8 -30,7 -31,6 -32,5 -33,5 TOTAL PAGOS ORDINARIOS -724,3 -980,5 -1.044,0 -1.107,9 -1.149,0 -1.183,2 -1.219,0 -1.255,0 -1.293,0 -1.331,1 -1.371,5
Saldo ppto ordinario -78 1.032 974 1.098 1.262 1.326 1.381 1.438 1.497 1.559 1.624
Acumulado -78 954 1.927 3.025 4.287 5.613 6.994 8.432 9.928 11.487 13.111
Presupuesto Extraordinario
Pago crédito -141 -153 -172 -174 -193 -178 -194 -211 -151 -156 0
Ingreso extraodinario capital 979
Gastos proyecto -1.224
Pago impuestos 0 0 -175 -212 -260 -278 -298 -344 -382 -400 -420
Gastos financieros -93 -83 -74 -64 -54 -43 -33 -23 -14 -7 0
Saldo ppto extraordinario -478 -236 -421 -449 -507 -499 -526 -578 -547 -563 -420
Acumulado -478 -714 -1.135 -1.584 -2.091 -2.590 -3.115 -3.693 -4.240 -4.803 -5.223
Presupuesto Iva
Cobro iva por ventas 184 350 386 422 461 478 495 513 532 551 571
Pago Iva Compras -60 -89 -98 -103 -107 -110 -114 -117 -121 -124 -128
Pago SII por iva 0 -199 -288 -319 -354 -368 -382 -396 -411 -427 -443
Saldo iva mes 124 62 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Acumulado 124 186 186 186 186 186 186 186 186 186 186
SALDO TOTAL MENSUAL -432 858 553 648 756 827 855 860 950 996 1.204
Acumulado -432 426 979 1.627 2.383 3.209 4.065 4.924 5.874 6.870 8.074
Flujo tesoreria
Disponible inicial 0 50 908 1.411 2.009 2.715 3.491 4.297 5.106 6.006 6.952
Saldo Total mes -432 858 553 648 756 827 855 860 950 996 1.204
Saldo mínimo deseado 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Necesidades excedentes 482 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Disponible final 50 908 1.411 2.009 2.715 3.491 4.297 5.106 6.006 6.952 8.106
Necesidades excedentes 482 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CUARTA PARTE.
PLAN IMPLEMENTACIÓN Y CONCLUSIONES.
19. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN.
Una parte crucial en la implementación del proyecto son las personas y en particular aquellos que harán la puesta en marcha de las distintas áreas. Estos deben sentir que el proyecto les pertenece. La dirección de Multifrío debe generar un plan de comunicación amplio a todo el personal y explicar las razones y objetivos del nuevo proyecto y cuáles serán los beneficios asociados a él.
Respeto del nuevo personal que se contratará (independiente a las habilidades y conocimiento que deben tener) es importante se incorporen en forma activa al proyecto, sobre todo en la puesta en marcha y definición de las mejores prácticas.
Las mejores prácticas que hoy reconoce Multifrío deben ser puestas al servicio del proyecto y por lo tanto personal clave del área técnica y operaciones debe participar de las definiciones y diseño para cubrirlas. Especial cuidado deben tener al momento de definir los procedimientos y requerimientos para las mantenciones. En el área operaciones pasa algo similar al momento de definir el detalle de los espacios y sitios asignados. Siempre deben tener presente que los sistemas deben ser flexibles y por lo tanto preferir soluciones modulares por aquellas fijas.
El proyecto como tal debe ser administrado por una persona independiente de la operación cotidiana de la planta, con dedicación exclusiva para terminar en los plazos planeados y bajo las condiciones deseadas. Esto implica que se deben definir los niveles de servicios requeridos en los contratos con cada una de las empresas que participará. En lo particular se debe definir claramente cuáles serán las pérdidas por paredes, pisos y techos y los rendimientos de los equipos de frío, ya que será al principal costo fijo de operaciones.
Se consideró que el personal de ventas, aseguramiento de calidad, administrativo y de sistemas se contratarán antes de la puesta en marcha de la nueva planta, y así asegurar los ingresos y buen funcionamiento en su partida. Un factor clave para el éxito del proyecto es cumplir con el plan de venta, por lo cual el acercamiento con los futuros clientes debe comenzar en forma inmediata, para así asegurar que los retornos sean los planeados.
