Los planes de emergencia que omiten los principios de las estrategias de negocio de una compañía hacen más daño que beneficio. Ellos pueden incluso proveer a la dirección de la compañía con una falsa sensación de seguridad, que es peor que no tener seguridad en absoluto.
Guía de Planificación de Desastre para los Negocios y la Industria
Defense Civil Preparedness Agency
INTRODUCCION
Como se señala en el capítulo anterior, hay una consciencia cada vez mayor por parte de la dirección acerca de planificar contra emergencias y desastres. La prevención es, naturalmente, la piedra angular para la mayor parte de los programas de control de pérdida. Si no se emplean medidas preventivas o no se pueden emplear para resolver el problema, entonces uno debe tener un plan de emergencia para tomar medidas respeto a sucesos mayores, tales como desastres naturales, caso de que sucedan.
DEFINICIÓN DE LA PLANIFICACIÓN DE EMERGENCIAS
La planificación de emergencia es un plan escrito, sistemático, para reducir el impacto de sucesos que tienen el potencial de grandes pérdidas (tales como incendio, explosión, inundación, terremoto o tornado) sobre el personal de la compañía y sus recursos de propiedades, incluyendo edificios, equipo e ingresos, y sobre terceros y sus propiedades en sucesos que pueden causarse por las operaciones de la compañía.
La principal razón del interés renovado y subsecuente involucración de la dirección en la planificación de emergencias en algunas compañías previsoras es financiera. Dicho simplemente, el impacto de la inflación en los rápidamente crecientes costos de reposición ha acaparado la atención de la dirección como nada conocido anteriormente. Pérdidas que bien podrán haber sido absorbidas en pasados años no son ya absorbibles. Los aumentos repentinos en los costos de reposición de activos han despertado en la dirección la necesidad de planes para reducir, a través de acciones de respuesta rápida, el costo de asegurar por uno mismo un desastre.
Paradójicamente, aunque las compañías están dedicando más energía y dinero corporativo a la
planificación de emergencia, la experiencia sugiere que no están aprovechando al máximo sus gastos de planificación. De hecho, muchas compañías no están mejor ahora que cuando no existía el plan. Lo que se desarrolló en algunas compañías fue un plan seriamente defectuoso, muy superficial, y poco práctico, que fue encuadernado y puesto en un estante para coger polvo y ser olvidado. Todo lo que se logró fue crear la paradoja de un falso sentido de seguridad entre la alta dirección, lo cual es peor que no tener ningún plan en absoluto.
Esta paradoja de planificación de emergencia presenta dos preguntas obvias:
¿Cuales son las razones principales de esta paradoja?
¿Como puede una compañía con éxito evitar la paradoja, o que planteamientos deben seguirse para organizar efectivamente, gestionar y controlar el proceso de la planificación de emergencia?
Para comenzar, un plan de emergencia exitoso debe ser racional, concienzudo y preciso. Debe plantearse a la vista de la estructura de la organización que se intenta servir. Cada entidad, división y departamento debería jugar una parte importante en el plan general. El plan debe eliminar duplicidad, ineficacia, y confusión. Todo esto requiere diseño sistemático, puesta en marcha sistemática, y ejecución sistemática. Además, el plan debe englobar un programa de revisión y ensayo continua para controlar los cambios y progresos. Ninguna otra clase de plan será manejable.
La descripción anterior de un plan exitoso señala un factor clave en el fallo de la mayor parte de los planes de emergencia. Raramente son los planes desarrollados sistemáticamente antes de ser puestos en operación. La mayor parte de los planes se desarrollan a base de dejar mucho al azar. Probablemente la más grande equivocación singular en el diseño inicial de un plan de emergencia sea copiar un texto preparado y entonces, sin ajustarlo a las necesidades específicas de la organización, adoptar sus estipulaciones generales.
Algunas organizaciones incorporan fallos al requerir que cada subsidiaria (o internamente, cada departamento o división) desarrolla su propio plan sin el beneficio de un formato consistente o incluso una dirección consistente. El resultado es la duplicidad del esfuerzo y agujeros en el plan que no llegan a ser aparentes hasta que después de ocurrir el desastre.
Una organización que el autor conoce incurrió en una pérdida catastrófica por interrupción del negocio como consecuencia de un incendio serio en el centro de ordenadores. Los problemas resultantes fueron tan severos que parecía que reanudar las operaciones normales llevaría de cuarenta y cinco a sesenta días. La reacción entendible de la alta dirección fue “Pensé que estabamos preparados para este tipo de emergencia. ¡Me aseguraron que teníamos un plan de emergencias funcional para enfrentarnos con los problemas de esta naturaleza! ¿Ensayó alguien el diseño original del plan para ver si la condenada cosa funcionaba?” La contestación a estas y todas las otras preguntas que la alta dirección se hicieron fue obvia: Fallos existen en cada plan. La solución consiste en reconocerlo y entonces hacer algo para rectificar la situación antes, y no después, de que el desastre golpee.
