PACA
Participatory Appraisal of
Competitive Advantage
Evaluación Participativa de la Ventaja Competitiva
(Proyecto de Marketing Municipal)
¿Por qué una evaluación participativa de la ventaja competitiva?
Cuando los actores locales emprenden una iniciativa de desarrollo económico local, quieren resultados y los quieren rápidos. Sin embargo, los enfoques convenciona-les suponen a menudo grandes inversiones de tiempo y dinero por adelantado, y generalmente pasa mucho tiempo hasta que se presentan las propuestas que, no siempre son prácticas ni compatibles con el modo de pensar local. Nosotros hemos creado PACA como una metodología orientada hacia la acción y sus resultados, se basa en los principios de la evaluación participativa y rápida. Sus elementos fundamentales son los siguientes:
• El diagnóstico inicial no debería tomar más de una o dos semanas e inmediatamente después, se presentan y discuten los resultados.
• Los actores locales deben formar parte del diagnóstico, no sólo como participantes en talleres y encuestados en entrevistas, sino también como encuestadores y como parte activa del equipo de investigación. Su participación activa facilita la transferencia del know how
metodológico y conceptual, los motiva y los habilita para continuar con la iniciativa una vez que los consultores externos se han ido.
• Los consultores externos desempeñan un importante papel en el primer diagnóstico y deben estar preparados para respaldar después a los actores locales, pero el trabajo más importante respecto a la ejecución de actividades concretas tiene que ser realizado por actores e instituciones locales.
Las iniciativas de desarrollo económico local exitosas dependen, ante todo, de la motivación, dedicación e insistencia de los actores locales. Es tarea crucial de un diagnóstico PACA identificar su flexibilidad y su motivación hacia la acción, cualquier propuesta práctica debe estar estrechamente relacionada con la capacidad y la motivación de los actores locales.
¿Cómo trabaja PACA en la práctica?
PACA es un conjunto de herramientas para presentar un diagnóstico de las ventajas y desventajas competitivas de una localidad, y unas propuestas prácticas y concretas con las que estimular la economía local o regional.
PACA comienza con un taller de puesta en marcha con los accionistas, seguido de una serie de entrevistas con las partes locales (empresas, sociedades de negocios, instituciones de apoyo, gobierno local y otros), y mini-talleres con grupos de
El diagnóstico y las propuestas se elaboran y presentan inmediatamente después. La presentación incluye una discusión moderada con los accionistas locales. Después del diagnóstico inicial, los consultores externos se preparan para dirigir un taller de planificación con los actores locales. Los actores locales toman la responsabilidad de la ejecución de las actividades acordadas. Los consultores externos se preparan para ofrecer, a escala limitada, un posterior apoyo.
PACA se basa en conceptos tales como
• competitividad sistemática,
• concepto de ventaja competitiva de Michael Porter,
• desarrollo de cluster,
• diversos conceptos de desarrollo económico local,
• conceptos orientados hacia el actor y conceptos de redes normativas, que han surgido de investi-gaciones recientes en la Ciencia Política.
PACA emplea varias herramientas que se han desarrollado en el contexto del aprendizaje y de la acción participativos. Los talleres se dirigen normalmente utilizando el método de visualización Metaplan. Se usan herramientas tales como
mapping, línea de vida y matrices de cuatro campos para estructurar las discusiones.
¿Dónde y para qué puede servir PACA?
PACA se ha aplicado en ciudades y regiones donde viven entre 50000 y 400000 personas. Esto incluye tanto lugares rurales como regiones que albergan empresas industriales de talla mundial. No es adecuado usar PACA en ciudades o regiones que sean mayores . Sin embargo, es perfectamente aplicable, digamos, al nivel de una parte de una gran ciudad.
PACA se ha utilizado en dos tipos de ambientes:
• en lugares donde los actores locales querían hacer algo sobre desarrollo económico local pero no estaban seguros de cómo y por dónde empezar,
• en lugares donde los actores locales estaban dirigiendo actividades específicas dirigidas al desarrollo económico local, pero donde las actividades estaban aisladas y donde los accionistas diferían sobre la definición de los problemas e incluso sobre los remedios.
PACA
Versión 2.1 Noviembre 2000
Evaluación Participativa
de la Ventaja Competitiva
(Projeto Marketing Municipal)
Metodología para Apoyar Iniciativas de Desarrollo Local y Regional, Basada en el Concepto de Competitividad Sistémica
Jörg Meyer-Stamer Instituto para el Desarrollo y la Paz, Universidad de Duisburg y Fundación Empreender, Joinville, Brasil [email protected] http://www.meyer-stamer.de
ÍNDICE:
1 ¿Por qué una “evaluación participativa de la ventaja competitiva”? 6
2 ¿Qué es una “evaluación participativa de la ventaja competitiva”? 10
2.1 Antecedentes 10
2.2 Aspectos metodológicos respecto a la participación 11
2.3 Secuencia de actividades para emprender un intento local 14
2.3.1 Actividades preparatorias 14
2.3.2 Taller en el lanzamiento de un proyecto PACA 16
2.3.3 Trabajo de campo 18
2.3.4 Preparación de las conclusiones 22
2.3.5 Presentación de los resultados 24
2.3.6 Otros pasos 25
2.3.7 Recursos necesarios para proyecto PACA 25
2.3.8 Límites y problemas de PACA 26
3 Antecedentes conceptuales: El Concepto de Competitividad Sistémica 27
3.1 Definición y alcance del concepto 29
3.2 Las raíces del concepto de competitividad sistémica 31
3.3 Los cuatro niveles de competitividad sistémica 35
3.4 Los cuatro niveles de competitividad sistémica y niveles diferentes de agregación 45
4 Antecedentes conceptuales: Clusters, redes, y cadenas de materias primas 47
4.1 Michael Porter y la ventaja competitiva 47
4.2 Clusters y distritos industriales 50
4.3 Obstáculos para la cooperación y el fomento del cluster 53
4.3.1 Áreas posibles de cooperación 53
4.3.2 Obstáculos típicos para la cooperación 55
4.3.3 Algunas conclusiones 61
4.4 Herramientas para analizar clusters y cadenas de valor 61
4.4.1 El diamante de Michael Porter 63
4.4.2 Mappingeconómico del cluster 64
4.4.3 Mapping político local 66
5 Antecedentes conceptuales: El desarrollo económico local 71
5.1 Aspectos conceptuales claves en el desarrollo económico local 72
6 Monografía de un Proyecto de Marketing Municipal con éxito: Mafra 75
6.1 Vínculos entre la agricultura local y el comercio local 76
6.2 Turismo y paleontología 78
7 Anexo: Pautas para la entrevista 80
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El desarrollo económico local (DEL) es una tarea sencilla y difícil al mismo tiempo. Es sencilla porque los conceptos e instrumentos necesarios están disponibles y ampliamente documentados en la literatura. No hay nada especial o intrínsecamente complicado en ello. Es difícil porque su éxito se basa en la participación activa de muchos actores, y en una comunicación y coordinación exitosa entre los mismos. El desarrollo económico local puede delegarse sólo hasta cierto punto en profesionales asalariados. Por lo tanto, la motivación es un aspecto crucial. Este es el primer punto de partida de PACA.
Una iniciativa satisfactoria de desarrollo económico local depende en gran medida del trabajo voluntario: gente de negocios, ejecutivos de gobierno y representantes de asociaciones cívicas y otras organizaciones, que pasan tiempo en reuniones y realizan un trabajo que a menudo no es pagado. Cualquier inicia tiva DEL necesita por tanto resultados visibles, tangibles y, preferiblemente rápidos. Por consiguiente, es crucial el planteamiento de propuestas que sean viables, prácticas y rápidas de ejecutar. Este es el segundo punto de partida de PACA.
