PRESCRIPCIONES PARA EL INCREMENTALISMO LÓGICO (adaptado de Quinn, 1982)

1. Dirigir el sistema de datos formal. Las primeras señales de cambio estratégico raras veces provienen de escudriñar seriamente el horizonte de la compañía o de los sistemas de informes. Más bien, los primeros indicios de que se necesita un cambio estratégico suelen ser descritos como "algo sobre lo cual uno se siente incómodo", "incoherencias" o "anomalías" (Norman, 1977)… Los managers efectivos ... usan... redes... para hacer que todas las cuidadosas protecciones creadas por la organización entren en cortocircuito ...

2. Crear conciencia organizacional. En las primeras etapas [de la formación de estrategia], los procesos de management raras veces son directivos. En lugar de ello, lo más probable es que comprendan estudios, desafíos, cuestionamientos, capacidad de escuchar, hablar con personas creativas fuera de los canales corrientes de decisión, generar opciones y, al mismo tiempo, evitar los compromisos irreversibles ...

3. Crear símbolos de cambio que transmitan credibilidad. Como saben que no pueden comunicarse directamente con las miles de personas que deben llevar a cabo una estrategia, muchos ejecutivos toman medidas simbólicas muy visibles que, sin palabras, transmiten complejos mensajes que jamás podrían comunicarse tan bien, o de manera tan creíble, en términos verbales.

4. Legitimar nuevos puntos de vista ... Los directivos superiores pueden crear foros de discusión o permitir un tiempo libre [de modo que] las personas puedan conversar sobre temas que les resultan amenazantes, determinar las consecuencias de las nuevas soluciones u obtener una mejor base de

información que permita evaluar objetivamente las nuevas opciones en comparación con alternativas más familiares.

5. Procurar cambios tácticos y soluciones parciales. Muchas veces, cuando un gran cambio encontraría demasiada oposición, los ejecutivos pueden obtener conformidad para realizar una serie de programas pequeños… A medida que se despliegan los sucesos, las soluciones a varios problemas que en un principio no parecían relacionados tienden a fluir reuniéndose en una nueva síntesis. 6. Amplio apoyo político. Con frecuencia, ampliar el apoyo político para iniciativas emergentes es un paso

esencial y conscientemente proactivo en los grandes cambios estratégicos. Los mecanismos más favorecidos suelen ser los comités, los grupos de tareas o los retiros.

7. Superar la oposición. Siempre que es posible, [los managers cautelosos] persuaden a los individuos a aceptar nuevos conceptos, o proponen votaciones. En caso necesario, neutralizan las oposiciones serias… La selección de personal y el management de coalición son los principales controles que poseen los ejecutivos superiores para orientar y coordinar las estrategias de sus compañías.

8. Conscientemente, estructurar flexibilidad. Uno no puede prever la forma precisa o el momento de todas las amenazas y oportunidades que puede enfrentar una firma. Por lo tanto la lógica indica que los managers diseñan conscientemente la flexibilidad en sus organizaciones, y tienen listos los recursos que habrán de desplegar en forma incremental cuando las circunstancias lo exijan. Esto requiere… crear suficiente cantidad de recursos, o períodos de poca actividad para estar en condiciones de responder a medida que se despliegan los acontecimientos ... desarrollando y colocando en sus puestos a paladines que se sentirán motivados para aprovechar las oportunidades especificas cuando éstas aparezcan, [y] reduciendo la cantidad de autorizaciones necesarias para tomar decisiones, de modo que es-tas personas cuenten con un sistema rápido de respuesta.

9. Desarrollar experimentos y áreas de compromiso. Los ejecutivos también pueden lanzar experimentos… de modo de atraer las opciones y concretar las propuestas.

10. Cristalizar las actividades centrales y formalizar el compromiso. .. En su tarea de orientación, al principio los ejecutivos deliberadamente suelen mantener cierta vaguedad respecto de los objetivos, y sus compromisos son amplios y tentativos... A medida que desarrollan la información u obtienen consenso sobre iniciativas deseables. pueden utilizar su prestigio o poder para presionar o cristalizar una formulación particular.

11. Embarcarse en un cambio continuo. Incluso cuando la organización arriba a su nuevo consenso, los ejecutivos orientadores deben asegurarse de que esto no se vuelva inflexible como lo anterior. Por lo tanto, los managers estratégicos efectivos introducen inmediatamente nuevos estímulos en la cima, para empezar a transformar las mismas iniciativas estratégicas que acaban de solidificar. Esto implica un estado psicológico muy difícil pero esencial.

12. Reconocer que la estrategia no es un proceso lineal. La validez de la estrategia no se basa en su claridad prístina ni en su estructura mantenida con todo rigor, sino en su capacidad para tomar iniciativas, enfrentar circunstancias desconocidas, volver a desplegar y concentrar los recursos a medida que surgen nuevas oportunidades e iniciativas, y de este modo emplear los recursos seleccionados la manera más efectiva.

