Relaciones con la comunidad

En este tema, un debate bastante común se ha concentrado sobre el interrogante vinculado a si la filantropía constituye o no una práctica de RSE. Aquí interesa distinguir el concepto que se vincula con la RSE y tiene que ver con la filantropía estratégica. Una donación que no afecte al negocio no puede incluirse dentro de lo que consideramos sustentabilidad, sin embargo si esta donación está relacionada a un objetivo que puede generar un cambio en el negocio, la acción es distinta y sí puede incluirse en lo que aquí consideramos RSE.

El concepto de comunidad es muy amplio y por lo tanto resulta útil poder distinguir entre las distintas comunidades de la empresa. Aquí se propone una categorización de comunidad2:

 Comunidad local, es aquella donde opera la empresa y está geográficamente definida.

 Comunidad colindante, es el grupo de vecinos que rodean las operaciones del negocio y que se pueden ver afectados por ruidos, olores, un excesivo tráfico de camiones, etc.

 Comunidad de impacto, es el grupo de personas que se ven afectadas por la empresa. Pueden diferenciarse en:

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Esta categorización fue elaborada por Forum Empresa (2005) dentro del Módulo Relaciones con la comunidad del Curso Intensivo en RSE, componente del Proyecto Promoción de la RSE en las Américas (2004-2008).

1. Operaciones, son comunidades lejanas que se ven impactadas por la acción de vientos o ríos;

2. Comunidad Influencia, que es donde viven los líderes o miembros del gobierno;

3. Comunidades de salida, cuando se cierran las operaciones se deja un antecedente de la empresa. Aquí hay empresas que colaboran con la comunidad para que se califique su mano de obra en otros emprendimientos,

4. Comunidades de entrada, cuando se inicia o se amplia un negocio, se recomienda que la empresa se acerque a las comunidades que pueden ser impactadas con bastante tiempo de antelación, ya que allí generalmente ya existe un capital social creado.

5. Comunidad de interés, es donde están ubicados los principales grupos de interés.

6. Comunidad de Empleados, es donde viven los empleados, que también indica cuánto está colaborando la empresa con ellos.

La razón fundamental para que una empresa mejore progresivamente sus vínculos con la comunidad está asociada a la idea de la licencia social para operar. La licencia legal para operar depende básicamente de los fundamentos técnicos que pueda entregar la empresa ante ciertas instancias gubernamentales, por ejemplo, las evaluaciones de impacto ambiental. Sin embargo, la licencia social está en función de la subjetividad de una comunidad y depende básicamente de la confianza que pueda transmitir la empresa a sus comunidades de interés para que no se nieguen a su instalación o ampliación (Acción RSE y Casa de la Paz, 2006).

Las estrategias de creación de confianza que utilizan las empresas son muy variadas. Una de ellas, quizá la más común se vincula al mapeo de las expectativas (Gable y Shireman, 2005). Con esta herramienta, se identifican los actores más influyentes en las comunidades de interés y luego se priorizan sus expectativas, para luego cruzarlas con los intereses de la

empresa. De ello, surgen las áreas de trabajo más relevantes y ajustadas a las necesidades de ambas partes, empresa y comunidad.

Otra estrategia que se quiere proponer aquí está relacionada a los diálogos con las comunidades, que generalmente se ponen en marcha ante alguna dificultad o problema que impacta a la empresa y a la comunidad y necesita de una instancia de comunicación para su resolución (AccountAbility, 2005). El objetivo de los diálogos es entender cómo el proyecto o la acción agrega valor a todos los involucrados, o al menos no provoca daños o pérdidas. La idea es que los stakeholders estén seguros de que su vulnerabilidad no aumentará a partir del proyecto comercial o de la instalación o ampliación de una operación de negocios. En el corto plazo, el éxito del diálogo está dado por el consenso entre las partes, sin embargo, en el largo plazo, es necesario que la empresa integre los resultados de los diálogos a las líneas estratégicas de la compañía.

La posibilidad de opinar que tiene la comunidad en un proceso de diálogo aumenta la sensación de inclusión social y desalienta la percepción de sentirse excluido de una decisión que afecta la propia vida. Habilita la posibilidad del reconocimiento de omisiones o errores y disminuye la emoción de la impotencia. Esto tranquiliza y fundamentalmente genera confianza, clave para que no surjan problemas. Igualmente, los diálogos promueven la transparencia y la rendición de cuentas aumentando la valoración de la empresa.

Para generar confianza con la comunidad, como se indicó anteriormente, las herramientas y estrategias de trabajo son múltiples, algunas adicionales que podemos mencionar son:

 La realización de programas de voluntariado corporativo que busca alentar a los trabajadores para que se involucren como voluntarios en la comunidad, brindándoles el apoyo necesario para llevarlo a cabo.

 Programa de desarrollo local y empoderamiento de las personas, que se vinculan a la creación de centros de capacitación o bolsas de trabajo.

 Proyectos de salud, educación o infancia, entre otros, que generalmente son ejecutados en alianza con organizaciones de la sociedad civil que tienen experiencia en estos temas.

 Negocios en la base de la pirámide, es una nueva línea de trabajo, también denominada, negocios para la mayoría o negocios inclusivos. Se refiere a hacer negocios con los segmentos de la población que están fuera del mercado, laboral o de consumo, implementando una nueva línea de productos o servicios ajustada a este segmento. La integración de las personas puede ser como consumidor accediendo a un servicio o producto con características o un precio especial, o como proveedor, en tanto se introduce a personas vulnerables en la cadena de valor del negocio (BID y SNV, 2008).

