LA TERCERA OLEADA: EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPÍRICAS

Lo que estamos denominando la tercera oleada de la escuela de posicionamiento, que comenzó como un goteo a mediados de los '70, cobró prominencia después de 1980, y pasó a dominar toda la bibliografía y la práctica del management estratégico. Consistió en la búsqueda empírica sistemática de relaciones entre condiciones externas y estrategias internas. Con ella desapareció la fe en las lías e imperativos, al menos sobre el contenido de las estrategias (si no del proceso para crearlas). En su lugar comenzó a creerse que el estudio sistemático era capaz de revelar las estrategias ideales en determinadas situaciones.

"Estrategia competitiva" (Competitive Strategy) de Porter, publicado en 1980, realmente marcó este rumbo. Porter logró insertar en el departamento de Economía de Harvard, un doctorado intermedio entre un master y un profesorado. A partir de allí, se dedicó a una rama de la economía llamada Organización Industrial -"un enfoque sistemático y relativamente riguroso [del análisis industrial] respaldado por pruebas empíricas"(1981:611)- y la adaptó a las

necesidades del estratega empresarial. Según la perspectiva de Porter, la estrategia de las empresas debía basarse en la estructura del mercado donde operan.

En esencia, Porter adoptó el sistema básico de la es-cuela de diseño y lo aplicó al ambiente externo o industrial. (Como veremos en un capítulo posterior, con el tiempo esto dio lugar a un contramovimiento, basado en la situación interna, denominado la "perspectiva basada en los recursos" de la firma.) De este modo Porter pudo avanzar sobre la ya difundida aceptación de la estrategia como diseño, aunque los procedimientos que promovió estuvieron mucho más cercanos al espíritu de la escuela de planificación. A esto le incorporó los conocimientos ya arraigados de la organización industrial. La combinación fue poderosa, y constituyó un éxito inmediato tanto en círculos académicos como en empresarios.

El trabajo de Porter, en particular su libro de 1980 seguido por otro, llamado "Ventaja competitiva" (Competitive Advantage) en 1985, ofreció más un fundamento que una estructura; en otras palabras, un conjunto de conceptos sobre los cuales construir, y no una estructura integrada de por sí. Entre estos conceptos, los más notables son su modelo de análisis competitivo, su conjunto de estrategias genéricas y su noción de cadena de valor.

Modelo de análisis competitivo de Porter

Este modelo identifica cinco fuerzas del entorno de una organización, capaces de influir sobre la competencia. Las mismas se describen a continuación y se muestran con sus elementos en la figura 4-3.

• La amenaza de nuevos concursantes. Una industria es como un club, donde las firmas se ganan el derecho de admisión superando ciertas "barreras", como por ejemplo economías de escala, requisitos básicos de capital y lealtad de los clientes hacia las marcas establecidas. Las barreras altas generan un club cerrado donde la competencia es amistosa; las barreras bajas generan un grupo altamente competitivo donde hay poco que pueda darse por sentado.

• Poder de negociación de los proveedores de la firma. Como los proveedores desean cobrar los precios más altos por sus productos, se desencadena naturalmente una lucha de poder entre las firmas y sus abastecedores. La ventaja la obtiene la parte que tiene más alternativas y menos que perder si se termina la relación; por ejemplo, la compañía que no necesita vender toda su producción a un solo cliente, o la que fabrica un producto único sin sustitutos accesibles.

• Poder de negociación de los clientes de la firma. Los clientes de una empresa buscan bajar los precios o subir la calidad. Su capacidad para hacerlo depende de lo mucho que compren, de lo bien informados que estén, de su disposición a experimentar con las alternativas, etc.

• Amenaza de productos sustitutos. Según un viejo dicho, nadie es irreemplazable. La competencia depende del grado en que los productos de una industria son reemplazables por los de otra. Los servicios de correo compiten con los de courier, éstos con las máquinas de fax, éstas a su vez con el e-mail, etc. Cuando una industria realiza una innovación, otra puede sufrir.

• Intensidad de la rivalidad entre firmas competidoras. Todos los factores anteriores convergen en la rivalidad, que según Porter es una cruza de guerra activa con diplomacia pacífica. Las firmas luchan por ganar una posición. Pueden atacarse unas a otras, o alcanzar un acuerdo tácito de coexistencia, tal vez incluso bajo la forma de

alianzas. Esto depende de los factores discutidos anteriormente. Por ejemplo, la amenaza de sustitutos puede llevar a las firmas a congregarse, mientras que en industrias donde compradores proveedores poseen un poder relativamente parejo, puede surgir una competencia virulenta.

Las particularidades de cada una de estas fuerzas pueden explicar la necesidad de las firmas de adoptar una estrategia en especial. Por ejemplo, si el poder de negociación de los proveedores es elevado, una empresa puede procurar seguir una estrategia de integración vertical en dirección contraria (abastecerse a sí misma). Si se considera la gama de posibles fuerzas externas, uno podría imaginar que el rango de estrategias posibles es bastante amplio. Pero Porter adopta la postura opuesta: a la larga, sólo unas pocas estrategias "genéricas" sobreviven a la competencia. Esta idea, como la de los bloques de construcción de Clausewitz, es lo que realmente define a la escuela de posicionamiento.