Riesgo estratégico

Mientras tanto, en otro frente, se recibían noticias de otras partes de la organización: en su papel de abogar por las iniciativas estratégicas. Quinn mencionó a estos paladines (en el punto 8 del cuadro), pero en realidad se interesó en el papel impulsor e integrador del management superior. Sin embargo, otros autores se han concentrado en este elemento clave, describiendo cómo surgen las ideas para el cambio estratégico. Esto puede verse en las propuestas o empresas de riesgo "defendidas" por individuos que no necesariamente -o tal vez casi nunca- ocupan altos cargos directivos.

Los primeros indicios de lo que podría ser este proceso provinieron de las innovaciones realizadas en grandes corporaciones establecidas. La imagen tradicional de la innovación subrayaba la creación de nuevas firmas por parte de empresarios dinámicos (como se analizó en el Capítulo 5). Pero algunas grandes firmas siguen siendo doras más allá de su período inicial. Su gente tiene la libertad de trabajar en ideas prometedoras y de desarrollar nuevos productos. El apoyo es proporcionado sin la necesidad de someterse a un rígido sistema de adjudicación de recursos.

Todo esto depende de la iniciativa y las aptitudes de personas que actúan desde dentro de la jerarquía corporativa, como empresarios internos (de allí el término intraempresarial" [Pinchot, 1985]). Tal como ocurre con los empresarios externos que operan en el mercado, estas personas compiten por los recursos con otras que están ocupadas promoviendo sus propias empresas de riesgo. Pero tienen que persuadir a los directivos superiores de su compañía, no a los capitalistas de riesgo de afuera. Aunque estos managers superiores usan una variedad de sistemas administrativos formales para evaluar las empresas de riesgo internas (como los procedimientos de presupuesto de operaciones de capital, analizados en el Capítulo 3), gran parte de ello depende de su criterio, basado en las experiencias pasadas. En otras palabras, su propio aprendizaje puede ser más importante que cualquier análisis formal.

Los trabajos sobre empresas de riesgo internas se remontan a la descripción clásica que Joseph Bower (1970) hace del proceso de adjudicación de recursos. Como crítico del presupuesto de operaciones de capital tradicional, Bower opina que la adjudicación de recursos es "más compleja de lo que la mayoría de los managers parecen creer… un proceso de estudio, de negociación, de persuasión y elección extendido por muchos niveles de la organización y durante largos períodos de tiempo". En "los procesos en funcionamiento substancialmente separados" (320-321), Bower encontró una idea que fue promovida por varios de sus alumnos de doctorado en Harvard y luego, en especial, por la tesis de Robert Burgelman en la Universidad de Columbia sobre empresas de riesgo corporativas (1980, ver también 1983a, b, 1988,1996; Burgelman y Sayles, 1986).

La conclusión general fue que, con frecuencia, las iniciativas estratégicas se desarrollan en lo profundo de la jerarquía, y luego son defendidas o reciben ímpetu por parte de managers de nivel intermedio que buscan la autorización de los ejecutivos superiores. En un trabajo reciente, Noda y Bower (1996) resumieron el "Modelo de proceso de creación estratégica Bower- Burgelman" diciendo que comprende "actividades directivas múltiples, simultáneas, entrelazadas y consecutivas en tres niveles y que incluye cuatro subprocesos: dos centrales de abajo hacia arriba: 'definición' e 'ímpetu', vinculados entre sí, y dos procesos corporativos: 'determinación de contexto estructural' y 'determinación de contexto estratégico', que se encuentran por encima" (160). Este modelo se muestra según la versión de Burgelman en la figura 7-1, y es descrito por Noda y Bower como sigue:

La definición es un proceso cognoscitivo en el cual las fuerzas tecnológicas y de mercado, inicialmente mal definidas, son comunicadas a la organización, y las iniciativas estratégicas son desarrolladas fundamentalmente por managers de menor nivel que, por lo general, tienen conocimientos específicos de la tecnología y están más cerca del mercado… El ímpetu es un proceso sociopolítico mediante el cual estas iniciativas estratégicas son constantemente defendidas por managers de menor nivel, y son adoptadas y transmitidas por managers intermedios que, al hacerlo, ponen en juego su reputación de buen criterio y su carrera en la organización. El papel de los directivos superiores es limitado en el sentido de que ellos no necesitan contar con los conocimientos o la información apropiados para evaluar los aspectos técnicos y económicos de las iniciativas estratégicas…