La temporada de verano es donde existe una mayor demanda de servicios de frío. Por lo tanto la construcción de la nueva planta debe finalizar antes de esa fecha. Si la puesta en marcha es a la mitad del verano, perderán almacenamientos hasta fines de septiembre del mismo año, ya que los contratos son por temporada.
La Ilustración 75 presenta el cronograma con las principales actividades claves del plan de negocio y sus principales hitos.
Ilustración 75. Plan de implementación.
Fuente 74. Construcción propia datos tesis.
201520162017201920182020 1T2T3T4T1T2T3T4T1T2T3T4T1T2T3T4T1T2T3T4T1T2T3T4T
Nueva planta congeladoConstrucción Implementar WMS y parametrizar sistemas. Procedimientos operaciones y técnicosImplementar Implementar WEB y buscadores Busqueda clientes Potenciales PymesBusqueda en base de datos Búsqueda Clientes GrandesContacto inicial Asociarse con empresa de transportes
Definir mejores prácticas Certificación ISO 9001 Publicaciones trimestrales Asociarse a Alog Chile Revisar mercado y tendencia
Reuniones y contacto continuo.
Búsqueda y selección nuevo personal Cap. Liderazgo y motivación Definir mejores prácticas RRHH Definir y evaluar clima laboral Matriz capacitaciones específicas Definir programa Gestión conocimiento Capacitación mejora continua Plan mejora continuaImplementa r Definir matriz conocimiento Seminarios internos Estructurar reuniones de coordinación
Reuniones MensualesReuniones MensualesReuniones MensualesReuniones MensualesReuniones Mensuales Banco información y outlook Implementar tutorías personal nuevo Proceso continuo
20. CONCLUSIONES.
En la actualidad el negocio de la Logística con frío se ha transformado en una industria muy activa y con competidores que cada día están más tecnificados. Los viejos formatos de frigoríficos ya no existen y en su lugar han aparecido empresas con alta capacidades financieras, tecnológicas e integradas con la industria. Lo anterior como causa natural de las nuevas exigencias de los mercados nacionales y las exportaciones. El control de los procesos, la eficiencia operacional y el avance de la información han generado que los servicios ofrecidos no sea sólo el almacenamiento, sino que se han volcado a diferenciar sus servicios a partir de full trazabilidad, información en línea de los procesos y excelentes condiciones de almacenamiento y procesos de picking.
Todo indica que la demanda de estos servicios seguirá creciendo durante un largo tiempo en la medida en que el país siga desarrollándose, los hábitos alimenticios sigan cambiando (incorporación de la mujer al mundo laboral y preferencia de alimentación sana) y aumenten las exportaciones de productos congelados.
Multifrío debe abordar estos cambios si quiere competir y generar nuevos negocios en este sector. Para ello su propuesta debe enfocarse en los atributos que los clientes aprecian como son: calidad del frío, flexibilidad operacional, rapidez de las operaciones de carga y descarga, atención adecuada a sus clientes finales, calidad de la información (incluida trazabilidad) y por sobre todo entregar tarifas competitivas de mercado.
El nuevo plan de negocio implica un crecimiento de un 150% de las ventas (pasa de MM$ 1009 sin proyecto a MM$ 2.516 para el año 2020 con proyecto) y ganancias que crecerán un 385% (de MM$ 155 sin proyecto a MM$ 751 para el año 2020 con proyecto). Pero este mayor ingreso tiene asociado también un mayor riesgo dada la sensibilidad que mantiene el plan de negocio a las variaciones de la demanda y tarifa de los servicios. En un escenario optimista las inversiones se recuperarán en 5 años, mientras que en uno pesimista en 9 años.
Un factor de éxito clave del plan de negocio es cumplir con el presupuesto de ventas. Como vimos anteriormente, su sensibilidad es muy alta a este factor. Una caída de un 20% de la demanda implica una disminución de un 47% del VAN. En el caso del precio de los servicios, una caída similar hace caer un 60,6% el VAN. Lo anterior es un factor que puede provocar el negocio no de los retornos esperados por los dueños. Por ello el personal de ventas debe preocuparse de entregar los servicios que realmente necesita los clientes y en la calidad que exigen. Pero también el área de operaciones y técnico debe tomar los resguardos necesarios para que la experiencia del servicio tomado en Multifrío sea excelente y vean a la empresa como un socio de su cadena logística.
