3. Desarrollo del Proceso de Modelado
3.1.2 Propiedades y mecanismos del SCA para el problema
A patir de la definición de las propiedades y mecanismo de los SCA, se hace una definición para el problema planteado dentro de la tesis (Véase Tabla 22).
Tabla 22: Propiedades y mecanismo de los Sistemas Complejos Adaptables aplicados al
problema Para el problema Pr o p ie d ad es
Agregación Los agentes están agregados en departamentos. Surgen comportamientos complejos de los colectivos de los departamentos.
No-linealidad El comportamiento global de los departamentos es más complejo que el comportamiento de los individuos.
Flujos El trasporte de flujo se ve reflejado en las reuniones y la interacción que tienen los diferentes departamentos.
Diversidad
Los agentes que componen el sistema son los que agrupan los departamentos de investigación y desarrollo, finanzas, marketing y producción, según la integración interfuncional. Me ca n is m o Marbeteado o etiquetado
Los agentes que componen el sistema organización están caracterizados por departamentos: Investigación y desarrollo (computador), Finanzas (billete), marketing (agente de ventas) y producción (fabrica).
Modelos
internos Avistamiento de cercanía de otros agentes, con el fin de generar interacción entre departamentos. Posibilidad de verificación de información previa al encuentro. Bloque de
construcción
Comparación de las variables de la integración interfuncional, con el fin de llegar a un consenso entre departamentos.
Fuente: Elaboración propia a partir de las aportaciones de Holland (2004)
Se propone como perspectiva de esta investigación los SCA, ya que a partir de comprender detalladamente la dinámica de los sistemas permiten darle solución a problemas complejos (Holland, 2004). De hecho, el mismo autor afirma que la finalidad de los SCA consiste en identificar los principios generales que rigen el comportamiento de los agentes dentro de los sistemas.
Además, concluye que “en términos generales consideramos que SCA como sistemas compuestos por agentes interactuantes descritos en términos de reglas. Estos agentes se adaptan cambiando sus reglas cuando acumulan experiencias” (Holland, 2004, p. 25). Lo anterior, permite vislumbrar el problema del momento de la decisión desde esta perspectiva, ya que se puede contextualizar en un sistema, como es el caso de la organización, en el cual interactúan agentes y que se comprometen a la acción a partir de sus parámetros de comportamiento.
Modelo computacional con SCA para el
problema
En este apartado se desarrolla el modelado computacional y se da la justificación de su uso, dentro del contexto del problema planteado en el apartado de Introducción.
A continuación, se describen los elementos que componen un modelo computacional de un SCA, se inicia por la descripción del Sistema y se continúa el proceso hasta la etapa del Modelo Formal. Para el caso de la Inferencia es ampliada en el apartado 3.3.2. Simulación en NetLogo, 3.3.3. Código de Simulación, 3.3.4. Verificación del modelo y 3.3.5. Protocolo ODD+D. El resto de las etapas se describirán en los capítulos 4. Resultados, 6. Discusión y 7. Conclusiones.
(1) Sistema:
La pretensión dentro de la tesis es observar el funcionamiento del momento de la decisión desde la perspectiva de las estrategias deliberadas y emergentes desde una aproximación organizacional; particularmente, contextualizada desde el proceso de desarrollo de nuevo producto, siendo una actividad organizacional que implica una relación entre el tiempo y la decisión.
Como se indica en el capítulo anterior, se espera realizar esta delimitación del sistema por medio de la Metodologia de Sistemas Suaves. A continuación, se expone los resultados de la aplicación del estadio 1 al 3, con el fin de comprender y delimitar el sistema que se va a abordar dentro del problema propuesto dentro de la tesis doctoral, particularmente inmerso en la función del desarrollo de nuevo producto.
- Estadio 1:
Dentro del estadio 1 se busca identificar los elementos que se encuentran alrededor del problema de desarrollo de nuevo producto.