Por lo tanto, las iniciativas estratégicas "emergen" fundamentalmente de las actividades directivas de los managers intermedios y de menor nivel ... De todos modos, los directivos superiores ejercen una influencia crítica sobre estas actividades, estableciendo el contexto estructural (diversos mecanismos administrativos y organizacionales como la arquitectura de la organización, sistemas de información y medición, y sistemas de recompensa y castigo) para reflejar los objetivos corporativos. De este modo manipulan el contexto en el cual se toman las decisiones y medidas de los managers de menor nivel.. . El desarrollo de esas iniciativas estratégicas conduciría a refinar o cambiar el concepto de estrategia corporativa, por medio del cual se podría determinar el contexto estratégico con el correr del tiempo. Esta determinación es concebida fundamentalmente como un proceso político.. . convencer a los directivos superiores de que el concepto actual de estrategia corporativa necesita ser transformado... (161).

Burgelman hizo hincapié en la primera etapa, a la que denominó "el motor de la condición empresarial corporativa", reside en las iniciativas estratégicas autónomas de individuos en los niveles operativos de la organización" (1983a:241) y no coincide con "el concepto actual de estrategia corporativa" (241). "Sería difícil imaginar muchas verdaderas innovaciones en grandes empresas que han debido basarse en cambios previstos y preparados realizados por los directivos superiores" (Burgelman y Sayles, 1986:145).

La defensa de las ideas de los managers intermedios también juega "el papel crucial de vincular conductas estratégicas autónomas que han tenido éxito a nivel operativo con el concepto corporativo de estrategia" (Burgelman, 1983a:241), lo cual conduce a la etapa del ímpetu. El éxito o fracaso de una empresa de riesgo depende "de las capacidades conceptuales y políticas de los managers a este nivel" (241), por ejemplo, "demostrar que lo que la sabiduría corporativa convencional había clasificado como imposible era, en realidad, posible", así como también "superar las dificultades en la obtención de recursos", actuando como "traperos" para encontrar "recursos ocultos u olvidados" en caso necesario(232:233).

Esta noción de "empresa de riesgo" parece pertenecer directamente a la escuela de aprendizaje, tanto por el proceso de aprendizaje en sí como por los múltiples actores que juegan un papel en él. Esto queda claro en el siguiente pasaje de Burgelman (1988) sobre las consecuencias de "las empresas de riesgo corporativo internas" para la práctica del management:

Primero, este enfoque de la creación de estrategia ... dirige la atención de los principales directivos al papel de los empresarios internos en el aprendizaje organizacional. Ellos son la fuerza impulsora en la percepción y comprensión de nuevas oportunidades, basados en nuevas capacidades que todavía no son reconocidas como distintivas para la firma.. . Segundo... los directivos superiores debieran establecer mecanismos para capturar y aprovechar el aprendizaje que proviene de experimentos realizados por participantes individuales en los niveles operativos e intermedios de la organización ... Por lo tanto, evaluar, descomponer en partes y recompensar éxitos y fracasos empresariales puede resultar fundamental para mantener la creación de estrategia como un proceso de aprendizaje social (83-84).

Pero, con este trabajo importante, todavía no nos encontrábamos en un modelo de aprendizaje completo sobre formación de estrategia. El proceso interno de empresas de riesgo puede culminar en un movimiento estratégico, pero no siempre en una actividad coordinada o paradigmática, es decir, una estrategia. Las empresas de riesgo corporativas actúan mayormente por su cuenta; se apartan del resto de la organización, en lugar de fusionarse con ella. La atención y alimentación de nuevas ideas no pueden ser dejadas en manos de un proceso competitivo interno que se asemeja al funcionamiento de los mercados. debe haber herencia en la acción. Atrapar las chispas creativas e integrarlas en nuevas perspectivas estratégicas es un desafío fundamental que preocupa a muchas organizaciones (y, por lo tanto, a la escuela de aprendizaje). Y eso parece depender de otros dos conceptos desarrollados en el espíritu de esta escuela. Uno es la estrategia emergente y otro es la adjudicación de sentido retrospectivo.

Estrategia emergente

En un trabajo realizado en la Facultad de Management de la Universidad McGill,∗ _{donde la}

estrategia fue definida como un patrón o coherencia en la acción, la estrategia premeditada fue distinguida de la emergente (tal como observamos en el Capítulo l).

La estrategia premeditada se centra en el control -en asegurar que las intenciones directivas sean llevadas a cabo- mientras que la emergente pone el énfasis en el aprendizaje. A través de las medidas tomadas, se trata de entender cuáles debieran ser esas intenciones. En las tres escuelas prescriptivas sólo se ha reconocido a la estrategia premeditada, la cual, como se ha observado, prioriza el control casi hasta el extremo de excluir el aprendizaje. En estas escuelas,

la atención está puesta en la realización de las intenciones explícitas ("la aplicación"), y no en adaptar esas intenciones a nuevos conceptos.