Estrategias genéricas de Porter

Porter afirmó que sólo existen dos "tipos básicos de ventajas competitivas que una firma puede poseer: bajo coste, o diferenciación" (1985:11). Éstas se combinan con el "alcance" de una empresa en particular –la gama de segmentos del mercado buscados- para producir "tres estrategias genéricas que permitan alcanzar un desempeño superior al promedio en una industria: liderazgo de costes, diferenciación y concentración" (es decir, alcance limitado), como se muestra en la figura 4-4.

Para Porter, “serlo 'todo para todas las personas' es una receta para lograr la mediocridad y el desempeño por debajo del promedio" (12); las firmas deben "elegir" estrategias para ganar ventaja competitiva. 0,en otras palabras que se han vuelto más polémicas, "una firma que se embarca en cada estrategia genérica pero no logra cumplir con ninguna de ellas está 'atrapada en el medio"' (16). Estas estrategias se describen a continuación.

1. Liderazgo de costes. Esta estrategia apunta a ser el productor de más bajo coste en una industria. La estrategia de liderazgo de costes se realiza mediante la obtención de experiencia, la inversión en instalaciones de producción a gran escala, de uso de las economías de escala y el minucioso control de los costes operativos totales (a través de programas como la reducción de personal y el management de calidad total).

2. Diferenciación. Esta estrategia comprende el desarrollo de productos o servicios Únicos, con base en la lealtad del cliente hacia la marca. Una firma puede ofrecer alta calidad, mejor desempeño o características Únicas, y todos estos elementos pueden justificar precios más altos.

3. Concentración. Esta estrategia busca servir segmentos más estrechos del mercado. Una firma puede "concentrarse" en un grupo particular de clientes, líneas de productos o mercados geográficos. La estrategia puede ser de "concentración diferenciada", por la cual las ofertas se diferencian en el mercado especializado, o de "concentración general de liderazgo de costes", que consiste en vender a bajos precios. Esto permite a la firma concentrarse en el desarrollo de sus conocimientos y competencias.

Entre muchos otros, Miller (1992) ha cuestionado la opción que presenta Porter: abocarse a una sola estrategia, o bien quedar atrapado "en el medio". ¿Semejante especialización estratégica no puede "causar inflexibilidad y estrechar la mira de una organización” (37)? Miller cita el ejemplo de Caterpillar Inc., que se diferenció produciendo los equipos de ropa deportiva de más calidad en el mundo entero. Su preocupación por los detalles y la durabilidad de las prendas lo

llevó a olvidarse de la funcionalidad y la economía, lo que lo tornó vulnerable a la competencia japonesa. Por el contrario, Baden-Fuller y Stopford (1992) señalan a Benetton, que ha sido capaz de producir prendas de moda a bajo coste y a gran escala. Estos autores concluyen que existen recompensas enormes para aquellos capaces de resolver "el dilema de los opuestos". Gilbert y Strebel (1988) también analizan estrategias como la de Toyota, donde las firmas ingresan a un mercado como productores de bajo coste y luego se diferencian para capturar incluso más participación en el mercado.

La cadena de valor de Porter

En su libro de 1985, Porter introdujo un sistema al que denominó cadena de valor. Sugiere que una firma puede dividirse en actividades primarias y de apoyo, tal como se muestra en la figura 4-5. Las actividades primarias están directamente implicadas en el flujo del producto hacia el cliente, e incluyen logística de entrada (recepción, almacenaje, etc.), operaciones (o transformación), logística de salida (procesamiento de órdenes, distribución física, etc.), marketing y ventas, y servicios (instalación, reparación, etc.). Las de yo existen para respaldar a las primarias. Incluyen adquisiciones, desarrollo de tecnologías, administración de recursos humanos y provisión de la infraestructura de la firma (incluyendo finanzas, contabilidad, management general, etc.).

La palabra "margen" sobre la derecha de la figura indica que las firmas logran obtener márgenes de ganancias en base a la forma en que administran la cadena de valor. Las líneas punteadas pretenden demostrar que todas las actividades de apoyo (con una excepción) pueden asociarse con cada una de las actividades primarias, y que también apoyan a toda la cadena. La excepción es la infraestructura de la firma que, según se muestra, puede aplicarse a la cadena completa en lugar de a simples partes de ella. Para Porter, la cadena de valor "proporciona una manera sistemática de examinar todas las actividades realizadas por una firma y la manera en que ellas interactúan" (33). Pero, según su enfoque, debe considerarse la totalidad de la cadena de valor. Por ejemplo, ser el mejor en marketing puede no constituir una ventaja estratégica si no se equipara con las operaciones.

