UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE QUERÉTARO

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE QUERÉTARO

Facultad de Contaduría y Administración

Doctorado en Administración

“Análisis de los factores que intervienen en la toma de decisiones de los administradores dentro de las organizaciones”

TESIS

Que como parte de los requisitos para obtener el grado de Doctor en Administración

Presenta:

Ignacio Almaraz Rodríguez

Dirigido por:

Dr. Carlos de Mucha Icazbalceta

SINODALES

Nombre del Sinodal Presidente

Firma

Nombre del Sinodal Secretario

Firma

Nombre del Sinodal Vocal

Firma

Nombre del Sinodal Suplente

Firma

Nombre del Sinodal Suplente

Firma

Nombre y Firma

Director de la Facultad de Contaduría y Administración

Nombre y Firma

Director de Investigación y Posgrado

Centro Universitario Santiago de Querétaro, Querétaro

Marzo de 2007

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RESUMEN

Una de las problemáticas que actualmente tienen las organizaciones de todos tipos y tamaños es su ciclo corto de vida ocasionado por los constantes cambios del entorno regional y global. La adaptación a estos cambios debe realizarse en un corto tiempo y depende en gran parte de las decisiones que se toman al interior de las organizaciones por los responsables de su administración. El principal problema al que se enfrentan las organizaciones de servicio y de manufactura es la pérdida de mercado al ser desplazadas por empresas globalizadas que ofrecen sus productos y servicios a un menor costo. Los procesos de toma de decisiones dentro de las organizaciones han evolucionado, sin embargo, hay factores comunes que intervienen en el mecanismo que sigue un administrador al tomar una decisión para resolver una problemática en especial. El objetivo central de este trabajo es el de hacer una evaluación de los principales factores de decisión y la interdependencia que existe entre ellos. Para realizar la presente investigación se seleccionaron 23 organizaciones de diferentes sectores y tamaños la cual se realizó en el periodo de julio 2006 a febrero 2007 mediante un cuestionario aplicado a los administradores de un nivel jerárquico donde se lleva a cabo la toma de decisiones. Las organizaciones estudiadas se ubican en las ciudades de Querétaro (Qro.), Celaya (Gto.) y León (Gto). El estudio fue realizado con el enfoque cuantitativo mediante el análisis descriptivo y correlacional de las variables. Los aspectos a comprobar son sobre la existencia de estos factores en los procesos decisorios en las organizaciones a estudiar, independientemente del sector al que pertenecen y del tamaño de estas. Todo ello con el fin de proporcionar un esquema administrativo que pueda ser utilizado como herramienta para facilitar y agilizar la toma de decisiones y enfrentar con mayor certidumbre los retos actuales a los que se enfrentan las organizaciones dentro del entorno cambiante y de esta manera reducir el riesgo de que estas desaparezcan. Como resultado de la investigación y basándose en el análisis descriptivo y correlacional se encontró que existe un patrón de comportamiento común de los administradores durante el proceso de toma de decisiones y que depende de factores como el tipo de liderazgo que ejercen, conocimiento del negocio o producto que ofrecen, conocimiento de técnicas administrativas específicas y sobre todo de la información que tengan del entorno lo cual les permite tener una mayor visión y a su vez probabilidad de continuar con sus operaciones y de que la organización persista. El coeficiente de correlación de Pearson promedio de las variables estudiadas fue de 0.909 con un nivel de significancia de 0.01. Por otro lado también se encontró que la forma de tomar decisiones dentro de las organizaciones estudiadas es independiente del giro al que pertenecen y del tamaño de estas. En cuanto al perfil de los administradores se caracterizó por tener un liderazgo democrático-participativo, fomentar el trabajo en equipo y tener una preparación académica con carrera profesional.

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SUMMARY

One of the current problems into small and bigger organizations is your short circle of life because of constants changes in the domestic zone and world wide. The adaptations to this changes should be quickly and depend of making decision into the organization by the manageress. The main problem is the higher costs and market lost. The making decision process have changed, however, the are current factors that are presents in the way that the administrator making decision to resolve any king of problems. The central goal of this job is to identify this decision factors and if the alternatives chooses were by administrative or intuition techniques. For this investigation job were chose 23 organizations of different size and sector. In this organizations were applied a survey to managers and directors in the period of July 2006 and February 2007. The organizations are located in Celaya and León, Guanajuato cities , and Queretaro city. The quantitative study was by correlation and descriptive analysis of anyone of variables. The factors to prove is the existence of similar mechanism on the making decision process independent of size and sector anyone of organizations, in the same way, to identify the administrators profile who make decisions. This is with the target to provide a management model that can be used like a tool to improve the mechanism of making decision and to reduce the risk of disappear of the organizations. The results of this investigation using the descriptive and correlation analysis were a current behavior to making decision, this process depend of leadership, business and product knowledge and administrative techniques knowledge, this skills improve the administrators and the organization performance. The average Pearson’s correlation coefficient was 0.909 with significant level 0.01. Don’t founded intuitive mechanism to make decision in the organizations studied. For the administrators profile the leadership founded was democratic-participative, support the team work and college studies.

