LAS ZONAS DE TRABAJO

A finales de los años 90 hubo una discusión fuerte en las ONG y las agencias de cooperación sobre el ciclo de intervención de una ONG en una zona determinada y/o con una población específica. Este debate influyó también para que CIPCA decidiera reorganizar su trabajo en sus zonas de influencia, en las cuatro regiones antiguas. Además, en el caso de CIPCA La Paz se había producido una crisis de agotamiento cuya superación no era posible sin renovar drásticamente el trabajo en el altiplano, entre otras cosas a través de un diagnóstico de nuevas zonas.

Regiones y zonas tradicionales

En el plan estratégico de 1997-2001 se había formulado el siguiente desafío organizativo: “definir el ciclo de intervención institucional y asegurar que contenga una estrategia eficaz de transferencia y apropiación”. Este desafío provocó mucha discusión entre el personal, los miembros del directorio y los representantes de las agencias de cooperación.

No está claro dónde y cómo empezó este debate. Lo que sí es cierto es que había opiniones en el mundo de la cooperación que sustentaban que una ONG no podía trabajar en una zona por tiempo indefinido. Esto era visto como no sostenible y, además, incompatible con una planificación realista. La ONG debía planificar de tal modo su intervención que pudiera transferir,

en un momento dado, las actividades que realizaba a las organizaciones de base o a la institucionalidad local. Otro argumento que influía en esta posición era que la ONG tenía que ser capaz de identificar los resultados concretos que buscaba alcanzar y situarlos con precisión en el tiempo. Cuando sistemáticamente y durante un largo tiempo la ONG no era capaz de lograr los resultados previstos, debía ser honesta, admitir su fracaso y concluir su intervención o reformularla totalmente. No era correcto seguir haciendo más de lo mismo sólo por inercia o con el fácil argumento que la gente necesitaba la ayuda.

En marzo de 1999 se discutió esta problemática ampliamente en la Asamblea, porque se quería conocer los avances en la definición del ciclo de intervención institucional y cómo CIPCA pensaba asegurar una estrategia eficaz de transferencia y apropiación. La Asamblea encargó a los directores regionales que identificaran aquellas zonas donde se consideraba que se habían logrado suficientemente los objetivos institucionales como resultado de la aplicación del Plan Decenal. En estas zonas se tendría que planificar una etapa final de salida, de una duración máxima de tres años. Al mismo momento se debía iniciar el proceso para definir nuevas zonas de intervención. Todo trabajo futuro debía establecer claramente el período de intervención.

Una muestra de opiniones de aquel momento:

• No había que dejar el trabajo en San Julián porque ya se había realizado tanto que sería una lástima retirarse cuando el trabajo empezaba a marchar mejor.

• En Santa Cruz no se trabajaba con los indígenas porque se había decidido que los colonos eran la base más consistente de la confede- ración; sin embargo, a partir de 1998 se decidió trabajar en la zona indígena de Guarayos.

• Se podía dejar de trabajar en Antofagasta porque la organización campesina estaba plenamente consolidada.

• En cuanto a los resultados en Santiago de Machaqa había miembros de la asamblea que se preguntaban por qué se lo había incluido en aquel entonces como zona de trabajo, considerando la debilidad económica y organizativa.

• En Jesús de Machaqa había pocos resultados, entre otros porque se seguía con el problema que no era municipio; sin embargo, la opción de retirarse se producía precisamente en un momento en que había posibilidad de tener resultados positivos.

CIPCA y poder campesino indígena. 35 años de historia. CIPCA consolidado (1996-2005) • Tiraque se dejó a fines de 1998 con una despedida amistosa de los

dirigentes de la central campesina y las autoridades municipales (solamente la introducción de frutales requería apoyo de CIPCA). • La decisión de retirarse de Tiraque y Jesús de Machaqa tenía que ver también con que CIPCA quería mostrar a las agencias de financiamiento que estas zonas no fueron consideradas como sus “feudos”, una crítica muy común en aquellos años. • Lagunillas (Cordillera) había manifestado que ya no requería el apoyo,

por seguir teniendo una deuda por el crédito.

