B
IBLIOTECAS DELT
ECNOLÓGICO DEM
ONTERREYPUBLICACIÓN DE TRABAJOS DE GRADO
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Modelo de Implementación de LEAN en Instituciones
Educativas Caso Institución Educativa Privada de Nivel Superior
del Estado de Querétaro -Edición Única
Title
Modelo de Implementación de LEAN en Instituciones
Educativas Caso Institución Educativa Privada de Nivel
Superior del Estado de Querétaro -Edición Única
Authors
Edna Ruth Arratia Rodríguez
Affiliation
Tecnológico de Monterrey, Universidad Virtual
Issue Date
2008-12-01
Item type
Tesis
Rights
Open Access
Downloaded
18-Jan-2017 20:18:51
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES
DE MONTERREY
MODELO DE IMPLEMENTACIÓN DE
LEAN
EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
CASO
INSTITUCIÓN EDUCATIVA PRIVADA DE
NIVEL SUPERIOR DEL ESTADO DE QUERÉTARO
T E S I S
Q U E PARA O P T A R EL G R A D O DE
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
P R E S E N T A
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY
UNIVERSIDAD VIRTUAL
CAMPUS QUERÉTARO
División del Programa de Graduados en Ingeniería y Tecnologías.
Los miembros del Comité de Tesis recomendamos que la presente tesis
del Ing. Edna Ruth Arratia Rodríguez, sea aceptada como requisito parcial
para obtener el grado académico de Maestro en Ciencias con especialidad
en:
SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
COMITÉ DE TESIS
Dk
Jorge Alfonso Ramírez Vargas
Director del Programa de Graduados en Ingeniería y Tecnologías
M O D E L O DE I M P L E M E N T A C I Ó N DE LEAN EN I N S T I T U C I O N E S E D U C A T I V A S
C A S O
I N S T I T U C I Ó N E D U C A T I V A P R I V A D A DE N I V E L S U P E R I O R D E L E S T A D O DE Q U E R É T A R O
E D N A R U T H A R R A T I A R O D R Í G U E Z
T e s i s p r e s e n t a d a a la f a c u l t a d d e l ITESM
D E D I C A T O R I A
A mi Madre, por su apoyo y amor incondicional. Gracias por estar siempre conmigo para escucharme y animarme a seguir adelante.
A mi Padre, por ser ejemplo de trabajo y superación personal. Gracias por e n s e ń a r m e a creer en mí, por ayudarme a ver que no existen metas inalcanzables.
A G R A D E C I M I E N T O S
A g r a d e z c o en primer lugar al Ing. Juan Carlos Ituarte Zarza por darme la oportunidad de tener esta grandiosa experiencia laboral, he aprendido mucho y he encontrado en él no sólo a un excelente jefe, sino a un amigo.
Al Ing. Horacio Vázquez Feijó por compartir su experiencia y punto de vista crítico en la elaboración de esta tesis.
Al Ing. Alejandro Cervantes MacSwiney por el tiempo que ha dedicado a este proyecto, por su carińo y amistad.
Al Ing. Crisantos Martínez Trujillo por abrirme las puertas a la oportunidad de estudiar una Maestría.
R E S U M E N
El sistema de administración lean se basa en procesos y herramientas que ayudan a eliminar desperdicios (actividades que no agregan valor al producto y/o servicio final) y entregar al cliente el valor agregado que busca en los productos y servicios.
Algunos ejemplos muestran que las filosofías de este sistema son de aplicación universal, no importa si se trata del sector manufactura o servicios. Las e m p r e s a s no manufactureras están reconociendo que también se pueden beneficiar al convertirse en organizaciones lean.
El presente proyecto se origina por el interés que tiene una institución educativa privada de nivel superior del estado de Querétaro en fomentar la mejora continua a través de lean
en la cultura organizacional de la institución. El objetivo es presentar el caso de implementación de lean en una institución educativa privada de nivel superior en el estado
de Querétaro, presentando los avances del proceso de implementación en dos procesos piloto.
La presente metodología es resultado de la investigación bibliográfica y en gran medida está basada en lo que se ha hecho en diferentes industrias para implementar lean. A
grandes rasgos la metodología se compone de los siguientes puntos: 1) Presentar proyecto a la Dirección General
2) Comunicar el proyecto a los Directores de División
3) Seleccionar una División, presentar el proyecto a los directores de la misma y elegir dos proceso piloto.
4) Presentar el proyecto a todo el personal de la División, el Director General debe dar el mensaje de lanzamiento para motivar a la gente. Dar un curso de capacitación en
lean a todo el personal.
5) Realizar una visita de estudio a una empresa que tenga implementado lean, a esta visita deben asistir representates de todos los Departamentos de la División seleccionada en el punto 3.
6) Ejecutar un evento Kaizen en los dos procesos piloto elegidos en el punto 3. Documentar y publicar los resultados.
Í N D I C E
D E D I C A T O R I A I V
A G R A D E C I M I E N T O S V
R E S U M E N V I
L I S T A D E F I G U R A S I X
L I S T A D E T A B L A S X
C A P Í T U L O I. I N T R O D U C C I Ó N 1
1 . 1 I N T R O D U C C I Ó N 1
1 . 2 A N T E C E D E N T E S 2
1 . 3 J U S T I F I C A C I Ó N 3
1 . 4 O B J E T I V O S 3
1 . 5 H I P Ó T E S I S 3
1 . 6 P R E G U N T A S D E I N V E S T I G A C I Ó N 3
1 . 7 A L C A N C E S , L I M I T A C I O N E S Y R E T O S 4
C A P Í T U L O I I . R E V I S I Ó N B I B L I O G R Á F I C A 5
2 . 1 H I S T O R I A Y O R I G E N D E LEAN 5
2 . 2 P R I N C I P I O S L E A N 6
2.2.1 Valor 6
2 . 2 . 2 Identificar el flujo de valor 6
2.2.3 Flujo 7
2.2.4 Pull 7
2 . 2 . 5 Perfección 7
2 . 3 H E R R A M I E N T A S D E L S I S T E M A T O Y O T A D E P R O D U C C I Ó N 7
2 . 4 M O D E L O S H I N G O P R I Z E 1 0
2.4.1 Dimensiones del modelo Shingo Prize 11 2.4.2 Niveles de transformación del modelo Shingo Prize 12
2 . 5 A P L I C A C I Ó N D E L E A N E N E L S E C T O R S E R V I C I O S 1 2
2 . 6 H E R R A M I E N T A S L E A N P A R A E M P R E S A S D E S E R V I C I O 1 2
2.6.1 Identificación de los tipos de desperdicios 13
2.6.2 Las 5S's 14 2.6.3 Control/ Administración Visual 15
2.6.4 Dispositivos a prueba de errores o poya-yokes 16
2.6.5 Flujo continuo 16 2.6.6 Trabajo estándar 17 2.6.7 Pensamiento A3 18 2.6.8 Mapeo de procesos 19 2.6.9 Nivelación de la carga de trabajo 2 2
2.6.10 Pull 23
2.6.11 Kaizen 24
2.7.1 Universidad Central de Oklahoma, Oklahoma, USA 27 2.7.2 Escuela de Administración y Tecnología, Instituto Politécnico de
Rensselaer, Conneticut, USA 28
2.7.3 Universidad Cardiff, Gales, Reino Unido 29
2 . 8 L E C C I O N E S A P R E N D I D A S E N L O S P R O C E S O S DE I M P L E M E N T A C I Ó N DE LEAN 3 0
C A P Í T U L O I I I . M E T O D O L O G Í A D E L A I N V E S T I G A C I Ó N 3 2
C A P Í T U L O I V . R E S U L T A D O S D E L A I N V E S T I G A C I Ó N 3 6
4 . 1 P R O C E S O DE P A G O A P R O V E E D O R E S 3 7
4.1.1 Indicadores del proceso de pago a proveedores 46
4 . 2 P R O C E S O DE A D M I S I O N E S 4 7
4.2.1 Indicadores del proceso de admisiones 58
C A P Í T U L O V . R E C O M E N D A C I O N E S Y T R A B A J O S F U T U R O S 6 0
5 . 1 R E C O M E N D A C I O N E S 6 0
5 . 2 T R A B A J O S F U T U R O S 6 1
G L O S A R I O 6 3
R E F E R E N C I A S B I B L I O G R Á F I C A S 6 4
L I S T A DE F I G U R A S
Figura 2.1 "Casa" del Sistema Toyota de Producción 8
Figura 2.2 Modelo Shingo Prize 10 Figura 2.3 Ejemplo de tablero A3 19 Figura 2.4 iconos estándar para el mapa de cadena de valor 20
Figura 2.5 Ejemplo de V S M 21 Figura 2.6 Ejemplo de diagrama de flujo 22
Figura 2.7 Ejemplo de diagrama causa efecto 26 Figura 2.8 Ejemplo de diagrama de Pareto 26 Figura 2.9 Ejemplo de diagrama PACE 27 Figura 3.1 Esferas de impacto de lean en institución educativa privada de nivel