No es infrecuente encontrar algunos departamentos internos o subsidiarios que cuando se les ha
mandado desarrollar planes de emergencia, no lo han hecho. En tales casos, la ausencia de planificación solamente se evidencia en inspecciones o revisiones o, peor aún, después de que el desastre haya ocurrido y la pérdida resultante es irreversible. Aunque no hay garantía que la inspección o revisión descubrirá cada deficiencia, la probabilidad de que una revisión concienzuda de una subsidiaria u operación de un departamento no encuentre la falta de una planificación adecuada, es pequeña.
Normalmente se presentan tres grandes áreas de problemas que causan la paradoja en la planificación de Emergencias:
Los planes son desarrollados sobre una base ad hoc que deja mucho al azar, o no se desarrollan.
Cuando se adoptan, los planes reciben poco inspección, revisión o auditoría por la dirección.
Los planes de emergencia no son probados en una situación “real” en un esfuerzo para detectar tantos fallos como sea posible y sacarlos del programa antes que el desastre suceda.
EVITANDO PROBLEMAS
Cinco elementos son básicos en la mayoría de los programas de gestión del riesgo:
Organización y administración de la función de gestión de riesgo.
Identificación de los recursos que son expuestos a pérdida accidental.
Evaluación de los riesgos a los que los recursos están expuestos.
Desarrollar programas de control del riesgo.
Financiación del costo de la pérdida esperada.
Muchos de los problemas conectados con la planificación de emergencia comienzan con la aplicación impropia de los primeros cuatro elementos del programa de gestión del riesgo. Para evitar estos problemas, los planes deben, como mínimo, ser revisados por todas las disciplinas funcionales en la compañía que tienen algo que ver con el éxito (o fallo) de la operación, o sea, seguridad, protección de la propiedad, gestión del riesgo, operaciones, auditoría o lo que sea.
Como las compañías difieren ampliamente con relación a su estructura de control (centralizado y descentralizado son las más comunes de las formas encontradas), no se puede aplicar ninguna técnica de revisión existente uniformemente. Las técnicas alternativas siguientes se presentan como opcionales para su consideración:
1. Cuando la corporación es suficiente grande para emplear un gestor de riesgo o de seguridad, esta persona debe involucrarse funcionalmente en todos los aspectos de la planificación de
emergencia, especialmente en su desarrollo y revisión. Aquí es importante entender, especialmente en el caso de una corporación multinacional compuesta de otras compañías subsidiarias, que los planes de emergencia deben revisarse a los más altos niveles para asegurarse que son completos y consistentes con las objetivos y estrategias globales corporativas.
2. Cuando la corporación es suficiente grande pero no existe estructura formal de gestión del riesgo o seguridad, un comité de planificación de emergencias debería formarse. Debería de componerse de ejecutivos cuyas responsabilidades incluyan o cruzan las líneas operacionales de autoridad - como por ejemplo, los vicepresidentes de operaciones, finanzas, auditoría y compras.
Idóneamente, por su puesto, se logra el sistema interno mejor de revisión interfuncional de los planes de emergencia por el establecimiento de un comité de revisión en la sede central para organizar y
administrar los planes de emergencia desarrollados por, o con considerable aportación de, cada división operativa, departamento o subsidiaria.
Al recomendar el uso de la técnica de un comité, soy muy consciente de los problemas que representan establecer un “nuevo” u “otro” comité para la mayor parte de los ejecutivos corporativos sobrecargados. En consecuencia, prevengo contra la tendencia de establecer un comité “ad hoc” que se reunirá cuando y si los problemas salen a la superficie. Mientras que este enfoque puede funcionar en algunos ambientes, lo que sucede, mayormente, en un sentido práctico, es el mismo problema que cuando no existe ningún comité en absoluto - incumplimiento benigno.
Otro problema común encontrado es que la mayor parte de las planificaciones de desastres solamente se dirigen a exposiciones directas, tales como el incendio, terremoto, huracán y explosiones. Se piensa poco en exposiciones indirectas, tales como un proveedor principal de materias primas que sufre un incendio catastrófico, virtualmente eliminando la disponibilidad de esta material necesario durante un futuro previsible. Otros factores que pueden también afectar las interdependencias de una organización son productos no procesados, parcialmente procesados y acabados que se obtienen desde otra compañía; suministros y servicios; y apagones de fuentes de energía y disputas laborales.
