Los primeros clusters promovidos por el gobierno se establecieron alrededor de 1997, con la asistencia técnica de The Monitor Company y del Ministerio de Economía. El esfuerzo de promover los clusters fue precedido por una serie de conferencias y talleres en donde el personal de The Monitor presentó un análisis de los problemas competitivos de El Salvador desde la perspectiva del diamante de Porter. Cabe destacar que el personal de The Monitor estima que sus presentaciones, tanto las de diagnóstico global como las de difusión de las ideas de
cluster llegaron a 10.000 personas en El Salvador.
El análisis de The Monitor llegó a la conclusión de que El Salvador tenía un serio problema de competitividad: el país era excesivamente dependiente de la producción de productos básicos –en especial el café y la ropa– cuyos precios mostraban una tendencia negativa a largo plazo por lo que la concentración en este sector de producción significaría, en consecuencia, un descenso de los salarios y una declinación de los estándares de vida. Por otro lado, la infraestructura del país – en áreas tales como caminos, puertos y educación– era inadecuada para enfrentar
el reto de la competitividad. Todas estas razones les llevaron a proponer un programa de seis puntos para el mejoramiento de la competitividad del sector privado:
Evitar la sobre-dependencia de los recursos naturales o la mano de obra barata.
Tener un mejor conocimiento y comprensión de los clientes extranjeros.
Encaminar la integración hacia actividades de mayor valor agregado.
Mejorar la cooperación entre las empresas.
Mejorar la comunicación para evitar las actitudes defensivas.
Luchar contra el paternalismo.
El mensaje de The Monitor combinaba recetas para mejorar la productividad mediante la investigación de la posición actual de las empresas, el mejoramiento de las habilidades de los empleados y la comprensión de las necesidades de los compradores, además de recetas culturales con el propósito de cambiar «la mentalidad» de los empresarios salvadoreños.
Con base en el diagnóstico de The Monitor, el gobierno escogió desarrollar programas de grupo para los sectores dominantes. Inicialmente se escogieron cuatro: café, ropa, artesanías y la comunidad emigrante. El Ministerio de Economía seleccionó a los miembros de estos clusters, basados en juicios acerca de las personas que fueran ampliamente representativas del sector.
Se emprendió así un diagnóstico extensivo de la situación competitiva de cada grupo, usando el «Diamante de Porter» como estructura básica para el análisis. Estos estudios fueron bastante minuciosos y detallados. Incluían análisis de la situación del mercado mundial de los productos del sector; entrevistas en el extranjero para determinar la posición competitiva de los productores salvadoreños; un análisis de costo, calidad y nivel de precios de los productores salvadoreños, en comparación con empresas de cualquier otro lado, así como el análisis de las debilidades en la cadena de valor del sector. Estos resultados fueron presentados a los miembros del grupo a través de diapositivas en PowerPoint y usados como base para un diálogo sobre los problemas del sector y las respuestas apropiadas a éstos. Los análisis, en general, fueron de muy alta calidad, apoyados en extensas investigaciones de mercado, encuestas y análisis de las condiciones y tendencias del mercado mundial.
Sin embargo, este trabajo inicial con los cuatro clusters escogidos fue menos exitoso de lo esperado. En algunos casos –sobre todo en el café– hubo un agudo conflicto entre los diagnósticos de The Monitor y los puntos de vista de los miembros dirigentes del grupo. Además, el trabajo de los clusters no estaba produciendo el tipo de planes de acción esperado del sector pro-activo. De esta experiencia, The Monitor y funcionarios del Ministerio de Economía llegaron a la conclusión de que seleccionar a los miembros de los clusters era un error. Aun cuando la selección realizada pudo haber sido representativa del sector en cuestión, los miembros del grupo a menudo se inclinaban a favor del statu quo y no veían la necesidad de cambios. (Sin embargo, como ocurrió en el caso del café, los posteriores desarrollos en los mercados mundiales hicieron que algunos de los productores orientados al statu quo en 1997 cambiaran de opinión. Por otra parte,
este enfoque no pudo generar el suficiente liderazgo del sector privado para profundizar el trabajo del grupo.
Más tarde se establecieron cuatro clusters más de acuerdo con las propuestas de los clusters de empresarios, quienes también se comprometieron al financiamiento parcial de este esfuerzo. Este proceso de clusters seleccionados por ellos mismos –apicultura, plantas ornamentales, herramientas y turismo– fue mucho más exitoso que los cuatro clusters originales.
Con posterioridad a los dos años de esfuerzos apoyados por The Monitor, el Ministerio de Economía contrató a un experto del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey. Ese Instituto había trabajado en el desarrollo de clusters
en el estado de Chihuahua en México. El nuevo esfuerzo buscaba «tropicalizar» la promoción de clusters mediante el uso de personal y consultores del Ministerio de Economía para promover la cooperación.
Bajo este enfoque revisado se establecieron varios clusters adicionales que incluyeron pesca, tecnología de la información y negocios agrícolas. El Ministerio fortaleció su propia capacidad de promover la creación de clusters, usando a dos miembros del personal profesional y a varios consultores, y dejó de usar la palabra «grupo» para en su lugar utilizar el término asociatividad, porque algunos pensaron que el término «grupo» había sido manchado con grandes teorías en vez de con mejoras prácticas en operaciones firmes.
El término asociatividad también estuvo vinculado con la promoción de pequeñas y medianas empresas (PyME) y con la promoción de la cooperación entre las pequeñas empresas para el mejoramiento de la tecnología. El Ministerio de Economía patrocina ahora una conferencia anual sobre asociatividad que reúne a más de mil pequeños empresarios.