Una iniciativa satisfactoria de desarrollo económico local se construye sobre la motivación de los individuos para proseguir con un proyecto, así como sobre la voluntad y habilidad de muchos individuos para formular una visión compartida que guíe los proyectos. Además, muchos de éstos sólo funcionarán si varios individuos trabajan juntos. No tiene sentido sugerir proyectos que los actores locales no consideren convincentes, ni tampoco sugerir aquellos que requieran de la colaboración de actores que no pueden imaginarse trabajando juntos. Por lo tanto, el objetivo de plantear un diagnóstico no sólo de los potenciales económicos y de los retos, sino también de una imagen clara de la capacidad, motivación y espíritu cooperativo de los actores fundamentales es el tercer punto de partida de PACA.
Éste fue el contexto al que llegó la Fundació n Emprender (FE). FE es una organización costeada por algunas ACIs en el nordeste de Santa Catarina. Surgió de un proyecto de cooperación entre ACIs y la Cámara de Artesanía para Munich y Bavaria Alta en Alemania. Su tarea principal era la capacitación de profesionales ACIs, otras formas de apoyo para ACIs (por ejemplo, moderación de ejercicios de planificación estratégica), y la difusión de metodologías para fomentar el desarrollo de la organización en asociaciones comerciales en otras regiones de Santa Catarina y de Brasil (véase http://www.fe.org.br).
La denominación de FE para PACA es “Proyecto de Marketing Municipal”. Esta etiqueta refleja el paradigma que normalmente imperaba en los lugares donde se desarrollaba el trabajo práctico, el desarrollo económico local implica la proyección del lugar hacia otro sitio para atraer a las empresas. La etiqueta permite una connotación fácil para los actores locales, no como otros nombres tales como “Promoción del desarrollo económico local” o incluso, el mismo PACA –éstos no sólo son confusos sino que además es impredecible lo que connoten los actores locales. Parte esencial de PACA es fomentar entre los actores locales el aprendizaje de que la promoción económica supone algo más que intentar atraer empresas, y lo que es más, puede que la atracción de inversores extranjeros en este momento sea una posibilidad remota.
PACA tiene dos proposiciones básicas:
• Primero, es un esfuerzo de apoyo a los actores locales en la formulación de actividades concretas para impulsar el potencial local de creación de riqueza y empleo, y para identificar las ventajas de ubicación que puedan ser útiles en la atracción de inversores extranjeros.
• Segundo, se concibe como una intervención inicial, que puede ser seguida de posteriores intervenciones, con una cantidad muy limitada de tiempo y personal.
La idea es concluir con un diagnóstico sobre las ventajas y desventajas competitivas de un escenario determinado, y con propuestas de actividades prácticas en una o dos semanas, basándose en el trabajo de un equipo de dos o tres consultores que deben estar acompañados de los actores locales.
sólo analizar el potencial económico sino también, el potencial para la acción colectiva. Se desarrolló en un escenario donde era frecuente la debilidad organizacional y la falta de interacción entre las instituciones. El objetivo explícito de las aplicaciones concretas de PACA era por tanto, identificar posibles puntos de entrada a la colaboración y a la acción colectiva para crear así experiencias positivas y alentadoras e iniciar un paradigma de cambio entre los actores locales. Así pues, el énfasis reside sobre los efectos a corto plazo. En nuestra opinión, éste es el modo más prometedor de dar credibilidad a semejante esfuerzo entre los actores locales, especialmente empresas que a menudo tienen una orientación a muy corto plazo (por ejemplo, un período máximo permitido de seis meses para la recuperación de inversiones).Como las empresas y sus asociaciones son actores fundamentales en este trabajo, es crucial tomar en cuenta su margen usual de tiempo. Otra consideración tiene que ver con la observación de que es un aprendizaje basado en la experiencia lo que tiende a dar los efectos más sostenibles.–proclamar la mejor práctica de promoción económica local parece mucho menos prometedor que fomentar proyectos que inicialmente parezcan tímidos o poco ambiciosos, pero que dan comienzo a un proceso de aprendizaje y con el tiempo, a un cambio en el paradigma.
¿En qué clase de lugar se puede aplicar PACA? Hasta ahora, hemos trabajado en ciudades y regiones con una población entre 50000 y 400000 habitantes. Debido a las características de la metodología PACA, es poco probable que se pueda aplicar en ubicaciones mayores. Uno de los lugares tenía como actividad predominante la agricultura, otros tenían una base industrial desarrollada. PACA trabajó bien en ambos emplazamientos. Un rasgo importante de todos los lugares era una estructura razonablemente bien desarrollada en el nivel meso, si bien es cierto que presentaba las características habituales en países en vías de desarrollo de ingresos medios: una escuela técnica, una organización de apoyo SME, a veces una pequeña universidad local con cursos de grado, otras instituciones de apoyo relevantes para el desarrollo económico y algunas asociaciones empresariales.
Los actores principales dentro de un proyecto PACA en Brasil han sido las cámaras de comercio e industria locales (ACIs) y el gobierno local. A este respecto, se deben señalar dos rasgos:
• Las ACIs en algunas regiones de Santa Catarina han logrado un nivel de competencia que está claramente por encima del promedio de instituciones similares en Brasil. Esto incluye, por ejemplo, competencia en la aplicación de técnicas participativas tales como Metaplan en la facilitación de reuniones. Las ACIs han tomado el liderazgo en la iniciación y ejecución de los proyectos PACA. Estamos muy a favor de incentivarles a que tomen el rol de líderes, no el menos importante, ya que están preparadas para mantener una iniciativa determinada, incluso después de cambios en la presidencia y en el consejo de gobierno. Por otro lado, se puede pensar que las organizaciones locales no gubernamentales, igualmente competentes y respetadas, puedan tomar el liderazgo.
de recursos financieros, personal del cuerpo superior que permanece en su puesto sólo por períodos cortos de tiempo (es bastante común tener de tres a cinco Secretarios Municipales para Desarrollo Económico distintos), una gran tendencia hacia el corto plazo, el oportunismo y hacia la clientela así como una competencia técnica muy limitada.. Es conveniente involucrar al gobierno local en un proyecto PACA aunque tenga poco que aportar. Al ser capaz de crear todo tipo de obstáculos, no involucrarle puede que tenga una repercusión negativa en el esfuerzo de conjunto.
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2.1 Antecedentes
Al mirar retrospectivamente la evolución del pensamiento sobre el desarrollo económico de los 90, no se puede ignorar que ha habido un gran cambio en los paradigmas. Este cambio se puede describir en tres ejes:
• Público-privado: Fue en los años 80 cuando se cuestionó la asunción de que el gobierno tenía que jugar un papel importante en el desarrollo económico, y fue sólo en los 90 cuando el escepticismo respecto al rol del gobierno se hizo relevante en las políticas, tanto en los países industrializados avanzados, especialmente la UE, como en los países en vías de desarrollo.
Las variedades tradicionales de política industrial y política regional se criticaban cada vez más y a menudo se abandonaban. La política industrial tradicional se proponía la creación de nuevas industrias utilizando instrumentos como el crédito subsidiario, las subvenciones gubernamentales, la propiedad pública y la protección industrial a menores. En muchos casos fracasó en el cumplimiento de sus promesas, al crear industrias que no eran competitivas internacionalmente (como en la mayor parte de Latinoamérica y en muchos países africanos, pero también la industria electrónica europea), o al intentar lanzar industrias que no eran viables (como la industria europea HDTV; Meyer-Stamer 1995). La política regional tradicional intentaba atraer empresas hacia regiones menos avanzadas y fomentar la creación del empleo local. Sin embargo, la mayoría fracasó en su intento y creó un dinamismo endógeno y bastantes industrias dispersas por todos lados, en vez de crear una conciencia crítica en todos los lugares. El principal mensaje del “Consenso de Washington” fue que el gobierno debía concentrarse en la creación de condiciones macroeconómicas ventajosas y de un ambiente favorable a los negocios, y dejar el desarrollo industrial al sector privado.
promoción de la exportación genérica habían jugado, y seguían jugando, un importante papel. Otras medidas, como los incentivos para R&D o para capacitación, eran aceptables siempre que ayudaran a disminuir fallos del mercado sin crear demasiadas oportunidades para que ocurra un fallo de gobierno, altos costos de transacción y distorsiones del mercado. Sin embargo, las políticas industriales sectoriales y otros instrumentos específicos tuvieron que enfrentar cada vez más críticas.