superior del estado de Querétaro 32 Figura 3.2 Esquema de implementación de lean para una institución educativa
privada de nivel superior 33 Figura 3.3 Esquema de Evento Kaizen 35
Figura 4.1 Esquema de implementación de lean para la Dirección Administrativa 36
Figura 4.2 Evidencia del mapa de Proceso Pago a Proveedores 39
Figura 4.3 Mapa de Proceso Pago a Proveedores 40 Figura 4.4 Mejora implementada en pago a proveedores 41 Figura 4.5 Mejora implementada en pago a proveedores 42 Figura 4.6 Mejora implementada en pago a proveedores 43 Figura 4.7 Fotografía de oficina cuentas por pagar 43 Figura 4.8 Mejora implementada en pago a proveedores 44 Figura 4.9 Mejora implementada en pago a proveedores 45 Figura 4.10 Mejora implementada en pago a proveedores 45 Figura 4.11 Mapa mejorado de Pago a Proveedores 46 Figura 4.12 Evidencia del Mapa de Procesos de Admisiones 50
Figura 4.13 Mapa de Procesos de Admisiones 50 Figura 4.14 Diagrama de Pareto de problemas en proceso de Admisiones 51
Figura 4.15 Mejora implementada en admisiones 52 Figura 4.16 Mejora implementada en admisiones 53 Figura 4.17 Mejora implementada en admisiones 54 Figura 4.18 Mejora implementada en admisiones 55 Figura 4.19 Mejora implementada en admisiones 55 Figura 4.20 Mejora implementada en admisiones 56 Figura 4.21 Mejora implementada en admisiones 57 Figura 4.22 Mejora implementada en admisiones 57 Figura 4.23 Mapa de distribución de las oficinas de admisiones actual
[image:12.612.74.445.123.615.2]L I S T A DE T A B L A S
Tabla 2.1 Comparación en ventas y utilidad neta entre las principales armadoras de
automóviles 5 Tabla 2.2 Ejemplo de agenda de evento Kaizen 25
Tabla 4.1 Lista de actividades del área de Compras 38 Tabla 4.2 Lista de actividades de cuentas por pagar 39 Tabla 4.3 Problemas del proceso de pago a proveedores asociados a los tipos de
desperdicios 40 Tabla 4.4 Resumen indicadores proceso de pago a proveedores 47
Tabla 4.5 Primera parte Lista de actividades del proceso de Admisiones 48 Tabla 4.6 Segunda parte Lista de actividades del proceso de Admisiones 49 Tabla 4.7 Problemas del proceso de admisiones asociados a los tipos de
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
1.1 Introducción
Lean manufacturing es el término acuńado por J a m e s W o m a c k , Daniel T. Jones y Daniel Roos en el libro "The Machine that C h a n g e d the W o r l d " para hacer referencia al conjunto de herramientas, técnicas y filosofías del Sistema Toyota de Producción. El sistema de administración lean se basa en procesos y herramientas que ayudan a eliminar
desperdicios (actividades que no agregan valor al producto y/o servicio final) y entregar al cliente el valor a g r e g a d o que busca en los productos y servicios.
El Sistema Toyota de Producción no surgió de la noche a la mańana c o m o una iniciativa planeada para crear un sistema innovador. Por el contrario, se fue creando por partes, copiando diferentes técnicas y herramientas para poder lidiar con las restricciones de su propia organización. En un principio los objetivos de Toyota eran: convertirse en un competidor directo de Ford Motor Company, aprender y adoptar las prácticas de producción en masa y el deseo de mejorar sus propias prácticas. Lo anterior llevó a Toyota a desarrollar un sistema de producción destacado; en los ańos ochentas el mundo se dio cuenta que la calidad y eficiencia de Toyota eran superiores a las de otras armadoras J a p o n e s a s . En 1990 la ingeniería de sus productos fue lo que llamó la atención, Toyota diseńaba autos de una forma más rápida y a un costo competitivo. Para el ańo 2007 Toyota era la segunda empresa automotriz más grande, sólo detrás de General Motors.
Hoy en día la empresa Toyota es la más grande manufacturera de autos a nivel internacional, su meta para el 2010 es tener una participación de mercado del 1 0 % mundial. Uno de los "secretos" de su éxito es el Sistema Toyota de Producción, gracias a él se reducen los costos y tiempos de entrega y se aumenta la calidad de productos y servicios.
Inicialmente se asoció al T P S (Sistema Toyota de Producción, por sus siglas en inglés) con el sector automotriz exclusivamente. Sin e m b a r g o , con el paso del tiempo, diferentes industrias han ˇdo incorporando las técnicas y herramientas lean en sus operaciones para
hacerlas más eficientes, tales c o m o la industria electrónica, aeroespacial, alimentos, química, entre otros.
Algunos ejemplos muestran que las filosofías de este sistema son de aplicación universal, no importa si se trata del sector manufactura o servicios. Las empresas no manufactureras están reconociendo que también se pueden beneficiar al convertirse en organizaciones lean. El principal objetivo: obtener una ventaja competitiva a través de la
filosofía lean para aumentar la calidad y reducir el costo y tiempo de entrega al cliente.
medicina también se ha visto beneficiada al incluir herramientas lean en el diseńo de sus
procesos de mejora.
Algunas universidades no se quedan atrás en la búsqueda de la mejora; por lo menos se conoce el caso de 3 universidades que han utilizado las filosofías de lean c o m o
mecanismo para incrementar la eficiencia de sus procesos y aumentar la satisfacción de sus clientes.
1 . 2 A n t e c e d e n t e s
En el mundo existe un programa de reconocimiento enfocado a evaluar el nivel de implementación de lean: The Shingo Prize for Operational Excellence. Este premio fue establecido en 1988 para promover los conceptos de lean manufacturing y para reconocer
a compańías dentro de Estados Unidos, Canadá y México que alcanzan un nivel de Manufactura de Clase Mundial. Hoy en día es considerado c o m o uno de los principales programas de reconocimiento y premiación a la manufactura en Norteamérica. La revista Business W e e k lo consideró el premio Nobel de la manufactura.
En el ańo 2005 una institución educativa privada de nivel superior del estado de Querétaro, firmó un convenio con "The Shingo Prize for Operational Excellence" para convertirse en la primera oficina sede de este prestigiado premio fuera de los Estados Unidos. Esta oficina es la encargada de administrar el proceso de evaluación para el premio y además es la responsable de generar espacios de capacitación para todas aquellas empresas interesadas en aprender más acerca de los conceptos lean y la implementación de los mismos en sus organizaciones.
Este es el punto de partida para la realización de este proyecto, se busca aprovechar la relación estratégica que tiene la institución educativa privada de nivel superior de Querétaro y The Shingo Prize for Operational Excellence. Esta relación ha incrementado el interés del personal de dicho instituto en la filosofías lean. Los alumnos, profesores y
comunidad empresarial ya han sido beneficiados de este vínculo: para los a l u m n o s de ingeniería se cuenta con una certificación lean, los profesores tuvieron durante el verano 2008 un Curso de "filosofía lean en las organizaciones" y para los e m p r e s a r i o s se organizan seminarios, congresos, talleres y visitas relacionadas con los t e m a s y prácticas
lean. Ahora se busca impactar a la comunidad del instituto, no sólo se trata de demostrar
congruencia, sino de generar una cultura de mejora continua basada en filosofía lean para
todos los miembros de la comunidad que a fin de cuentas se verá reflejado en la calidad de los servicios que proporciona la institución.