Esto implica que las personas deben estar enfocadas a las necesidades de los clientes y por lo tanto la empresa debe preocuparse de la adecuada capacitación en los factores claves. La gestión del conocimiento, la mejora de los procesos y las mejores prácticas dentro de la empresa son la base para entregar los mejores servicios.
Su plan me marketing debe ser agresivo y buscar por sobre todo posicionar en la
mente de los cliente la marca Multifrío ya que hoy es muy poca conocida. Este es un trabajo que tomará tiempo y por lo tanto las actividades deben ser controladas en forma constante, evaluadas, mejoradas y puesta nuevamente en ejecución, para lograr finalmente el objetivo.
La gestión del cambio implica por un lado alinear a todo el personal clave de la empresa con este nuevo proyecto. La administración debe hacer participar a estas personas desde la concepción del proyecto para asegurar el éxito. La difusión de los objetivos y destinar parte de su tiempo a esta labor es fundamental. Sobre todo en al área de mantenimiento y operaciones ya que serán ellos quienes llevarán la conducción de la nueva planta.
En resumen, vemos una oportunidad de negocio para Multifrío siempre y cuando logre desarrollar la ventaja competitiva que se ha planteado: dar un servicio de calidad a sus clientes (calidad de frío, flexibilidad, rapidez de servicios, Información a tiempo, trazabilidad y buen trato a los clientes finales), manteniendo tarifas de mercado.
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ANEXOS
A.1. Entrevistas en profundidad.
• Objetivos:
• Entender cuáles son las necesidades de servicios de frío de los clientes.
• Entender cuáles son los problemas que tienen en la logística con frío.
• Conocer cuáles son los atributos que hacen a los clientes elegir ciertos operadores logísticos.
• Entender si están dispuesto a cambiar de operador logístico y quien toma la decisión.
• Cuantificar rango de precios del mercado.
• Dirigido a:
• Potenciales clientes.
• Competidores.
• Proveedores de servicios.
• Asociación gremial.
• Consultor en logística.
• Preguntas:
• ¿Cuáles operadores logísticos usan?
• ¿Porqué, qué características tienen?
• ¿Qué problemas han tenido, por qué?
• En general, ¿cuáles son los atributos más importantes que valoras en un operador con frío (Integración, disponibilidad, rapidez, TI, etc.)?
• ¿Bajo qué circunstancias cambiarías operador de frío?
• ¿Hay algún proceso o servicio que les gustaría externalizar porque les es ineficiente, o que sólo un proveedor los diera? (ej. Transporte, picking, crossdocking).
• ¿Dentro de sus planes a futuros, requerirán nuevos servicios logísticos?
• ¿Qué niveles de precios maneja el mercado para posiciones con frío?
A.1.1. Entrevistas Mindugar.
Anexo A.1.1 Entrevista en profundidad. Proveedor
Empresa Midugar Ltda. Relación Proveedor de Rack
Entrevistado Javier Candia Cargo Vendedor Técnico
Para el diseño de la planta se deb e considerar el siguiente orden:
a. Definir las necesidades de servicios de los clientes.
b . Definir altura de los pallets, la b ase es siempre la m ism a.
c. Definir peso m áximo de los pallets.
d. Definir tipo de grúa para definir los pasillos y los niveles.
e. Definir el tipo de rack a usar, push-b ack , drive.in, sem i automático.
f. Definir volum en de la planta.
g. Definir equipos de frío.
Principales proveedores de grúa: Crown, Linde BT.
Para la organiz ación es vital un WMS, conocen el Logfire.
Instalación deb e incluir.
a. Cámara de m antención, con m onitoreo.
b . Ante cám ara.
c. Andenes de carga.
d. Puertas aislación y puertas rápidas.
e. Oficinas
f. Equipos de frío (com presor, evaporador y otros).
g. Sistem a de m onitoreo y control del frío.
h. Certificaciones para almacenamiento y salas de proceso SEREMI, SAG y otros.
i. Rack almacenaje.
j. Grúas eléctricas (2 unidades al menos).
k . WMS y soporte tecnológico.
l. Pagina WEB conexión clientes.
Para una b uena evaluación, hay que considerar el mantenim iento de los rack , ya que es usual los golpes y por lo tanto el recamb io.
A.1.2. Entrevistas Mecalux.
Anexo A.1.2 Entrevista en profundidad.
Empresa Mecalux S.A. Relación Proveedores de Rack
Entrevistado Nelson Campos. Cargo Gerente General
6 Indica que en el último tiempo han entrado competidores nuevos al m ercado. Esto hab la del crecimiento que se ha visto en el sector.
