1. La conducta humana es una función de cómo vemos el
mundo
Heidegger sostiene que toda conducta es el resultado de un estado co- mún subyacente o interpretación del mundo. A lo largo de los años, los líderes han llamado estos estados de diferentes maneras: paradigmas, lógi- cas, metáforas institucionales, puntos de vista, marcos teóricos, esquemas interpretativos, visiones del mundo y estructuras profundas. El enfoque transformacional considera que el contexto en el cual vemos el mundo está constituido por:
• Historia personal. Las personas no reconocen el rol que desempeña
su pasado en moldear el modo como perciben la realidad y deter- minan el signifi cado de los hechos. La conducta y las acciones de las personas están siempre correlacionadas con lo que les ha servido o no en el pasado. Esto es útil si queremos repetir conductas; sin embargo, no permitirá que suceda nada nuevo ni permitirá obtener otros resultados.
• Distinciones. La competencia en un dominio específi co comienza
con el aprendizaje de nuevas distinciones. Las distinciones lingüísticas se aprenden e incorporan por medio de la práctica. Cuando se tiene
maestría en una nueva distinción, constituye un trasfondo transpa- rente para la cognición y la acción, y la conducta se convierte en au- tomática, espontánea y natural. Por ejemplo, hay profesionales que tienen la distinción “dinámica de grupos”, y por lo tanto tienen una serie de términos, conocimientos y prácticas que otras personas pue- den no tener. Pueden evaluar la habilidad de un grupo para trabajar junto, proveerlo de herramientas para resolver confl ictos y enseñarle prácticas para que actúe como un equipo de alta performance. Cuan-
tas más distinciones tiene una persona, más acciones le son posibles.
2. Nuestra visión del mundo es una función de nuestros
compromisos
Una hipótesis central de este enfoque es que los seres humanos siempre tienen algunas elecciones acerca de lo que sucede en el mundo, y que esa
elección, cuando se vuelve consciente y articulada, se transforma en un compromiso. Específi camente:
• Estamos constantemente generando y cumpliendo (o no) compro-
misos. No es posible no estar comprometido. Por ejemplo, cuan-
do una persona dice que no está comprometida con (¡uno más!) el programa de cambio organizacional, todavía subyace algo con lo que esa persona está comprometida. En este caso, una posibilidad es que la persona esté comprometida con hacer algo que sienta que re almente hará una diferencia. Una vez que la persona ve que ese es el compromiso en el trasfondo, tiene nuevas opciones, y tal vez elija involucrarse en el programa de cambio de una manera que efecti- vamente produzca una diferencia.
• El compromiso es lo que distingue una interpretación de la realidad
de otra. Cada persona puede generar al menos dos interpretaciones
de la misma situación. Un ejemplo clásico es la pregunta acerca de si el vaso está medio lleno o medio vacío. El tema no es cuál es la respuesta correcta; pues esta depende del observador, de la persona. ¿Lo quiere para saciar su sed o para poner fl ores adentro?
• Los compromisos se transforman en obligaciones cuando no
nos detenemos a revaluar lo que es importante para nosotros.
Esto sucede con mucha frecuencia cuando una persona se que- da estancada en la vida. Los compromisos deben ser regenerados cons tantemente o se transforman en recuerdos que pueden o no servirnos en la actualidad. La acción basada en los recuerdos es frecuentemente rutina y esconde la elección presente. Por ejem- plo, cuando una persona comienza un nuevo trabajo, debe reno- var su compromiso con ese trabajo cada día o se transformará en una obligación y, eventualmente, caerá en la apatía y la resigna- ción. Muchas veces las personas quedan inactivas porque no se dan cuenta (o no hacen nada al respecto) de que un compromiso ha cambiado o necesita ser renovado.
• El principal quehacer de un manager es hacer, mantener, compar-
tir, evocar y coordinar compromisos. El management de proyectos,
la planifi cación estratégica y el enfoque en el servicio al cliente son todas formas de discernir y coordinar diferentes compromisos. El rol de un manager, líder o agente de cambio consiste principalmente en
L I D E R A Z G O J I M S E L M A N
P A R T E I I
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hablar, escuchar y actuar de maneras que aclararán, alinearán y coor- dinarán los compromisos dentro de complejas redes de relaciones.
3. Las organizaciones son redes de relaciones y compromisos
Las organizaciones se componen de relaciones –redes de conversaciones y acciones entre seres humanos individuales– que intentan hacerse cargo de las necesidades de cada uno. Esto se hace por medio de la coordinación de acciones que logran algo que no puede lograrse individualmente. Cuando vemos el trabajo de esta manera (como una conversación que lleva a la acción), tenemos acceso a la posibilidad de cambiar nuestra situación cam- biando la conversación.
Esencialmente, estas tres propuestas crean un contexto para el enfoque transformacional que está:
• Fundamentado en cómo son las personas (su ontología).
• Basado en distinguir cuáles son los compromisos de las personas. • Puesto en evidencia en cómo los individuos manejan su relación con
ellos mismos, con sus organizaciones y con los demás.
Si bien se pueden obtener estos resultados sin crear un contexto de res- ponsabilidad personal, no pueden sostenerse ni recrearse en diferentes momentos o circunstancias, o aun experimentarse como un logro si falta la responsabilidad personal.
Aun cuando la transformación puede ser vista acertadamente como un proceso continuo y sin fi n, un ejemplo específi co de transformación orga- nizacional puede ser distinguido y declarado completo cuando se produce un resultado observable o mensurable, que previamente se consideraba poco probable o aún imposible de lograr.