• Nacional- local: El problema con la nueva ortodoxia era que no funcionaba en realidad. Indudablemente, condujo a un rediseño de las políticas macroeconómicas que mejoró las condiciones para las iniciativas del sector privado y para el desarrollo en general, especialmente en aquellos países que habían sufrido una severa inestabilidad macroeconómica, lo cual, junto a las estrategias de sustitución de importaciones y la sobre regulación, dificultó el dinamismo del sector privado. No obstante, aunque la creación de condiciones favorables para el desarrollo del sector privado es un requisito necesario para el dinamismo, no es suficiente. Para la “competitividad sistémica” es esencial que surja una acción deliberada tanto de los actores públicos como de los privados.
Esto lo notaban particularmente los actores locales a escala local y regional. A escala regional, un alto índice de desempleo (resultado típico de un ajuste estructural) es un número. A escala local, es una tragedia personal, son sus barrios entrando en decadencia y a menudo, es crimen y violencia. Para aliviar semejantes problemas estimulando el dinamismo económico, los actores a escala local, tales como los gobiernos provinciales o municipales, comenzaron a llenar el vacío originado por la retirada de los gobiernos centrales de áreas como la política regional e industrial.
Contrariamente a estos antecedentes, en muchos lugares, tanto en países industriales avanzados como en los de en vías de desarrollo, los actores locales han decidido tomar ellos mismos las riendas del destino, es decir, se han embarcado en iniciativas para estimular el desarrollo económico a escala local. Cuando ellos lo hacen, pueden construir sobre varios conceptos útiles y sobre una gran experiencia de muchos lugares. Los conceptos relevantes y la experiencia se presentan en las secciones 3 y 4.
de agentes locales impresionados y sorprendidos. Lo que ocurra después, si es que ocurre algo, es impredecible.
Para iniciar un proceso que pueda ser sostenible por los actores locales es crucial involucrarlos desde el comienzo Es esencial encontrar un equilibrio adecuado entre las aportaciones externas y la actividad local. Las aportaciones externas son importantes, en cuanto a que traen tanto metodologías como conceptos de desarrollo, particularmente en los lugares donde los actores locales tienen poca o ninguna experiencia en el fomento económico. Sin embargo, deben complementar y estimular las actividades locales en vez de sustituirlas. En términos prácticos, esto significa que es preferible que al menos una persona local importante, por ejemplo el secretario ejecutivo local de la ACI, participe en todo el trabajo de investigación y en la elaboración del diagnóstico.
La idea básica del concepto bosquejado en este trabajo es la siguiente: es posible tomar una evaluación rápida de los puntos fuertes y débiles de una localidad determinada y concluir con propuestas prácticas. Rápida quiere decir: en pocas semanas, tres como máximo, para la investigación de los hechos y la elaboración, presentación y discusión de los resultados. En localidades menos complejas es posible incluso en días. Un aspecto clave de esta evaluación es que está dirigida conjuntamente por especialistas externos y por actores locales. La evaluación debería construirse sobre algunos principios que se han formulado en el trabajo de evaluación rural participativa:1
• márgenes de compensación (espacial, proyecto, persona (género, elite, etc.), temporal, profesional, atención...)
• aprendizaje progresivo rápido: flexible, preliminar, interactivo, ingenioso
• cambios: al aprender de y con la gente local, al obtener y utilizar sus criterios y categorías, y al descubrir, entender y apreciar su conocimiento
• ignorancia óptima e imprecisión adecuada: al no investigar más de lo que es necesario, al no medir más de lo necesario y no intentar medir lo que no lo necesite. Estamos capacitados para tomar medidas absolutas pero a menudo, todo lo que se requiere son tendencias, marcas o una clasificación.
• triangulación: usando diferentes métodos, fuentes y disciplinas, una variedad de informantes en una variedad de lugares, y verificaciones para acercarnos a la verdad mediante sucesivas aproximaciones
• contacto directo de los investigadores principales, cara a cara, en el campo
• buscar diversidad y diferencias
No hay razón por la cual ese tipo de enfoque se deba limitar a ambientes rurales. Por el contrario, nuestra experiencia hasta ahora, muestra que esta perspectiva aporta también un diagnóstico muy valioso de estructuras económicas urbanas, en concreto si se combina con conceptos analíticos para entender los determinantes claves de un desarrollo con éxito.
Al mismo tiempo, es importante reconocer los riesgos y los límites de los enfoques PRA/PLA.. En primer lugar, hay riesgos de una inadecuada aplicación de la metodología:2
• anteponiendo el comportamiento y las actitudes a los métodos
• precipitándose y dominando
• pretendiendo ser capacitadores especializados cuando no lo son
• aplicaciones rígidas y rutinarias
• tomando el tiempo de la gente local sin una recompensa, levantando expectativas
• pidiendo PRA instantáneo a gran escala
• etiqueta superficial sin contenido
2.3 Secuencia de actividades para comenzar una campaña local
En la siguiente sección esbozaré una secuencia típica de actividades dentro de un proyecto PACA.
2.3.1 Actividades preliminares
Antes de comenzar el trabajo de campo es importante reunir los datos disponibles. Esto es a menudo bastante complicado; en Brasil, hemos descubierto que datos sistemáticos sobre las estructuras económicas no están a menudo disponibles a escala local. Dejando incluso a un lado los problemas de medida del sector informal, era a menudo difícil identificar la composición sectorial y la estructura interna de los sectores. Sin embargo, con algo de conocimiento del país era posible hacerse al menos una idea aproximada. Por ejemplo, el Ministerio de Trabajo mantiene una excelente base de datos estadística del empleo formal por el municipio y la división (que a menudo es desconocido a escala local). En ciudades más grandes, publicaciones comerciales anuales con datos de empresas (En Brasil: Gazeta Mercantil's Balanço Anual) son útiles para hacerse una idea de la actuación de medianas y grandes empresas.
Al analizar estos datos, hay dos grandes preguntas. Primera, ¿Cuál es la estructura económica de la localidad?¿Cuáles son las mayores fuentes de empleo y de ingresos? Esta clase de información es una de las aportaciones necesarias para decidir qué tipo de empresas y sucursales investigar en mayor detalle. Segunda, ¿Cuáles son las mayores tendencias?¿Cómo están las empresas importantes y cómo está es su viabilidad financiera?
Otras preguntas importantes que se deberían plantear previamente respecto a las tendencias principales de los sectores locales en una perspectiva nacional y global son: la posible existencia de un cluster y el tipo de participación en las cadenas de valor internacionales. Con respecto al primer punto, es útil tener información sobre las tendencias mayoritarias disponibles para poder debatir competentemente con gente de negocios local, y para comparar su interpretación de la realidad del sector con la visión imperante en otros lugares. En términos de clustering, es útil identificar por adelantado qué grupos en el mismo sector existen en otro lugar del mundo, y qué pasa allí, para poder establecer unos puntos de referencia aproximados. Con respecto a las cadenas de valor internacionales, puede surgir la oportunidad de hablar antes con los actores claves en la cadena (p.ej. los representantes de compradores extranjeros en la región) y confrontar su perspectiva con la de los actores locales.
Los siguientes actores deberían ser invitados al taller inicial:
• representantes de los diferentes sectores y grupos dentro de la cámara,
• representantes del gobierno local,
• representantes de las escuelas técnicas, universidad, R&D e institutos MSTQ, generadores de tecnología y otras instituciones de ese tipo,
• representantes de SME y otras organizaciones de apoyo empresarial,
• representantes de asociaciones empresariales y de profesionales importantes(p.ej. asociaciones de micro y pequeñas empresas, asociación de minoristas, asociaciones delegadas)
• representantes de bancos locales y de empresas importantes,
• representantes de los medios de comunicación locales y regionales. Información sobre el proyecto en conjunto debería ser difundida por adelantado a los medios de comunicación.