Es común en esta época de especialización, que una compañía use equipo hecho a su medida. Un ejemplo es una máquina de prensa computerizada de impresión a alta velocidad. Si un incendio, terremoto o explosión fuera a destruir tal pieza especializada del equipo, ¿cuanto tiempo llevaría reemplazar este equipo y poner en marcha de nuevo la planta de impresión a unos niveles normales de operación? El tiempo de entrega de equipo de construcción pesada y de fabricación es frecuentemente tan largo como dieciocho meses a dos años.
Algunas cuestiones obvias que el plan de emergencia debería preguntarse y contestar son:
¿Se puede acelerar la reparación o remplazo si fuera necesario?
¿Existe una lista actualizada de proveedores de servicios y equipos necesarios?
¿Es posible y efectivo en costo mantener piezas de repuesto y equipos críticos entre el inventario en un almacén localizado centralmente?
¿Existe equipo y servicios compatibles en una de las compañías subsidiarias o en una divisiones localizadas fuera de la instalación que pueden usarse en caso de emergencia?
EVALUANDO PERDIDAS CRITICAS
Los planes de emergencia deben desarrollarse primero para pérdidas que tendrían el impacto más crítico sobre la capacidad de la compañía para mantenerse operacional. Algunas exposiciones son tan remotas o tan poco preocupantes que puede no ser esencial incluirlas en el plan. Estas pérdidas pueden bien cubrirse por un seguro o absorberse dentro de las operaciones existentes con poca dificultad.
Evaluar la exposición a la pérdida no es un proceso simple. Como se explicó en el Capítulo 2, forma parte del proceso que estima las pérdidas anticipadas o esperadas de la ocurrencia de alguno suceso adverso. Sin embargo, hay algunas herramientas que pueden y deberían usarse para elevar este proceso por encima del ejercicio de un juego de adivinanzas.
Es relativamente fácil para una compañía desarrollar el costo, tanto de adquisición como de repuesto, del daño a la propiedad e interrupción de negocio. En el caso de una plataforma de perforación de petróleo en una playa norteña, comprado por $10 millones, que produce ingresos de crudo de 1 millón de barriles por día, es el objeto de extorsión por un grupo de terroristas que amenazan con volar la
plataforma a menos que sus condiciones se cumplan, los cálculos para determinar el costo de remplazo e interrupción del negocio se pueden hacer con poca dificultad. Con poco esfuerzo y algunas pesquisas e investigaciones, se puede disponer de datos semejantes y factores de costo para casi cada escenario de daño a la propiedad e interrupción del negocio que uno pueda desarrollar. El truco es sentarse y desarrollar el escenario por adelantado en vez de después de un desastre. Esta técnica es básica para el cumplimento adecuado de las funciones de seguridad y gestión del riesgo. Y sin ella, una corporación no puede asignar los recursos humanos y financieros necesarios para el desarrollo de un plan de emergencia efectivo.
CONTROLES EFECTIVOS EN COSTO
Como cualquier otro aspecto de la seguridad, la planificación para emergencias de la seguridad pública y gestión de riesgos debe probarse ser efectiva en costo. Dicho claramente, nadie en la dirección va a asignar recursos, especialmente recursos económicos, a menos que puedan estar seguros de un retorno de sus inversiones. El retorno aquí es el resultado de minimizar las pérdidas operacionales en caso de que ocurra un desastre o catástrofe. Como se muestra más arriba, esto puede y debe reducirse a una presentación en dólares y centavos para beneficio de la alta dirección.
ENSAYO, AUDITORÍA Y REVISIÓN
Para la planificación de emergencias efectiva en costo, es fundamental poder asegurarse razonablemente de que en caso de necesidad el/los plan(es) funcionarán. A este respecto, tres factores deben
considerarse:
Es obligatorio hacer ensayos periódicos del plan de emergencia. Se deben hacer ensayos tanto anunciados como, si es posible, sin anunciarse. Obviamente, uno no prende fuego a una planta para verificar si el plan funciona o no. No obstante, situaciones de ensayo de “operación real” deberían planearse y hacerse donde y cuando fuera posible.
Auditorías periódicas, incluyendo una crítica del ensayo mencionado arriba, debe llevarse a cabo. Cooperación con el personal de operaciones para obtener la retroalimentación necesaria es esencial para que el proceso de auditoría/critica llegue a ser funcional.
El plan debe revisarse periódicamente para asegurarse que permanece efectivo en costo y que continua cubriendo todas las exposiciones a pérdidas catastróficas en el orden correcto de importancia. Los objetivos y misiones de la corporación pueden cambiar de vez en cuando. Como tal, esta fase de la revisión o auditoría puede ser conceptual en vez de operacional.
En conclusión, los problemas de planificación de emergencia pueden, con un poco de previsión, evitarse. Para hacerlo se requiere la participación activa del personal del departamento de operaciones sobre quienes el desastre tendrá el mayor impacto, revisión constante para asegurarse que los planeas son realizables y auditoría para asegurarse que los planes permanecen funcionales y efectivos en costo.