12. PLAN DE OPERACIONES
12.3. Nivel 1, planificación del negocio
12. PLAN DE OPERACIONES.
12.1. Objetivos del plan de operaciones:
• Construir y mantener una planta de congelado eficiente.
• Minimizar costos generación de frío.
Indicadores:
• Despachos entregados completos y a tiempo, 95% al 2016.
• Costo variable 0,06 HH/pallet procesado al 2016
• Costos de frío 2,7 kwh/pallet-mes al 2016.
12.2. Modelo de operaciones.
Para la modelación de las operaciones utilizaremos el modelo SCOR, el cual se divide en tres niveles: Planificación del negocio, planificación de los procesos y ejecución de los procesos.
12.3. Nivel 1, planificación del negocio.
La Ilustración 45 muestra el mapa de proceso a nivel de negocio. En ella se especifican los procesos asociados a todos los negocios de Multifrío.
Ilustración 45 Mapa procesos y ambientes de negocio. Nivel 1
Fuente 44. Material cátedra profesor Juan Pablo Jimeno.
Desarrollar
12.4. Nivel 2, planificación de los procesos.
En la Ilustración 46 se muestran el plan nivel 2 que corresponde a las planeación de los procesos desde el pronóstico de la demanda hasta los insumos, pasando por los requerimientos de servicios, procesos logísticos y personal.
Ilustración 46. Plan nivel 2
Fuente 45. Material cátedra profesor Juan Pablo Jimeno.
Los pronósticos de demanda están a cargo del área comercial, la que se actualizará una vez a la semana en función de los negocios concretados. Los demás procesos serán planificador por el área de operaciones. Las estrategias para la planeación del almacenaje serán las siguientes:
Ilustración 47. Estrategia de almacenamiento propuesta.
Fuente 46. Construcción propia.
El proceso de picking se programará buscando disminuir el tiempo de operación.
Este es un proceso nuevo para Multifrío ya que nunca ha dado este servicio, por lo tanto no hay registros de rendimiento. La mejor práctica es seguir un proceso secuencial de selección de productos, entregándolos en el área de packing. La selección en altura se hará con elevador de picking. La Ilustración 48 muestra la estrategia general de planeación del picking. En la Ilustración 49 se muestra la ruta para el picking.
1 Cada cliente tiene sectores asignado. Clientes con productos compatibles se almacenan juntos. Clientes que lo requieran, se almacenan sus porductos en forma contigua.
2 Los productos con mayor rotación se almacenarán en los dos primeros niveles y más cercanos a las puertas, almacenamiento ABC
3 La posición del pallets a almacenar será aleatorio y definido por el WMS, quien definirá la ubicación según la estrategia definida para el cliente y la rotación del producto.
Ilustración 48. Estrategia de picking propuesto.
Fuente 47. Construcción propia.
Ilustración 49. Flujo para el picking.
Fuente 48. Construcción propia.
Los procesos especiales se planearán en función de los requerimientos del cliente, ya sean etiquetados, re embalaje u otros, para ello se dispondrá de un área física asignada.
La planificación de las tareas se realizará con 24 horas de anticipación. Cada vez llegue un requerimiento desde el cliente, el administrativo de producción planificará las actividades en el sistema WMS. El sistema a través de la red de radiofrecuencia enviará las tareas a los equipos portátiles de los operadores.
12.5. Nivel 3, ejecución de los procesos.
El flujo del proceso es el indicado en la Ilustración 50. Cada uno de los movimientos de los productos incluye pinchar20 el pallets y pinchar la zona donde se deposita (recepción, enfriado, almacenaje, picking, procesos especiales, packing, despacho o andén de carga) lo importante de este proceso es controlar en todo
20 Pinchar pallets significa registrar en lector portátil el número del pallets o de la zona.
IT Estrategia picking 1
Los productos con mayor rotación de picking se ubicarán en las cabeceras de las cámaras de almacenamiento, en rack selectivos (1 unidad de profundidad).
2 El recorrido de picking es el indicado en la figura. Siempre en la misma dirección.
3 Los productos desde el segundo nivel en adelante se seleccionarán con el elevador de picking, los del primer piso se realizarán con transpaleta manual o eléctrica.
4 Los productos una vez seleccionados se enviarán al área de packing para armar el pallet de despacho o a proceso especiales de ser programado.
momento la posición del pallets para informar al cliente (trazabilidad dentro de la
planta).
Ilustración 50. Diagrama flujo procesos logísticos.