Lo primero, es la definición del proceso, donde la mayoría de los autores que lo describen (Véase Tabla 14) coinciden con que la etapa inicial está enmarcada en la generación de una o varias ideas, las cuales van a ser sometidas a una serie de pruebas, que permitirán identificar la más apropiada, según las circunstancias técnicas y de mercado en las cuales está inmersa la organización. En cuanto a la etapa final, algunos autores están de acuerdo que el proceso de desarrollo de nuevo producto llega hasta el lanzamiento al mercado (Cooper, 1983; Cooper y Kleinschmidt, 1986), otros llegan hasta el diseño final (Domínguez
et al, 1995; Heizer y Render, 1997; Slack et al, 1995; Schroeder 1992 citados en Minguela et al., 2000), otros hasta la definición del proceso Clark y Fujimoto (1989) citados en Minguela et al. (2000) y otros hasta realizar un control del lanzamiento (Urban y Hauser, 1993).
Por otro lado, se encuentra el tipo de producto que se va a desarrollar, en este caso también existen varias concepciones de diferentes autores, quienes clasifican de manera diferente, dependiendo del tipo de innovación y para quien es novedoso el cambio (Minguela et al., 2000).
A su vez, dentro del proceso de desarrollo de nuevo producto se tiene un par de enfoques, los cuales están clasificando si las actividades dentro del proceso son secuenciales o simultaneas (Minguela et al., 2000), este último, da entra a la Integración Interfuncional, la cual es considera un factor fundamental para el éxito del desarrollo de nuevo producto, donde se busca interacción, comunicación y cooperación entre las diferentes áreas y departamentos que participan del proceso (Ernst et al., 2010).
Esta Integración Interfuncional fue descrita por Urban y Hauser (1993), quienes realizan una representación de la participación e interacciones entre las áreas de Investigación y Desarrollo, Finanzas, Merketing y Producción. Particularmente, las interacciones están descritas en términos de entregables entre las áreas. Por ejemplo, en la relación de Investigación y Desarrollo con Producción; puntualmente la segunda le entrega a la primera las necesidades del proceso y en la vía contraria viaja el diseño para la fabricación (Véase Figura 7).
Puntualmente, para el desarrollo de esta tesis se desea observar el momento de la decisión desde una aproximación organizacional; con tal fin, se decide contextualizar esta situación dentro del proceso de desarrollo de nuevo producto. Por lo anterior, teniendo en cuenta que el fenómeno que se desea observar es el acontecer de la relación entre la temporalidad y las decisiones, se decide puntualizar, en la elección de la idea (decisión más tangible del proceso), con la revisión de todas las evaluaciones pertinentes desde el punto de vista técnico y de mercadeo que haya lugar para determinar que es la idea más apropiada, según las circunstancias en donde esta contextualizada la organización. Ya que se encuentra definida la etapa del proceso que se desea observar, se determina que el enfoque de desarrollo de producto va a estar direccionado por el enfoque
simultáneo, donde es más evidente la interacción interfuncional e implica la participación de las diferentes áreas funcionales, con sus respectivas interacciones, con el fin de la construcción de una decisión conjunta.
- Estadio 2:
Las organizaciones que están en un contexto de competencia en un mercado requieren la generación productos innovadores, esto se logra a través del proceso de desarrollo de nuevos productos, con el fin de buscar crecimiento y en algunos casos supervivencia. Para el desarrollo de estos productos, las organizaciones implementan la integración interfuncional, la cual a partir de la interacción entre áreas funcionales busca el desarrollo de una idea que se convierte en un producto (Véase Figura 11).
Figura 11: Situación problema expresada
Fuente: Elaboración propia
- Estadio 3:
Para realizar las definiciones raíz del objetivo que pretende logar el sistema, se hace uso de las siglas CATWOE:
C: Los beneficiarios de la transformación son los clientes de la organización, que van a tener productos que van a satisfacer sus necesidades. Adicionalmente, van a estar los socios de la organización, que se van a beneficiar de los recursos obtenidos de la venta de los nuevos productos.