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DEDICATORIAS

Dedico esta tesis de manera especial a mi esposa Ma. Guadalupe Medina Meave por todo el camino que hemos recorrido juntos

A mis hijos Oscar y Rodrigo quienes son la continuación de mi vida.

A mis padres Ma. Elena Rodríguez Mendiola e Ignacio Almaraz Hernández ()

A mis hermanas y sobrinos con mucho cariño.

A mis compañeros de trabajo

A todos los integrantes de la 1ra generación del Doctorado en Administración, gracias por su compañerismo y amistad que me ofrecieron.

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AGRADECIMIENTOS

Especial agradecimiento y en memoria del Dr. Carlos De Mucha Icazbalceta por su apoyo y orientación para la realización de este trabajo. Gracias por haberme compartido sus conocimientos y experiencias.

Agradezco la ayuda incondicional de la Dra. Clara Escamilla Santana y la Dra. Ma. Teresa de la Garza. Gracias por sus opiniones y recomendaciones.

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Í N D I C E

Página

Resumen i

Summary ii

Dedicatorias iii

Agradecimientos iv

Índice v

Índice de tablas vi

Índice de figuras vii

INTRODUCCIÓN 1

CAPITULO I. Administración de las organizaciones 1.1 Introducción

1.2 Orígenes de la administración

1.3 Antecedentes históricos de la administración 1.4 La función administrativa

1.5 Operación de los sistemas administrativos 1.6 Burocratización de la función administrativa

9 10 11 13 15 16

CAPÍTULO II. Modelos de racionalidad y su critica 2.1 Funciones de la decisión

2.2 Otras desviaciones posibles

2.3 Nuevas propuestas y debate actual. 2.3.1 El modelo racional

20 22 22 23

CAPÍTULO III. Organización y decisión 3.1 La racionalidad en la toma de decisiones 3.2 Racionalidad limitada o circunscrita 3.3 Los modelos alternativos

3.3.1 El modelo de anarquía organizada.

3.3.2 El modelo de la organización como sistema ―flojamente

(7)

acoplado‖

3.3.3 Los modelos de ambigüedad 3.4 Comportamiento administrativo 3.5 El modelo organizacional

35 38 44

CAPÍTULO IV. Conceptos e implicaciones actuales de la toma de decisiones en la administración del siglo XXI

4.1 Procesos de toma de decisiones 4.2 Conceptos fundamentales

4.3 Toma de decisiones individuales 4.3.1 Enfoque racional.

4.3.2 Perspectiva de la racionalidad limitada 4.4 Toma de decisiones organizacionales 4.4.1 Enfoque científico gerencial 4.4.2 Enfoque de Carnegie

4.4.3 Modelo de proceso de decisiones progresivas

4.4.4 Integración de los modelos progresivo y de Carnegie 4.4.5 Modelo de cesto de basura

4.5 Toma de decisiones de contingencia 4.5.1 Consenso de metas

4.5.2 Conocimiento técnico 4.5.3 Contingencia

4.6 Circunstancias de decisiones especiales 4.6.1 Entornos de alta velocidad

4.6.2 Errores de decisión y el aprendizaje 4.6.3 Evasión del compromiso

53 55 58 58 60 63 63 65 68 72 74 78 79 80 80 85 85 87 87

CAPÍTULO V. Factores de influencia en el proceso de la toma de decisiones

5.1 Liderazgo

5.1.1 Estilos de Liderazgo

(8)

5.1.2 Impacto del liderazgo sobre la organización 5.1.3 Liderazgo y toma de decisiones

5.1.3.1 Variables y restricciones

5.1.4 La racionalidad y la toma de decisiones

5.2 Conocimiento y dominio de técnicas administrativas 5.2.1 Administración y sociedad del conocimiento 5.2.2 El conocimiento de las teorías administrativas 5.2.3 Sistemas actuales de manufactura

5.2.3.1 Sistema de producción flexible (lean manufacturing) 5.2.3.2 Administración de la calidad

5.2.3.3 Reingeniería de procesos 5.2.3.4 Benchmarking

5.3 Conocimiento del negocio y del entorno

5.3.1 Administración de la tecnología y la innovación. 5.3.1.1 Tecnología

5.3.1.2 Innovación

5.3.2 Nivel cultural y preparación académica

5.3.3 Otras condiciones ambientales 5.4 Sistemas de información

5.4.1 Proceso de toma de decisiones

5.4.2 Sistemas de soporte para la toma de decisiones

5.4.3 Tipos de sistemas de soporte para la toma de decisiones 5.4.4 Características de los sistemas de soporte para la toma de decisiones 91 95 96 100 103 103 105 106 106 114 116 117 119 121 122 123 125 126 127 128 129 130 131