1.3 J u s t i f i c a c i ó n
La implementación de lean en las instituciones educativas representa un reto ya que al ser una e m p r e s a de servicios es más complicado rastrear las actividades que agregan valor así c o m o los desperdicios que se generan en los procesos. Un par de ejemplos en ańos recientes no hacen suponer que las filosofías, sistemas y herramientas lean pueden tener un impacto positivo en la operación y administración de una institución educativa.
Particularmente, el presente proyecto se origina por el interés que tiene la Dirección General de la institución educativa privada de nivel superior del estado de Querétaro en fomentar la mejora continua a través de lean en la cultura organizacional de la institución.
Se pueden identificar tres razones principales que motivan este esfuerzo:
Promover una cultura de mejora continua en la institución educativa privada de nivel superior del estado de Querétaro, no sólo entre los alumnos sino en toda la c o m u n i d a d estudiantil, académica y administrativa, que fomente la búsqueda constante y eliminación de desperdicios en todas las actividades que se realizan así c o m o una cultura de valor a g r e g a d o .
Beneficiar a nuestros clientes (alumnos y empleadores) con procesos más eficientes, tiempos de respuesta menores, mejor utilización de los recursos, etc.
Ubicar a esta institución educativa privada de nivel superior del estado de Q u e r é t a r o a la vanguardia, al ser la primera institución en el país y una de las pocas instituciones educativas en el mundo que implemente la filosofía lean.
1.4 O b j e t i v o s
Definir y ejecutar una estrategia de implementación de lean para una institución educativa enfocándose en las cadenas de valor de procesos administrativos.
Presentar el caso de implementación de lean en una institución educativa privada de
nivel superior en el estado de Querétaro, presentando los avances del proceso de implementación en dos procesos piloto.
1.5 H i p ó t e s i s
Las filosofías lean se pueden ˇmplementar en empresas de servicios, específicamente en una institución educativa, para hacer más eficientes sus operaciones y arraigar una cultura de mejora continua en la c o m u n i d a d .
1.6 P r e g u n t a s de i n v e s t i g a c i ó n
żExisten casos exitosos de implementación de lean en alguna institución educativa? żSe puede ˇmplementar lean en una institución educativa?
ż C ó m o se puede llevar a cabo la implementación de lean en una institución educativa?
żQué modelo de implementación de lean se puede utilizar?
1.7 A l c a n c e s , l i m i t a c i o n e s y r e t o s
En este proyecto se plantea el esquema de implementación de lean para una institución educativa privada de nivel superior en Querétaro. Se desea que la implementación de lean
C A P Í T U L O II. R E V I S I Ó N B I B L I O G R Á F I C A
2.1 H i s t o r i a y o r i g e n d e lean
La e m p r e s a Toyota, captó la atención del mundo por primera vez en la década de los o c h e n t a s , c u a n d o se hizo evidente que había algo especial en los automóviles producidos en J a p ó n : eran mucho más duraderos y se d e s c o m p o n í a n menos que los autos americanos (Liker, 2004).
Para el ańo 2007 Toyota era la segunda empresa automotriz más grande, sólo detrás de General Motors ( T a b l a 2.1); sus ventas ascendieron a más de doscientos millones de dólares anuales. Las utilidades netas de Toyota incrementaron en 19.2% mientras que General Motors y Ford estuvieron o p e r a n d o con pérdidas. (Hoover's, 2008).
U t i l i d a d n e t a ( m i l l o n e s de
USD) 2006 2007
TOYOTA 11,681 13,927
GM (1,978) (38,732)
FORD (12,613) (2,723)
CHRYSLER
T a b l a 2.1 C o m p a r a c i ó n en ventas y utilidad neta entre las principales armadoras de
automóviles. (Hoover's, 2008).
Uno de los secretos de Toyota es su sistema de excelencia operativa: el Sistema Toyota de Producción (mejor conocido c o m o T P S por siglas en inglés). El T P S surgió, al finalizar la S e g u n d a Guerra Mundial, c o m o fruto del esfuerzo de Toyota para alcanzar a la industria automotriz de los países occidentales más avanzados (Monden, 1998). En el T P S el cliente es quien define el valor, entendiéndolo c o m o todo aquello por lo que está dispuesto a pagar. Por otro lado, para crear valor se deben de eliminar todos los desperdicios o mudas.
Es por ello que el T P S se conoce también como un sistema de producción esbelto.
La producción esbelta se denomina lean porque utiliza menos recursos que la d e n o m i n a d a producción en masa. (Womack, Jones y Roos, 1991). La administración lean se basa en dos principios: mejora continua y respeto por las personas. (Emiliani). Es interesante ver que Henry Ford en 1926 hace referencia al proceso de mejora continua diciendo que "si a l c a n z a m o s una etapa en la producción que es significativamente mejor en c o m p a r a c i ó n con lo que se hacia anteriormente, entonces esa es sólo una etapa y nada más" (Ford, 1988, pág 48), esto quiere decir que es un proceso continuo y que se tienen que buscar las mejora siempre.
Hoy en día los clientes insisten en que las empresas tengan precios competitivos, lo que
v e n t a s ( m i l l o n e s d e
USD) 2006 2007
TOYOTA 179,083 202,864
GM 207,349 181,122
FORD 160,123 172,455
(Productivity Press Development T e a m , 1998). Algunos de los beneficios de la manufactura lean son: reducción de inventarios, incremento en el flujo de dinero, mejoramiento en los márgenes de operación y mayor competitividad. (Emiliani, 2000).
2.2 P r i n c i p i o s lean
Lean es mucho más que sólo técnicas, es una forma de pensar, es un sistema que crea una cultura en la que todos está mejorando los productos y procesos c o n t i n u a m e n t e . Es un sistema humano conducido y enfocado en el cliente. ( M a n n , 2 0 0 5 ) . Lean provee una
metodología que nos permite analizar los procesos de una forma n o e m o c i o n a l, de forma cuantitativa: flujo de materiales y flujo de información. (Kim, 2008)
En el libro "Lean Thinking" de James W o m a c k y Daniel T. J o n e s , se definen 5 principios que rigen el pensamiento lean; éstos ayudan a definir un proceso de p e n s a m i e n t o que enlaza los métodos y herramientas de lean con un sistema completo.
2.2.1 V a l o r
"El punto de partida básico para el pensamiento lean es el valor" ( W o m a c k y Jones 2005, pág. 26). Es por ello que el primer principio de lean es identificar todas aquellas actividades que generan valor para el cliente. Abdulmalek (2006) nos dice que el valor es equivalente a cualquier cosa por la que el cliente está dispuesto a pagar en un producto o servicio.
El concepto de muda o desperdicio resulta de vital importancia c u a n d o se analizan los procesos y se evalúa el valor de las actividades que se realizan. Emiliani (1998) refiere la definición de desperdicio de W o m a c k y Jones: "el desperdicio en la producción lean se define como las acciones que no agregan valor al producto y que pueden ser eliminadas". Sólo una pequeńa fracción del tiempo total y esfuerzo que se invierte en los procesos realmente agrega valor al consumidor final (Meza, 2003).
Ohno (1988) identifica los tipos de desperdicio existentes: sobreproducción, esperas, transporte, procesamiento, inventario, movimiento y elaboración de productos defectivos. Contrario a lo que muchos podrían pensar, el inventario no es un activo, sino un costo y un desperdicio. (Shields, 2006). El desperdicio también se puede relacionar al tiempo y a la distancia. (Maddox, 2006). De igual forma existe desperdicio de capital h u m a n o , c o m o lo refiere Ford (1988), valoramos poco el tiempo de las personas y mucho los materiales.
