MONOGRAFÍA DE UN PROYECTO DE MARKETING MUNICIPAL CON ÉXITO:

MAFRA

Mafra es una ciudad de alrededor de 50000 habitantes localizada en el límite entre SC y Paraná, donde tiene una ciudad hermana, Río Negro, de aproximadamente 35000habitantes. A pesar de que sólo un tercio de la población de Mafra vive fuera de los límites del parámetro urbano, es fundamentalmente un enclave rural. La industria de Mafra está basada en sus recursos: aserraderos, muebles y otros productos de madera, fabricación de ladrillo; la única empresa aparentemente “moderna” es un fabricante de azulejos cuyos indicadores de rendimiento, sin embargo, son inferiores a los de sus competidores en otras partes de SC. Mafra tiene un perfil más fuerte en servicios (particularmente comercio al por mayor y al por menor, servicios médicos y educación) ya que es el centro de una micro-región y engloba a varias ciudades más pequeñas. El GDP per cápita era de R$4800 en 1995 (en aquel momento, el real tenía una tipo de cambio aproximado de 1 :1 con el dólar), es decir 20% menos que el promedio de SC.

Las actividades de promoción económica comenzaron a mediados de los noventa. En 1996 el gobierno local logró atraer a una fábrica de una empresa de EE.UU. que en su fase final daría trabajo a 85 empleados. La empresa produce repuestos de cubiertas de neumáticos de camión, usando procesos de alta tecnología. No hubo inversiones posteriores, sin embargo, esta experiencia creó una conciencia respecto a las posibilidades de las actividades locales. En 1997, un nuevo alcalde tomó el cargo y escogió como secretario de desarrollo económico al antiguo presidente de la Cámara local (ACIM). Los dos participaron en 1997 en un seminario sobre conceptos e instrumentos de promoción económica local organizado por la fundación Emprender (FE). En 1998, ACI y el gobierno municipal invitaron a FE a apoyar la elaboración de una estrategia de desarrollo económico, denominada“Projeto Marketing Municipal”. La propuesta de los consultores de FE fue la de dirigir una evaluación rápida de

• estructura adecuada de las instituciones de apoyo, especialmente respecto a educación y formación profesional, una ONG para la extensión agrícola muy competente (BNAF), dos cooperativas de crédito para el desarrollo agrícola con algún potencial, y una alta credibilidad de la ACIM.;

• estado económico crítico del gobierno municipal;

• como resultado de una sensación de crisis inminente, gran compromiso por parte de líderes y organizaciones locales para involucrarse en la promoción económica, más un fuerte compromiso de colaboración entre organizaciones y asociaciones.

Las propuestas de los cons ultores de FE incluían aspectos conceptuales y sugerencias concretas. Respecto a las propuestas conceptuales, los consultores intentaron convencer a los actores locales de que el enfoque mayor de desarrollo económico local debería ser poner en movimiento los potenciales existentes (en lugar de intentar crear algunas estructuras de la nada en áreas que parecían guardar un gran potencial, como el turismo de congresos, donde Mafra hasta ahora no tiene casi nada que ofrecer). También intentaron transmitir el mensaje de que la promoción económica debería tratar de crear una diferencia, un perfil local específico que no pueda ser imitado en otro lugar, un perfil que cree una ventaja competitiva localizada. Sugerencias concretas incluían conectar la agricultura local con el comercio local, fortalecer las industrias existentes (por ejemplo, mediante el lanzamiento de programas de uso eficaz de la energía), y desarrollar una diferencia en el área del turismo. Las actividades posteriores de ACIM se centraron principalmente en agricultura / comercio, turismo y energía (Santa Catarina ha sido conectada al conducto de gas natural Bolivia-Brasil, y es crucial para la región de Mafra para conectar sus industrias basadas en los recursos que requieren de mucha energía).

