LA ORGANIZACIÓN INTERNA DE CIPCA

A partir de 1988, cuando se dio inicio al Plan Decenal, aumentó significativamente la riqueza de informes, evaluaciones, documentos internos, etc. y éstos han sido mucho más sistemáticos y comparables de un año a otro, principalmente gracias al nuevo instrumento de PSE (planificación, seguimiento y evaluación). La biblioteca central de CIPCA ha desarrollado una sección especial dedicada a toda esta producción interna de CIPCA, que actualmente tiene más de 2.000 documentos, sin contar otros muchos textos de alcance sólo local, que se conservan en cada oficina regional.

CIPCA entendía que su papel como ONG tenía sentido ante todo como un apoyo al movimiento popular, en particular a campesinos indígenas, para que fueran adquiriendo su propio peso y desarrollaran su propia organización como parte de un proyecto histórico popular más amplio. CIPCA se consideraba como uno de los tantos actores dentro de una tarea en que participaban también el Estado, los partidos políticos y el propio movimiento popular. En esos años CIPCA era partidario de la idea de que gran parte del papel que cumplía, tenía que ser transferido al propio movimiento campesino. Asimismo era de la opinión que ciertos papeles que actualmente cumplía de manera subsidiaria tendrían que ser transferidos a los otros actores, como el Estado, CIPCA y poder campesino indígena. 35 años de historia.

300.000 mujeres fueron organizadas para poder canalizar la ayuda alimentaria. En consecuencia, las propuestas de desarrollo rural veían a las mujeres campesinas casi exclusivamente como amas de casa (Prudencio, 1991).

La teoría antropológica de la complementariedad andina y la supuesta reciprocidad dentro y entre las familias supone una igualdad entre los sexos. Esta complementariedad también estaría reflejada en la vida privada y pública –las esferas correspondientes a mujeres y a hombres respectivamente. Entonces, según esta teoría no existen relaciones de poder desiguales o modalidades de explotación al interior de las familias campesinas andinas, sino más bien complementariedad dentro de la vida privada y entre la vida privada y la vida pública. Basado en un análisis de la dependencia mutua entre hombres y mujeres, el principio de complementariedad fue presentado, no como un ideal normativo sino como una realidad, que, sin embargo, sólo existe en la mente de los antropólogos, y no en la vida cotidiana de las mujeres indígenas, que sufren explotación, exclusión y –en muchos casos– violencia doméstica (para un análisis crítico de esta teoría véase Harris, 1985).

Si bien es cierto que la complementariedad implica dependencia mutua, no implica automáticamente igualdad. Al atribuir una mítica equidad de género a las culturas indígenas, aspectos como discriminación, violencia física y relaciones de poder desiguales desaparecen en el análisis. Pero en la vida real, la complementariedad es asimétrica, basada en un sistema jerárquico y en una subestimación de todo lo que es femenino. “La conversión de la cultura indígena en algo mítico –en buena medida el trabajo de intelectuales– no esclarece la posición de la mujer campesina; más bien es un pretexto para ignorar las relaciones desiguales de poder que dominan en las familias y en las comunidades” (Gianotten et al., 1994: 28).

CIPCA fue influenciado por las diferentes corrientes, tomando al inicio más una postura antropológica, pero evolucionando, por la fuerza de los hechos, hacia una postura de reconocimiento de las relaciones de poder desiguales entre hombres y mujeres. Así, en el Plan Decenal 1988-1997, CIPCA no niega el papel de la mujer en la economía, pero concluye que:

“el tipo de economía familiar parcelaria implica una fuerte coordinación de las actividades del hombre y de la mujer como piezas claves de la unidad básica de producción (…). Ambos participan por igual en la toma de decisiones que afectan a dicha unidad doméstica. Y dentro de la normal división de funciones, existe un fuerte sentido de complementariedad y colaboración” (p. 16).