2.2.2 I d e n t i f i c a r el f l u j o de v a l o r
Una vez que se reconocen las actividades que agregan valor, se deben identificar todas aquellas acciones que permiten pasar de la materia prima al producto terminado y entregado al consumidor.
son inevitables de acuerdo con la tecnología actual y los activos de producción disponibles [...]. (3) Nos d a r e m o s cuenta de que muchos pasos adicionales no crean valor alguno y pueden evitarse de m o d o inmediato, (muda)" (Womack y Jones 2005, pág. 32)
2.2.3 F l u j o
Partiendo de que se ha definido el concepto de valor y que se conoce el flujo del mismo, se procede a eliminar todas aquellas actividades que se consideran c o m o desperdicios. Una vez realizado lo anterior, se procede a: "hacer que fluyan las etapas creadoras de valor que quedan". ( W o m a c k y Jones 2005, pág. 35). La eliminación de desperdicios permite que el valor fluya a una mayor velocidad y calidad a través de todos los procesos del negocio. (Venegas, 2007). Lo anterior implica que en los procesos se tienen únicamente operaciones que agregan valor al producto final; por lo tanto son más productivos y eficientes en el uso de los recursos.
2.2.4 Pulí
C u a n d o se introduce el flujo y se eliminan los desperdicios en los procesos, se pueden recortar los tiempos de producción y desarrollo de productos; es por ello que se puede ˇmplementar el pulí. Lo anterior significa que las organizaciones no trabajan con base en
pronósticos, sino que el cliente es el que define los productos que quiere, en qué cantidades y cuándo los quiere. El cliente es el "programador" de la producción. (Womack y Jones 2 0 0 5 , pág. 35). El hecho de conocer lo que es valor dentro de un proceso, identificar el flujo del m i s m o y eliminar desperdicios para tener flujo. Le permite a las organizaciones tener una mayor flexibilidad y velocidad de respuesta a las necesidades cambiantes de los clientes y mercados. C u a n d o una organización se maneja a través del pulí se pueden
satisfacer las necesidades de los clientes sin importar que éstas cambien de un día a otro. Esta característica se convierte en una ventaja competitiva que abre las puertas a más clientes y mercados.
2.2.5 P e r f e c c i ó n
Una vez que se ha definido el valor para los clientes, cuando se ubica el flujo del valor, se eliminan los desperdicios y se organiza el flujo de los procesos de tal forma que el cliente es quien da la seńal para definir qué se hace, cuánto se hace y en qué momento se hace; es posible visualizar el potencial que tienen todos los procesos de ser perfectibles. En este punto se tienen herramientas que permiten a todos los empleados ˇmplementar las ˇdeas de mejora, estandarizar las mejores prácticas y tener un proceso que conduce a la mejora continua, es aquí cuando la perfección se percibe c o m o algo alcanzable; este es el fin s u p r e m o de la filosofía lean. (Womack y Jones 2005, pág. 35). El hecho de que la
perfección se perciba c o m o posible no implica que las organizaciones consideren que la han alcanzado, la filosofía lean implica estar en búsqueda constante de la mejora.
En Toyota, se comenzó con el desarrollo de herramientas de soporte para las filosofías de mejora continua que se adoptaron a lo largo del tiempo. Las herramientas, se enfocan al aumento de la productividad y eficiencia a través de la eliminación de desperdicios. La "casa" del Sistema Toyota de Producción (TPS por sus iniciales en inglés) es uno de los símbolos más reconocidos en la manufactura moderna (Liker, 2 0 0 4 ) . El T P S se representa c o m o una casa, ya que es un sistema estructural; esto quiere decir que el techo es fuerte sólo si los pilares y los cimientos lo son también.
Figura 2 . 1 "Casa" del Sistema Toyota de Producción (Liker, 2 0 0 4 , pág. 33)
En la f i g u r a 2 . 1 anterior se muestran los c o m p o n e n t e s del Sistema Toyota de Producción, que se pueden clasificar en tres: cimientos, pilares y techo. En los cimientos de la "casa" se encuentra la estabilidad. Los dos pilares que soportan los sistemas son el Justo A Tiempo y Jidoka, también conocido c o m o autonomatización o automatización con
un toque humano (Ohno, 1988). Los principales objetivos de este sistema se presentan c o m o el techo de la casa y son: la más alta calidad, con el menor costo y tiempo de entrega. Lo que se resguarda en el centro de la casa son: el respeto por las personas, el trabajo en equipo y la mejora continua. C o m o se puede ver es un sistema bien estructurado en el que se vincula el d e s e m p e ń o productivo y se le da valor a las personas que participan en el proceso. A continuación se detallan los c o m p o n e n t e s de la "Casa" del Sistema Toyota de Producción:
que permiten crear estabilidad. 5S's es un método de origen Japonés que ayuda a que el orden y la limpieza se conviertan en una disciplina; evita la acumulación de objetos no necesarios en el área de trabajo. Heijunka se refiere a la producción mezclada o a la
nivelación de producción; el hecho de tener una producción nivelada evita que se acumulen los inventarios (muda); a d e m á s de lo anterior el hecho de poder mezclar la producción permite que las organizaciones se adapten rápidamente a las necesidades cambiantes de los clientes. El trabajo estandarizado es la cuńa que permite apalancar los procesos de mejora continua en las organizaciones; se implementa la mejora, se convierte en estándar y a partir de ese punto se inicia con el ciclo de ˇmplementar nuevas mejoras. Lo anterior se relaciona con el concepto de Kaizen o mejora continua. Kaizen está basado en los
f u n d a m e n t o s del pensamiento científico en el cuál se analizan los elementos de un proceso o sistema para entender su funcionamiento y luego se descubre la forma de mejorarlo. La mejora continua se basa en los pequeńos cambios graduales implementados todo el tiempo para así tener un impacto en los resultados de negocio a largo plazo. (Productivity Press D e v e l o p m e n t T e a m , 2002a).
El pilar de Justo A Tiempo implica dar al cliente un producto o servicio en la cantidad, calidad y tiempo que lo requiera. El justo a tiempo busca reducir al máximo los inventarios t e m p o r a l e s entre cada proceso y por lo tanto facilitar el flujo de los productos hacia el cliente. El tiempo takt nos indica el ritmo de producción que se debe seguir en los procesos
para poder satisfacer la d e m a n d a de los clientes y es el resultado de dividir la d e m a n d a p r o m e d i o entre el número de horas laborales disponibles. Al producir al ritmo de la d e m a n d a se facilita el flujo continuo de los procesos; siendo el cliente el que jala la producción.
Jidoka o autonomatización hace referencia a la capacidad que se debe tener en los
procesos para detenerlos en caso de que se detecte cualquier tipo de anormalidad. Este sistema evita que los errores pasen de una operación a otra, se puede considerar una inspección de 1 0 0 % a los productos. En este caso el uso de dispositivos poka-yoke o a pruebadeerror puede ayudar a hacer más evidentes los problemas que se pudieran tener.
Andón es otra herramienta, significa colocar luces o alarmas que atraigan la atención al
lugar d o n d e se suscitan las anormalidades. Con lo anterior se garantiza que los problemas no pasen de una operación a otra, pero no sólo eso se requiere tomar acciones inmediatas para contener el problema. Una vez resuelto el problema, se hace un análisis de la causa raíz para de esta forma generar un aprendizaje para la organización y evitar que las anomalías se repitan.
recompensa obtiene empleados comprometidos que se presentan puntualmente a trabajar todos los días y que a d e m á s están mejorando continuamente sus operaciones (Liker,2004).
2.4 M o d e l o S h i n g o Prize
El éxito de la utilización de la filosofía lean para alcanzar la excelencia operacional puede ser evaluado a través de la comparación con los parámetros de un modelo de reconocimiento. Un modelo de evaluación muy reconocido internacionalmente es el del Shingo Prize. (Shingo Prize Organization,2008).
El Premio fue establecido en la Universidad Estatal de Utah en el ańo 1988 con el propósito de promover la concientización de los conceptos de lean manufacturing y las
prácticas de Clase Mundial.
