L ISTA DE NECESIDADES DE M URRAY A FILIACIÓN

AGRESIÓN AUTONOMÍA COMPRENSIÓN DEFENSA DEFENSAPSÍQUICA DIVERTIMIENTO PODER EVITARELMAL, DEFENSAFÍSICA EXHIBICIÓN HUMILLACIÓN NEUTRALIZACIÓN ORDEN LOGRO EXCLUSIÓN RESPETO SEGURIDAD SENSUALIDAD SEXO SOLIDARIDAD

Fuente: Schultz y Schultz, 2002, p. 188-189.

Aproximarse, colaborar con satisfacción y retribuir a un aliado que se parezca a la propia persona; o sea, alguien que le guste. Adherirse y permanecer leal a un amigo.

Superar la oposición a la fuerza. Luchar, atacar, herir o matar a otra persona. Despreciar, censurar o ridiculizar maliciosamente a alguien.

Liberarse, abolir las restricciones o salir del confinamiento. Resistir la coerción y las restricciones. Ser independiente y libre para actuar de acuerdo con los impulsos. Desafiar las convenciones. Estar inclinado a analizar eventos y generalizar. Discutir, argumentar y dar énfasis a la razón y la lógica. Exponer las opiniones de forma precisa. Demostrar interés por formulaciones abstractas en ciencias, matemática y filosofía.

Defender el self contra ataques, críticas y culpas. Omitir o justificar una mala acción, fallo o humilla- ción.

Evitar humillación. Salir de situaciones embarazosas o evitar situaciones que puedan llevar a escar- nio, menosprecio o indiferencia de los demás. Evitar actuar por miedo al fracaso.

Actuar, simplemente, con el objetivo de divertirse.

Controlar su ambiente. Influir o dirigir el comportamiento de los demás por sugestión, seducción, persuasión o comando. Hacer colaborar a los demás. Convencerlos de que su opinión es correcta. Evitar dolor, lesión física, enfermedad y muerte. Escapar de una situación peligrosa. Adoptar medi- das de precaución.

Impresionar. Ser visto y oído. Emocionar, sorprender, fascinar, entretener, chocar, intrigar, divertir o atraer a otras personas.

Someterse pasivamente a fuerzas externas. Aceptar insultos, culpa, críticas y punición. Resignarse con su destino. Admitir inferioridad, error, malas acciones o derrota. Culpar, despreciar o mutilar el

self. Buscar y gustar del dolor, castigo, enfermedad e infortunio.

Dominar o compensar una falla, reparándola. Compensar o bloquear una humillación, retomando una acción. Superar debilidades y reprimir el miedo. Buscar obstáculos y dificultades a ser supera- dos. Mantener el autorrespeto y el orgullo elevados.

Poner las cosas en orden. Obtener limpieza, buena disposición, organización, equilibrio, orden y precisión.

Conseguir hacer algo difícil. Dominar, manipular u organizar objetos físicos, seres humanos o ideas. Superar obstáculos y alcanzar un alto patrón. Rivalizar y superar a los demás.

Excluir, abandonar, expulsar o quedarse indiferente ante alguien inferior. Darle poca importancia o alejarse de una u otra persona.

Admirar y apoyar a una persona superior. Entregarse ansiosamente a la influencia de un aliado. Actuar de acuerdo con lo habitual.

Ser cuidado, sustentado, protegido, amado, aconsejado, orientado, perdonado o consolado. Quedar- se próximo a un protector dedicado.

Buscar y apreciar impresiones sensuales.

Cultivar y profundizar una relación erótica. Tener relaciones sexuales.

Prestar solidaridad y satisfacer necesidades de los desamparados, de un niño o de una persona dé- bil, deficiente, sin experiencia, enferma, humillada, solitaria, abatida o mentalmente confusa.

116 RECONVERSIÓN INDUSTRIAL Y AGRÍCOLA EN EL MARCO DEL DESARROLLO HUMANO LOCAL

Rotter creía que la n Ach estaba relacionada con el locus de control interno, o sea, la percepción (que tie- nen algunas personas) de que poseen influencia sobre el curso de los acontecimientos en sus vidas (en oposición al locus de control externo, en el cual la causa de los acontecimientos es atribuida a fuerzas externas o “falta de suerte”). Esa creencia se basaba en los estudios de Atkinson (1957) y McClelland (1967), los cuales des- cubrieron que personas con alta n Ach tienden a creer en su propia habilidad para controlar el resultado de sus esfuerzos. McClelland, por ejemplo, observó que un individuo tiende a hacer un esfuerzo mayor cuando per- cibe que sus acciones tendrán resultados directos en la obtención del logro personal.

Shapero (1975) aplicó un cuestionario de locus de control a 101 emprendedores tejanos y a 34 empren- dedores italianos. Usando la escala “Interno-Externo” de Rotter, que va de 0 (muy interno) a 23 (muy exter- no), obtuvo una puntuación promedio de 6,58, “mucho más baja que la puntuación promedio de otros grupos a los que fue aplicado el test” (p. 84), lo que significaría que los emprendedores tendrían un locus de control in- terno más intenso que otros segmentos de la población. Shapero, también, descubrió que el locus de control está relacionado con el hecho de que las personas pensasen que pueden un día empezar un negocio y cita una inves- tigación realizada por Candace Borland con 375 estu- diantes de administración de la Universidad de Tejas. En términos generales, los estudiantes que deseaban empezar un día su propio negocio no tenían una motiva- ción por el logro mayor que los demás estudiantes. La diferencia más significativa estaba en una fuerte creen- cia en el control interno y una baja creencia en la capa- cidad de los demás para controlar sus destinos.