A: Los que ejecutan la transformación son los miembros del grupo que desarrolla el nuevo producto, conformado por integrantes de las áreas de mercadeo, producción, finanzas e investigación y desarrollo.
T: En el proceso de desarrollo de nuevo producto entran ideas o propuestas de los diferentes miembros de las áreas funcionales que trabajan específicamente en ese proceso. Las salidas son los productos innovadores que son puestos en el mercado. En este sentido, la transformación de este proceso convierte ideas en productos.
W: La visión del mundo del proceso de transformación está concentrada principalmente en un enfoque simultáneo, condensado en la integración interfuncional.
O: Los propietarios del proceso de transformación son el gerente o los socios de la empresa que está ejecutando el proceso de desarrollo de nuevo producto.
E: Las restricciones van a estar asociadas a limitaciones de presupuesto que se tenga en el desarrollo del producto, condiciones en cuanto a la capacidad de producción o limitaciones de mercado en el que opera la organización.
Definición Raíz: El proceso de desarrollo de nuevo producto, ejecutado por los encargados de los departamentos de Marketing, Producción, Finanzas e Investigación y Desarrollo; inicia con la generación de nuevas ideas con el fin de entregar nuevos productos a los clientes y por ende beneficios financieros a los socios de la empresa. Este proceso, se ejecuta desde el enfoque simultáneo concentrado en la integración interfuncional, teniendo en cuenta las limitaciones de presupuesto, capacidad de producción y limitaciones de mercado.
En resumen, el sistema en el cual se pretende trabajar, teniendo en cuenta lo obtenido en la aplicación de los tres primeros estadios de SSM, va a estar delimitado en el proceso de desarrollo de nuevo producto, particularmente en la etapa de generación de nuevas ideas, desde un enfoque simultáneo; en donde es mayormente evidente la integración interfuncional, la cual está ejecutada por miembros de las áreas funcionales de producción, finanzas, marketing e investigación y desarrollo, asignados para el cumplimiento de esta tarea y que buscan beneficiar a los clientes con los nuevos productos que entrega la compañía para resolver sus necesidades, a la vez que le entrega beneficio financiero a los socios con la venta de los nuevos productos.
(2) Abstracción:
La pretención de la abstracción es definir y describir el objetivo de modelado, los componentes más importantes del sistema, las interraciones que puedan existir entre los componentes y las relaciones causales más significativas.
- Objetivo de modelado: Comprender el funcionamiento del momento de la decisión estratégica desde una aproximación organizacional, teniendo como situación de partida el proceso de desarrollo de un nuevo producto
- Componentes más importantes del sistema: Departamentos, decisiones, propuestas, productos, procesos.
- Interacciones que puedan existir entre ellos y relaciones causales más
significativas:
• Departamentos-decisiones: Los departamentos construyen decisiones grupales.
• Departamentos-propuestas: Las decisiones tomadas por los departamentos se van a ver reflejadas en propuestas, las cuales velan por los intereses de cada uno de los departamentos.
• Departamentos-procesos: Cada uno de los departamentos es encargado de uno de los procesos en particular del desarrollo de nuevo producto.
• Decisiones-propuesta: Las decisiones componen las propuestas.
• Decisiones-producto: Las decisiones le entregan características al producto.
• Decisiones-procesos: Las decisiones modifican las formas de hacer el producto.
• Propuesta-productos: Las propuestas entregan características conjuntas al producto.
• Propuesta-procesos: El proceso depende de la propuesta. • Productos-procesos: El proceso depende del producto.
(3) Modelo no formal:
En el modelo no formal, se tiene la preconcepción de una organización compuesta por departamentos, los cuales a su vez están compuestos por individuos, que toman una decisión conjunta, a partir de propuestas, con el fin de determinar un proceso de la generación de un nuevo producto que será lanzado al mercado (Véase Figura 12).
