La organización que aprende, el camino más corto hacia la innovación

“Los analfabetas del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino los que no puedan aprender, desaprender y volver a aprender”

- Alvin y Heidi Tofler13–

11 _{La real Academia de la lengua Española define la eficiencia como la capacidad de disponer de alguien o de}

algo para conseguir un efecto determinado. Es decir, el obtener el mayor número de resultados con la mínima inversión.

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La Eficacia es la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.

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Para competir con éxito, “hay que unir las fuerzas para garantizar un ritmo de aprendizaje que se acerque lo máximo posible al ritmo de cambio del mercado y, lo supere, mediante la innovación” (Molina y Marsal, s. f., p. 5). Si falta el aprendizaje, las personas estarán inmersas en un círculo vicioso de antiguas prácticas, porque como lo dicta el viejo adagio: quien no conoce su historia está condenada a repetirla, así el cambio seguirá siendo superficial y las mejoras serán fruto de la casualidad o durarán poco. Por tal motivo, no es necesario únicamente generar organizaciones que se preocupen por el conocimiento, si no gente que continuamente aprenda a aprender. El aprendizaje debe ser entonces el centro de la empresa; porque “la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible” (Senge, 1999, p. 11). Es por esto, que las organizaciones que tendrán mayor relevancia serán aquellas que descubran la mejor manera de aprovechar el entusiasmo y la inteligencia de los empleados en todos sus niveles pues es una realidad que muchas instituciones desperdician la energía y el espíritu con que ingresan los nuevos profesionales. Se ve entonces como pasa el tiempo y éstos van relegando su vida a los fines de semana y sólo se preocupan por su promoción en el trabajo. Como consecuencia, se desmotivan con respecto a sus carreras y sus niveles de compromiso se reducen.

El hombre es, por naturaleza, un ser dinámico y abierto al aprendizaje, por lo que si existe un manejo adecuado del conocimiento, éste será capaz de potenciar y canalizar la energía para así resolver los retos a los cuales se enfrenta en el día a día, no sólo en su puesto, si no en cualquier momento que sea requerido, dinamizando así los niveles de competitividad. Para comprender las implicaciones del aprendizaje en el trabajo, se desarrollará el tema del aprendizaje organizacional, teniendo como principal exponente a Peter Senge, con el libro La quinta disciplina. Cómo impulsar el aprendizaje en las organizaciones inteligentes. Este texto, sirve como introducción al tema de la gestión del conocimiento, desarrollado principalmente por Ikujiro Nonaka, con el texto La empresa creadora de conocimiento. El enfoque anterior, permite vislumbrar las implicaciones que tiene la era del conocimiento en el entorno organizacional y cómo la interacción entre los individuos que componen estas entidades es la respuesta a las demandas actuales por la innovación.

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Los seres humanos aprenden mejor mediante experiencias directas, por lo que las organizaciones deben generar espacios grupales de aprendizaje. Aries de Geus de Shell, dice que el aprendizaje organizacional acontece de tres maneras; a través de la enseñanza, a través del cambio de las reglas del juego y a través del juego. “El juego es la más rara y potencialmente la más poderosa”. (Citado en Senge, p 389). Los micromundos, son sitios para el juego que permiten aprender haciendo, ya que comprimen el tiempo y el espacio, de donde resulta posible experimentar y aprender, sin importar la magnitud de las consecuencias. Esto permite explorar aspectos y situaciones complejas, con nuevas estrategias; con políticas, con observar que es lo que ocurre. Además, se disminuye la incertidumbre, el estrés y el riesgo que generan las decisiones reales (Senge. 1999, p. 389). Este tema se profundizará más adelante al hablar de Educación experiencial.

Como consecuencia, para aprender es necesario hacer cosas, perseguir objetivos, equivocarse y reflexionar, pero sobre todo hay que tener la capacidad de desaprender y mirar desde otra perspectiva lo que se cree como seguro. “Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual” (Senge. 1999. p 179).

El verdadero aprendizaje entonces, llega del corazón de lo que significa el ser humano. A través de éste el sujeto se recrea a sí mismo y se capacita para hacer algo que antes no podía hacer, puede percibir de nuevo el mundo y su relación con él. Es por esto que a través del aprendizaje se puede crear, transformar, imaginar y conocer. (Senge, 1999.p 24). Las personas no se pueden sostener con un pensamiento dominado por hechos inmediatos, ya que con esto lo único que logran es intentar predecir lo que va a pasar y reaccionar inmediatamente, pero no se aprende a crear; ya que están acostumbrados a detectar únicamente cambios repentinos y no cambios lentos o graduales, que tal vez serán aquellos que no podrán combatir.

