El adaptarse también está arraigado en una visión en la que las circunstan- cias son objetivas y, de alguna manera, debemos ajustar nuestros compromi- sos y acciones a lo que permitan las circunstancias. Adaptarse puede ser visto como una alternativa positiva frente a la resistencia, donde uno trabaja con
las circunstancias de manera efectiva. La energía que usamos previamente para resistir se redirecciona a la solución de problemas y a diseñar maneras de superar difi cultades para lograr nuestra intención. En este sentido, adap- tarse en relación al cambio es también “contrainnovador”. Sin embargo, hay una gran diferencia; específi camente, hay muchas innovaciones con- cebidas como herramientas o estrategias para lograr una adaptación más efectiva. En otras palabras, en una visión de la realidad determinada por las circunstancias, el adaptarse puede conducir a la innovación, pero sólo como una RE-ACCIÓN a las circunstancias y no como una fuerza intencional de crear nuevas circunstancias.
Por ejemplo, a principios del siglo xx, los “sindicatos” se inventaron como reacción al abuso y mal uso del poder por parte de dueños y gerentes, y se convirtieron en un aspecto integral del modo en que se realiza el traba- jo. En otras palabras, la “institución” político-económica del sindicato fue para los trabajadores una forma de adaptarse a sus circunstancias. Mientras podemos observar que esta innovación ha producido valor y benefi cios para
los trabajadores a lo largo de los años, también puede argumentarse que ha hecho muy poco para construir o tratar temas subyacentes de la confi an- za y la asignación del poder, percibidos en las jerarquías organizacionales. En efecto, el mecanismo de adaptarse reafi rmó, y hasta institucionalizó, el problema. Más aun, podemos argumentar que las soluciones exitosas que se logran adaptándose a las circunstancias, a menudo se frustran y hasta debilitan los intentos de futuras innovaciones. En el ejemplo anterior, los sindicatos generalmente han intentado bloquear varias innovaciones propuestas en management; como, por ejemplo: entrenamiento funcional cruzado, paquetes de incentivo de compensación, equipos de autogestión y gerenciamiento basado en compromisos.
En este contexto, el liderazgo es frecuentemente facilitador y se orienta a expectativas razonables e interpretaciones de lo que es y no es posible. En un contexto de “adaptarse”, los líderes argumentarán y justifi carán cual- quier limitación que pareciera existir fomentando estrategias de “dar vuel- tas” o “a pesar de” para que las cosas sean hechas. Mientras esto puede ser positivo y produce resultados, en este caso el líder se transforma en un “conspirador” de las limitaciones individuales y organizacionales, con bue- nas intenciones pero nada ingenioso.
L I D E R A Z G O J I M S E L M A N P A R T E I 36
RESPONDIENDO
– ADUEÑARSE
DE LAS CIRCUNSTANCIAS
Responder quiere decir, según las circunstancias, elegir libremente la ac- ción. Responder requiere de una relación diferente con las circunstancias, las que consideramos subordinadas a las acciones del individuo. En otras pa- labras, responder requiere que nos veamos responsables, dueños, superiores a cualquier circunstancia que esté ocurriendo. La palabra, responsabilidad puede ser vista como “la habilidad para responder”… “respons-abilidad”. En “Respondiendo”, vemos al individuo ser un observador diferente, ha- ciendo elecciones en relación con circunstancias objetivas, pero no limitado ni defi nido por ellas. Cuando respondemos comenzamos a innovar, al pun- to que: a) tenemos alguna intención o compromiso; b) somos dueños de las circunstancias y no “reaccionamos” contra ellas; y, c) traemos algo nuevo a la realidad, lo cual, grande o pequeño, tiene una utilidad, un valor y puede mantenerse/repetirse en el futuro.
Por ejemplo, uno de los temas organizacionales básicos es la típica conver- sación de “nosotros contra ellos”. En esta estructura, nos quejamos de que “ellos” son el problema. Ese “ellos” pueden ser los directivos, o el grupo de control de calidad, o la gente de ventas o el gobierno. La estructura subyacente de la conversación es que alguien “de afuera” nos está cau- sando un problema.
El hecho de responder requiere que reconozcamos que, sean quienes sean “ellos”, eso ocurre dentro de nuestra interpretación del mundo. Nuestras elecciones y acciones nunca están limitadas o determinadas por “ellos” ni por las circunstancias, a no ser que creamos que no tenemos poder ni elec- ción en el asunto, lo que limita nuestra interpretación. De hecho, nunca somos víctimas de nuestras circunstancias, si bien en muchas oportunidades puede parecer así, y cuando este es el caso, nuestro sufrimiento puede ser muy “real”.
Segundo, para responder debemos garantizarles a “ellos” la libertad de elec- ción… la autonomía como individuos… garantizarles la legitimidad de su punto de vista, aun cuando estemos en desacuerdo.
De lo contrario, estaremos reaccionando a lo que percibimos que esas per- sonas están haciendo; y, por ende, limitamos la acción, convirtiéndonos en un patrón de resistencia mayor que refuerza el comportamiento de ”ellos”. En una actitud de resistencia, en su mejor caso, podemos “ganar” en una disputa por dominación más que por innovación. En el peor caso, nos resig- namos y simplemente “soportamos” el statu quo.
Para determinar si estamos respondiendo o reaccionando nos podemos preguntar “¿para qué estamos respondiendo?”. Si no hay intención o com- promiso detrás de nuestras acciones, entonces nuestras acciones son esen- cialmente automáticas y carentes de refl exión. Si somos responsables por nuestras circunstancias y somos intencionales en nuestras respuestas, cuan- do no estamos satisfechos, la innovación aparece naturalmente.
Los líderes que son receptivos más que reactivos no están ciegos a los pro- blemas o a las inquietudes de la gente. Organizan sus acciones sobre la base de otra cosa. Los líderes en lugar de “arreglar” a la gente o simple- mente resolver problemas, mantienen sus ojos en los resultados prometi- dos o en los propósitos para los cuales trabajan. Por ejemplo, en la película Apolo 13, hay un momento en que una crisis técnica amenaza la vida de los astronautas. Todas las opciones técnicas para solucionarlo han sido ago- tadas y no hay posibilidad de que sobrevivan. El líder en la película vuelca una cantidad de “cosas” que había en la cápsula espacial y hace un pedido irrazonable a los ingenieros, que es “crear” una solución cuando no había ninguna. Esta respuesta no podía haber sucedido si el líder hubiera creído que las circunstancias eran fi jas.