6.1 Vínc ulos entre la agricultura local y el comercio local

En lo que se refiere a las actividades, se construyeron sobre las iniciativas existentes de BNAF, las cuales llevaban en marcha uno o dos años pero hasta entonces habían pasado desapercibidas para los otros actores locales. El formato de trabajo de BNAF se basaba en un concepto nuevo de asociacionismo. BNAF animó a los minifundistas a formar asociaciones de diez miembros aproximadamente, cada una en principio sobre un producto. A cada asociación le acompañan los consultores de BNAF. Cada minifundista que quiera entrar a una asociación está obligado a pasar por una semana de capacitación en EPAGRI, una asesoría de investigación agrícola gubernamental. Al principio, el principal producto eran los tomates que crecían en invernaderos simples y baratos (estructura de madera cubierta por plástico transparente resistente). Como consecuencia, se introdujeron nuevos productos, incluyendo algunos cultivos para cultivos de invernaderos (calabacín, pepinos, melones y fresas) y otros productos (leche, miel, judías, caracoles y conejos). BNAF recibe una pequeña parte de subvención gubernamental y aparte de eso, depende del apoyo financiero de su grupo objetivo, es decir, las familias propietarias de las pequeñas propiedades. Explora mundialmente experiencias en la innovación agrícola; los consultores de BNAF han hecho visitas a Israel, Francia, China y México para conseguir información de primera mano sobre

técnicas nuevas. En septiembre de 1999, BNAF dio asistencia a 800 minifundistas en Mafra y en ciudades vecinas, con más familias a la espera de incorporarse.

La cooperación entre BNAF y ACIM supuso dos aspectos: conectar a BNAF y a su clientela con el comercio local, y la resolución del conflicto. Conectar a los pequeños productores con el comercio local no fue una tarea fácil. Los supermercados locales habían intentado comprar verduras de los productores locales antes, pero esto había fracasado debido al comportamiento poco serio y depredador de los productores. Desde entonces, los productores locales habían vendido sus productos a comerciantes al por mayor en Curitiba (a dos horas de Mafra), y los supermercados habían comprado fruta y verdura allí. Convencer a los propietarios de los supermercados para intentarlo de nuevo con los productores locales, esta vez con la mediación de ACIM y BNAF, implicó una gran persuasión por parte del secretario ejecutivo de ACIM. Al principio, se refería sólo a los tomates (todo el mundo tenía una mejor posición económica: los precios del productor eran 31% más altos, los precios de compra para los supermercados eran 22% más bajos, y el precio al consumidor bajó un 15%). El mercadeo local de la leche supuso la inversión de una asociación en maquinaria para esterilizar y envasado de la leche. Los precios de producción subieron de R$0.16 a R$ 0.41, con los productores vendiéndola a un precio todavía más bajo que el de las grandes empresas. Lo que ocurrió fue que la asociación ganó una oferta a los grandes competidores como Parmalat para abastecer a las escuelas locales.

Un efecto inesperado de la conexión entre los productores y el comercio, y de la confianza que rápidamente se creó entre BNAF y ACIM, fue que las empresas del comercio local comenzaron a depositar dinero en una de las cooperativas de crédito locales que trabajaba estrechamente con BNAF. Al principio, esto supuso una cantidad aproximada de R$ 600,000, que en septiembre de 1999 había aumentado a más de 4 millones de R$ y que entonces involucró a otra cooperativa de crédito. Mientras que en septiembre de 1998 BNAF tenía varios proyectos en el cajón y no tenía mucha suerte en su búsqueda de fondos desesperada, hoy la situación ha dado la vuelta: BNAF tiene que trabajar mucho para invertir todo el dinero en un uso productivo.

La resolución de conflictos por parte de ACIM abordó dos casos que podrían haber acabado con toda la experiencia. Primero, BNAF había propuesto la idea de organizar compras conjuntas de todos los minifundistas afiliados. Resultó que el mejor modo de organizar esto era organizar una subasta abierta, con los proveedores actuando como licitadores hasta alcanzar el precio más bajo aceptable para varias entradas. Los proveedores reaccionaron pidiendo apoyo a AICM para configurar un cártel para tratar con BNAF. El secretario