De la misma forma en que ocurre con el individuo una organización que aprende es una organización experta en crear, adquirir y transmitir conocimiento, y en modificar su

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conducta para adaptarse a esas nuevas ideas y conocimientos. (Garvin, 2000. p. 56.). Se caracteriza además, por basar su cultura en la gestión del conocimiento. Éste es un término que ha tomado fuerza a partir de la década de los noventa gracias a la aparición de nuevas tecnologías de información y comunicación como la Internet, que transformaron no solo las formas de relación e interacción de las personas, sino también la manera de hacer negocios. Desde el cambio de mentalidad acerca del trabajo en la evolución de la sociedad industrial, donde la gente lo concebía como medio para un fin, hasta donde la gente busca beneficios intrínsecos a través de él, hemos visto en diferentes medidas los cambios de las organizaciones. La mayor transformación la podemos encontrar en la interdisciplinariedad con que trabajan las nuevas organizaciones, en relación con las tradicionales (Senge. 1999, p. 16).

Por tanto, se pasa de una economía que basaba su producción en aspectos tangibles como el capital y los recursos naturales, a una en donde se reconoce la importancia de bienes intangibles como la información, el conocimiento y la cultura (Baglietto Tardío et al., 2001, cap.1).

Sin embargo, no debe dársele todo el crédito a Internet, pues a pesar de las grandes transformaciones que ésta ha traído en el mundo de hoy, el descubrimiento de que el conocimiento es un arma competitiva no es nuevo. En siglos pasados los alquimistas se esforzaban por proteger sus secretos industriales. No en vano, en Norteamérica se establecieron leyes de patentes en la constitución de 1790 y en el siglo XIX en Inglaterra se prohibió la entrada de artesanos extranjeros como un esfuerzo por proteger los adelantos tecnológicos de la revolución industrial (Nonaka y Konno, 2001, p.1).

La gestión del conocimiento es hoy un nuevo modelo gerencial, a través del cual se busca la creación, transmisión y medición del conocimiento organizacional; para incentivar la innovación y adaptación al cambio, actitud que genera instituciones altamente competitivas y con una percepción de valor muy alta entre sus clientes, pues como dicta el viejo adagio, “quien pega primero pega dos veces”. Por eso, sólo pueden innovar aquellas organizaciones

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cuyo ritmo de aprendizaje sea mayor que el exigido por el mercado (Molina y Marsal s.f, p.5), pero para lograrlo se debe incentivar desde el interior una cultura flexible que posibilite el conocimiento tanto grupal como individual. A pesar de qué el término viene acuñado del inglés Knowledge management14, el conocimiento no se puede gestionar, pues no puede ser tratado como un objeto, debido a su carácter de intangibilidad, entonces se busca su almacenamiento y reutilización, pero esto es simplemente gestionar la información (Nonaka y Konno 2001, Introducción). Por tanto se hace necesario entender qué es el conocimiento, cuáles son los tipos de conocimiento que existen y las diferentes dinámicas para asegurar la creación e implantación de éste dentro de las empresas.

Ikujiro Nonaka, define el conocimiento como una creencia justificada y verdadera; éste es dinámico y creado a partir de la interacción entre individuos y organizaciones; es específico, porque depende de un contexto, es decir, de unos tiempos y espacios particulares y se encuentra anclado en las creencias y compromisos de los individuos (2001, p.7). Sin estas características, se está hablando simplemente de datos, que al procesarlos se convierten en información.

La creación de conocimiento debe estar centrada en el individuo. En el ámbito organizacional se utiliza el término capital humano, éste se define como “el conocimiento, las cualidades, las capacidades y habilidades y otros atributos que se encuentran en los individuos y que son relevantes para la actividad económica” (Baglietto Tardío et al. 2001, p. 26). Poner esos conocimientos a disposición de los demás constituye la actividad fundamental de la empresa creadora de conocimiento (Nonaka, 1999), así se puede afirmar que la comunicación es el centro de esta actividad.