• Charagua Norte estaba en un proceso de transferencia organizativa muy avanzada a la APG; la APG local asumiría el rol de CIPCA. En estas opiniones se podía notar que la discusión tenía poco sentido, porque se usaban los mismos argumentos tanto para seguir en una zona como para retirarse de una zona: factores culturales, económicos, políticos, coyunturales y programáticos jugaban todos un papel77.

A este propósito, ésta es la opinión de Hugo Fernández, entonces director general:

“Los directores regionales habían sido conminados a cumplir lo establecido en el Plan Estratégico 1997-2001: quedarse en las zonas con mayores resultados o mejor potencial, y dejar al menos una que, o estuviera ‘madura’ para caminar por su cuenta o mostrara, a pesar de todos los esfuerzos, resultados decepcionantes. Al inicio los directores eran reacios al recorte, pero cuando llegó con mayor fuerza la crisis financiera, desaparecieron las dudas, perdieron fuerza los argumentos y fue más fácil meter la tijera en los lugares donde, a juicio de las propias oficinas regionales, el trabajo era menos relevante”.

En la asamblea de CIPCA había una posición minoritaria que decía que la cifra de diez años era mágica y no tenía sustento en la realidad del desarrollo:

“CIPCA debería estar en condiciones de irse transformando a medida que se van alcanzando resultados, de modo que pueda acompañar en procesos cada vez más complejos. No se trata de hacer siempre lo mismo, sino de ofrecer, a medida que hay avances, una gama variada de programas adecuados a los progresos de las contrapartes.”

La posición mayoritaria exigía la fijación de un plazo:

“Aún cuando se lo utilizara con flexibilidad, es imprescindible para lograr resultados en la planificación. De lo contrario, la planificación no es tomada en serio y no se hacen a tiempo las correcciones necesarias para lograr las metas propuestas. Sin un plazo relativamente fijo, las metas propuestas son postergadas indefinidamente con razones que siempre tienen alguna justificación.”

Actualmente el tema sobre el ciclo de intervención ha desaparecido totalmente en el debate de las ONG y las agencias de cooperación. Asimismo en CIPCA, después de haber realizado el ajuste, ya no se considera diez años de intervención como una norma, sino se discute el tema de seguir o no seguir trabajando en una zona en base a la problemática misma y no en base a periodos artificiales.

Apertura de dos nuevas oficinas regionales

En 1997 CIPCA decidió abrir dos nuevas oficinas regionales: en San Ignacio de Moxos para tener presencia en el departamento del Beni y en Riberalta con el objetivo de influir en el departamento de Pando. La llanura moxeña está habitada por indígenas de varios grupos étnicos con los que la parroquia de San Ignacio de Moxos había empezado hacia finales de los 80 un trabajo de promoción campesina con la expectativa que fuera asumido por CIPCA. La parroquia había incluso instalado una comercializadora de arroz y un fondo de pequeños créditos –PRODEMO– que merecía una asistencia técnica más profesional. A principios de los 90 el directorio envió una misión de reconocimiento cuyas conclusiones fueron negativas para desencanto de la parroquia. También alrededor de 1992 CIPCA recibió una carta de Monseñor Luis Casey78, Vicario de Pando, solicitando que se analizara la posibilidad de trabajar en esa región. En este caso, se respondió que por el momento no era posible, pero que se le comunicaría cuando existieran condiciones. Recién en 1995, se decidió estudiar seriamente las propuestas de la parroquia de Moxos y del Vicariato de Pando.