Fuente 49. Preparación propia.
Desde portería darán aviso de la llegada del producto al administrativo de operaciones quien indicará andén para su posicionamiento. El operador de transpaleta (eléctrica hombre montado) recibe el camión y comenzará la recepción.
Controla la temperatura de los primeros pallets si están sobre el rango definido por el
indica control de calidad, se separa y se realiza el control definido por el cliente. Una
vez terminado los pallets quedan posicionados en la zona de recepción (3 zonas de 20 pallets cada una).
El operador del elevador comienza inmediatamente a trasladar los pallets desde la zona de recepción a la zona de almacenaje. La posición de almacenaje la define el sistema WMS.
Cuando llega una orden de despacho, el administrativo programa la tarea y la envía al jefe de operaciones quien las asignará a quien corresponda. El equipo portátil indicará al operador de apilado desde donde sacar el pallet y hacia donde llevarlo (zona picking, procesos especiales o despacho). El jefe de operaciones dará la indicación a los operarios para que realicen los trabajos especiales sobre los pallets seleccionados.
El WMS (Warehouse Management System) es el software encargado de administrar la posición de los pallets y las operaciones sobre ellos. Este sistema se configurará siguiendo la estrategia defina en 12.4.
Las mejoras al implementar este modelo de trabajo son las siguientes:
• Permitir la administración de los pedidos, a través de manejo de picking Batch, por olas y en general permitiendo distintas metodologías.
• Mejorar los niveles de servicio y cumplimiento de los pedidos.
• Mejorar la exactitud del control de inventarios.
• Sincronizar en tiempo real del almacén con la cadena de suministro.
• Utilizar eficientemente los espacios.
• Hacer un uso eficiente de los recursos.
• Aumentar la productividad de los trabajadores.
• Reducción de costos de operación.
• Proteger las mercaderías.
• Reducción de pérdidas de materiales.
• Entregar visibilidad a sus clientes de la mercadería almacenada en las cámaras.
• Full trazabilidad de los productos dentro de la planta. En todo momento los clientes pueden acceder en forma remota (vía Extranet) y consultar el status de una operación y los eventos por los que ha pasado.
Para ello hay que tomar en cuenta lo siguiente:
• Diseñar, instalar y poner en operación la infraestructura inalámbrica con la redundancia necesaria para asegurar el nivel de confiabilidad definido.
• Analizar y comparar procesos y buenas prácticas para el uso de los equipos.
• Identificar oportunidades de mejora en las operaciones.
• Dar el necesario soporte durante la vida de los equipos para asegurar operación ininterrumpida.
12.6. Diseño Instalación.
Para cumplir los requerimientos del plan de marketing, las operaciones de Multifrío deben cumplir los requerimientos establecidos en la Ilustración 41 (Requerimientos para cumplir atributos que valoran los clientes.).
Ilustración 51. Requisitos operacionales.
Fuente 50. Construcción propia.
Las especificaciones para modelar la planta de congelado son los siguientes:
Ilustración 52. Requerimientos de diseño.
Servicio cliente final Información de despachos en línea.
Dimensión base (ancho x alto) (m) 1,0 x 1,2
Altura máxima (m) 2,0
En el anexo F se define la distribución de las instalaciones mostrada en la
Ilustración 53:
Ilustración 53. Distribución instalaciones.
Fuente 52. Anexo F. Diseño distribución planta.
Con los datos anteriores se propone el nuevo layout de la planta de congelado de la Ilustración 54. En ella se indican con flechas los sentidos de flujo de la mercadería (azul para las entradas y roja para las salidas). La zona de enfriamiento está diseñada para reducir la temperatura de los pallets que están por sobre el rango definido por el cliente. La zona de picking es una zona especial de trabajo donde los operadores realizan operaciones sobre las cajas o los productos que contienen, por lo anterior esta es una zona de -5°C para que operen dentro de la normativa vigente dentro de las restricciones horarias.
Andén recepción Almacenamien
to
Procesos especiales
Zona recepción Picking
Packing
Enfriamiento
Andén despacho
Zona despacho
Alto flujo pallets Medio flujo de pallets Bajo flujo de pallets
Ilustración 54. Propuesta centro logístico congelado.
Fuente 53. Construcción propia.
Observación: La instalación es de 45 m de largo por 30 m de ancho con una altura de 12 m en las cámaras de almacenamiento, 8 m en la zona de procesos y 4 m en la ante cámara.