Partiendo de lo anterior, Nonaka (1999, cap. 1), propone la existencia de dos tipos de conocimiento que son la base fundamental de la creación de éste en las organizaciones. Por un lado, se encuentra el conocimiento tácito, que está muy arraigado en la persona, al ser el fruto de sus experiencias, emociones, intuiciones, presentimientos e ideas subjetivas. Al ser tan personal, es muy difícil de comunicar a los demás, pero puede identificarse en la acción,

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ya que se evidencia en el saber hacer (know how). Por su parte, el conocimiento explícito es más formal y sistematizado, se puede encontrar como información, manuales, fórmulas científicas, especificaciones, entre otros. Al ser tan visible, es más fácil de manipular, transmitir y almacenar. Ambos tipos de conocimiento son esenciales, porque como lo afirma Vygotsky (citado en Nonaka y Teece 2001, p. 15), “el conocimiento explícito, sin las ideas del tácito, pierde rápidamente su sentido, de la misma manera que el discurso escrito solo es posible luego de que el discurso interno se encuentre bien estructurado”. Reconociendo esta importancia, se hace necesario que las organizaciones trasciendan el paradigma de que todo saber práctico es banal, pues se cree que solo el conocimiento teórico es válido y verdadero.

La interacción entre los dos tipos de conocimiento se llama conversión y ésta puede darse a través de varios procesos que conforman la espiral de conocimiento o modelo SECI (ver gráfica 1), propuesto por Ikujiro Nonaka eHirotaka Takeuchi (1999, p.16):

a) Socialización: que se da de tácito a tácito, y es posible al compartir tiempo y experiencias con los demás, por eso se da con mayor facilidad en espacios sociales externos al lugar de trabajo, en donde las personas se sienten más desinhibidas gracias a la confianza mutua que se da en el compartir.

b) Externalización: se da cuando el conocimiento tácito se vuelve explícito, esto permite poner en común el saber hacer de cada quien, construyendo así las bases de la creación de conocimiento.

c) Combinación: de explícito a explícito, que implica la comunicación, difusión y sistematización de información que puede darse fácilmente en conversaciones, mesas redondas y reuniones de trabajo.

d) Internalización: de explícito a tácito, que no es otra cosa que el aprender en la práctica; este tipo de saber es propio de programas de capacitación que permiten que la teoría se entienda y aplique en las organizaciones. Este paso es la base de la espiral del conocimiento porque cuando el individuo adquiere uno nuevo, se encuentra preparado para compartirlo en el proceso de socialización.

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En cada vuelta del proceso, se acumula conocimiento que puede trascender los límites de la organización. Pero esto no es condición suficiente para la creación de conocimiento, pues se requiere de un contexto para que éste se dé; no tiene que ser necesariamente un espacio físico, pero sí un tiempo y espacios determinados para que se pueda dar la interacción entre individuos y entre éstos y el contexto.

Una cosa es el tipo de interacción (individual o colectiva) y otra son los medios utilizados en la interacción (cara a cara, realidad virtual, libros, memos, teleconferencias, e-mails). Como lo afirma Nonaka (2001, p. 24), la interacción cara a cara es la única forma de capturar la gama completa de sentidos físicos y reacciones psico-emocionales como la facilidad y la inconformidad, que son elementos importantes para compartir el conocimiento tácito15. Es decir, que la organización no puede crear conocimiento sin la iniciativa del individuo y la interacción que se da en el interior del grupo a través del diálogo y la discusión.

Gráfica 1: Modelo SECI o espiral del conocimiento. Tomada de Nonaka y Teece (2001, p, 20).

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El original cita: “An individual Face to face interaction is the only way to capture the full range of physical

senses and pycho-emotional reactions such as ease or discomfort, which are important elements in sharing

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Además, es importante reconocer que al tratarse de activos intangibles, es muy difícil medir la capacidad de aprendizaje y el nivel de conocimiento organizacional. Por eso, es preciso que los espacios de conocimiento sean dinámicos y continuos y deben sincronizarse con la visión de la empresa y comunicarse tanto al interior como al exterior de la misma. Como consecuencia, la interacción que producen la lúdica y la práctica del conocimiento adquirido resultan vitales, porque según Nonaka, “el aprendizaje más poderoso proviene de la experiencia física” (1999, p.256).

Las anteriores teorías, permiten concluir que es sólo a través de la interacción que se crean espacios para explicitar los conocimientos tácitos de los que se encuentra cargada cada persona, bajo la premisa de que todos los individuos cuentan con conocimientos previos antes de acceder a una capacitación. Además, estos espacios de aprendizaje son ideales para la implantación de la gestión del conocimiento (Baglietto Tardío et al. 2001, p 127) y generar una orientación al cambio organizacional. Sin embargo es importante resaltar que estos deben estar acompañados de políticas de aprendizaje organizacional y fortalecimiento del capital humano, de lo contrario, se convertirán en procesos de mera absorción de información y no de comunicación.

1.2.La capacitación empresarial como proceso fundamental en la generación de