UN PROCESO MENTAL

“Señorita Demby, tráigame mis gafas color rosa. No me gusta el aspecto de esta proyección.” "Lo veré cuando lo crea."

- Anónimo

Si somos realmente serios en la tarea de comprender la visión estratégica así como la manera en

estratega. Ése es el trabajo de la escuela cognoscitiva: entender este proceso en la esfera del conocimiento humano, en especial utilizando el campo de la psicología cognoscitiva.

Esta escuela ha atraído a varios investigadores notables en los últimos diez o quince años, algunas veces trabajando en asociación con otras escuelas (por ejemplo la de posicionamiento, en conocimiento relacionado con grupos estratégicos [Reger

y Huff,

1993; Bogner y Thomas, 1993] y en estrategias de eliminación [Duhaime

y Sch

wenk, 1985]). El estudio realizado por Lyles en 1990 sugirió que, para entonces, estos trabajos constituían una de las áreas más populares de investigación en management estratégico.

Lo que analizaremos aquí no forma parte tanto de una escuela cerrada de pensamiento como de una de investigaciones libres, las cuales, de todos modos, parecen estar convirtiéndose en escuela. Si logra cumplir con sus intenciones, muy bien podría transformar la enseñanza

y

la práctica de la estrategia tal como la conocemos hoy.

Antes de esta oleada de trabajos, lo que tenia lugar en las mentes de los managers era tierra desconocida. Los investigadores estaban más preocupados por los requisitos para pensar, que por el pensamiento mismo: por ejemplo, lo que un estratega necesitaba saber. Ahora las preguntas son más directas. Pero seguimos lejos de entender las acciones complejas

y

creativas que dan lugar a las estrategias.

Por ende, en gran parte los estrategas son autodidactas: fundamentalmente, desarrollan sus estructuras de conocimiento y procesos de pensamiento a través de la experiencia directa. Ésta da cuerpo a lo que saben, lo cual a su vez influye en lo que hacen, con lo cual cobra forma su experiencia subsiguiente. Esta dualidad juega un papel central en la escuela cognoscitiva, dando lugar a dos ramas bastante diferentes.

Una rama, más positivista, trata al proceso

y

ración del conocimiento como un esfuerzo por producir alguna clase de película objetiva del mundo. De este modo, la mirada es considerada como una especie de cámara: escudriña el mundo acercándolo

y

alejándolo en respuesta a la voluntad de su dueño, aunque en esta escuela las fotografías que toma se consideran algo distorsionadas.

La otra rama considera a todo esto como subjetivo: la estrategia es una especie de interpretación del mundo. Aquí la mirada se vuelve hacia adentro, hacia la forma en que la mente realiza su "toma" de lo que ve allí afuera: los sucesos, los símbolos, la conducta de los clientes, etc. Así, mientras la otra rama procura comprender el conocimiento como cierta clase de re-creación del mundo, ésta elimina el prefijo

y

considera que el conocimiento crea el mundo.

Observe la posición de este capítulo en el libro: es una especie de puente entre las escuelas más objetivas de diseño, planificación, posicionamiento

y

condición empresaria,

y

las más subjetivas de aprendizaje, cultura, poder, ambiente

y

configuración. De acuerdo con esto empezamos con la rama objetivista: primero el trabajo sobre predisposición cognitiva, es decir lo que nos indican las investigaciones sobre las limitaciones mentales del estratega, luego sobre una perspectiva de la cognición estratégica como procesamiento de información,

y

finalmente las maneras en que la mente traza mapas de las estructuras de conocimiento. Luego nos volvemos hacia la rama subjetivista: el conocimiento estratégico como un proceso de construcción. Concluimos con observaciones sobre los límites del enfoque congnoscitivo como sistema para explicar el pensamiento estratégico. Cognición como confusión

Desde hace mucho los estudiosos han estado fascinados por las peculiaridades del modo en que los individuos procesan la información para tomar decisiones, en especial por las preferencias y distorsiones que suelen mostrar. Los investigadores del management se han visto especialmente estimulados por el trabajo brillante de Herbert Simon (1947, 1957; ver también March y Simon, 1958), un profesional de ciencias políticas que pasó la mayor parte de su carrera en una universidad empresaria y luego en el departamento de psicología de la Universidad Carnegie Mellon, y que en 1978 fue galardonado con el premio sueco Economía que lleva el nombre de Alfred Nobel. Simon popularizó la noción de que el mundo es grande y complejo, mientras que en comparación los cerebros humanos y su capacidad de procesar información son notablemente limitados. Por lo tanto, más que ser racional, la capacidad de tomar decisiones es un vano esfuerzo por serlo.