12.7. Presupuesto plan de Operaciones.
El presupuesto se presenta en Anexo I.
Zo na P rocesos E speciales
13. PLAN RECURSOS HUMANOS.
13.1. Organigrama.
En la Ilustración 55 se muestra el nuevo organigrama propuesto para Multifrío.
En amarillo están los nuevos puestos necesarios para llevar a cabo el programa de operaciones.
Ilustración 55. Organigrama propuesto.
Fuente 54. Construcción propia.
El jefe de la planta de congelado será el encargado de la administración operativa de la nueva planta. Será responsable de las recepciones y despachos, programación de las operaciones, administración del personal y en general todas las actividades operativas de la planta de congelado.
La persona de aseguramiento de calidad será responsable del programa de calidad, implementar nuevas certificaciones (entre ellas Iso 9001 y ampliación Haccp de la nueva planta), seguimientos y auditorías, plan de mejora continua y gestión del conocimiento.
El jefe comercial estará a cargo del marketing y ventas de Multifrío junto con el gerente de planta. También será el encargado de obtener las bases de datos de clientes, nuevas necesidades y tendencias del mercado, seguimiento de la competencia y fidelización de los clientes.
En el anexo G se entrega la descripción de cargo de algunas áreas.
13.2. Interrelaciones.
La nueva organización en su conjunto tendrá que orientarse a satisfacer los requisitos operacionales definidos en la Ilustración 51.
La Ilustración 56 muestra las actividades de las distintas áreas funcionales (separadas por colores). Los flujos de actividades muestran como las distintas áreas de la empresa interactúan para alcanzar los atributos que los clientes valoran al tomar los servicios (letras en azul) y que pasan a ser factores críticos del plan de negocio. También es un factor crítico la mejora continua de los procesos y en particular la gestión del conocimiento de la empresa.
Ilustración 56. Actividades y factores críticos de Multifrío.
Fuente 55. Construcción propia.
Se observa en la Ilustración 57 que para alcanzar estos atributos las actividades no son independientes a cada área sino que dependen de la interacción de ellas.
Por ejemplo, para mantener calidad de frío (factor crítico) no sólo es necesario el esfuerzo del área técnica, operaciones debe cumplir con los procedimientos
establecidos. Lo mismo ocurre para alcanzar flexibilidad operacional, calidad de
servicio al cliente final y los demás atributos.
Ilustración 57. Interdependencia de áreas para alcanzar atributos valorados por los clientes.
Fuente 56. Construcción propia.
Esta dependencia se observa especialmente al momento de obtener resultados de negocios como bajo costos operacionales o alta tasa de ocupación. Por ejemplo, asegurar retención de clientes (ver Ilustración 56) no sólo depende que el área comercial esté atenta a los nuevos requerimientos, además los clientes deben haber recibido un óptimo servicio por parte de operaciones para percibir a Multifrío como un socio de su cadena logística.
Dado lo anterior proponemos que las compensaciones variables de las distintas áreas sean en función de los logros colectivos y no sólo en función del esfuerzo individual para realizar cada una de sus respectivas actividades (Ilustración 56). Así lograrán independizar la compensación de cada área de la motivación necesaria para interactuar entre ellas y cumplir los objetivos de la estrategia21. La misma fuente indica que “no hay amenaza o suplica que pueda mover a un hombre a hacer algo, en tanto ese algo no se refiera a algunos de sus selfs potenciales o actuales”.
Es decir, mientras las actividades que realiza no satisfagan sus necesidades sicológicas actuales o potenciales de autonomía, sentido de competencia y sentido de pertenencia, no se sentirá motivado a realizarlas. Las compensaciones son una motivación para reducir necesidades, pero si estas actividades están en contradicción con sus necesidades sicológicas, con el tiempo la motivación decaerá.
En la medida que los trabajadores se sienten en un ambiente que fomenta la autonomía (entendiendo que se deben cumplir normas, procedimientos y comportamientos definidos dentro de la empresa), aumentan su competencia y se siente parte del grupo, habrá una mayor posibilidad de aumentar su motivación y generar un clima organizacional orientado a los clientes y mejora de los procesos.