Al seleccionar empresas, organizaciones y personas para ser entrevistadas, deben considerarse las siguientes:
• Empresas de las principales ramas locales de agricultura, industria y servicios. Se debería incluir tanto a las empresas líderes (en términos de tamaño y competitividad) y a las “típicas” empresas, concretamente SME.
• Empresas que tienen una percepción específica de la situación comercial local: bancos, suministradores inputs claves, subcontratistas, vendedores y fabricantes locales de bienes capitales, empresas de consultoría y software, empresas de transporte, agentes de exportación; pero también candidatos menos obvios como empresas de colocación, empresas constructoras, agentes de seguro o agentes inmobiliarios.
Aparte de las entrevistas cara a cara, es útil organizar mini-talleres con un grupo de alrededor de diez representantes de micro y pequeñas empresas del mismo sector. Como el tiempo disponible es muy limitado y sólo se puede visitar a pocas empresas, se ha comprobado que éste es el modo más eficiente de comprender mejor las tendencias, problemas y potenciales de este segmento.
2.3.2 Taller en el lanzamiento de un proyecto PACA
Para comenzar un proyecto PACA, se ha comprobado que es útil organizar un taller con los actores locales. El taller tiene dos objetivos principales:
• Difundir la noticia del proyecto entre los actores locales y motivarles a participar,
• Recoger información de los participantes, para complementar los datos recogidos antes, para tener una idea de cómo los actores locales perciben su situación económica, y para poder diseñar un programa adecuado de visitas a empresas e instituciones de apoyo, y de mini-talleres posteriores.
El taller puede ser organizado, por ejemplo, por la cámara de comercio e industria local. Tuvimos una buena respuesta en los casos donde el presidente de la cámara cursó una invitación personal.
La estructura del taller es la siguiente:
1 Después de unas notas aclaratorias, p.ej. del presidente de la cámara, los consultores explican qué es PACA, por qué tiene sentido un esfuerzo de desarrollo económico a escala local, cuáles son algunas categorías claves y los instrumentos principales del desarrollo económico local, y qué tipo de trabajo será realizado durante el taller y en los días siguientes.
2 Los consultores explican el diamante de Michael Porter’s. Entre los conceptos que aspiran a identificar los factores claves de un desarrollo con éxito, éste tiene la ventaja de que puede explicarse rápidamente (en 10-15 minutos). Su desventaja: el abandono de algunos factores importantes, irónicamente es su ventaja cuando se tiene que hacer algo rápido. Sin embargo, también tiene la ventaja de presentar algunos conceptos fundamentales que a menudo no han sido considerados por los actores locales. En concreto, nos referimos al factor de la “demanda sofisticada”.
siguiendo tres reglas básicas: una idea por tarjeta, hasta tres líneas / siete palabras por tarjeta, y letra legible. Cada participante escribirá normalmente de tres a seis tarjetas para cada uno de los cuatro factores (si bien, muchos participantes encuentran difícil escribir una tarjeta cuando le llega el turno a la demanda sofisticada). Cada uno de los cuatro ángulos del diamante se presenta separadamente. Sobre la pared se colocan las tarjetas agrupadas de acuerdo a puntos fuertes, puntos débiles y observaciones; de hecho, suele ocurrir que las discusiones surgen sobre si una observación dada denota un punto fuerte o débil o no (véase Figura 1). Esto da a los consultores una importante aportación en términos de información sobre la estructura económica local y las impresiones de las percepciones de los actores locales claves. Un elemento importante de este ejercicio son las visiones divergentes y las discusiones que surgen entre los participantes.
Figura 1 Figura 2
2.3.3 Trabajo de campo
La investigación de campo consta de entrevistas y mini talleres. Como se indicó anteriormente, se mantienen entrevistas con varias empresas y organizaciones. La duración normal de una entrevista es de una a dos horas. La entrevista no se basa en un cuestionario cerrado, y normalmente no implica el uso de técnicas como puntuación, clasificación y otros métodos cuantitativos. Más bien, la idea es estimular al entrevistado para perfilar la estructura, las actividades, y la actuación de su empresa u organización, también en relación con otras organizaciones, y para dar su visión de la política local y de la situación económica. La entrevista sigue unas pautas para asegurarse de que todos los aspectos importantes sean abordados (Véase el anexo). Sin embargo, es preferible no ajustarse de modo rígido a la secuencia y animar al entrevistado a que presente sus argumentos principales, en la secuencia que prefiera, y después hacer preguntas específicas para abordar asuntos que no haya mencionado antes. Además, es importante recordar uno de los principios de PRA: contacto directo de campo (Figura 3), aunque eso suponga mojarse los pies (Figura 4):
Figura 3 Figura 4
Partiendo de nuestras experiencias, hay tres tipos ideales de entrevistas (o mejor conversaciones, ya que es ésta la clase de atmósfera que intentamos crear en una entrevista, en vez de una sucesión rápida de preguntas y respuestas).
interrumpirle cuando comience a divagar. Los entrevistadores deberían escribir las preguntas que se les ocurran espontáneamente y preguntárselas después.
• Entrevistas con personas que no saben todavía sobre qué es el ejercicio en conjunto, o sienten que tienen poco que contar, o sospechan que los investigadores sean espías, y de cualquier manera no son muy receptivos. En entrevistas así es todavía más importante que de costumbre crear una atmósfera de confianza. El reto principal es conseguir algo más que respuestas cortas a las preguntas, esto es, animar al entrevistado a que desarrolle su visión, sus experiencias y sus razones. Son inapropiadas las interrupciones y un estilo inquisitivo de entrevista.
• Entrevistas con personas que confunden la situación y dan paso a una especie de sermón incluyendo cantidad de retórica y pequeños hechos. Esto a veces ocurre con representantes políticos y representantes de asociaciones. En una situación así es muy razonable interrumpir al entrevistado y tratar de orientarlo hacia asuntos más concretos. Si él no desea abandonar la retórica, puede que sea necesario ser un poco descortés o intentar provocarle para que pase a asuntos más específicos.
Es útil tener en mente algunos aspectos con respecto a las entrevistas / conversaciones. Primero, puede que el entrevistado nunca haya estado en esta situación antes, y por ello, se sienta profundamente inseguro en cómo comportarse y qué decir. Depende mucho de la sensibilidad de los entrevistadores afrontar adecuadamente una situación así. En segundo lugar, es útil para los entrevistadores combinar señales para poder comunicarse no-verbalmente durante la entrevista. Por ejemplo, en una situación donde uno de los entrevistadores comienza a acaparar una discusión, es decir, explica sus razones en vez de escuchar al entrevistado. En tercer lugar, es crucial tomar notas durante las entrevistas, y es preferible que, al menos dos entrevistadores, tomen notas para poder debatir las polémicas sobre asuntos objetivos que puedan surgir después.
anteriores, y con otra información recogida en otra parte (por ejemplo, los consultores quizás tengan información sobre los programas de apoyo empresarial que no se conocen localmente).
Uno de los aspectos mencionados en el párrafo anterior requiere una mayor atención. Dada una localidad, normalmente hay dos realidades: la realidad “objetiva” y la realidad construida socialmente. No es extraño que haya una amplia distancia entre las dos (Cuadro 1). Esta distancia quizás exista en términos de percepción del clima empresarial (para las empresas es razonable no informar del buen negocio para disuadir a nuevos participantes), en términos de estructura económica (los datos sobre la composición sectorial a menudo no se conocen), o en términos de oportunidades empresariales (como los medios de comunicación informan de modo selectivo, y a menudo se concentran en desastres y crisis omitiendo información positiva, algunas ramas dinámicas pueden ser desconocidas por mucho tiempo). Es esencial para el consultor desvelar ambas realidades y la relación entre ellas, y confrontar a los actores locales con la distancia entre las dos.