Como se observó anteriormente, a partir de Porter los textos sobre posicionamiento estratégico brotaron como hongos. Aquí no disponemos de espacio para realizar una revisión completa al respecto. Más bien procuramos ofrecer una síntesis, presentando una estructura para considerar la naturaleza de este trabajo a medida que se tornaba más y más sofisticado.

Cuatro clases de investigaciones de la escuela de posicionamiento

Una de las maneras de vincular las diversas actividades de investigación de esta escuela -en realidad una manera de encontrar una posición para las actividades de la escuela de posicionamiento- es la que se muestra en la matriz de la figura 4-6. Las se dividen en las referidas a factores únicos como opuestos a los grupos de factores, y las que abordan las condiciones estáticas en oposición a las dinámicas. Por lo tanto, la actividad de esta escuela tiene lugar en los cuatro cuadros resultantes, aunque ha existido una tendencia a favorecer las formas más simples de investigación.

INVESTIGACIÓN ESTÁTICA ÚNICA. Probablemente, la mayor parte de la investigación quepa en la celda estática única. Parte de esto se centra en estrategias genéricas particulares y trata de encontrar las condiciones de la industria que las favorezcan (o las estrategias mejor aplicadas en condiciones dadas). Pero otro trabajo, más afín al espíritu de la segunda oleada, simplemente considera la eficacia de las distintas estrategias per se (por ejemplo, “¿La

diversificación rinde beneficios?", sobre la cual se ha hecho una enorme cantidad de investigaciones).

INVESTIGACIÓN ESTATICA POR GRUPOS. La tarea del estratega no sólo implica seleccionar posiciones estratégicas individuales, sino también entrelazarlas en estrategias integradas. Por consiguiente, la investigación en la segunda celda se centra en grupos de factores, pero todavía en un con-texto estático. Por ejemplo, Porter (1980) usó el término grupo estratégico para describir un conjunto de firmas dentro de una industria, todas dedicadas a perseguir combinaciones similares de estrategias y otros factores (como las cadenas de hamburguesa fase-food dentro de la industria de los restaurantes). En esta celda, por ejemplo, las investigaciones procuran combinar estos grupos estratégicos con conjuntos de condiciones industriales (por ejemplo, aquellas que las convierten en "fragmentadas" o "maduras").∗

La investigación de grupos estratégicos en sí experimentó una especie de miniauge a mediados de los '80. Hunt (1972) fue quien acuñó el término para explicar la rivalidad competitiva en la industria de electrodomésticos. Él observó un fenómeno curioso: aunque la concentración de la industria era alta (es decir que había poca competencia), la rentabilidad era pobre. Su explicación fue que di- versos subgrupos de firmas (grupos estratégicos) parecían seguir estrategias fundamentalmente diferentes, lo que inhibía el ejercicio del poder de mercado. Más adelante Porter (1980) introdujo la idea de barre-ras de movilidad -esencialmente, una versión simplificada de las barreras de entrada-para ampliar la explicación. Por ejemplo, una firma que opera en una región porque no logra obtener los beneficios de la publicidad nacional, puede tener que promover su marca y vender de forma diferente que los productores nacionales. Y eso puede limitar la cantidad de minoristas a quienes venderles, etc. De este modo la firma se ve conducida hacia un grupo estratégico particular (el cual podría ser denominado "el de los actores regionales"). Por supuesto, los grupos estratégicos también pueden ser genéricos; en otras palabras, existen estrategias que pueden encontrarse en diferentes industrias, tal como se describe en el cuadro correspondiente.

INVESTIGACIÓN DINÁMICA ÚNICA. En las dos celdas restantes de nuestra matriz, la investigación sobre el cambio dinámico es más difícil de realizar, y por lo tanto ha sido menos común. El trabajo en la tercera celda considera el efecto de un cambio único (por ejemplo, un avance en tecnología o un nuevo ata-que de los competidores). Los investigadores no sólo han estado interesados en las respuestas esenciales, como deshacerse de un producto o diferenciarlo, sino también en aquellas que transmiten señales (nuevamente sobre el ejemplo de Porter, 1980, capítulos 4 y 5), por ejemplo anunciando la construcción de una fábrica que nunca será erigida para acobardar a un competidor. Por lo tanto, aquí vemos a la estrategia como a una estratagema. (Pero debido a la naturaleza política de tales maniobras, analizaremos el punto en el Capítulo 8.)

Los estudios de estrategias de transformación total también son comunes aquí, como la de "la ventaja del primero en mover": los beneficios que pueden y los costes en que se puede incurrir al ingresar primero en un nuevo mercado, a diferencia de lo que ocurre cuando se espera, en el lugar de "segundo rápido" o "jugador lento".

Últimamente, entre algunos de los investigadores más teóricos, se ha hecho popular la denominada teoría del juego. Aquí la repasamos en el cuadro que sigue, y concluimos que puede contribuir a ordenar cierto pensamiento estratégico, particularmente en condiciones de maniobras competitivas, pero que no proporciona ninguna respuesta para las cuestiones estratégicas.

GRUPOS ESTRATÉGICOS GENÉRICOS