CIPCA se institucionaliza (1987-1996)

CIPCA propuso el modelo CDT para aumentar la producción y la productividad y, a la vez, para cambiar la mentalidad individualista del campesinado. Mentalidad que fue considerada como un freno para el aumento de la producción y para la construcción del proyecto histórico alternativo. En el Plan Decenal se mencionó en forma explícita la articulación de las tres dimensiones de trabajo:

“la conformación de una organización campesina sólida y unitaria es indispensable para lograr poder campesino. Pero si éste no parte de una base económica igualmente sólida, la organización campesina no llegará a tener poder real de presión. Y viceversa, un simple avance económico, que no fuera acompañado de una adecuada organización, llevaría a un simple desarrollismo individualista. En uno y otro caso, la dimensión educativa garantiza que los sujetos sean críticos frente a su realidad y desarrollen un proyecto histórico en busca de una sociedad alternativa.” Así, la fórmula sintética de la misión de CIPCA “generar poder campesino” coincidía mucho con lo que las agencias de cooperación suelen concebir como “empoderamiento económico, social y político”.

El Plan Decenal mencionó tres niveles, que debían estar debidamente articulados: la comunidad, la región y el país. Sin embargo, se ha dado mayor énfasis al nivel comunal y, a partir del Plan Trienal 1994-96, a la microregión. El nivel regional sólo se ha desarrollado en la región guaraní (Camiri), donde acababa de crearse la APG. Tampoco se han identificado actividades al nivel nacional, salvo cierta incidencia a través de medios indirectos como la radio, trabajos de sistematización, investigación, publicaciones y coordinación interinstitucional.

La evaluación externa de fines de 1991 (Schwember et al., 1991) ya enfatizó que CIPCA debía desempeñar un papel más activo como institución "pública" (como distinta de "oficial") para dar a conocer su experiencia a niveles más amplios, incluidas instituciones oficiales. Esta recomendación fue reiterada en la siguiente evaluación a fines de 1995 (Mejía et al., 1995). Finalmente en el Plan Estratégico 1997-2001, elaborado en marzo de 1996, los dos principales acentos se ponían en las organizaciones del nuevo nivel municipal (comparable al antiguo nivel microregional) y en las organizaciones de niveles superiores. Más significativo aún fue que, a partir de 1995, surgió una nueva línea de trabajo: influir en la formulación e implementación de políticas públicas para el desarrollo rural tanto al nivel local (municipal) como nacional (véase el siguiente capítulo).

CIPCA y poder campesino indígena. 35 años de historia.

la banca privada, las empresas de servicios, etc. En 2005 la exigencia de transferencia ya había desaparecido en las discusiones, puesto que las ONG ya son consideradas como actores importantes e indispensables en la construcción de la sociedad civil. Pero en 1988, el tema de la transferencia estaba todavía muy presente en los debates internos de CIPCA y de las agencias de co-financiamiento.

En los siguientes acápites nos fijaremos primero en los cambios internos más significativos de la institución, dejando para la segunda parte el análisis de lo que se avanzó en la práctica para lograr los objetivos y metas trazados en el Plan Decenal. Aunque no es el propósito de este libro relatar con mucho detalle los cambios en la estructura organizativa interna de CIPCA, en este capítulo nos detendremos un poco más en este tema, porque precisamente en estos años CIPCA se convirtió en una institución estable. Además, muchas medidas tomadas a finales de los años 80 siguen vigentes hasta el día de hoy (2005).

Objetivos y estrategia de trabajo

Durante estos años se han mantenido los tres objetivos específicos: 1. Area económica: lograr un cambio en el modo de producción

campesina mediante el modelo CDT.

2. Area organizativa: fortalecer la organización campesina para que se constituya en poder local y nacional.

3. Area educativa: lograr en el campesinado una conciencia crítica y un proyecto común.

Un elemento fundamental en la estrategia de trabajo era la opinión sobre la mentalidad del campesinado. Dentro de CIPCA seguía la discusión sobre la mentalidad conservadora o, al contrario, modernizante de los campesinos indígenas. Por un lado, se respetaban y hasta se sacralizaban los valores ancestrales de la organización comunal; por otro lado, había personas que argumentaban que los pequeños productores tenían una mentalidad conservadora, resistente al cambio.