Al tomar en cuenta estas consideraciones, se hace evidente por qué es esencial que los actores locales participen no sólo como entrevistados sino también como entrevistadores. Hemos tenido experiencias en este aspecto. En la ciudad en la que posteriormente se desarrolló la actividad de mercadeo municipal más efectiva, el secretario ejecutivo de la ACI participó en las entrevistas. En otra ciudad, un profesor de la universidad local participó en la mayor parte de la investigación de campo. En otras ciudades, ejecutivos y consultores de la ACI, a veces incluso directores, participaron en la investigación de campo (y por supuesto, en la elaboración de los resultados). Su participación activa conlleva una experiencia de aprendizaje particularmente rápida, crea las condiciones para que ellos presenten las conclusiones importantes después y los motiva a que tengan un papel importante en la ejecución.
Cuadro 1: Una realidad construida socialmente contradicha por una realidad real
Blumenau es una ciudad del sudeste de Brasil con una tradición textil y de confección que se remonta a fines del siglo diecinueve. Después de 1994, algunas de las seis grandes empresas que dominaban el sector localmente entraron en crisis, reduciendo drásticamente la cifra de empleados. Dos empresas llegaron cerca de la bancarrota. Esta experiencia creó en la ciudad una sensación de crisis, que fue formulada explícitamente cuando hicimos allí un PACA a principios de 1999.
Lo que se planteó como explicación fue que a la sombra de la crisis de las empresas tradicionales un sector en auge de SMEs había comenzado a aparecer. La mayoría de estas empresas, no obstante, eran subcontratistas eran visibles. Por lo tanto, uno de los puntos principales de nuestra presentación fue que en realidad había dos Blumenaus: la vieja, con grandes empresas, en crisis y la nueva, en auge, con un conjunto de nuevas empresas poco conocidas.
Con respecto a los mini-talleres, su estructura sigue por lo general la del taller inicial. Los participantes de un mini- taller deben proceder de un grupo más homogéneo. Por ejemplo, una rama de industria de servicios. La mayor diferencia normalmente será un foco temático más restringido con la pregunta guía del Metaplan basada en el diamante de Porter:”¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de su segmento?·” Los mini-talleres duran alrededor de dos horas.
Otras técnicas sirven para su aplicación en la investigación de campo, si bien no las hemos incluido hasta ahora. Particularmente hay algunas de la caja de herramientas de PARA/PLA, como mapping, la línea de vida y walkover.
La duración de la investigación de campo depende del tamaño y de la complejidad de la localidad. En lugares más pequeños (debajo de 100000 ciudadanos) nos llevó una semana, en lugares más grandes dos. La siguiente tabla presenta un horario típico ideal.
Con respecto a los mini-talleres, su estructura sigue por lo general la del taller inicial. Los participantes de un mini- taller deben proceder de un grupo más homogéneo. Por ejemplo, una rama de industria de servicios. La mayor diferencia normalmente será un foco actual más estrecho con la pregunta guía del Metaplan basado en el diamante de Porter:”¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de su segmento?·” Los mini- talleres duran alrededor de dos horas.
Otras técnicas sirven para su aplicación en la investigación de campo, si bien no las hemos incluido hasta ahora. Particularmente hay algunas de la caja de herramientas de PARA/PLA, como mapping, la línea de vida y walkover.
Tabla 1:Horario habitual de un diagnóstico PACA
lunes martes miércoles jueves viernes lunes martes
Mañana 1 Empresa industrial grande
Banco Empresa industrial grande Empresa industrial grande Mañana 2 Taller de inauguración Gobierno local Empresa industrial grande Empresa industrial grande Empresa industrial de tamaño medio Almuerzo Profesionales
ACI
Presidente de asoc. de micro y peq. empresas Miembros del municipio Activistas de ONGs Periodistas
Tarde 1 Empresa industrial pequeña Agente de exportación Empresa de servicios pequeña Empresa de software pequeña Empresa industrial pequeña Tarde 2 Escuela
Técnica Presidente de la asociación de minoristas Empresa de transporte Subcontratista pequeño Empresa industrial de tamaño medio
Tarde 3 Organización de apoyo
SME
Universidad Empresa de RR.HH. Representantes de sindicatos Empresa de servicios pequeña Elaboración del diagnóstico Elaboración del diagnóstico
Noche Directores ACI
Mini taller con negocios pequeños de
la rama A
Mini taller con negocios pequeños de la rama
B
Mini taller con negocios pequeños de la
rama C
Presentación y discusión
de los resultados
2.3.4 Preparación de conclusiones
La preparación de las conclusiones comienza mucho antes de que al finalice la investigación de campo. De hecho, es útil concebir la investigación de campo como un proceso iterativo de formulación y descarte o verificación de hipótesis. (En nuestro trabajo, a menudo esto ocurrió dentro del coche entre las entrevistas, con una desventaja evidente al ser complicado documentar procesos de discusión en semejantes condiciones.) En otras palabras, la preparación de las conclusiones no empieza de la nada tras el final de la investigación de campo sino que está basada sobre una amplio planteamiento de hipótesis durante la investigación de campo.
este ejercicio es volver a las notas tomadas en las entrevistas para verificar o descartar algunas observaciones. Además, si hay cuatro o más personas involucradas, es útil emplear el método Pareto (poniendo puntos sobre las tarjetas, cada participante tiene un número de puntos equivalentes al 20% del número total de tarjetas) para definir prioridades. El resultado se transforma luego en una presentación en Powerpoint.
La preparación de las propuestas sigue la misma secuencia: Se prepara un Metaplan con propuestas, se debaten las propuestas, se definen las prioridades, y se ponen en la misma presentación en Powerpoint (Figura 6). El primer criterio para las propuestas, bastante obvio, es que tengan sentido, es decir, que su ejecución pueda mejorar la ventaja competitiva local. Sin embargo, hay otros criterios importantes. La mayoría de las propuestas deben ser ejecutables dentro de un período corto de tiempo. La idea básica del proyecto en conjunto es crear un “círculo virtuoso”: Ejecutar ciertas propuestas, tener un impacto positivo / payback en un periodo corto de tiempo (de uno a tres meses), reforzando así la credibilidad de la operación conjunta y la motivación de los actores locales para definir después actividades más ambiciosas. Así pues, la tarea principal no es elaborar tantas propuestas como sea posible sino elaborar una lista de propuestas no demasiado ambiciosas que sean compatibles con la cantidad, la capacidad y la motivación de los actores locales. Además, es importante pensar cómo las propuestas encajarán en el modo de pensar local. Esto no quiere decir que uno deba evitar propuestas que rompan con las orientaciones establecidas y los patrones de comportamiento. La clave es tomar en cuenta el modo de pensar local y presentar propuestas de tal modo que los actores no se sientan criticados o alienados. Dos puntos más deberían mencionarse a este respecto. Primero, no hay razón que impida hacer propuestas que actores locales hayan mencionado en el curso de las entrevistas y los talleres, más bien lo contrario. Segundo, puede ser útil proponer la continuación o apliación de actividades ya existentes, particularmente en aquellos casos donde los consultores sientan que éstas tienen sentido pero se enfrentan a la oposición de algunos actores locales.
Al mismo tiempo, es importante seña lar que la presentación puede, y debe bajo ciertas condiciones, ser polémica. En un escenario donde las actividades locales para elaborar una ventaja competitiva sean inadecuadas, una presentación moderada y amable corre el riesgo de reforzar más que de ve ncer un modo de pensar adverso. Por ejemplo, en dos casos discutimos dos posibles escenarios de un futuro desarrollo: uno bajo la asunción de “business as usual” que perfila desastres previsibles, y una alternativa basada en nuestras propuestas. La presentación también debería discutir explícitamente tanto la perspectiva de los consultores como la percepción de los actores de la situación local.
Otro aspecto se refiere a la creación de algunas frases o conceptos claves que resuman los problemas locales, deficiencias, constelaciones u opciones. Después de la presentación, los actores locales que quieran desarrollar ciertas propuestas pueden referirse a esas frases en vez de tener que dar explicaciones complejas todo el tiempo. Además, a los medios de comunicación les encantan las frases clave o los términos que resumen el razonamiento.