21 CASTRO, J. 2014. Negociación [Material de cátedra]. Chile, Universidad de Chile. pág. 25.
Operaciones Técnica Comercial Administración
Calidad del frío Media Alta Baja
Rapidez operacional Alta Media Baja Baja
Flexibilidad Alta Alta Baja
Servicio al cliente final Alta Media Baja
Sistema información Alta Baja Baja Baja
Administracion del conocimiento Media Media Media Alta Area
Atributos relevantes
13.3. Cultura Organizacional.
Multifrío debe promover una cultura organizacional orientada a la eficiencia de sus procesos. Para ello debe generar entornos para el desarrollo y motivación de los trabajadores a través de un liderazgo situacional efectivo. Se propone seguir los siguientes lineamientos:
• Independizar las compensaciones económicas de las actividades de motivación de los trabajadores.
• Liderazgo situacional de las jefaturas para desarrollar, guiar y motivar correctamente el desempeño de los trabajadores.
• Generar clima propicio para el desarrollo y motivación de las personas, que se haga cargo de sus necesidades sicológicas (Autonomía, sentido de competencia y sentido de pertenencia) para aumentar la motivación en el trabajo.
Las evaluaciones de desempeño serán la base para medir el desarrollo de la cultura organizacional. Cada trabajador realizará una evaluación de sus subalterno y su jefe directo (Ilustración 58 e Ilustración 59) así como su auto evaluación. Estas evaluaciones serán la base para los aumentos salariales, promociones o plan de acciones en caso de deficiencia de resultados.
Las compensaciones económicas serán en función de los resultados del negocio, independientes de las evaluaciones de desempeño.
Los planes de acción tienen por objetivo generar acciones rápidas para orientar al trabajador en el logro de los requerimientos de su cargo. La jefatura directa solicitará a su superior un plan de acción para corregir esta desviación.
Ilustración 58. Evaluación desempeño a jefatura directa.
Fuente 57. Construcción propia con material cátedra Negociación.
Item a medir Consecuencia Impacto en Cultura
Da orientación y directrices en los trabajos que asigna.
Conducir adecuadamente a cada trabajador de acuerdo a su perfil de competencia y motivaciónpara realizar cada actividad.
Aumento motivación etc.
Aumentar competencia de los trabajadores (capacitación en sus actividades críticas).
Eficiencia operacional y disminución de los costos operacionales. Aumento sentido de competencia.
Informar objetivos de la empresa. Personal alineado con las metas de la empresa Aumenta sentido de pertenencia.
Reconocimiento de los exitos personales.
Persona siente el reconocimiento a sus esfuerzo aumentando la motivación a la mejora y logro de objetivos personalesAumenta sentido de pertenecia con la empresa.
Reuniones ampliadas de mejora. Lograr ver distintos enfoques de las ineficiencias, causas raices y mejores soluciones entregados por todo el personal de la empresa
Aumenta sentido de pertenecia y apreciado por la empresa.
Jefatura da espacios para mejorar desempeño de sus actividades.
Obtener las mejores soluciones a los problemas del personal. Aumento autonomía de los trabajadores.
Se preocupa la jefatura del clima laboral.
Generar espacios adecuados para desarrollar una cultura hacia la mejora de los procesos
Aumenta entorno propicio para el desarrollo y motivación.
Ilustración 59. Evaluación de desempeño a subordinados.
Fuente 58. Construcción propia con material cátedra Negociación.
13.4. Compensaciones económicas.
Se propone que las compensaciones económicas por área sean las siguientes:
Ilustración 60. Propuesta compensaciones económicas personal.
Fuente 59. Construcción propia con datos del Mercado y propuesta.
Factores evaluados Consecuencia Impacto en cultura
Conoce las actividades que realiza Personal competente con las actividades que realiza. Aumento sentido de competencia.
Realiza su trabajo con calidad. Eficiencia de operaciones y disminución de los costos. Aumento sentido de competencia.
Organiza y planifica su trabajo. Eficiencia de operaciones y disminución de los costos. Aumento sentido de competencia.
Conoce los objetivos de la organización y se compromete con ellos.
Personal alineado con las metas de la empresa. Aumenta alineación con la estrategia de la empresa.
Conoce los objetivos y metas de su cargo.
Personal alineado con las metas de la empresa. Aumenta alineación con la estrategia de la empresa.
Participa en las reuniones de mejoras. Lograr ver distintos enfoques de las ineficiencias, causas raices y mejores soluciones entregados por todo el personal de la empresa.
Aumenta sentido de pertenecia y apreciado por la empresa.
Entrega iniciativas para la mejora de los procesos.
Obtener las mejores soluciones a los problemas del personal. Aumento autonomía de los trabajadores.
Aporta al buen clima laboral de la empresa.
Generar espacios adecuados para desarrollar una cultura hacia la mejora de los procesos.