Figura 12: Modelo no formal
Fuente: Elaboración propia
Además, como se indica en el capítulo anterior se hace uso del Modelo de Sistemas Viales (MSV), desarrollado por Beer (1985) para el desarrollo del modelo no formal, especificamente en las cinco funciones o sistemas que los componen (Véase Tabla 23).
Tabla 23: Funciones del sistema desde el MSV
Función Para el modelo no formal
Implementación Los departamentos son conformados por individuos que tienen unas funciones específicas dentro del desarrollo de nuevo producto.
Coordinación Se espera cooperación y coordinación entre los departamentos, se considera que el mecanismo que la permite es la interacción entre los departamentos, constituida en reuniones, que permiten evitar el conflicto y el intercambio de información.
Cohesión Como resultado de la interacción propia de las reuniones se genera la cohesión, la cual es evidencia a partir de la propuesta conjunta, que representa la construcción integrada de las actividades de los departamentos teniendo en cuenta las restricciones de recursos. Se puede tener una función gerencial o por parte del cliente que realice funciones de control.
Inteligencia La inteligencia es una función desarrollada por cada uno de los departamentos, teniendo presencia intrínseca en el proceso de desarrollo de nuevo producto. También con la posibilidad de identificar momentos propicios de interacción con otros departamentos cuando hay acceso a información previa.
Política Se da dentro del proceso de interacción entre departamentos, donde pueden conciliar cada una de las variables para el desarrollo de producto.
Fuente: Elaboración propia a partir de conceptos de Carreño (2007) (4) Diseño y Codificación y modelo formal:
El diseño y la codificación parte de las aportaciones hechas por Urban y Hauser (1993), quienes afirman que la integración interfuncional entre los departamentos de Investigación y Desarrollo, Producción, Finanzas y Marketing permite cumplir la meta de desarrollo de un nuevo producto; dentro de las interacciones existen demandas de unos departamentos
sobre otros, respondiendo a un enfoque simultáneo del proceso de desarrollo de nuevo producto.
Particularmente, se presumen los siguientes comportamientos teniendo en cuenta sus demandas sobre los otros departamentos y sus funciones básicas dentro de la organización.
En primer lugar, se tiene el comportamiento de los departamentos, el cual va a estar determinado por dos características, una de ellas es la velocidad (La capacidad de abarcar mayor espacio en menor tiempo) y la otra es la flexibilidad (La capacidad de tener un ángulo de visión mayor). Puntualmente para los diferentes departamentos se determina de la siguiente manera (Véase Tabla 24).
Tabla 24: Movimiento de los departamentos
Departamento Velocidad Flexibilidad
Producción No tiene la capacidad (Muy lento) No tiene la capacidad (Muy rígido) Mercadeo No tiene esta capacidad
completamente desarrollada, pero tiende a ser positiva (Rápido)
Tiene un desarrollo muy bajo de la capacidad (Rígido)
Investigación y Desarrollo Tiene la capacidad completamente desarrollada (Muy rápido)
Tiene la capacidad completamente desarrollada (Muy flexible)
Finanzas Tiene un desarrollo muy bajo de la capacidad (Lento)
No tiene esta capacidad completamente desarrollada, pero tiende a ser positiva (Flexible)
Fuente: Elaboración propia
En segundo lugar, están las Reuniones, las cuales van a denotar los encuentros de entre los diferentes departamentos. Finalmente, en tercer lugar, está la Valor de la variable, en términos de alternativas, la cual va a simbolizar la característica de la idea que quiere implementar los departamentos, a partir de las reuniones con otros departamentos.
(5) Inferencia:
La Inferencia está concentrada en el traspaso del modelo formal al software de simulación NetLogo, se considera necesario hacer uso de simulación computacional, dado que se está enfrentado un problema complejo.
Figura 13: Proceso del modelo formal
- Tortugas andan en el mundo como: Producción, Marketing, Finanzas e Investigación y Desarrollo.
- Encuentro entre miembros de los departamentos (tortugas).
- Comparación de variables de la integración interfuncional por medio de los encuentros.