La estructura general de la presentación es:
1. presentación de los antecedentes conceptuales, particularmente los conceptos de ventaja competitiva y de competitividad sistémica.
2. el diagnóstico de la constelación local, siguiendo la estructura de las ramas de la economía local y/o los cuatro niveles de competitividad sistémica, con una evaluación general de acuerdo a los cuatro niveles como conclusión.
3. presentación de las propuestas (no sólo con respecto a qué hacer, sino también nombrando quién podría llevarlas a cabo) en una estructura que refleje el diagnóstico, con comentarios finales respecto a los pasos prácticos a seguir. Esto debería incluir una referencia explícita a los tres pilares del desarrollo económico local mencionados en la sección 2.1. Ejemplos de presentaciones están disponibles en: http://www.meyer-stamer.de/paca.html.
2.3.5 Presentación de los resultados
Para la presentación de las conclusiones, las mismas personas e instituciones que fueron invitadas para el taller inicial deberían ser invitadas de nuevo. Por otra parte, todas aquellas personas que fueron entrevistadas o tomaron parte en mini-talleres debería n ser invitadas. (De hecho, la invitación debería hacerse al final de la entrevista/mini-taller.)
La presentación de las conclusiones debería ser hecha por los consultores externos; nuestra experiencia hasta el momento señala que los actores locales aceptan las observaciones de los observadores externos con mayor facilidad que las de las personas locales. Nuestra experiencia indica que la duración típica de la presentación es de una hora aproximadamente.
Después de la presentación, en vez de abrir la asamblea a las preguntas y al debate, nosotros distribuimos tarjetas Metaplan y rotuladores entre la audiencia y les pedimos que escriban preguntas, comentarios, observaciones y propuestas. Las tarjetas después son pegadas al mural frontal del auditorio y agrupadas por temas. Los consultores entonces leen las cartas en voz alta, y después de leer cada grupo la asamblea se abre para una breve discusión. La ventaja de este procedimiento es que pueden participar más personas y se plantean más puntos que en una discusión convencional. Además, el debate discurre de un modo más estructurado. También observamos repetidamente que en algunas tarjetas se daban respuestas a preguntas planteadas en otras tarjetas, o que se hacían propuestas prácticas sobre cómo (y quién) debía ejecutar ciertas ideas
2.3.6 Otros pasos
Después de la presentación, es útil tener una discusión con los representantes de la organización a cargo del proyecto PACA, y posiblemente otros actores locales dispuestos a participar, para discutir las propuestas de un modo más detallado, para explicar los antecedentes de cada propuesta y para debatir posibles modos de ejecución. Los siguientes pasos, es decir, la ejecución práctica de las propuestas, se deja a los actores locales.
Sugerimos que los consultores que guían el diagnóstico inicial del proyecto PMM regresen después de cuatro a seis meses para discutir el progreso del proyecto con los actores locales. Primero, los representantes locales presentan lo que se ha hecho hasta ese momento y explican los obstáculos que han surgido. Después de eso, se lleva a cabo una tormenta conjunta de ideas usando Metaplan, para concluir con ideas sobre cómo continuar el trabajo. Es útil tener de dos a tres días disponibles, dependiendo de la cantidad de iniciativas que estén en marcha.
2.3.7 Recursos necesarios para un proyecto PACA
presentación), posible alquiler de salas para los talleres y la presentación, y el coste del material Metaplan.
2.3.8 Límites y problemas de PACA
PACA tiene varios puntos fuertes: es rápido, no es caro y está orientado a la acción. Sin embargo, tiene límites y carencias:
• Es difícil de imaginar que se aplique en lugares mayores y/o económicamente más complejos que las ciudades más grandes de Santa Catarina, es decir, Joinville y Blumenau (380000 y 230000 habitantes respectivamente).
• Los consultores que dirigen el diagnóstico inicial tienen que ser experimentados, versátiles y altamente cualificados. Es decir, con conocimiento sobre diversos conceptos de competitividad y técnicas de participación. Ellos tienen que ser imaginativos y críticos, particularmente respecto a la diferencia entre la realidad local y la percepción local de la realidad.
• La codificabilidad del concepto es limitada. Mientras la aplicación de la metodología es rápida, la capacitación de los consultores en la metodología es un proceso que lleva mucho tiempo.
• En su forma actual, PACA no permite una evaluación sistemática del sector informal en una localidad determinada. Llevar a cabo una evaluación sistemática del sector informal implicaría más tiempo.
3 ANTECEDENTES CONCEPTUALES:
EL CONCEPTO DE
COMPETITIVIDAD SISTÉMICA
El concepto de competitividad sistémica intenta captar los determinantes tanto políticos como económicos de un desarrollo con éxito. Se refiere a un patrón donde el estado y los actores sociales están creando deliberadamente las condiciones para un desarrollo industrial con éxito tal y como la competitividad sistémica. El concepto distingue entre cuatro niveles: El nivel micro de la empresa y las redes inter-empresariales, el nivel meso de políticas específicas e instituciones, el nivel macro de condiciones económicas genéricas, y el nivel meta de variables lentas como las estructuras socio-culturales, el orden básico y la orientación de la economía, y la capacidad de los actores sociales para elaborar estrategias (Figura 7). No se concibe como un programa pero intenta, al basarse en experiencias de éxito, dar una orientación tanto para el trabajo de investigación como para el de asesoría.
Figura 7 Determinantes de la Competitividad Sistémica
Nivel Macro
Macroeconomía y marco político/jurídico estables
Nivel Meta
Orientación de la sociedad hacia el desarrollo
Nivel Meso
Políticas dirigidas al fortale-cimiento de la competitividad de
ciertos sectores Patrón competitivo de
organización económica
Actitudes de valor favorables
al aprendizaje y al cambio
Política: -de competitividad
-monetaria -de divisas
Memoria colectiva
Cohexión social Política
presupues-taria fiscal y comercial
tecnología estructura
Habilidad para formular
Los ingredientes clave de un desarrollo industrial con éxito son
• en el nivel meta: primero, valores culturales orientados al desarrollo que son compartidos por gran parte de la sociedad; segundo, un consenso básico en la necesidad de desarrollo industrial y una integración competitiva en el mercado mundial; tercero, la habilidad de los actores sociales para elaborar conjuntamente visiones y estrategias, y para desarrollar políticas.
• en el nivel macro: un marco de trabajo macroeconómico estable y predecible. Debería incluir una política realista de tasa de cambio y una política general de comercio exterior que estimule la industria local.
• en el nivel meso: políticas específicas e instituciones que creen una ventaja competitiva. Se refiere a políticas específicas, dirigidas a formar industrias y a su medio (institutos tecnológicos, centros de capacitación, finanzas para la exportación, etc.). Además, es el mundo de la competitividad industrial regional y local el que busca iniciativas que fortalezcan el ambiente de las empresas. Muchas de las instituciones que actúan en el nivel meso son típicamente, o pueden serlo en principio, entidades no gubernamentales, por ejemplo, asociaciones empresariales, entidades sin ánimo de lucro o empresas.
• en el nivel micro: empresas capaces que continuamente mejoran, y redes de empresas con externalidades fuertes.
El concepto se concibe para llegar más allá de las discusiones estériles sobre estado vs. tipo de mercado. En el pasado, el desarrollo industrial con éxito se basaba en estados fuertes y en mercados fuertes, y los países en vías de desarrollo normalmente padecen de estados y mercados débiles, es decir que ambos, el estado y el mercado fracasan. El secreto de un desarrollo con éxito es encontrar un equilibrio adecuado entre la intervención, es decir, la elaboración y ejecución de políticas dirigidas a estimular y dar forma al desarrollo industrial, y las fuerzas de mercado.