A partir de allí siguió una importante bibliografía sobre predisposiciones de criterio (ver en especial Tversky y Khaneman, 1974), algunos de cuyos resultados han sido resumidos en un libro escrito por Makridakis (1990), tal como se reproduce en la tabla 6-1. Todas tienen consecuencias obvias para la creación de estrategia. Entre ellas se incluyen la búsqueda de evidencia que, en lugar de negar las convicciones, las apoye, la necesidad de favorecer información reciente que se recuerda con más facilidad, la tendencia a ver un efecto causal entre dos variables que pueden estar simplemente correlacionadas, el poder de las ilusiones, etc. Makridakis también dedicó una atención considerable a lo que denominó "convicciones infundadas o saber convencional". Por ejemplo, comentó:

Hemos crecido en una cultura donde aceptamos ciertas afirmaciones como verdaderas, aunque es posible que no lo sean. Por ejemplo, creemos que cuanto mayor sea la información que poseemos, más precisas serán nuestras decisiones. La evidencia empírica no apoya esta creencia. Por el contrario, más información simplemente parece aumentar nuestra confianza en que tenemos razón, sin que necesariamente mejore la exactitud de tras decisiones… En realidad, por lo general la información encontrada es superflua y proporciona poco valor adicional (38).

Las analogías y metáforas que, como hemos visto en el último capítulo, son capaces de abrir el pensamiento, también pueden funcionar al revés, simplificando demasiado y así estrechar la gama de soluciones consideradas (Schwenk, 1988, y Steinbruner, 1974). Duhaime y Schwenk (1985) han examinado cómo éstas y otras distorsiones pueden afectar las decisiones de adquisición y eliminación.

1. Razonar por analogía. Los autores citan un ejemplo donde un "candidato para la adquisición era considerado por los directivos como 'la tercera pata de un taburete', apoyando los altos índices de rendimiento de la compañía. Esta imagen o analogía sugirió a los managers que ingresaban a una línea empresaria que no estaba estrechamente relacionada… con los negocios actuales" (289).

2. Ilusión de control. "Los encargados de tomar decisiones pueden sobrestimar el grado de control personal que poseen sobre el resultado de una adquisición, y suponer que serán capaces de tener éxito aun en caso de que surjan (289). Esto puede reducir la ansiedad respecto de una decisión, pero también puede acarrear problemas.

3. Compromiso en escalada. Éste "comprende una inversión continua y cada vez mayor frente a resultados pobres

y

declinantes" (291). Staw (1976) popularizó este concepto en un artículo titulado "En el barro hasta la rodilla" (Knee Deep in the Big Muddy)", al referirse al creciente compromiso del gobierno norteamericano con la Guerra de Vietnam a pesar de sus repetidas derrotas.

4. Cálculo de un solo resultado. "Ciertas evidencias sugieren que cuando se considera la posibilidad de eliminación como manera de manejarse con una unidad que no funciona bien, rápidamente puede convertirse en la única salida considerada… Este proceso permite que quienes toman las decisiones nieguen las consecuencias desagradables, siempre presentes en una elección, y reduce significativamente la tensión asociada con una decisión mal estructurada" (292).

TABLA 6-1. PREDISPOSICIONES EN LA TOMA DE DECISIONES TIPO DE PREDISPOSICIÓN

DESCRIPCIÓN DE LA PREDISPOSICIÓN

Búsqueda de evidencia sustentadora Tendencia a juntar hechos que inducen a sacar ciertas conclusiones, y a pasar por alto otros hechos que las sustentadora amenazan

Inconsecuencia Incapacidad para aplicar los mismos criterios de decisión en situaciones similares.

Tendencia conservadora Imposibilidad de cambiar (o de modificar lentamente) la propia opinión a la luz de nueva información/evidencia.

Novedad Los sucesos más recientes dominan a aquellos que

ocurrieron en el pasado, los que son desacreditados o pasados por alto.

Disponibilidad Confianza en sucesos específicos fácilmente recordados, excluyendo otra información pertinente.

Anclaje Las predicciones son indebidamente influidas por la

información inicial, a la cual se le otorga más peso en el proceso de previsión.

Correlaciones ilusorias La convicción de que los patrones son evidentes y/o que dos variables poseen una relación casual cuando no es así.

Percepción selectiva Las personas tienden a ver los problemas en términos de sus propios antecedentes y experiencias.

Efectos regresivos Aumentos persistentes [en algún fenómeno] pueden deberse a razones aleatorias que, de ser ciertas, [elevarían] la posibilidad de una reducción

[subsiguiente]. Por otra parte, reducciones persistentes pueden [elevar] las posibilidades de aumentos [subsiguientes]

Atribución de éxito y fracaso El éxito es atribuido a las aptitudes propias, y el fracaso a la mala suerte o a los errores de otro. Esto inhibe el aprendizaje ya que no permite reconocer los propios errores.

Optimismo, ilusiones Las preferencias de la gente por futuros resultados afecta su previsión de los mismos

Subestimación de la incertidumbre Un optimismo excesivo, una correlación ilusoria y la necesidad de reducir la ansiedad producen una subestimación de la incertidumbre sobre el futuro.

In document Mintzberg Safari a La Estrategia (página 82-86)