Inicialmente las empresas que obtenían el premio eran todas del ramo automotriz, algunos ejemplos de empresas ganadoras, que están publicadas en la página w e b de Shingo Prize, de los ańos 1990 y 2000 son: Dana (división Mobile Fluid Products), Ford Electronics, Johnson Controls, Lear, Delphi, Tremec, etc. En los últimos ańos se ha observado una creciente participación del ramo electrónico, aeroespacial, de salud e incluso militar en el proceso de evaluación, siendo ganadores: Solectron (componentes eléctricos para celulares),Boston Scientific (globos para catéteres y otros productos médicos), Baxter (productos médicos para diálisis) , Raytheon Missile Systems (servicio y mantenimiento de radares, misiles, entre otros), etc.
[image:23.612.133.484.366.680.2]En el a ń o 2008 se definió un nuevo modelo Shingo Prize en el q u e se presentan los criterios q u e proveen un marco para identificar y evaluar el d e s e m p e ń o de clase mundial de las organizaciones (Shingo Prize Organization, 2008). En la F i g u r a 2.2 se presenta el e s q u e m a del nuevo modelo y en los siguientes apartados se da una explicación más detallada del mismo.
2.4.1 D i m e n s i o n e s d e l m o d e l o S h i n g o Prize
El nuevo modelo de evaluación Shingo Prize cuenta con 4 dimensiones: Impulsores Culturales, Mejoramiento continuo del proceso, Cultura empresarial lean consistente y Resultados de negocio. Las dimensiones son divididas en secciones para poder evaluar de forma detallada el impacto que tiene la implementación y práctica diaria de lean en toda la
organización. A cada una de estas dimensiones s e le asigna una puntuación y la suma máxima de puntos es mil.
En lo que se refiere al contenido del modelo, tenemos que la primera dimensión es la de
I m p u l s o r e s C u l t u r a l e s . Esta sección evalúa la cultura de liderazgo que hace posible la
transformación lean. Abarca c o m o primer punto el "Liderazgo y Ética", donde se espera que las e m p r e s a s muestren evidencias del despliegue de la misión, visión y valores; el uso de la v o z del cliente para el diseńo de las estrategias del negocio; relación cercana con accionistas, e m p l e a d o s , gobierno, comunidad e instituciones educativas; etc. En la sección de "Desarrollo del personal" se evalúa la educación y entrenamiento que reciben todos los e m p l e a d o s ; se espera que todo el personal reciba capacitación en conceptos básicos de
lean y herramientas de mejora continua. De igual forma se verifica el facultamiento e involucramiento del personal en la implementación de ideas de mejora, los mecanismos de reconocimiento, etc. Por último en esta dimensión se evalúa el impacto que tiene la organización en la sociedad al demostrar que cuida la Seguridad e Higiene en sus instalaciones y al tener relaciones cercanas con la comunidad que le rodea, instituciones educativas y gobiernos locales.
La s e g u n d a dimensión es M e j o r a m i e n t o c o n t i n u o d e l p r o c e s o , misma que incluye los Principios lean: enfoque en la cadena de valor, flujo y pulí, pensamiento científico, identificación y eliminación de desperdicios, etc. Es en esta sección en la que se incluyen todas las aplicaciones de herramientas como: 5S's, Mapeo de la Cadena de Valor, Justo A Tiempo, Células de manufactura, PokaYoke, T P M , Cambios rápidos de modelo, Teoría de restricciones, Pensamiento A 3 , etc.
Por último está la dimensión de R e s u l t a d o s de n e g o c i o , donde se deben presentar los indicadores o métricos que evalúen el desarrollo del personal, la calidad, entrega, costo, impacto financiero e impacto competitivo. En los indicadores se evalúa el nivel y la tendencia de los mismos; es por ello que se pide a las empresas presentar resultados de al menos tres ańos de antigüedad.
2.4.2 N i v e l e s de t r a n s f o r m a c i ó n d e l m o d e l o S h i n g o Prize
"Por primera vez en la historia del Shingo Prize, se está c o n t e m p l a n d o evaluar las distintas dimensiones de acuerdo a tres niveles de transformación: Principios, Sistemas y Herramientas." (Miller, 2008) Las empresas de clase mundial se caracterizan por tener un profundo entendimiento de los Principios lean, mismo que les permite diseńar Sistemas
robustos que sostengan la cultura de mejora continua a través del uso de las técnicas y Herramientas más adecuadas de acuerdo a las necesidades de cada área de la organización.
La puntuación se asigna basándose en la evidencia que demuestre que se tiene un alto nivel de madurez y entendimiento de los principios lean, la implementación efectiva de
sistemas que apoyen los principios lean, uso apropiado de herramientas, el nivel de
enfoque de la organización en la identificación y eliminación de desperdicios, entre otros.
2.5 A p l i c a c i ó n d e lean e n el s e c t o r s e r v i c i o s
La eliminación de desperdicios y el enfoque al valor a g r e g a d o para el cliente, son conceptos importantes para todo tipo de organizaciones. Es por lo anterior que el n ú m e r o de empresas nomanufactureras que están adoptando la filosofía lean se ha ˇdo
incrementando (Venegas, 2007). Hoy en día se pueden ver organizaciones sin fines de lucro, agencias gubernamentales y empresas del sector servicios que están iniciando el proceso de implementación de lean. (Productivity Press, 2005b).
En las oficinas o en las áreas administrativas el valor y los desperdicios se encuentran escondidos en productos o procesos que no son tangibles. (Venegas, 2007) En su mayoría, se procesa información y el valor agregado lo da el conocimiento que tiene el individuo a cargo de dicho procesamiento. Es difícil hacer visible una falla en el método de trabajo, a diferencia de lo que sucede en un proceso de manufactura en donde las mudas se pueden
ubicar rápidamente. Paradójicamente, el desperdicio en las oficinas y sus c o n s e c u e n c i a s suelen ser mucho más costosas que las de los procesos manufactureros. Sin e m b a r g o , los principios y algunas herramientas de lean pueden ser implementados en oficinas para mejorar y hacer más eficientes los procesos.
El pensamiento lean puede ser un reto para cualquier tipo de industria, no porque sea difícil, sino porque se relaciona más con la gente, la cultura de la empresa y la resistencia al cambio que se pueda presentar. (Ndahi, 2006).
Previo a la implementación de cualquier herramienta lean, es necesario identificar claramente lo que el cliente de la organización define c o m o valor. Valor, como ya se m e n c i o n ó en un inicio es todo por lo que el cliente está dispuesto a pagar. Valor no a g r e g a d o son todas aquellas actividades que lo único que hacen es consumir recursos tales c o m o : tiempo, dinero, espacio, etc.
V e n e g a s (2007) identifica algunos conceptos y herramientas lean que resultan clave
c u a n d o se c o n d u ce a una empresa de servicios en la jornada de implementación lean. En
los apartados siguientes se mencionan algunas de ellas y se presentan breves explicaciones de cuál es el posible impacto que tienen éstas en oficinas o procesos administrativos.
2.6.1 I d e n t i f i c a c i ó n d e l o s t i p o s de d e s p e r d i c i o s
Los tipos de desperdicios no pueden ser considerados c o m o una herramienta o metodología per se; sin e m b a r g o resulta trascendental que las personas que participan en una implementación lean estén entrenadas para identificar las actividades u operaciones que no a g r e g a n valor en los procesos.
Anteriormente se había mencionado que existen 7 tipos de desperdicios de acuerdo a O h n o , a continuación se presentan ejemplos detallados de cada tipo de desperdicio enfocado en procesos administrativos u oficinas (Keyte y Locher, 2004):
1) Sobreproducción Es el peor tipo de desperdicio ya que genera muchos de los otros desperdicios, ocurre cuando las operaciones continúan después de que deberían ser detenidas. Ejemplos en oficinas: Imprimir documentos sin que sea necesario, comprar materiales antes de que se necesiten, generación de información innecesaria, etc.
2) Esperas Este término refiere a los periodos de inactividad en un proceso o c a s i o n a d o s porque una actividad anterior no entrega a tiempo. Ejemplos en oficinas: caídas en el sistema, espera por alguna aprobación de otra persona, espera de información que envía el cliente, etc.