No obstante, la idea de estrategia emergente abre la puerta al aprendizaje estratégico, porque reconoce la capacidad de la organización para experimentar. Puede tomarse una sola medida, recibirse el feedback, y el proceso continuará hasta que la organización converja en el patrón que se convierte en su estrategia. Dicho de otra manera, utilizando la metáfora de Lindblom, no es necesario que las organizaciones mordisqueen al azar. Cada pequeño mordisco puede influir sobre el siguiente, y con el tiempo se llega a un conjunto bastante definido de recetas que constituyen un gran festín.

∗ _{Esto incluye toda una serie de estudios empíricos que rastrearon las estrategias de distintas organizaciones, así como} algunos artículos conceptuales. Ver Mintzberg (1972, 1978); Mintzberg y McHugh (1985); Mintzberg y Waters (1982, 1984); Mintzberg, Taylor y Waters (1984); Mintzberg, Brunet y Waters (1986); Mintzberg, Otis, Shamisie y Waters (1988); Mintzberg y Austin (1996).

Por supuesto, la estrategia emergente puede provenir de las actividades de un líder individual o de un pequeño equipo ejecutivo, tal como ha sugerido Quinn. Pero, con frecuencia, va bastante más allá de eso, como se indica en la tabla 7-1, la cual enumera una gama de formas posibles que pueden tomar las estrategias, desde las puramente premeditadas hasta las emergentes y poco convencionales. Por ejemplo, el protagonista puede ser un participante clandestino que concibe una visión estratégica y se la transmite al jefe. como si éste la hubiera inventado, o que simplemente la impone a una organización desprevenida. (En ese caso, la estrategia es premeditada para el individuo pero emergente para la organización.)

Y los "estrategas" también pueden ser toda la colectividad. Aunque sea en forma inadvertida, varias personas pueden interactuar de modo de desarrollar un patrón, el se convierte en una estrategia.

Este proceso colectivo de emergencia puede ser bastante simple. Por ejemplo, los vendedores de una firma pueden encontrarse favoreciendo a un tipo de cliente antes que a otro (tal vez porque resulte más sencillo venderle al primero). Por ende, sin ninguna intención por parte del management, el mercado de la firma simplemente se desplaza. Pero el proceso también puede ser más complejo. Consideremos las empresas de riesgo que acabamos de describir, con iniciativas en la línea de fuego, paladines que le brindan ímpetu en el management intermedio y directivos superiores que procuran crear un contexto para todo esto. Luego superpongamos la noción de convergencia, de que en alguna forma las consecuencias de estas iniciativas conducen a cierta clase de integración, o patrón. Esto puede ocurrir de distintas maneras a medida que las personas interactúan, entran en conflicto y se adaptan mutuamente, aprenden unas de otras y, con el tiempo, desarrollan un consenso. El cuadro de la página 247 describe una imagen de esto: el modo en que emerge una estrategia en la organización profesional como una universidad, un hospital, una oficina contable o una firma consultora. Obsérvese cómo, en esta descripción, todo lo que supuestamente sabemos y atesoramos respecto de la estrategia se da vuelta de cabeza.

En el límite de la escuela de aprendizaje, aparece una especie de modelo "silvestre" de creación de estrategia (Mintzberg y McHugh, 1985, basado en un estudio de la Junta Nacional de Cine de Canadá): en un principio las estrategias crecen como malezas en un jardín, echando raíces en toda clase de extraños lugares. Algunas proliferan hasta volverse organizaciones consumadas, en ocasiones sin siquiera ser reconocidas como tales ni tener conciencia de ello. La tabla que sigue muestra este modelo "silvestre" en pleno florecimiento, por decirlo de alguna manera. A continuación, se presenta el modelo de "invernadero", propagado por las escuelas de diseño, planificación y posicionamiento. Estos dos modelos son extremos; la verdadera conducta estratégica se encuentra en algún lugar entre ellos. Deseamos subrayar que sólo mediante la yuxtaposición de ambos puede mostrarse con claridad que cualquier conducta estratégica debe combinar el control premeditado con el aprendizaje emergente.

Hemos asociado la estrategia emergente con el aprendizaje, pero esto no es del todo correcto. Si, literalmente, emergente significa orden no proyectado, los patrones pueden formarse mediante simples fuerzas externas o necesidades internas, y no por las ideas conscientes de ningún participante. El verdadero aprendizaje tiene lugar durante la confrontación de pensamiento y acción, cuando los participantes re- flexionan sobre lo que han hecho. En otras palabras, el aprendizaje estratégico debe combinar la reflexión con los resultados. De acuerdo con ello, añadimos otro elemento a nuestro modelo y para ello acudimos a las ideas de Kart Weick.

Tabla 7.1 DE LAS ESTRATEGIAS PREMEDITADAS Y