• A menos que el objetivo sea meramente informativo, es necesario asegurarse de que el cues-
tionario conduzca a un verdadero involucramiento del personal para lograr una acción cons- tructiva.
• Se debe retroalimentar al personal con los resultados obtenidos, pues de no ser así, en lo suce-
sivo, cuando se deseen aplicar otras encuestas, se producirá un rechazo a contestarlas, ya que se percibirá que las respuestas vertidas no son relevantes para la organización.
Entrevistas
Es común aplicar la entrevista a los participantes antes de una actividad en equipo o de una reunión. El entrevistador es, por lo general, un consultor. El propósito de la entrevista es explorar los aspectos relacionados con la efi ciencia del grupo.
Las entrevistas descubren opiniones y sentimientos positivos o negativos en relación con diversos aspectos: claridad de las metas individuales y de grupo, efecto del estilo ad- ministrativo y asuntos personales jamás manifestados.
Las preguntas deben ayudar al entrevistado a expresar todo lo que piensa sobre la vida en la organización. He aquí algunos ejemplos de preguntas abiertas:
• ¿Cómo andan las cosas por aquí? • ¿Qué cambios le gustaría ver?
• ¿Cómo se podría incrementar la efi ciencia de esta organiza-
ción?
El entrevistador también puede preguntar sobre la administra- ción:
• ¿Cómo describiría usted el hastío administrativo del señor X? • ¿Cómo piensa que él podría ser más efi ciente?
También se pueden realizar preguntas sobre las relaciones inter- nas de la organización:
• ¿A usted con quién le gusta más trabajar?
• ¿Quién tiene mayor infl uencia en su organización? • ¿Se mantiene usted informado de lo que pasa?
(i
mportante ❯Entrevista.
En la entrevista se puede conocer la opinión de un empleado sobre la vida dentro de la empresa, la admi- nistración de esta, las relaciones internas y con otras organizaciones.
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Recopilación de la información
Sobre las relaciones con otras organizaciones pueden plantearse las siguientes preguntas:
• Cuando hay problemas con otras organizaciones, ¿qué es lo que puede hacer con ellos? • ¿Puede dar algunos ejemplos de los asuntos no resueltos con otras organizaciones? • ¿Usted piensa que les podría aconsejar para realizar un mejor trabajo?
Se puede cuestionar a los integrantes del primer nivel de la empresa formulándoles las siguientes preguntas:
• Describa brevemente cómo está conformada la estructura organizacional de su empresa. • ¿Delega usted autoridad en sus subordinados?
• ¿Cuáles son las razones de que el personal abandone la empresa? • ¿Cuál es la principal causa del ausentismo?
• ¿Los empleados de la empresa tienen posibilidades de ascenso, es decir, de poder realizar un
plan de carrera en la empresa?
• ¿Cómo considera la dedicación e iniciativa de los empleados hacia su trabajo?
• ¿La actitud positiva o negativa de los empleados se debe a factores internos o externos a la
empresa?
• ¿Con qué periodicidad se realizan evaluaciones sobre el desempeño del personal?
• ¿De qué manera se retroalimenta a los empleados con los resultados de la encuesta y quién lo
hace?
• ¿Los empleados sienten más lealtad hacia usted, hacia el superior de usted, hacia el director
general, hacia sus compañeros o hacia la empresa? ¿A qué lo atribuye?
• ¿Cómo califi ca el nivel de cooperación en los diferentes niveles de la organización? • ¿Cómo califi ca su relación con su equipo de trabajo? ¿A qué lo atribuye?
• ¿Con qué periodicidad realiza reuniones con su equipo de trabajo?
La siguiente es una entrevista realizada a un directivo para poder obtener información relevante respecto a una negociación con un proveedor. Se incluyen las respues- tas del directivo, evitando mencionar datos que revelen la verdadera identidad de la organización, por lo que la lla- maremos Las Arcas del Rey.
Situación
Se trata de una negociación comercial entre el propietario de la compañía y un vendedor de esmeriles de una em- presa de Guadalajara. Los artículos tenían un precio muy alto y el proveedor pedía que se compraran demasiadas unidades para hacer un descuento, pero esto no era viable pues nuestros competidores ofrecían mejores precios que los de Las Arcas del Rey y lógicamente ello nos colocaba en desventaja.
Proceso a seguir
1. Defi nir metas y objetivos
a) ¿Qué espero exactamente de esta negociación?
Lo que esperábamos era que se llegara a una buena negociación en la que ambas partes ganá- ramos, es decir, que ellos realizaran su venta y crearan un cliente satisfecho para futuras com-
pras y que nosotros pudiéramos conseguir un precio más bajo para poder competir en el mer- cado.
b) ¿Qué tengo que hacer para satisfacer mis necesi-
dades?
Para satisfacer nuestras necesidades era nece- sario analizar el producto, ver el mercado real y la demanda existente.
c) ¿Qué estoy dispuesto a ceder para obtener lo que
quiero?
Estábamos dispuestos a ceder nuestro tiempo e información de sus competidores, para lograr nuestro objetivo, pues esa era la única manera de que ellos vieran que realmente estábamos intere- sados en lograr una buena negociación en la que ganáramos ambas partes.
d) ¿Cuáles son mis requerimientos de tiempo y eco-
nómicos para esta negociación?
Nuestros requerimientos de tiempo eran muy importantes porque existe mucha competencia entre este nuevo proveedor y el que nosotros ya teníamos, y sus costos no son equiparables, o sea que era necesario hacerles entender que su pre- cio estaba muy por encima del de la competencia. En cuanto a requerimientos económicos no eran
Es necesario destacar que después de cualquier entrevista, igual que en el caso del cuestiona- rio, el consultor debe proporcionar retroalimentación al entrevistado sobre el resultado obtenido mediante la aplicación de este instrumento.