Finalmente, después de cinco años de deliberaciones, el directorio de CIPCA decidió asumir los riesgos de la creación de dos nuevas oficinas: en 1997 abrió una oficina en San Ignacio de Moxos (CIPCA Beni) y otra en 77 Hugo Fernández recuerda que en especial costó mucho que fuera aceptado el retiro de aquellos

lugares que a la vez eran parroquias de los jesuitas como Tiraque y Jesús de Machaqa. Marcos Recolons y Xavier Albó (que realizaban trabajo pastoral en uno y otro) argumentaron todo lo que pudieron para que CIPCA no se retirara. Pero finalmente no lograron convencer a la

CIPCA y poder campesino indígena. 35 años de historia. CIPCA consolidado (1996-2005) Riberalta (CIPCA Norte) para Pando y parte del departamento del Beni.

CIPCA debía contar con una propuesta propia para responder a la emergencia de los indígenas de las tierras bajas, iniciada en los años 90; no era suficiente su presencia en la región de los guaraníes. Así CIPCA empezó a trabajar en la zona amazónica con una problemática campesina indígena bastante distinta a la del altiplano, los valles, el Chaco o de la región integrada de Santa Cruz. LAS OFICINAS REGIONALES

A estas alturas de la historia, es oportuno retomar la perspectiva de las diversas regionales, antiguas y nuevas, para poder captar cómo la continuidad histórica y la unidad institucional han conducido de todos modos a adaptarse a las características de cada momento y lugar.

En sus informes rutinarios CIPCA siempre escribe sobre las oficinas regionales en forma alfabética. Sin embargo, en este libro lo haremos en forma cronológica para poder seguir con la reseña histórica de la vida institucional de CIPCA. En diciembre de 2005 CIPCA trabajaba en los siguientes municipios y/o TCO y regiones específicas:

Regional La Paz Guaqui, Ancoraimes, Ayo Ayo, Viacha.

Región de Apolobamba: Pelechuco, Charazani, Curva. Regional Cochabamba Mancomunidad de Municipios de la Cuenca del Caine: (Potosí) Sacabamba, Anzaldo, Toro Toro (Potosí), Acasio. Regional Cordillera Charagua, Gutiérrez, Camiri, Huacareta, Boyuibe y

Monteagudo.

TCO: Charagua Norte, Parapitiguasu, Isoso. Regional Santa Cruz Santa Rosa, Urubichá.

Organizaciones e instancias comunes para las tierras bajas Regional Beni San Ignacio de Moxos, Santa Ana de Yacuma.

TCO: TIM y TIMI.

Regional Norte Riberalta (área rural), Guayaramerín (área rural) Pando: Gonzalo Moreno, San Pedro, Río Orthon, Río Madre de Dios.

79 En los años 1996-2005 CIPCA La Paz ha tenido tres directores: Armengol Caballero (1996- 1998), Roxana Liendo (1998-2002) y Carlos Hugo Laruta (desde 2002). Junto al apoyo institucional de NOVIB y EED, la acción de CIPCA La Paz en este período ha contado con el apoyo de TROCAIRE (la agencia católica irlandesa), CAFOD, IPADE, Ayuda en Acción (AA), Misereor e Intermón.

CIPCA La Paz79

En 1995 la evaluación-valoración de CIPCA Bolivia (Mejía, 1995) recomendó que se realizara una valoración más profunda de la Regional La Paz con especial incidencia en el área técnico-económica. Se reconocían logros innegables, como los invernaderos que se constituyeron en una de las pocas alternativas productivas viables en el altiplano, el apoyo decisivo a la CSUTCB, el apoyo a nivel local a las comunidades campesinas, etc. Por otro lado, se mencionaba que había bajado la motivación del personal; existía la impresión que se había perdido la mística y la pasión de antes, y que la tendencia era hacer más de lo mismo. El directorio de CIPCA tomó en serio la recomendación y encargó al CONAP una evaluación-valoración interna del desempeño de CIPCA La Paz (Crespo et al., 1996). Las recomendaciones de la evaluación fueron tomadas en cuenta y se produjo un replanteo de la oficina La Paz. En febrero de 2000 el directorio concluyó que la renovación del personal había permitido crear un saludable clima de optimismo.