Ahora se entiende bien que el objetivo principal de los programas de ajuste estructural de los ochenta y principios de los noventa, concretamente crear un marco de trabajo macroeconómico estable, es condición necesaria pero no suficiente para un desarrollo industrial exitoso. Es también evidente que el patrón específico de industrialización dirigida por el estado, que fue la base de una exitosa industrialización posterior en los PNI del este de Asia, es difícilmente una opción seria para los países en vías de desarrollo hoy en día.
pertenecientes al estado en procesos industriales como la refinería de petróleo, el acero, fertilizantes y cemento. Cualquier política relacionada con la industria se dirigirá primero a reestructurar estos sectores. Por lo tanto, la experiencia de los PNI del este de Asia no aporta un programa para los países que habían seguido la estrategia de sustitución de importaciones en el pasado.
El desarrollo industrial dinámico requiere de una acción deliberada tanto del gobierno como de los actores sociales para estimular y apoyar a las empresas en su esfuerzo por crear ventajas competitivas. En otras palabras, es el resultado no sólo de la mano invisible del mercado sino también de la gobernabilidad. Con respecto al término gobernabilidad, aquí seguimos la definición bastante amplia del Banco Mundial “... la manera en la que se ejerce el poder en la gestión de los recursos sociales y económicos de un país para su desarrollo” (Banco Mundial 1992, 1). Así como el desarrollo en otros sectores, el gobierno del desarrollo industrial tiene que estar basado en un modelo participativo donde los actores sociales interactúan con el estado en la definición de estrategias y políticas. Este tipo de modelo ha surgido espontáneamente en países industrializados como reacción a la creciente complejidad social y al éxito limitado del intervencionismo del estado. Está surgiendo, aunque con titubeos, en el mundo en vías de desarrollo, particularmente en aquellos países donde los procesos de democratización han dado paso a un ámbito de acción para la sociedad civil, y donde la competencia limitada y la inactividad del estado ha creado oportunidades para las organizaciones no gubernamentales.
3.1 Definición y alcance del concepto
Definición de competitividad: En el ámbito de una compañía, la competitividad se refiere a la habilidad para mantener una posición en un mercado. Esta habilidad requiere del logro simultáneo de varios objetivos. La empresa debe suministrar productos de calidad adecuada oportunamente y a precios competitivos. Además, normalmente debe estar en posición de proveer de productos suficientemente diversificados para satisfacer a una demanda diferenciada, y debe responder rápidamente a los cambios en el comportamiento de la demanda. Más que esto, el éxito está supeditado a la capacidad de innovación de la empresa, su habilidad para construir un sistema de mercadeo efectivo, para fundar una marca, etc.
comercial es un indicador razonable de la competitividad de las naciones, ya que los excedentes comerciales pueden aparecer en fases de crisis económica y viceversa.
En el caso de naciones o regiones, una pérdida de competitividad no les lleva a la desaparición como en el caso de las empresas pero deteriora las condiciones de bienestar. Así pues, para evaluar la competitividad de agregados tales como las naciones se necesitan parámetros normativos que incluyan aspectos socio-económicos y ambientales. Definimos competitividad nacional como el grado al que una nación puede, en condiciones de mercado libre y justo, producir bienes y servicios que pasen el control de los mercados internacionales, mientras que simultáneamente mantiene y expande a largo plazo los ingresos reales de su población. Esta perspectiva a largo plazo implica la necesidad de reducir impactos ambientales e intensidad de recursos a un nivel como mínimo acorde con la capacidad de soporte de los ecosistemas de la nación3.
¿Por qué “sistémica”?: Al usar el término sistémico queremos destacar varios factores. Primero, una empresa normalmente no llegará a ser competitiva por su cuenta, es decir sin el apoyo de un medio de apoyo de proveedores y servicios orientados a la producción así como de la presión competitiva de los competidores locales.4 La competitividad en el nivel micro se basa en la interacción. Aprender interactuando es un elemento clave en los procesos de innovación de empresas, y los circuitos de retroalimentación entre las empresas y las instituciones de apoyo son cruciales para establecer ventajas competitivas dinámicas.
Segundo, un ambiente que mantiene la competitividad se arraiga en un sistema nacional de normas, reglas e instituciones que definen los incentivos que forman el comportamiento de las empresas (Nelson 1992).
Tercero, afirmamos que el estado tiene un importante papel que cumplir en el desarrollo industrial y en la reestructuración. Sin embargo, damos por sentado que modos de gobierno autocráticos y jerárquicos se han hecho obsoletos. Están surgiendo nuevas formas de gobierno que se basan en una nueva clase de interacción entre el estado y los actores sociales, normalmente en redes horizontales (Mayntz 1991). Encontramos aquí, de nuevo, interacción y circuitos de retroalimentación.
Alcance del concepto: Con una complejidad en aumento de la organización industrial, la naturaleza sistémica de la competitividad se hace más importante. Especialmente las industrias más innovadoras construyen sobre economías externas positivas tales como la existencia de proveedores de talla mundial de bienes intermedios y maquinaria, consumidores exigentes, servicios de negocios especializados y otros factores completando así un ambiente de apoyo comercial. De todas maneras, ciertas industrias pueden trabajar bastante bien sin un ambiente así. El carácter sistémico de la competitividad no es igual de importante para todas
3 Definición basada en Report of the US Presidential Comission on Industrial Competitiveness, elaborado en 1985 (tomado de
OECD, p. 242), añadiendo el objetivo de la sostenibilidad ecológica como fue definida por el Consejo de Comercio Mundial para el Desarrollo Sostenible (citado de Fussler 1994, p.71)
las industrias. Dos excepciones son particularmente importantes con respecto a las perspectivas de industrialización de los países en vías de desarrollo:
Primero, algunos de los procesos de producción desarrollados se pueden transferir a green fields (áreas vírgenes) que carecen de la mayor parte de elementos de un ambiente de apoyo comercial moderno. Esto es evidente en el caso de aquellas industrias ligeras que son típicas de Zonas de Procesos de Exportación (ropa, ensamblaje electrónico, juguetes, etc.). Una infraestructura básica que disponga de acceso a aeropuertos internacionales y puertos, electricidad y una mínima educación de su mano de obra son condiciones suficientes para atraer a tales industrias. Últimamente, incluso procesos de producción relativamente complicados que incluían robots y métodos de gestión modernos tales como kaizen se han transplantado con éxito en green fields (áreas vírgenes) de países en vías de desarrollo. Sin embargo, es importante señalar que todos estos ejemplos se refieren a industrias desarrolladas que pueden construirse transplantando conocimiento codificado expresado en programas, máquinas y manuales de instrucciones. Estas industrias podrían llamarse industrias blueprint (programadas) ya que no dependen de formas más tácitas de conocimiento que no se hayan codificado en forma de programa, y por ello no pueden ser difundidos por completo. Estas industrias blueprint (programadas) no siguen un R&D sustancial y normalmente ni siquiera producirán un mayor incremento en el cambio tecnológico.
Segundo, a pesar de la tendencia general hacia la reducción de tarifas, algunas industrias orientadas hacia los mercados domésticos de países en vías de desarrollo no se exponen totalmente al concurso internacional. Esto es especialmente cierto en los niveles bajos de los mercados de productos. Así pues, las empresas pueden actuar bastante bien incluso si el medio de apoyo es débil. Esto se debe al hecho de que hay barreras comerciales de entrada al mercado doméstico que la liberalización del comercio no elimina. Ejemplos son (Altenburg 1996):
• altos costos de transporte;
• sistemas de comunicación deficientes;
• un tamaño de mercado demasiado pequeño para ser de interés para potenciales inversores extranjeros.
• sistemas de mercadeo subdesarrollados con gran parte de la demanda siendo servida por vendedores ambulantes o sobre la base de acuerdos de crédito informales
En el área de economía hemos recurrido principalmente a las aportaciones de cuatro escuelas diferentes: economía de innovación y economía evolutiva, la escuela post-estructural, algunos elementos de economía institucional, y ciertas aportaciones de la ciencia administrativa.