3) Transporte Movimiento innecesario de materiales, tales c o m o materiales en proceso que se transportan de una operación a otra. Ejemplos en oficinas: Movimiento excesivo de documentos, aprobaciones múltiples para un solo d o c u m e n t o , envío excesivo de archivos anexos en correo electrónico, etc.
4) Procesamiento Se refiere a las operaciones extra tales c o m o retrabajo o reproceso. Ejemplos en oficinas: Generar copias extra de algún d o c u m e n t o , reportes innecesarios, actividades de cierre de mes, etc.
5) Inventario Este término se refiere a cualquier acumulación extra de materiales que no sea directamente requerido por el proceso o cliente. Ejemplos en oficinas: procesamiento de d o c u m e n t o s en lotes, acumulación de artículos de oficina, reportes, etc.
7) Elaboración de productos defectivos/correcciones Son productos o aspectos del servicio que no cumplen con las especificaciones o expectativas de los clientes. Ejemplos en oficinas: Errores en las entradas a d o c u m e n t o s , errores de facturación, etc.
A d e m á s de los desperdicios anteriormente mencionados, V e n e g a s (2007) refiere otros 3 que aplican específicamente a oficinas y son:
1) Desperdicio de información La información es fundamental en la toma de decisiones; su desperdicio conlleva obstrucciones en el flujo del valor. Ejemplos: discrepancia de datos, sistemas de información incompatibles, pérdida de información, verificación manual de datos que han sido procesados de forma electrónica, etc.
2) Desperdicio de espacios Desperdicios relacionados con seguridad y con el movimiento de personas y objetos. Ejemplos: Mala ventilación en la oficina, omisión de consideraciones ergonómicas, largas caminatas para ir a entregar un documento, etc.
3) Desperdicio de personas El capital h u m a n o es el activo más valioso de una organización, es por ello que este tipo de desperdicio puede resultar muy costoso para la organización. Ejemplos: falta de capacitación, a m b i g ü e d a d en la descripción de puestos, subutilización del talento, errores de reclutamiento, etc.
2.6.2 L a s 5S's
Las 5S's es el nombre de una metodología que tiene su origen en Japón y cuyo principal objetivo es, además de mantener el orden y la limpieza en el espacio de trabajo, generar disciplina y ayudar a exponer problemas y desperdicios. Se llaman 5S's ya que t o m a n su nombre de cinco palabras que comienzan con "s" en su idioma original: Seiri (seleccionar), seíton (ordenar), seiso (limpiar), seiketsu (estandarizar) y shitsuke (disciplina).
Las 5S's nos llevan a deshacernos de toda la "suciedad" o desperdicios (por ejemplo: reportes no necesarios, defectos, etc) para así poder usar los recursos necesarios, durante el tiempo necesario y en la cantidad necesaria. ( M o n d e n , 1998).
Las 5S's en espańol son:
1) Seleccionar En este paso de la metodología se separan los e l e m e n t o s que son necesarios de los innecesarios. En un entorno administrativo se busca reducir al máximo la duplicidad de información, el e x c e s o de papeleo, la necesidad de diversas autorizaciones para un mismo d o c u m e n t o , etc.
2) Ordenar Una vez que se cuenta con los objetos necesarios en el espacio de trabajo, se procede a asignarles un lugar fijo: "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar". Se busca que la información, d o c u m e n t o s , materiales estén en un lugar accesible para todas las personas que los utilizan de acuerdo a la frecuencia de uso.
equipos y los procesos en excelentes condiciones para que puedan ser utilizados en cualquier m o m e n t o.
4) Estandarizar Una vez que se ha seleccionado, o r d e n a d o y limpiado; resulta de vital importancia documentar y establecer el estándar de cómo deben
permanecer las cosas. La documentación correspondiente debe darse a conocer en las áreas o departamentos involucrados.
5) Disciplina Se monitorean las áreas en las que se han implementado las primeras 4S's y se busca mantener las mejoras y evitar regresar al status quo.
Esta metodología se aplica en lugares físicos, pero también puede ser implementada en los medios electrónicos de almacenamiento de información.
2.6.3 C o n t r o l / A d m i n i s t r a c i ó n V i s u a l
El control visual o administración visual es un elemento integral de la filosofía lean. Los sistemas visuales son un conjunto de dispositivos que se diseńan con el propósito de compartir información de un "vistazo". (Galsworth, 1997). Su principal objetivo es hacer evidente el estatus del sistema en cualquier momento, es decir se cuenta con la información relevante para cada proceso y por lo tanto se pueden tomar decisiones r á p i d a m e n t e en caso de cualquier anormalidad.
A d e m á s de lo anterior, resulta parte fundamental del facultamiento de los empleados ya que a través del control visual todos los procesos son autoexplicativos. La administración visual previene cometer errores que sean peligrosos o costosos. Fomentan el respeto por los estándares de trabajo y garantizan que se hagan las actividades que se tienen que hacer. (Galsworth, 1997).
Un ejemplo c o m ú n de control visual son los tableros de los bancos en los que se muestra qué ficha está siendo atendida o qué número de caja se encuentra disponible para cierto número de cliente. En los departamentos de compras resulta útil colocar información acerca de los pedidos que se han hecho, el estatus de cada uno y la persona responsable de dar el seguimiento correspondiente. El límite para el diseńo de controles visuales es la propia imaginación. (Venegas, 2007).
2.6.4 D i s p o s i t i v o s a p r u e b a d e e r r o r e s o poya-yokes
El concepto de poka yoke fue creado por Shigeo Shingo, desarrolló esta idea con el objetivo de alcanzar cero defectos y eliminar las inspecciones de control de calidad. Lo que se busca es respetar la inteligencia de los trabajadores permitiendo que se dediquen a actividades creativas y que ańaden valor, en lugar de estar pendientes de las actividades que dependen de la memoria. (Shimbun, 1991).
Los dispositivos a prueba de error o poka-yokes, tienen el objetivo de evitar que se cometan errores en un proceso. Los errores humanos son cometidos, generalmente, por inadvertencia; los mecanismos a prueba de error ayudan a evitar los errores a pesar de que las personas pasen cosas inadvertidas. El pokayoke emplea tres funciones básicas contra los defectos: parada, control y aviso. Los dispositivos a prueba de error eliminan los desperdicios en las operaciones y las quejas de los clientes (Shimbun, 1991).
Para diseńarlos se requiere en primer lugar hacer un análisis de causaraíz, se busca no sólo corregir los errores, sino evitar que se vuelvan a repetir. Resulta s u m a m e n t e útil ˇmplementar poka-.yokes en todas aquellas actividades que son repetitivas, que requieren memorización o en las que los detalles son críticos. A l g u n o s ejemplos que se pueden ˇmplementar son: formatos electrónicos programados para evitar que se omita información, colocación de alarmas en las prendas de ropa que suenan al pasar por la puerta sin ser pagadas, etc.
Los sistemas poya-yoke tienen dos funciones principales: pueden hacer inspección al
100% y a d e m á s en caso de que ocurra una anormalidad pueden dar una retroalimentación inmediata y actuar al respecto. (Shingo, 1986).
2.6.5 F l u j o c o n t i n u o
La creación de flujo continuo en los ambientes administrativos, al igual que en el ámbito manufacturero se refiere a la velocidad con la que fluye el valor a través de los diversos procesos que se realizan. Un proceso es una secuencia de operaciones necesarias para
diseńar, elaborar y entregar un producto o servicio, incluye personas, maquinaria, materiales y el método utilizado. Por otro lado, las operaciones son actividades d e s e m p e ń a d a s por una sola máquina o persona sobre ese producto o servicio. Las definiciones anteriores son importantes ya que el enfoque en lean será siempre optimizar los procesos (Productivíty Press Development T e a m , 2 0 0 2 a ) .
En el caso de manufactura, el flujo continuo, implica que las piezas fluyen una a la vez y que además en cada estación se le realiza la operación completa y posteriormente se pasa a la siguiente (Venegas, 2007).
se lleve a cabo en el marco de un flujo regular, continuo, sin lotes o colas de espera. ( W o m a c k y Jones 2005).