En cuanto al tema de género hubo bastante debate por parte del equipo de La Paz. El documento de evaluación-valoración (ibid: 5) señaló que en La Paz la resistencia había sido más fuerte que en las otras regionales. En los inicios no se entendía de qué se trataba al hablar del enfoque de género. Se argumentaba que la cultura aymara se basaba en la complementariedad de la unidad familiar, con roles y derechos igualitarios entre sus miembros. Dentro de esta óptica, se sustentaba que el nuevo enfoque iba a dividir a la familia. Hubo poca disposición de examinar la viabilidad de trabajar desde una perspectiva de género. Con los años se logró convencer a los integrantes y finalmente se ha reconocido que también en el mundo aymara hay desigualdad de género, expresada en menos oportunidades para mujeres en la vida pública, violencia doméstica, etc.

Para replantear su propuesta productiva para el altiplano, CIPCA tomó en serio la infinidad de críticas que había recibido directa e indirectamente. Se criticaba por ejemplo que los invernaderos necesitaban demasiado capital de inversión y, por tanto, no eran sostenibles. También que la ganadería

CIPCA y poder campesino indígena. 35 años de historia. CIPCA consolidado (1996-2005) lechera no era competitiva con la de otras regiones de Bolivia y el mundo80.

La Regional La Paz optó finalmente por una propuesta familiar de limitada inversión e insumos externos, con la que sin duda tuvo interesantes experiencias positivas, como el manejo sostenible de suelos a través de la construcción de barreras vivas y terrazas, la selección de semillas y el control del gorgojo de los Andes. Los sistemas de microriego y la producción agroecológica tuvieron una dinámica importante en las dos zonas en las que concentró sus actividades: Guaqui y Ancoraimes, mientras dejaba de trabajar en Ayo Ayo.

Una de las críticas a la regional a finales de los 90 era que había concentrado sus actividades en dos municipios pequeños y poco representativos del altiplano. Aunque en esos mismos años se presentó la iniciativa de entrar en un municipio de Oruro, ésta no llegó a concretarse. Posteriormente la oficina para el altiplano amplió su cobertura al municipio de Viacha y a los municipios de Pelechuco, Curva y Charazani (en las alturas y valles aymaras/quechuas del norte del departamento), con énfasis particular en sus zonas de altura cerca de la cordillera de Apolobamba, una de las regiones más ricas en ganado camélido. De esta manera, CIPCA La Paz ha retomado una relación regular con organizaciones de pequeños ganaderos de vacunos, en Viacha, y de camélidos en los otros municipios. Se ha fortalecido así la línea de ganadería alto-andina.

En el campo organizativo, CIPCA La Paz es una de las oficinas que más avanzó en modelos de gestión participativa para los gobiernos municipales y en la promoción del control social, principalmente articulando la organización campesina con la gestión de las alcaldías. Posteriormente, tanto CIPCA La Paz como los municipios de Guaqui y Ancoraimes recibieron reconocimientos por su aporte a la participación popular.

Hay avances notables en la incorporación de demandas campesinas en los Planes de Desarrollo Municipal (PDM) y hay cada vez más personas de origen aymara elegidas como alcaldes, concejales y/o miembros de los comités de vigilancia81. Con la nueva Ley de Agrupaciones Ciudadanas y Pueblos Indígenas, las federaciones campesinas se han agrupado y presentado como pueblo indígena en las elecciones municipales. En Ancoraimes por ejemplo, obtuvieron en las elecciones municipales de 2004 el 38% de los votos (3 concejales). 80 En aquellos años en el altiplano se tomaba leche en polvo de Nueva Zelanda que llegaba a Bolivia

a través de Leche Gloria del Perú.

81 No se entiende por qué CIPCA empezó a fomentar la organización de las DILPE (Direcciones Locales de Promoción Económica), una estructura organizativa introducida por PADER- COSUDE (la cooperación suiza) para aglutinar todas las instituciones que trabajan en un municipio.

Las cuotas de género y la decisión de las mujeres del altiplano de avanzar más firmemente en cargos públicos estatales han tenido resultados positivos.