1 Los economistas de innovación han llevado a cabo una extensa investigación sobre la lógica funciona l de los procesos y los sistemas de innovación, continuando hasta cierto punto las líneas trazadas por Schumpeter.5 En esta perspectiva, la innovación no sólo es un acontecimiento sino un proceso que tiene lugar normalmente a lo largo de las trayectorias. Definir una trayectoria supone una decisión a favor de una y en contra de otras opciones tecnológicas. La decisión refleja normalmente una constelación histórica específica, incluyendo factores económicos, políticos, técnicos y otros como la coincidencia. Una vez que se ha establecido una trayectoria, la laxitud para guiar el desarrollo económico es limitada. (path dependence). El proceso de innovación se basa en un aprendizaje continuo a la manera de aprendizaje mediante la práctica, aprendizaje mediante el uso, y aprendizaje mediante la interacción entre empresas y entre empresas e institutos tecnológicos y de investigación. Los patrones de innovación difieren de país a país debido a marcos de trabajo institucionales diferentes y a diversas estructuras de incentivos. Así pues, surgen diferentes sistemas nacionales de innovación. El conocimiento tecnológico nunca puede estar codificado por completo, es decir, es fundamental tener en mente la importancia del conocimiento tácito, que no se transfiere fácilmente y en su mayoría es específico de la persona y de la empresa. Por lo tanto, para usar una tecnología dada, una empresa tiene que emprender esfuerzos de aprendizaje para crear el conocimiento tácito necesario. Debido al path dependence y a la condición tácita del conocimiento, las perspectivas neoclásicas que suponen una libertad completa de elección, transferencia y cambio entre las tecnologías, no aportan un entendimiento adecuado. En consecuencia, las recomendaciones normativas basadas en el pensamiento neoclásico serán inadecuadas a menudo.
2 Un aspecto fundamental en el discurso post-estructuralista es la redefinición del papel del estado en los procesos de industrialización tardía.6 El estructuralismo tradicional apuntaba al papel central del estado, bien informado y de poderoso desarrollo, al guiar el proceso de industrialización. La experiencia de los PNI del este de Asia ha demostrado que este concepto no estaba del todo equivocado. Sin embargo, dependía de una cantidad específica de factores que tenían que combinarse de un modo complicado. Sólo algunas sociedades lograron hacerlo. En otras partes del mundo, concretamente en Latinoamérica, un modelo etatista de desarrollo industrial, hostil al mercado y a la competencia, generó temporalmente altas tasas de crecimiento. Al final, sin embargo, condujo a constelaciones de bloqueo mutuamente reforzadas y a una profunda crisis social y económica. El debate post-estructuralista todavía dice que el estado debe desempeñar un importante papel. Al mismo tiempo, se enfatiza la importancia de estructuras de incentivos económicos, particularmente el papel de la presión competitiva en la estimulación del aprendizaje tecnológico y en la mejora.
5 Dosi et al. (1998); Freeman ((1997); OECD (1992)
3 La nueva economía institucional intenta (esencialmente dentro del marco de trabajo de la economía neoclásica) identificar aquellas reglas, convenciones, normas y estructuras que conforman el comportamiento de los agentes económicos, especialmente las empresas.7. Dos elementos son particularmente importantes en nuestro contexto. Primero, la economía institucional enfatiza la importancia de los sistemas de reglas, concretamente los derechos de propiedad. Sin los derechos de propiedad bien establecidos y respetados las condiciones para la actividad empresarial son muy restringidas. Segundo, la economía institucional apunta la importancia de los costes de transacción, es decir los costos incurridos en el acuerdo, supervisión y cumplimiento de los contratos. Altos costos de transacción, por ejemplo, debido a sistemas de información mal organizados (respecto al crédito permanente de empresas), llevarán a menudo a patrones de organización poco óptimos(p.ej. integración vertical extrema cuando las empresas prefieran no trabajar con proveedores y subcontratistas debido a los altos costos de transacción).
4 Desde la perspectiva de la ciencia administrativa no hay duda de que las ventajas competitivas de las empresas no surgen al azar sino que se crean mediante una gestión estratégica. Se enfatiza que las empresas deberían concentrarse en sus competencias esenciales y dedicarse al outsourcing de otras actividades, además deberían luchar por la creación de ventajas competitivas a lo largo de toda la cadena de valor. Aparte de ocuparse de las características dentro de la empresa, la ciencia administrativa de modo creciente en los últimos años se ha encargado de los agregados de empresas8.Más allá de esta perspectiva, Porter ha debatido que el elemento diferenciador entre economías de mayor y menor éxito es la diferencia de calidad de los grupos industriales (y no sólo las empresas individuales). De acuerdo con Porter, el desarrollo industrial con éxito tiene que crearse mediante una acción deliberada. La competitividad industrial sostenible se basa en cuatro factores: empresas competentes con una visión estratégica, un mercado doméstico exigente, industrias de apoyo muy competentes, y un ambiente bien desarrollado de instituciones de apoyo específico.
En el área de las Ciencias Sociales, el concepto de competitividad sistémica se relaciona principalmente con cuatro tendencias de debate: Sociología Económica, Sociología Industrial, Geografía Económica y Ciencias Políticas:
largo plazo en el sistema industrial japonés y las redes compactas con formas de comunicación y mecanismos de sanción muy diferenciadas en los distritos industriales italianos.
2 La Sociología Industrial ha hecho importantes aportaciones para la comprensión de los cambios fundamentales en las empresas que han ocurrido desde los años ochenta.10 Identificó nuevos conceptos de producción que diferían profundamente de los conceptos tradic ionales de Taylor. Mientras que la ciencia administrativa prescribía nuevos conceptos organizacionales (producción racionalizada, jerarquías planas, trabajo en equipo, división muy reducida del trabajo dentro de la empresa), la sociología industrial también analizaba los obstáculos para su presentación rápida, concretamente las estructuras de poder dentro de las empresas.
3 La Geografía Económica ha recibido mayor atención cuando otras disciplinas comenzaron a darse cuenta de la importancia de la concentración espacial de empresas y de instituciones de apoyo.11La concentración espacial estimula la comunicación formal e informal, facilitando con ello la difusión rápida de información y el aprendizaje colectivo, -y son esos los factores que deciden el éxito y el fracaso en competiciones incluso más duras, basadas en la innovación continua. En este contexto, los conceptos tradicionales de política regional que se dirigían a industrias dispersas han sido de modo creciente objeto de crítica.
4 Las Ciencias Políticas han ido del optimismo al pesimismo y viceversa, respecto a la gobernabilidad de las sociedades industriales, esto es, labrando su destino activa y deliberadamente12. Los años setenta, en muchos países industriales, fueron marcados por los intentos de reestructurar de una manera vertical las sociedades, usando modos de gobierno jerárquicos. El éxito de estos esfuerzos fue limitado, debido no sólo a varios focos de resistencia, sino también a problemas objetivos de gobernabilidad en los distintos niveles de gobierno y en los diferentes sectores, lo cual creó unas estructuras muy enredadas con bloqueos mutuamente reforzados. El resultado fue un profundo pesimismo respecto a la gobernabilidad de las sociedades industriales, lo que forjó el debate en los años ochenta. En teoría el pesimismo estaba bien fundado, pero fue rechazado, parcialmente al menos, sobre la base de la observación de nuevos patrones de gobierno, como los de las redes, en áreas como la política de investigación, de salud y de telecomunicaciones. La conclusión principal fue que esos sectores no eran ya gobernados mediante estructuras jerárquicas bajo la guía del estado. En su lugar, eran horizontales, estructuras heterárquicas que incluían al estado y a actores no estatales. Las redes normativas a la sombra de la jerarquía sirvieron para definir problemas y para encontrar soluciones. Al involucrar a actores sociales, se entró en acción, movilizaron know-how y creatividad esenciales y mejoraron las perspectivas de un desarrollo con éxito. Este patrón reemplaza al patrón tradicional de organización política basado en la división de poderes y ayuda a superar algunas de sus carencias.
10 Aportaciones innovadoras fueron hechas por Kern y Schumann (1984). Para una perspectiva general , ver Sauer y
Witke (1994)
11 Uno de los autores más influyentes es Storper (1995).