3.4. Medioambiente

Hacer negocios que sean sustentables tiene sentido si el impacto de los mismos se logra tanto para los accionistas o dueños de la empresa, como para otros actores que están afectados por el mismo negocio. “Atender las necesidades del presente sin comprometer la posibilidad de las generaciones futuras de atender sus propias necesidades” según el Informe Brundtland (Comisión Mundial Para el Medio Ambiente y el Desarrollo, 1982) tiene diversas implicancias, entre otras, modificar la calidad del crecimiento, asegurar niveles sustentables de población, conservar la base de los recursos, reorientar la tecnología, e incorporar el medioambiente y la economía en los procesos de decisión.

El tema no necesariamente se resuelve con mayor institucionalidad estatal, ni con regulación. Tampoco con la simple incorporación de tecnologías verdes, sino más bien con la integración de la cuestión ambiental en el

quehacer económico. Se trata de empezar por entender el círculo virtuoso entre economía y medio ambiente.

Este círculo virtuoso entre desempeño económico y medioambiental ha sido objeto de numerosas iniciativas, por ejemplo el Consejo Empresarial para el Desarrollo Sostenible- WBCSD, cuyos estudios han enfatizado la correlación entre desempeño ambiental y el valor de las empresas en el mercado de capitales. Del mismo modo, es posible advertir cómo el mercado ha comenzado a castigar los productos que no se gestionan tomando en consideración su impacto ambiental. En definitiva, cada día hay más casos que muestran cómo en empresas que no cuentan con una sólida gestión ambiental, los conflictos ambientales son más agudos, más largos y consecuentemente más costosos.

¿Quiénes más que los tomadores de decisión pueden ir pensando y diseñando nuevas respuestas a los desafíos de sus empresas? Claro está que la innovación y la creatividad son claves en este sentido, pero desde la técnica poco se puede lograr sin la decisión de probar con nuevas estrategias que incluyan esta visión integral y de largo plazo, introduciendo prácticas más sustentables en los negocios cuya materia prima está constituida por recursos no renovables por ejemplo.

Si la actuación colectiva es un recurso de acción que cada vez tiene más influencia en la era de la información, es tiempo de trabajar en conjunto también en este tema. Y esto implica tomar definiciones y asumir compromisos para sortear dificultades comunes. Por ejemplo, desde el Cluster del Salmón en Chile se podría apoyar la discusión sobre el rol a desempeñar por el ministerio de medio ambiente, así como en la regulación medioambiental, como también en políticas que generen condiciones para que el mercado valore las empresas que están trabajando con modelos que aseguran mayor sustentabilidad.

Considerando a continuación una perspectiva más enfocada en cómo pueden avanzar las empresas en el diseño de un plan medioambiental, es posible proponer una serie de acciones (adaptado de Conama, 2003):

 En el nivel estratégico: incorporar la variable ambiental como valor fundamental en la gestión, así como aquellas que son inherentes al desarrollo estratégico de los negocios. Al respecto, algunas acciones en este nivel se vinculan al establecimiento de:

o Comités de Medio Ambiente y/o Desarrollo Sostenible.

o Políticas y Estrategias Corporativas.

o Estrategias frente al cambio climático.

o Políticas de introducción de nuevas tecnologías.

o Plan de emergencia medioambiental.

 En el nivel operativo: mejorar los procesos productivos en el uso de las siguientes líneas:

o Incremento de las tecnologías de descontaminación.

o Introducción de nuevas técnicas de control y monitoreo.

o Incorporación de una estrategia de reciclaje y reutilización.

o Reducción de contaminación en origen.

 En el nivel de gestión: seguimiento y gestión del correcto funcionamiento ambiental del negocio:

o Introducción de un sistema de gestión ambiental (SGA).

o Monitoreo de indicadores de gestión.

o Seguimiento de las normativas nacionales e internacionales en la materia.

Interesa finalmente, introducir algunos comentarios entorno a la evaluación de impacto ambiental de un negocio. Al respecto algunos de sus componentes de este proceso son:

 Descripción de la Línea Base en cuanto a los ambientales afectados y circunscritos a la localización del proyecto y su área de influencia.

 Descripción pormenorizada de los posibles impactos ambientales.

 Medidas de mitigación (que incluyan las tecnologías para este fin).

 Medidas de compensación y reparaciones cuando sea procedente.

 Gestión ambiental mediante planes de contingencia y prevención de riesgos.

 Planes de seguimiento (monitoreo) de las variables críticas que dieron origen al estudio.

 Plan de cumplimiento de la legislación ambiental aplicable.

Existen empresas cuya posición es reactiva respecto de las regulaciones, sin embargo, algunas otras se han comportado de un modo más proactivo, y en forma voluntaria deciden prevenir y controlar sus impactos ambientales actuales y potenciales. En este caso, la herramienta más frecuentemente utilizada es el Sistema de Gestión Ambiental, que controla los aspectos ambientales y previene la ocurrencia de impactos ambientales significativos (Conama, 2009). El sistema corresponde a la norma ISO 14.001 e implica el desarrollo de los siguientes componentes: política medioambiente, planificación, implementación, verificación y acción correctiva y la revisión de la alta la gerencia.

Lo fundamental del Sistema de Gestión Ambiental es que determina los aspectos e impactos ambientales, asociándolos a las diferentes actividades, de modo que puedan ser controlados por medio de procedimientos, instructivos y registros, que establecen objetivos, metas, e indicadores cuantitativos.