Justina Machaca, concejala de Ancoraimes, recuerda:

“En 2000, las mujeres de Ancoraimes, logramos organizarnos en la Sub Federación de Mujeres Campesinas “Bartolina Sisa” de Ancoraimes (SFMCBSA), entre otros con el apoyo de CIPCA. En sus cinco años de existencia ya ha logrado los siguientes resultados: 1) fortalecimiento dela organización de mujeres, 2) elaboración de la Agenda de Género, 3) alianza con actores estratégicos para la incorporación de demandas en la Planificación Operativa Anual (POA). En 2002 yo representaba a la SFMCBSA en el Comité de Vigilancia; de nueve miembros, yo era la única mujer. En 2005 el comité de vigilancia ya tenía dos mujeres representantes de la organización de mujeres y yo fui elegida concejala del municipio.

El proceso de elaboración de la Agenda de Género incluía recoger las demandas priorizadas en los ocho cantones en talleres participativos con mujeres, con apoyo de dirigentes (hombres). CIPCA ayudó también a realizar actividades de publicidad y comunicación para hacer conocer la Agenda de Género

Los hombres nos usan a nosotras las mujeres para presentar proyectos a las instituciones, porque hay más probabilidad que los proyectos sean aprobados cuando son presentados por mujeres.”

A niveles superiores, sigue siendo una pregunta permanente cómo mantener el equilibrio entre dirigentes y bases. Los dirigentes de la CSUTCB, de la Federación Sindical Única de Trabajadores Campesinos de La Paz (FSUTCLP- TK) y de la Federación Departamental de Mujeres Campesinas de La Paz (FDMCLP- BS) a veces piensan más en su propia carrera profesional como dirigentes que en su función de representar a sus bases.

Dos iniciativas vale la pena mencionar. En primer lugar, CIPCA La Paz decidió formalizar la relación con las organizaciones campesinas mediante la firma de convenios en que se estipulan los derechos y las obligaciones de cada parte. Asimismo, en su trabajo de fortalecimiento organizativo, CIPCA La Paz incluyó también temas que se refieren a la democracia interna de las organizaciones.

A partir del año 2000, en que las organizaciones campesino-indígenas adquirieron tanta importancia nacional, la relación con el nivel departamental de la organización campesina no fue siempre fácil. También hubo una época en que no se trabajaba conjuntamente.

munidad, corriendo el riesgo de que sus actividades fueran más funcionales a los intereses de la élite rural que a los de la gran mayoría de la población pobre. Sin embargo, resultó una experiencia exitosa, entre otras cosas porque, en los órganos rectores de la mancomunidad, participan también representantes campesinos junto con las autoridades municipales. Se dotó de un plan estratégico y supo despertar el interés de las prefecturas de Cochabamba y Potosí por secundar las propuestas de la Mancomunidad. Esta experiencia pionera se ha convertido en un ejemplo de coordinación, y participación efectiva de gobiernos municipales y organizaciones campesinas, para muchas mancomunidades que se formaron luego en otras partes del país.

Pero veamos de manera más amplia los principales logros y aprendizajes de la regional Cochabamba en los diferentes ámbitos de trabajo.

En lo productivo esta oficina regional trabajó mucho, desde años antes, en la introducción de frutales –manzanas y duraznos– basándose en los resultados de investigaciones mencionadas ya más arriba. En total se logró implantar cerca de 30 hectáreas de frutales en Tiraque. Asimismo se dio importancia a la mejora de la crianza de ganado bovino y ovino, y se logró conformar una asociación de promotores de ganadería que prestaba servicios en el propio municipio y en los municipios vecinos. En varias ocasiones esta asociación ganó la adjudicación de la campaña de vacunación licitada por el Servicio Departamental de Agricultura y Ganadería (SEDAG) de la Prefectura de Cochabamba, compitiendo con otras empresas y prestadores de servicio. Recién en los últimos seis años CIPCA comenzó a trabajar en riego, tanto en la mejora de sistemas de riego y microriego existentes (dos represas con financiamiento del Fondo de Desarrollo Campesino), como en innovaciones