3. Modelo de competencias para emprendedo- res

¿Los emprendedores nacen o son producto del me- dio? McClelland (1967) afirma que no parece haber una relación consistente entre genética y comportamiento emprendedor, pero sí entre medio y este comportamien- to. Por ejemplo, la necesidad de logro, según él, es de- sarrollada por la cultura, las experiencias y el aprendi- zaje.

Cooley (1990) refuerza esta proposición al afirmar que “varios investigadores han argumentado que el com- portamiento emprendedor es parcial o totalmente apren- dido [...], contrastando marcadamente con los que creen que esos patrones de comportamiento son genéticamente

determinados” (p. 13). Cita a Gibb y Ritchie (1981), quienes afirman que “el comportamiento emprendedor puede ser entendido totalmente en términos de tipos de situación enfrentados y los grupos sociales a los cuales los individuos están conectados” (Gibb y Ritchie, 1981, apud Cooley, 1990, p. 19).

Si el comportamiento emprendedor es “aprendido”, dos preguntas surgen naturalmente:

1. ¿Qué debe ser enseñado/aprendido? 2. ¿Cómo enseñar/aprender?

Considerando la propuesta de este texto, no vamos a discutir la pregunta número 2, cuya respuesta dejare- mos para la línea investigativa que discute la formación de emprendedores.

Lo que trataremos a partir de este punto es la res- puesta a la primera pregunta: qué enseñar. Cooley (1990), al estudiar empresarios exitosos, verificó el he- cho de que, a partir del análisis de varios estudiosos del comportamiento emprendedor, se puede constatar la presencia de un conjunto de características comunes en los emprendedores, las cuales son presentadas en el Cuadro 2.

El Cuadro 2 muestra que diversos autores relacio- naron a los “emprendedores exitosos” con determina- das características del comportamiento, lo cual nos re- mite a un concepto: el modelo de competencias.

El modelo de competencias fue propuesto, inicial- mente, por David McClelland al hacer, en 1973, algu- nas críticas a los tests tradicionales de aptitud y conoci- miento. Entonces afirmó que:

1. Ellos no prevén el desempeño en el trabajo o el éxito en la vida.

2. Fueron tendenciosos contra minorías, mujeres y personas de estratos socioeconómicos más bajos.2

Esto lo llevó a investigar métodos que podrían iden- tificar “competencias” que se pudieran prever en el des- empeño del trabajo y no fueran tendenciosas (o en la peor de las hipótesis, menos tendenciosas) en lo relati- vo a raza, género o factores socioeconómicos.

Los métodos más adecuados, según McClelland, parecían ser los que:

a) Usaban muestras en las cuales se comparaba a personas que claramente habían tenido éxito, con otras que no lo habían tenido, y se buscaba identificar aque- llas características que estaban presentes en los prime- ros y ausentes en los segundos, y que tendrían una rela- ción directa con el éxito empresarial.

b) Identificaban los pensamientos operantes y los comportamientos en relación causal con resultados exitosos; o sea, que permitían distinguir, en situaciones en las cuales fue generado un comportamiento, que no se trataba de un comportamiento respondiente.3 _Esto

puede realizarse mediante autorrelatos en los cuales las diferentes alternativas de acción estaban claras y una de ellas fue escogida con el propósito específico de obte- ner un resultado.

Al abordar el concepto de competencia, Spencer y Spencer (1993) la definen como "...una característica marcante de un individuo, relacionada causalmente con un criterio-referencia y/o un desempeño superior en una situación de trabajo".

Característica marcante significa que la competen- cia es una parte bastante profunda y permanente de la

personalidad de un individuo y puede predecir el com- portamiento en una amplia variedad de situaciones y ta- reas de trabajo.

Causalmente relacionada significa que la compe- tencia causa o prevé un comportamiento o desempeño. Criterio–referencia significa que la competencia prevé quién hace algo bien o mal, a partir de la compa- ración con un criterio específico o patrón. Ejemplos de criterios son el volumen de ventas en dólares por ven- dedor, o el número de clientes que permanecen “secos” por consejeros en alcoholismo (1993, p. 9).

Spencer y Spencer clasifican las competencias en cinco niveles:

1. Motivos. Podemos definir motivo como “deseo recurrente, por una situación específica, o condición, que aparece en la fantasía, y que conduce, dirige y seleccio- Necesidad de logro/preocupación con la calidad

Foco interno de control/independencia Iniciativa

Auto confianza

Solución de problema/innovación Tendencia a asumir riesgos moderados

Establecimiento de metas/norteado por los resultados Norteado por el futuro

Energía/cumplimiento Resistencia/persistencia

Necesidad/capacidad para influenciar

Aceptación de limitaciones/ganas de aprender Búsqueda de informaciones

Habilidad analítica/planeamiento Habilidad para identificar oportunidades Norteado por la eficiencia

Fuente: Cooley (1990, p. 24).

Akhouri & Bhattacharjee Brockhaus Bruce Casson East-W

est Center

Gasse Hornaday &

Abboud

Hornaday & Bunker Indian Institute of Management KHIC Mc Ber Meridith, Nelson & Neck Miner Pareek & Rao Pickle Quednao Ta

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Shapero Timmons

Cuadro 2