En el Plan Decenal se mencionaba que no sólo la ancestral tradición cultural propia genera determinadas actitudes y valores, sino también la producción parcelaria de subsistencia, cuyas características son el individualismo, la desconfianza, la astucia y la predisposición de producir para sobrevivir, recurriendo a la gran diversificación de la producción a pequeña escala. Así,

Estructura organizativa

Después de largas discusiones con algunas de las agencias financiadoras y los evaluadores externos de 1986, CIPCA había consolidado su vocación de carácter unitario nacional con diversas oficinas regionales. Pero, para asegurar la unidad nacional en medio de las particularidades regionales, se replanteó –entre otras– la forma que debía adquirir su órgano máximo de gobierno unitario que, por estatuto, era el directorio.

Se estableció como única instancia de gobierno regular el directorio ordinario, constituido de forma paritaria por miembros externos a CIPCA y por los directores ejecutivos de las diversas oficinas regionales, más los dos representantes legales de la Compañía de Jesús. Se abandonó así la práctica previa de que personal contratado y remunerado de la institución fueran miembros de su directorio –tan normal en las ONG de los años 80, que querían tener estructuras democráticas y participativas– la cual, además, no contribuyó gran cosa a prever y menos evitar la crisis. Sin embargo, no se abandonó del todo porque, de forma complementaria y para no perder las ventajas de una participación más amplia, se creó el llamado directorio ampliado, constituido por el mismo directorio ordinario, los miembros del CONAP y miembros del personal de CIPCA, elegidos por sus bases para períodos de dos años. Se precisó que los poderes de ese directorio ampliado estaban restringidos a temas de política institucional, sus decisiones no eran válidas sin la presencia de los miembros del directorio ordinario y no podía deliberar sobre aspectos de personal o financiamiento. Posteriormente, en la transición a asociación civil, el directorio ampliado también fue eliminado.

Una medida que a largo plazo ha resultado muy buena, ha sido no aceptar la permanencia indefinida en un cargo. CIPCA se convirtió en una de las pocas instituciones sin fines de lucro que no era dependiente de algunas personas, generalmente los fundadores. Los fundadores han tenido la seriedad del caso de no considerar a la institución como su propiedad eterna11. CIPCA y poder campesino indígena. 35 años de historia.

El cambio de énfasis hacia niveles cada vez más altos fue fruto de la experiencia ganada a lo largo de los años y contribuyó a que CIPCA cumpliera cada vez mejor su misión más amplia. Sin embargo ha sido también muy oportuno que esta expansión se haya realizado sin perder pie en la realidad campesina e indígena local, tanto al nivel de la comunidad como al de la microregión (hoy municipio). Esta experiencia más de base y vinculada a las organizaciones campesinas e indígenas es la que ha dado y sigue dando credibilidad a las propuestas de CIPCA a niveles superiores. Por eso es importante que CIPCA siga manteniendo un pie en ambos lados.

Zonas de trabajo

Durante los años 1987-1995 CIPCA siguió trabajando en las mismas zonas que en los años anteriores. Sin embargo, a raíz de la evaluación externa de 1995 se decidió realizar una evaluación profunda de la regional de La Paz, lo que provocó un replanteamiento total del trabajo, incluyendo la decisión de abrir nuevas zonas. Este cambio será tratado en el siguiente capítulo. También en las otras regionales ha habido algunos cambios, pero no con implicancias tan drásticas como en la regional La Paz.