Indica que los costos por posición aproximados de las soluciones de rack son: $35.000 selectivo, $60.000 Drive-in, $120.000 Push Back y $200.000 Dinámico. Existe tamb ién el sistema con carro rob ótico que ayuda a las lab ores.
Los rack que más se usan son Drive-in y luego Push-Back. Se puede implementar una com b inación de am b os de ser necesarios. La diferencia es que en el primero se deb e cargar un sólo producto en todos los niveles de la línea, m ientras que en el segundo se pueden cargar productos diferentes en cada nivel de la misma línea.
Indica que mientras más com pactos los rack , más ahorro de energía, pero se dificulta la manipulación de los pallets. Hay que diseñar en función de los movim ientos que se realiz arán.
Indica que en general los frigoríficos tienen un sistema de hasta 4 pallets de altura y 4 de profundidad, sob re este valor aumenta costos de manipulación y seguridad de la carga (necesitan grúas m uy especiales).
Para una planta de 2.000 posiciones de pallets es necesario un WMS lo que facilita las operaciones.
A.1.3. Entrevistas Profrío.
Anexo A.1.3 Entrevista en profundidad.
Empresa Profrío Ltda. Relación Proveedore equipos de frío.
Entrevistado Piero Baghetti. Cargo Gerente Técnico.
La tendencia de usar CO2 com o refrigerante es m uy incipiente. En latino América hay sólo una de esas plantas y funciona en form a experim ental. Esto deb ido a los niveles de presiones de trab ajo, del orden de 30 Bar , por lo cual todos los equipos conectados en la red deb en soportar esta condición. Si hay una falla de suministro de energía el CO2 deb e despicharse al am b iente por sob re presión lo que genera un alto costo de instalación. La ventaja es que gastan ¼ de la energía que los sistem as con am oníaco.
Indica que con los nuevos freones se pueden lograr rendimiento similares a los con Am oníaco y sin los riesgos asociados a este último,. Estos nuevos freones son ecológicos y no dañan la capa de ozono (freón 407 y 507).
Tam b ién indica que si b ien los rendim ientos de los compresores de pistón y tornillo son sim ilares. El mantenim iento de los últim os es m ás sim ple lo que dism inuye los costos. Han fab ricado un par de plantas con freón y com presores de tornillo y funcionan adecuadam ente.
Indica que actualm ente se puede automatizar el funcionamiento de los equipos de frío, la sala puede estar cerrada y aislada al exterior. El m ismo personal de operaciones activa y enciende los equipos, sin necesitar un operador de frío com o ocurre en Multifrío. Esto reduce considerab lem ente los costos de operación.
Indica que el negocio de congelado sigue creciendo y que en general falta frío. Breden Master y Quiloyistic son em presas a los que han dado servicios. Indica que Tam egol es otra em presa que provee rack.
Esto se puede lograr gracias al control de las salas de proceso, m enciona que Intech es la em presa a la vanguardia y que manejan software adecuados para realizar la autom atización del proceso de control de frío. Por lo cual b asta con un supervisor de frío que haga las inspecciones rutinarias.
Indica que un b uen sistema necesita al m enos 11 k cal/m3 para generar frío suficiente en las cámaras.
Entrega el nomb re de don Rodrigo Pywonca quien es experto en diseño de cám aras de frío y conoce todo el que hacer. La planta de Guayarauco la diseñó él.
Tam b ién indica que son dos las empresas de paneles que están a la vanguardia, estas son Basf y Dánica.
Indica que siem pre faltan servicios para congelado.
A.1.4. Entrevistas Royal Rental.
Anexo A.1.4 Entrevista en profundidad.
Empresa Royal Rental S.A. Relación Proveedor grúas eléctricas.
Entrevistado José Ignacio Muñoz. Cargo Gerente Comercial.
Hallazgos:
Una grúa horquilla m aneja de 20 a 25 pallets hora en prom edio. Las grúas se calculan en % de m ovim ientos diarios, el norm al es en torno al 10%, es decir si son 2000 posiciones, mueve diariamente 200 pallets. Por lo tanto
Una grúa horquilla m aneja de 20 a 25 pallets hora en prom edio. Las grúas se calculan en % de m ovim ientos diarios, el norm al es en torno al 10%, es decir si son 2000 posiciones, mueve diariamente 200 pallets. Por lo tanto