La forma sin sustancia de Saussure

Innovation represents the creation of new ideas and processes that generate some form 

of improvement. Intrinsic to innovativeness is newness and betterment of something or 

often, somehow. Innovation in construction exists across a number of areas from new 

methods, knowledge transfer, sustainability, organisational culture, collaboration, BIM, 

standardisation and beyond. An innovation can focus on new ideas and products, or the 

alignment of processes, procedures and activities within the delivery chain to achieve 

increased profitability, productivity, reliability, quality, safety and ultimately, efficiency. 

It can also centre purely within the organisation. Innovation can affect all elements of 

the supply chain, from the use of contracts through to  the types of relationships 

expected  between  certain  parts  of  the  delivery  chain.  Inherently  concerned  with 

improvement through either new things, or doing things differently, innovation is not 

limited to co‐developed project level solutions in an often fragmented industry, but can 

be influenced in a more strategic manner to influence the wider industry.  

Innovation as part of a strategic approach? 

Stewart and Fenn (2006) recognise that innovation in the construction industry exists 

across three strands of (1) the product, (2) the process and (3) the organisation, while 

Aouad et al. (2010) raise concern that construction innovation is limited to the project 

due to the fragmented and project based nature of the wider industry. Akintoye et al. 

(2012) present that innovation in the construction industry can be construed as the 

successful development and / or implementation of new ideas, products, process or 

practices,  generally  with  the  aim  of  increasing  organisational  efficiency  and  /  or 

performance. 

Thus, innovation extends beyond the singular project and the formation and close‐down 

of such intrinsically one‐off activities. Thinking strategically about innovation is about the 

restructuring  of  supply  chains  around  new  ideas,  processes  and  organisational 

Townsend, 1998), the management of change and cultural attitudes (Liu and Fellows, 

2012), the adoption of ideas, products and processes (Rogers, 1995), understanding the 

novelty of such innovations (OECD, 2005) and the value of supply chain integration to 

leverage (and develop) more appropriate procurement forms (Akintoye and Main, 2012) 

and more.  

What constitutes a strategic approach to Innovation?  

An  underlying  assumption  of  what  constitutes  innovation  is  the  work  of  Joseph 

Schumpeter  (1934) who  argued  that  economic progression  is  driven  by processes 

through which new technologies replace old (via creative destruction). Schumpeter 

presented  that  more  radical  innovations  affect  major  disruptive  changes,  while 

incremental innovations are concerned more with continually advancing the process of 

change (OECD, 2005). Schumpeter (1934) proposed a list of innovation typologies as: 

• The introduction of new products; 

• The introduction of new methods of production; 

• The opening of new markets; 

• The development of new sources of supply for raw materials or other inputs; and 

• The creation of new market structures in an industry. 

Deciding to innovate often takes place under great uncertainty, with firms choosing to 

act as innovative 'followers' (to keep up with innovative competitors), or to act as 

proactive  innovators  into  the  'unknown',  creating  new  delivery  environments 

themselves dependant on their position within the innovation adoption curve (Rogers, 

1995). Organisational innovation literature has focused on organisational structures, 

learning  processes,  adaptation  to  changes  in  technology  and  the  environment 

(institutions  and  markets)  (OECD,  2005).  The  reason  for  such  differentiation  and 

delineation here, is that market positioning and value creation through innovation 

requires  specific  forms  of  procurement  and  delivery  relationships  to  be  formed. 

Specifically, for an organisation to want to influence its market place and be a leader in 

required (Akintoye and Main, 2012). Contrastingly, should an organisation have no 

desire to use its buying power to leverage knowledge and skills from the market place 

with a view to creativity stagnation, then it can merely place single, transactional, 

traditional spot contracts and be at the mercy of external market forces, regardless of 

buying power. In being strategic to maximize value creation Blayse and Manley (2004) 

identify factors that influence construction sector innovation as: 

• Clients and manufacturers; 

• The structure of production; 

• Relationships between individuals and firms within the industry; 

• Relations between the industry and external parties; 

• Procurement systems regulations / standards; and 

• The nature and quality of organisational resources. 

Efficiencies in the management of infrastructure are seen to be around the creation of 

feasible competition, the facilitation of responsibility, the enhancement of stakeholder 

groups and the removal of bureaucracy type structures towards a more business type 

model (World Bank, 1994). In effect, the creation of a platform for the delivery of 

infrastructure  services  that  respond  to  intended  focus  groups,  drives  value  and 

innovation via competition. Consequently suffering from the competitive strains of 

business in order to be an effective tool for economic growth, innovation (or more 

precisely, being as innovative as possible) drives the need to assess one's markets and 

programmes of work  to find the most suitable and sustainable  solutions to meet 

strategic business needs. Egmond (2012) identifies that innovation and sustainability in 

construction need balance a range of  competing factors, inclusive  of performance 

metrics, capability drivers and competence building. 

Gann and  Salter (2010)  identify  clients  as  the  driving  force  behind  innovation  in 

construction value chains, with Barlow and Jashpara (1998) suggesting that collaborative 

links between firms enhances organisational learning and more innovative practice. It 

should be noted however that if clients wish to be change agents, they should be aware 

chain  actors,  and  that  organisational  barriers  to  innovation  can  be  perceived 

attitudinally, industrially, and institutionally. Panuwatwanich et al. (2008) suggest that 

an innovative culture (via leader selection) can contribute towards the creation of 

competitive advantage, with Akintoye and Main (2012) highlighting that procurement on 

a project by project basis can throttle innovation due to a lack of security (of supply), 

continuity and longer term relational working practices not allowing the development of 

both skills and research. This inherently links the development of innovative practices 

with the foundational principles of a strategic approach.