Hasta 1996 CIPCA trabajó en las siguientes zonas:

Regional La Paz Ayo Ayo, Jesús de Machaqa,

(altiplano) Santiago de Machaqa

Regional Cochabamba Tiraque, Sacabamba

(valles interandinos) Alturas de Sacaba

Regional Santa Cruz Antofagasta, El Chore y San Julián

(áreas de colonización)

Regional Cordillera Charagua y Camiri

(Chaco)10

CIPCA se institucionaliza (1987-1996)

10 El nombre de la oficina de Charagua y luego de Charagua-Camiri fue cambiado por ‘Regional Cordillera’ conforme al nombre de la provincia Cordillera a la que pertenecen tanto Charagua como Camiri y que entonces era el área de acción de esta oficina. Actualmente su influencia llega a casi todo el Chaco de Santa Cruz, Chuquisaca y Tarija.

11 El Plan Decenal empezó con los siguientes directores: Marcos Recolons (director nacional), Hugo Rivas (La Paz), Carlos de la Riva (Cochabamba), Shigueru Matsuzaki (Santa Cruz), Oriol Gelpí (Cordillera). En 1989 Hugo Rivas fue nombrado director de FONDECO y Rafael García Mora le reemplazó como director de La Paz. En 1992 se nombró al primer director nacional no jesuita: Hugo Fernández. En 1993, Shigueru Matsuzaki fue nombrado director de FONDECO, con sede en Santa Cruz; Eufronio Toro le reemplazó en CIPCA Santa Cruz. En 1994 se nombró a Arno Loewenthal como adjunto a la dirección nacional; Armengol Caballero era el nuevo director de La Paz y Rafael García Mora pasó a la regional de Cochabamba. Finalmente en 1995 Eduardo Mendoza fue nombrado director de Cordillera, sustituyendo a José Luís Córdova (1992-1995) y en 1996 se nombró a María Eugenia Moscoso como directora en CIPCA Santa Cruz.

los temas que se juzgaban más dignos de una discusión general con el resto del personal.

• Reunión general de todo el personal más el CONAP, para profundizar en las causas de los buenos o malos resultados. Inicialmente se invitaba también a esta reunión a dirigentes de algunas comunidades. Pero con el tiempo ya no hubo esta presencia, porque todo el lenguaje les resultaba demasiado ajeno.

El proceso de PSE ha añadido rigor a la acción y reflexión sobre los métodos y actividades realizadas, contribuyendo también así a la formación interna de todos los participantes. La principal crítica es quizás el excesivo refinamiento con que se ha querido ir mejorando todo el sistema. Pese a los buenos deseos, la recolección de tantos datos ha exigido mucho trabajo durante cada fin de gestión y no ha contribuido a lograr más rápida y más sosteniblemente los resultados planteados.

Recursos humanos

La calidad de los recursos humanos es una condición sine qua non para llevar adelante toda la propuesta. Este tema fue objeto de un taller específico con expertos en 1990 y fue también objeto de análisis en la evaluación externa de 1991, que hizo además una recomendación expresa sobre el tema.

Efectivamente, durante la década de los 90 se han incorporado a CIPCA nuevos especialistas o se ha dado una nueva capacitación a personal antiguo en áreas antes poco consideradas, como género, hidrología o el manejo del medio ambiente, sobre todo en tierras bajas. Se ha dado además la posibilidad de mayor capacitación a personal de la institución en el área de gestión, para que pudieran ir desempeñando nuevas funciones directivas dentro de ella, asegurando una saludable renovación a este nivel.

En algunos casos, las carencias locales se habían suplido con apoyos internacionales puntuales. El tema de los voluntarios con sus significativos aportes y también sus problemas, sería largo de explicar. Los arreglos más duraderos han sido sobre todo con los servicios de voluntarios de Alemania (DED) y Holanda (SNV), pero vinieron también italianos, británicos, españoles, belgas, norteamericanos, suizos, canadienses, japoneses, etc. Todos ellos llenos de anécdotas, buenos recuerdos, amistades de larga data e incluso matrimonios.

CIPCA y poder campesino indígena. 35 años de historia.

La idea de establecer un consejo interno de planificación, seguimiento y evaluación ha dado buenos resultados. Estaba presidido por el propio director nacional e incluía a un grupo de asesores de alta calificación en diversos campos, sin poder de decisión. Una de las funciones del CONAP era apoyar a las oficinas regionales. Sin embargo, su desempeño en las evaluaciones anuales condujo a que el papel del CONAP apareciera en ellas sobre todo como "fiscalizador", por mucho que se enfatizara que venía a apoyar el trabajo regional.