Para los procesos administrativos, el flujo implica que se realicen las actividades sin interrupciones y que en cada lugar de trabajo se tengan todos los elementos necesarios para completar cada operación. En el caso de servicios o procesos administrativos lograr el flujo continuo es un verdadero reto ya que son muy comunes las interrupciones; es inevitable la necesidad de atender llamadas telefónicas, correos electrónicos o a las personas que visitan la oficina. La d e m a n d a en las oficinas llega por muchos lugares y de distintas formas. Para poder establecer flujo, es necesario el trabajo en equipo y la buena comunicación entre los diferentes procesos; en muchas ocasiones la delegación de responsabilidades resulta muy benéfica ya que los gerentes tienen más tiempo para atender los asuntos más relevantes. En la creación de flujo no existe una fórmula única, se requiere de la creación de soluciones a la medida. (Venegas, 2007).
2.6.6 T r a b a j o e s t á n d a r
El propósito del trabajo estándar, más allá de asegurar la repetibilidad y eficiencia de los o p e r a d o r e s , es definir la mejor forma en la que se deben llevar a cabo los procesos, d o c u m e n t a r el procedimiento que se debe seguir para hacer una operación y se basa m u c h o en el control visual para garantizar que todos los empleados entiendan cómo deben operar (Liker, 2004). La versión documentada de las operaciones estándares consiste e n ; la tasa de d e m a n d a , los pasos del proceso y la cantidad de trabajo que debe existir en el sistema en un m o m e n t o particular. (Venegas 2007)
Los estándares tienen que cumplir con una serie de características. Una de ellas es que los estándares d e b e n ser específicos y científicos es decir que se basan en el análisis de hechos. De igual forma los estándares deben ser seguidos; son inútiles si nadie les hace caso. Por último los estándares deben ser documentados y comunicados para que las personas sepan que existen y puedan seguirlos. (Productivity Press Development T e a m , 2 0 0 2 ) .
La estandarización es la cuńa que permite apalancar los procesos de mejora continua dentro de las organizaciones, es un proceso dinámico. El trabajo estándar es un factor clave para producir con calidad, cuando se detecta un defecto lo primero que se debe cuestionar es el estándar. C o m o parte del análisis de problema se pone a un operador a seguir el proceso estándar y si aún así se genera alguna desviación, entonces se modifica el estándar (Liker, 2004).
C u a n d o se generan ideas de mejora, se ˇmplementan y se verifica su efectividad; es s u m a m e n t e importante estandarizar las nuevas prácticas para así partir de un punto que genera un mejor d e s e m p e ń o y a partir de ahí buscar nuevas áreas de oportunidad.
2.6.7 P e n s a m i e n t o A3
El Pensamiento A3 hace referencia al ciclo PDCA de D e m i n g (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). Éste es un modelo mental muy importante ya que es una expresión del método científico al que nuestra sociedad debe su prosperidad. A d e m á s de lo anterior, es un fundamento para el despliegue de estrategia. El propósito de A3 es el de dar a entender y clarificar una situación crítica para poder resolver problemas y obtener los resultados deseados. (Dennis, 2006).
El planearse refiere a la hipótesis, en el contexto del trabajo estandarizado significa que
seguir determinada serie de pasos nos ayuda a lograr resultados de calidad, seguridad, costo y entrega. En la fase de planeación es importante desarrollar métricos de los procesos y los resultados que se obtienen de los procesos.
El hacer significa traducir las metas de la organización y desplegarlas de tal forma que se ejecuten planes de acción que correspondan a lo que se quiere lograr.
Verificar implica observar y evaluar los resultados contra las metas que se plantean en
la fase de planeación. Es importante ir al gemba (lugar d o n d e sucede la acción).
Por último actuar significa que una vez hecha la verificación, se procede a estandarizar
en los casos en los que se haya cumplido con las metas. En caso contrario se procede a analizar el problema que surgió y determinar la causa raíz del mismo.
Considerando que el control visual es muy importante en lean, A3 se plantea de forma
F i g u r a 2.3 Ejemplo de tablero A3 (Mann, 2005, pág. 128)
2.6.8 M a p e o d e p r o c e s o s
Los mapas de procesos proporcionan una descripción sistemática del ciclo de un trabajo o proceso con el suficiente detalle para poder analizar y planear la mejora de los métodos. ( H o d s o n , 1996)
2.6.8.1 M a p e o d e la C a d e n a d e V a l o r ( V a l u é S t r e a m M a p p i n g )
El V S M ( m a p e o de la cadena de valor por sus siglas en inglés) es una herramienta que está diseńada para plasmar gráficamente la forma en que se organiza el trabajo, permitiendo así visualizar el proceso, ubicar problemas o áreas conflictivas y enfocar la dirección para c o m e n z a r con la transformación lean (Keyte y Locher, 2004).
[image:32.612.103.547.97.356.2]Figura 2.4 iconos estándar para el mapa de cadena de valor (Keyte y Locher, 2 0 0 4 , pág.136).
Para poder realizar un mapa de la cadena de valor es necesario analizar el flujo de las operaciones iniciando por el área de embarque o por el lugar donde se entrega el bien al cliente. Desde ese punto se comienza a recorrer el proceso terminando en el área de recibo de materias primas. Lo anterior se hace para poder analizar c ó m o es el flujo de los materiales. (Keyte y Locher, 2004).
[image:33.612.204.523.75.445.2]No sólo se analizan las operaciones dentro de un proceso , también se analizan los tiempos de ciclo de las operaciones, los niveles de inventario, los tiempos de cambio, etc. A través del V S M se puede determinar el porcentaje de tiempo que en realidad agrega valor con respecto al tiempo total que toma el bien o servicio en llegar a las manos del cliente.
F i g u r a 2.5 Ejemplo de V S M (Martin y Osterling, 2007, pág. 16)
En los procesos administrativos suele ser más complicado seguir el flujo del valor, ya que principalmente se mueve información; es común que una sola oficina maneje información para distintos procesos; por otro lado se tiene que el manejo de información no sigue métodos bien definidos y mucho menos una programación horaria c o m o sería el caso de un proceso de manufactura. Sin embargo, una vez que se hace el mapa se pueden hacer proyectos de mejora que permitan eliminar desperdicios, hacer más eficientes los procesos y sobre todo evitar errores.
2.6.8.2 D i a g r a m a d e f l u j o
[image:34.612.141.535.160.478.2]L a representación de d i a g r a m a s de flujo a y u d a a que los p r o c e s o s s e p u e d a n a p r e n d e r más rápido, es atractivo para los o b s e r v a d o r e s y e s un producto de m u c h a utilidad (Galloway, 1994).
C o n el propósito de que los d i a g r a m a s s e a n c o m p r e n d i d o s de forma universal, existen a l g u n a s figuras básicas que s e utilizan de forma estándar:
• Rectángulo S e u s a para representar un evento o p r o c e s o determinado. • R o m b o S e utiliza para representar una condición.
• Círculo R e p r e s e n t a un punto de conexión entre p r o c e s o s • F l e c h a Indica el sentido y trayectoria del p r o c e s o .
Figura 2.6 Ejemplo de diagrama de flujo (Galloway, 1994, pág. 90)
" L o s d i a g r a m a s s o n una m a n e r a diferente de considerar y hablar de las s e c u e n c i a s del trabajo. L a s p e r s o n a s que tengan alguna vinculación con s u p r o c e s o verán c o s a s d e s d e s u s diferentes puntos de vista [...]. El objetivo e s llegar a c o n s e g u i r mediante la colaboración de todos una mejor comprensión del funcionamiento del p r o c e s o de trabajo para conseguir n u e v a s ideas y para c o m p r e n d e r c ó m o s u p r o c e s o toca y afecta otros p r o c e s o s , tanto dentro c o m o fuera de la organización."(Galloway, 1994, pág 138).