En segundo lugar, al parecer uno de los representantes de una gran productora de leche sobornó a un inspector de salud del gobierno municipal para catalogar la leche producida por la asociación como peligrosa.. El inspector inspeccionó las instalaciones de la asociación a las diez en punto de la mañana, y sobre las tres de la tarde volvió con el documento incriminatorio. De inmediato, la manipulación se hizo evidente ya que el laboratorio más próximo se sitúa en Curitiba; era técnicamente imposible tener un examen bajo control en un periodo de tiempo tan corto. La asociación alertó a ACIM, que inmediatamente convocó una reunión. Se decidió mandar una muestra a Curitiba para un examen, y ACIM llamaría a los periódicos locales inmediatamente para alertarles del fraude del inspector. Esto se resolvió bien -el examen real llegó al día siguiente y mostró que la lecha estaba bien; los periódicos publicaron este resultado, reforzando así el nivel del productor local; y ACIM presionó con éxito al alcalde para despedir al inspector corrupto.

6.2 Turismo y paleontología

En términos de turismo, Mafra tiene un gran potencial: un paisaje bonito, cascadas bellas, bosques amplios, etc. Sin embargo, esto no es una ventaja especial ya que todas las municipalidades de la región tienen ese potencial. La diferencia entre Mafra y las ciudades vecinas reside en el hecho de que Mafra tiene varios yacimientos paleontológicos, que no son sólo yacimientos típicos sino que además prueban realmente que hace millones de años África y América eran un único continente. Estos yacimientos se conocen desde los años treinta, pero nunca habían sido explotados ni explorados de forma sistemática. La existencia de estos emplazamientos volvió al recuerdo de muchos actores locales cuando quedaron al descubierto durante un movimiento de tierra, ocurrido por la construcción de la planta de la empresa de EE.UU. mencionada con anterioridad, con una intervención inmediata de las autoridades federales y un grave riesgo de que la empresa cesara su inversión. Gracias a la rápida acción de varios actores locales, los hallazgos pudieron estar protegidos en la universidad local y la construcción pudo seguir su curso.

Impulsar los yacimientos paleontológicos para atraer turistas fue una de las sugerencias del Proyecto de Marketing Municipal. A los actores locales les gustó esta idea, y la ACIM convocó un grupo de trabajo con representantes de varias organizaciones, no sólo de Mafra sin también del vecino Rio Negro, para elaborar un proyecto (entre ellos, un catedrático jubilado, especialista internacional reconocido en el área). El proyecto que se desarrolló fue bastante ambicioso: Crear un Centro Nacional para Paleontología, no sólo para turismo sino además como centro de investigación, encargándose en concreto del catering de los investigadores visitantes y de los grupos de estudiantes de Brasil y del extranjero. No tardaron mucho en encontrar el emplazamiento ideal: un edificio grande y muy bonito en Rio Negro, construido como seminario franciscano a principios de siglo, abandonado desde 1970 y recién remodelado parcialmente.

Tardaron algún tiempo en vencer las rivalidades y los celos de corta visión de futuro entre Mafra y Rio Negro, y en poner en funcionamiento al proyecto. Un gran paso se dio en agosto de 1999 cuando el grupo de trabajo, junto a los representantes de los dos gobiernos

municipales y ayuntamientos definió seis elementos separados que juntos conformarían por entero el proyecto. Estos elementos se dividirían entre Mafra y Río Negro. En septiembre, los dos alcaldes, los dos presidentes del municipio y los dos presidentes de las ACIs firmaron un memorándum de entendimiento. Se designaron a tres personas que trabajarían a tiempo completo para el proyecto, una pagado por Mafra, otra por la ciudad de Río Negro, y la tercera persona por los gobiernos estatales de Santa Catarina y Paraná. Para Brasil, un proyecto así involucrando a dos ciudades de dos estados diferentes es poco común y un gran logro.

El efecto económico directo se ha estimado en R$ 5 millones al año. Sin embargo, este cálculo se basaba en estimaciones muy restrictivas, y sólo consideraba los ingresos turísticos. Es bastante probable que los efectos directos e indirectos del proyecto, una vez que esté ya funcionando (probablemente a principios de 2000), sean más importantes. Aparte de eso, despertará una gran atención hacia Mafra a la cual hasta ahora se le veía como un lugar atrasado poco importante, y reforzará la autoestima de los actores locales en Mafra y en Río Negro creando así condiciones favorables para futuros proyectos.