Los reiterados cambios de estructura, experimentando con varios organigramas, incluyendo el organigrama “en parrilla” (matrix) tan en boga en aquellos años, indicaron que no se acababa de encontrar una forma ideal que asegurara fluidez de comunicaciones entre el personal de una misma oficina regional y entre las distintas oficinas.

Para terminar este acápite es oportuno mencionar que en 1990 se decidió terminar un problema que venía arrastrándose desde casi el nacimiento de CIPCA en 1971: la ubicación de la oficina nacional y la oficina regional de La Paz en un solo local. Aunque se reducían costos, se aumentaban también las interferencias. Por ello, se decidió trasladar la regional de La Paz a un ambiente separado y más amplio en la ciudad de El Alto.

Planificación, seguimiento y evaluación

En el ámbito metodológico el sistema de planificación, seguimiento y evaluación (PSE) ha sido la principal innovación del Plan Decenal. El Plan Decenal consistía en tres Planes Trienales, que establecían los objetivos específicos, los indicadores y las metas anuales, más un año final de ajuste, recapitulación y nuevas propuestas. La evaluación anual era un momento fuerte de alta participación de todo el personal. Si vemos la profundidad con que se realizaba cada evaluación anual, podemos concluir que CIPCA era (y es) efectivamente una institución de reflexión-acción. Se ha exigido siempre a su personal reflexionar y teorizar sobre sus actividades. Veamos por ejemplo los pasos a seguir para la evaluación anual:

• Recolección de datos en el campo, conjuntamente con los comunarios. • Discusión de los resultados en cada equipo, concentrándose sobre todo en aquellos indicadores en que resultaba más difícil avanzar hacia la meta trienal; la pregunta clave era: ¿se trataba sólo de un ritmo lento o de un camino equivocado? De esta forma se seleccionaban

Participación interna

Una de las características que CIPCA siempre ha mantenido ha sido la de buscar diversos mecanismos de participación, para que, en la medida de lo posible, el personal trabaje por convencimiento y no por simple obediencia jerárquica.

Una forma regular de participación ha consistido y sigue consistiendo en organizar cada año diversas reuniones y encuentros nacionales. Las más formales y sistemáticas son las reuniones sectoriales, en las que quienes trabajan en una misma área temática (técnicos, educadores, organizadores, etc.) tienen la oportunidad de conocerse más a fondo, compartir sus problemas y buscar enfoques más unitarios.

La elaboración de políticas institucionales ha sido y sigue siendo la actividad participativa de mayor vuelo y relevancia. En los años 1987-1996, la elaboración de políticas seguía el siguiente proceso:

• En la oficina nacional se preparaba una guía previa, que se distribuía a las regionales.

• En cada regional se organizaban debates y talleres, algunos de ellos con participación de campesinos y otros externos, según el tema, de los que salía un documento regional de propuestas.

• Se realizaba un taller nacional con participantes de todas las regionales, y posiblemente algunos campesinos y especialistas externos; allí se discutían las diversas propuestas regionales y se las transformaba en una propuesta de políticas generales a ser aprobada por el directorio. • El directorio ampliado, que tenía también mayores niveles de

participación, aprobaba las políticas.

Este esquema ha facilitado sin duda niveles significativos de participación del personal y cumplía de paso un papel importante de cara a la formación interna y a la interiorización de la "cultura institucional" de CIPCA. Su principal problema era que ocupaba bastante tiempo del personal: persistía cierto dilema entre una mayor participación y mejor formación, por un lado, y un trabajo inmediato más eficiente, por el otro.

Participación campesina e indígena

En la práctica, ha resultado difícil cumplir las ideas de participación campesina-indígena en los momentos formales de planificación. Sobre todo cuando implicaba el traslado a las oficinas de CIPCA de algunos dirigentes