- El mundo se detiene cuando no haya incompatibilidades entre los agentes, es decir que llegan a acuerdos y todos departamentos son homogéneos en una propuesta. - Encuentros: Se da en el mismo espacio (en el mismo parche) Reuniones.
- Tick: el tiempo en la organización. Hasta que no haya un acuerdo entre todas las áreas el tiempo de la decisión no se detiene.
- Posibilidad de variar parámetros para hacer experimentos, por medio de deslizadores en la plataforma.
La inferencia continua en el siguiente apartado con descripción de la situación, del proceso de simulación, el código de simulación y la verificación del modelo. Las etapas de (6) Análisis e (7) Interpretación del proceso de modelado se desarrollan en el cápitulo 6 y 7.
Descripción de la situación de simulación
Los diferentes departamentos interactúan entre sí, en el proceso de desarrollo de nuevo
producto, con el fin de buscar la emergencia del momento de la decisión, específicamente
en la etapa de la elección de la idea, por medio del consenso.
Los departamentos, representados cada uno por una tortuga (agente móvil), se desplazan por el espacio físico de la organización (mundo) con la información de sus variables, según la Integración Interfuncional. Es decir, por ejemplo, para el caso del departamento de
Investigación y Desarrollo (IyD) las variables son: diseño del producto, diseño para la fabricación y requerimientos de financiación. Los departamentos, se pueden cruzar con la
información de probabilidad de consenso con otros departamentos, cuando las tortugas que los representan están ubicadas en algunas parcelas (sección del mundo) que contienen información. Por ejemplo, en la relación entre IyD-Marketing, el segundo se encuentra la información del primero y verifica que probabilidad existe que coincidan las
de IyD). A partir del encuentro de esa información, los departamentos deciden si tienen o no la reunión con el otro departamento. Llamar a la reunión va a depender del tipo de decisión que tenga el departamento que encuentra la información. Los dos tipos de decisión posibles son: de Explotación, donde el departamento saca el máximo beneficio de la información, es decir que llama a la reunión al otro departamento; y de Exploración, donde el departamento es impulsado a buscar más información por el mundo.
En la reunión se va a someter a evaluación cada una de las variables de los departamentos, con el fin de construir una propuesta conjunta.
Teniendo en cuenta lo anterior se pueden dar los siguientes escenarios dentro de la reunión:
1. Consenso: Ambos departamentos están aceptando las alternativas, llegando a un acuerdo inmediato frente a la propuesta.
2. Desacuerdo: Ambos departamentos tienen alternativas diferentes, generando un rechazo inmediato frente a la propuesta. En este caso, los agentes reunidos deben cambiar completamente los parámetros de cada una de las variables y continúan en movimiento por el mundo.
3. Modificación: Teniendo en cuenta un margen de tolerancia, entendido como la ampliación del rango en donde los departamentos pueden llegar a consenso dentro de las reuniones y que está determinado por las características del entorno, los departamentos pueden modificar los valores de sus alternativas para llegar a un acuerdo.
Según Sáez-Vacas et al. (2003, p. 15), el entorno organizacional se puede enunciar como un conjunto de tres tipos de entornos básicos:
- Entornos estables: se caracterizan por ser estables, simples, favorables e integrados.
- Entornos reactivos – adaptativos: son relativamente estables, algo complejos y prácticamente favorables y diversos.
- Entornos inestables turbulentos: Son dinámicos, complejos hostiles y diversos. Basado en lo anterior y los niveles de riesgo que se puede tomar dependiendo de los escenarios, se determina el margen de cada variable, asociado a cuál es el entorno en el cual se está generando la idea de desarrollo de nuevo producto (Véase Tabla 25).
Tabla 25: Margen para escenario de modificación basado en los tipos de entorno
Tipo de entorno Margen Listas
Estables ± 3 7
Reactivo-Adaptativo ± 2 5 Inestables turbulentos ± 1 3
Fuente: Elaboración propia