2.6.9 Nivelación de la carga de trabajo
L a nivelación de la producción o heijunka (como s e le c o n o c e en J a p o n é s ) , significa
producir a un ritmo estable que s e adecué al ritmo de c o n s u m o del cliente. L a nivelación s e hace tanto por volumen c o m o por m e z c l a de productos. N o se produce de a c u e r d o a la d e m a n d a diaria del cliente; s e produce c o n s i d e r a n d o el volumen total y la m e z c l a total b u s c a n d o b a l a n c e a r la producción para que se trabaje s i e m p r e al m i s m o ritmo. El objetivo de lo anterior es mantener los lotes pequeńos y aún así producir sólo lo que el cliente esté d e m a n d a n d o .
C u a n d o no está nivelada la planeación puede s u c e d e r lo siguiente:
1) L o s clientes no c o m p r a n productos de forma predecible; por lo tanto si ocurre un c a m b i o drástico de la d e m a n d a y no hay nivelación de producción, las
organizaciones no son capaces de adaptarse y cumplir con las necesidades del cliente.
2) A u m e n t a el riesgo de no poder vender todos los bienes producidos, en ese caso se genera una acumulación en el inventario.
3) El uso de los recursos no es balanceado, se tiene que acudir a las compras y fletes de emergencia para poder tener la materia prima que permita ajustarse a los cambios en la d e m a n d a .
4) Generar una d e m a n d a inconsistente en los procesos de los proveedores, lo anterior replica todos los problemas que ya se han mencionado pero en este caso para los proveedores.
(Liker, 2004).
Para lograr balancear la producción es necesario definir el tiempo que debe tomarse cada actividad y así equilibrar las cargas de trabajo. Para hacer lo anterior se deben considerar dos soluciones (Liker, 2004):
1) Ajustar la d e m a n d a del cliente a una programación nivelada; el ejemplo más claro de esto son los médicos ya que ellos citan a los pacientes considerando el tiempo estimado q u e les tomará atender a cada uno y con ello logran aprovechar mejor todo el día.
2) Establecer tiempos estándares para diferentes tipos de servicio; en el ejemplo de los médicos puede ser que la primera cita sea sólo para realizar un diagnóstico y con ello saber cuánto tiempo tomará arreglar el problema. Con lo anterior se p u e d e utilizar de forma más eficiente el tiempo disponible del médico.
Un ejemplo d e nivelación de la carga en una oficina sería establecer un horario para atender las p e q u e ń a s tareas que no son críticas y dejar el tiempo restante para las actividades m á s importantes; es decir, no se interrumpe lo importante por atender lo intrascendente.
2.6.10 Pulí
El sistema d e pulí o jalar es la característica clave de lean. Un sistema pulí asegura que
la producción y los requerimientos de materiales estén basados en la d e m a n d a actual del cliente más que en herramientas de pronóstico. (Venegas, 2007).
En estos sistemas la recepción de la orden de compra del cliente es la seńal que llega a producción. Se toma el producto terminado de la línea de ensamble y cada operación va t o m a n d o lo necesario de la operación precedente para sustituir el producto que se ha c o n s u m i d o . El fin último de los sistemas de jalar es que el control del flujo de los materiales sea reemplazar sólo aquellos productos que hayan sido consumidos en el proceso de producción. (Venegas, 2007)
El propósito de pulí es dejar que el cliente sea quien marque el ritmo de producción, es
Tal vez implementar pulí en una oficina requiera una mayor inversión en contraste con los beneficios; sin embargo una de las grandes funciones que tiene desarrollar este sistema en una oficina es que las personas se comienzan a interesar en los procesos de mejora continua y la experiencia puede llevar a todo el personal a ser más analítico en cuanto a los desperdicios, actividades de valor agregado, etc. (Liker, 2004).
2.6.11 K a i z e n
Kaizen es la palabra en Japonés para Mejora Continua, se refiere básicamente a todos los pequeńos cambios o mejoras que se pueden hacer día con día ya sea en el método o área de trabajo Algo que se debe tener en mente cuando se e m p r e n d e un programa de mejora continua es que las ideas más pequeńas pueden llevar a los más grandes resultados.
En el libro "Kaizen for the Shopfloor" (Productivity Press Development T e a m , 2 0 0 2 , pág 3) se presentan los 10 principios básicos para la mejora, son los siguientes:
1) Olvide todas sus ideas fijas acerca de cómo hacer las cosas
2) Piense cómo es que el nuevo método va a funcionar, no c ó m o no lo hará. 3) No acepte excusas. Olvide el estatus quo
4) No busque la perfección. Mejoras de 5 0 % son buenas 5) Corrija los errores en el momento que son encontrados. 6) No invierta mucho dinero en las mejoras.
7) Los problemas son oportunidades para usar el cerebro.
8) Pregunte "żpor qué?" al menos 5 veces hasta encontrar la causa raíz. 9) Las ideas de 10 personas son mejores que las de 1.
10) La mejora no conoce límites.
Derivado de la filosofía Kaizen, se encuentran los eventos Kaizen. Éstos son actividades en equipo que fueron diseńados para el uso rápido de los métodos lean para eliminar desperdicios en áreas específicas. (Productivity Press Development T e a m , 2 0 0 2 ) Es una actividad enfocada a la mejora que tiene una duración de dos a cinco días durante la cuál los equipos multifuncionales diseńan e implementan mejoras al proceso o área de trabajo definido. (Martin y Osterling, 2007).
Agenda de
evento Kaizen
Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5
Evento de lanzamiento Discutir el progreso Diseńar mejoras Continuar diseńando y Entrenar a los
del evento probando nuevo trabajadores que
Lanzamiento por Crear trabajo estándar trabajo estándar. serán afectados con parte del líder Diseńar el estado
Crear trabajo estándar
los cambios
Introducción del futuro Probar el nuevo Obtener
facilitador trabajo estándar retroallmentacíón de Crear un plan de Revisión de la Lluvia de ˇdeas de
trabajo estándar
los operadores. seguimiento agenda del día 1 mejora Obtener
Introducción de los retroallmentacíón de Finalizar el trabajo Completar el reporte miembros del equipo Seleccionar y priorizar los proveedores, estándar Kaizen
Curso breve de lean, ˇdeas de mejora clientes y participantes
kaizen, V S M , etc. del proceso. Preparar materiales de Documentar el evento
Hacer una reunión entrenamiento.
Crear el mapa del para revisar el diseńo Preparar la
estado actual presentación del
equipo
Presentar los resultados al lider y celebrar.
T a b l a 2.2 Ejemplo de agenda de evento Kaizen (Martin y Osterling, 2007, pág. 103)
El m a p a del proceso actual es una de las actividades principales del día 1 ya que prepara al equipo para identificara áreas donde el desperdicio puede ser eliminado. (Productivity Press D e v e l o p m e n t T e a m , 2002).
Una vez que se analizan las actividades que agregan valor, las que no agregan valor y las de valor no a g r e g a d o pero que son necesarias; el equipo debe proceder a analizar la causa raíz para los desperdicios que se identificaron. Existen diversas herramientas que facilitan este proceso (Martin y Osterling, 2007) :
5 por qué's Es una herramienta muy sencilla que revela la causa raíz de los problemas. Se debe preguntar żpor qué? varias veces hasta que se determine la razón última por la que se presenta algún problema. Esta herramienta ayuda a profundizar más en las v e r d a d e r a s causas.
[image:38.612.86.489.86.314.2]D I A G R A M A CAUSAEFECTO
Mano de Obra Proceso Material
Problema
Maquinaria Factores Externos
F i g u r a 2.7 Ejemplo de diagrama causa efecto (Martin y Osterling, 2 0 0 7 , pág. 142)
Diagrama de Pareto El diagrama de Pareto es llamado así en honor a su creador Wilfredo pareto. Son ayudas cisuales para definir y priorizar los problemas. Lo anterior se basa en la noción de que la mayoría de los resultados en una situación pueden ser ocasionados por un pequeńo número de factores. El enfoque es en los "pocos vitales" en lugar de los "muchos triviales". A continuación se presenta un ejemplo:
Pareto Chart Credit Application Delays
100%
F i g u r a 2.8 Ejemplo de diagrama de Pareto (Martin y Osterling, 2 0 0 7 , pág. 144)