Aumenta entorno propicio para el desarrollo de los trabajadores.
Soluciona adecuadamente los problemas de los clientes.
Aumenta orientación de la empresa hacia solucionar los problemas de los clientes.
Jefe Operaciones Congelado $ 1.700.000 1,5 80% Tasa ocupación 20%
Administrativo $ 700.000 95% Satisfacción cliente 10%
Operador apilador $ 560.000 95% Retención clientes 10%
Operador Transpaleta $ 450.000 95% Tareas cumplidas a tiempo 30%
Operador Picking $ 450.000 480 Cajas/hora 15%
Operarios $ 300.000 2,70 Kwh/pallets-mes 15%
13.5. Resumen plan RRHH.
Ilustración 61. Plan acción RRHH 2015-2020.
Fuente 60. Construcción propia.
13.6. Presupuesto plan RRHH.
El presupuesto se presenta en Anexo I.
14. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.
Las actividades de gestión del conocimiento de la empresa se centrarán en identificar, adquirir, desarrollar, compartir, utilizar y retener el conocimiento de Multifrío. Para ello proponemos se basen en su propia experiencia, en lo que ha funcionado bien, las lecciones aprendidas, factores de éxito y buenas prácticas.
Objetivo: Sistematizar y validar conocimiento de los trabajadores para asegurar que este se mantenga y use.
Metas:
• Cumplimiento plan gestión de conocimiento, 90% al 2020.
Actividades involucradas Indicador Valor Actual Valor 2020 Liderazgo situacional de las jefaturas Generar entornos para el desarrollo y motivación.
Liderazgo situacional de las jefaturas Cultura orientada a la mejora continua Generar entornos para el desarrollo y motivación.
Liderazgo situacional de las jefaturas Cultura orientada a la mejora continua Generar entornos para el desarrollo y motivación.
Clima Laboral N/A 95% 6 Generar plan de prácticas de RRHH.
7 Evaluacion desempeño personal 3 Generación matriz de capacitaciones de
competencias personal
4 Capacitación en mejora continua personal empresa (kaizen)
5 Definir procedimientois programa mejora continua
Área: Recursos Humanos
1 Capacitación en liderazgo situacional jefaturas
2 Capacitación en motivación por carencia y por desarrollo jefes de áreas
La alta dirección de la empresa debe estar comprometida con el programa de
gestión del conocimiento para su éxito. Esto implica participar en las actividades y asignar recursos.
Los principales componentes de la gestión del conocimiento propuesto son:
• Desarrollo del personal.
• Identificar factores de éxito por áreas.
• Mejores prácticas.
• Sistematización almacenamiento, recopilación y distribución del conocimiento.
El desarrollo del personal se basará en un programa de capacitaciones continuo.
Las capacitaciones serán por un lado en gestión (liderazgo, motivación, mejora continua) y por otro específicas a cada área (técnicas).
Cada jefe de área desarrollará la matriz de necesidades de capacitaciones de su área para generar el plan de capacitaciones de la planta. Estas capacitaciones serán externas e internas. Las capacitaciones internas se basarán en los conocimientos y mejores prácticas que la empresa ha desarrollado e implementado. Se harán a través de tutorías a personal nuevo y seminarios técnicos que preparará el mismo personal de la planta (con apoyo de aseguramiento de calidad). La idea de los seminarios es motivar la participación y discusión de temas de la planta.
Por otro lado, cada área debe identificar los factores de éxitos para el desarrollo de sus tareas y definir las mejores prácticas. Las mejores prácticas son frutos del conocimiento y experiencia de las personas. Son la mejor manera de solucionar un problema, un procedimiento efectivo de operación, un método para capacitar o solucionar problemas de actores con intereses opuestos. La pregunta clave es ¿Qué ha funcionado bien? Y a partir de ella desarrollarlas. Estás mejores prácticas deben recopilarse, almacenarse y distribuirse a través de los actores relevantes de la
Por otro lado, cada área debe identificar los factores de éxitos para el desarrollo de sus tareas y definir las mejores prácticas. Las mejores prácticas son frutos del conocimiento y experiencia de las personas. Son la mejor manera de solucionar un problema, un procedimiento efectivo de operación, un método para capacitar o solucionar problemas de actores con intereses opuestos. La pregunta clave es ¿Qué ha funcionado bien? Y a partir de ella desarrollarlas. Estás mejores prácticas deben recopilarse, almacenarse y distribuirse a través de los actores relevantes de la