CAPÍTULO VI. Metodología de la Investigación 6.1 Antecedentes

6.2 Investigaciones anteriores relacionadas 6.3 Definición del campo de estudio.

6.4 Problema de estudio

6.5 Justificación de la investigación

(9)

6.6 Objetivos

6.7 Preguntas de investigación 6.8 Operacionalización del problema 6.8.1 Hipótesis general y de trabajo 6.8.2 Variables de estudio

6.9 Estructura del proyecto de investigación 6.9 Universo y muestra

6.10 Matriz metodológica

CAPÍTULO VII Resultados estadísticos descriptivos y correlacionales de los indicadores estudiados.

7.1 Tipología de las empresas estudiadas

7.2 Resultados estadísticos descriptivos de los factores de influencia en la toma de decisiones

7.2.1 Liderazgo

7.2.2 Conocimientos administrativos

7.2.3 Conocimiento del negocio y del entorno 7.2.4 Comportamiento

7.2.5 Resumen descriptivo de los factores de decisión

7.3 Resultados estadísticos correlacionales de los factores de influencia en la toma de decisiones

7.3.1 Correlación factores de decisión organizaciones de manufactura

7.3.2 Correlación factores de decisión organizaciones de servicio 7.3.3 Correlación comparativa entre organizaciones de manufactura y de servicio

7.3.4 Correlación global entre organizaciones de manufactura y servicio

7.3.5 Análisis correlacional de los factores de decisión por tamaño de organización.

7.3.6 Correlación entre los factores de decisión y el género.

(10)

7.3.7 Correlación entre los factores de decisión y el comportamiento.

7.3.8 Resumen del análisis correlacional de los factores de decisión.

7.4 Análisis de la prueba ―t‖ de Student entre los factores de decisión y el género

7.4.1 Estadístico descriptivo de cada factor por género

7.4.2 Estadístico de prueba ―t‖ de cada factor por género considerando varianzas iguales.

7.5 Principales hallazgos.

185

186

187

187 188

189

CAPÍTULO VIII. Análisis y discusión de resultados.

8.1 Evaluación de factores en el proceso de la toma de decisiones 8.2 Comprobación y discusión de hipótesis

8.3 Respuestas a las preguntas de investigación

8.4 Esquema operacional propuesto para la toma de decisiones

8.5 Recomendaciones para futuras investigaciones y limitaciones del estudio

191 192 194 196 204

Conclusiones 205

Literatura citada 208

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INDICE DE CUADROS

CUADRO # Página

3.1 Comparativo de Modelos de management 36

5.1 Proceso de toma de decisiones 129

5.2 Plataforma de información p/sistemas de apoyo a la TD 130

5.3 Tipos de sistemas de soporte para la toma de decisiones 131

5.4 Herramientas o módulos funcionales 132

7.1 Nombres de las organizaciones encuestadas 157

7.2 Sector al que pertenecen las organizaciones estudiadas 158

7.3 Tamaño de las empresas estudiadas 159

7.4 Clasificación de las empresas estudiadas 159

7.5 Tipos de puestos administrativos de las empresas estudiadas

160

7.6 Resumen tipo de puestos en las organizaciones estudiadas

160

7.7 Edades de los administradores por tamaño de empresa 161

7.8 Edades promedio total de los administradores en las empresas estudiadas

162

7.9 Antigüedad de los administradores en el puesto 162

7.10 Resumen Características de los ejecutivos 163

7.11 Nivel académico de los ejecutivos de las empresas estudiadas

163

7.12 Escolaridad máxima del administrador de las empresas estudiadas

164

7.13 Nivel de estudios de los administradores por tamaño de empresa

164

7.14 Distribución por género y tipo de empresa 165

7.15 Escala de codificación de preguntas del cuestionario 166

7.16 Definición de variables del cuestionario 166

7.17 Liderazgo en las empresas 167

7.18 Estadístico descriptivo de liderazgo entre empresas de manufactura y de servicio.

168

7.19 Conocimientos administrativos 170

7.20 Estadístico conocimientos administrativos entre empresas de manufactura y de servicio

171

7.21 Conocimientos del negocio 172

7.22 Estadístico conocimientos del negocio entre empresas de manufactura y de servicio

173

7.23 Comportamiento 175

7.24 Estadístico de comportamiento entre empresas de manufactura y de servicio

177

(12)

de toma de decisiones para organizaciones de manufactura

7.27 Coeficientes de correlación de Pearson de los factores de toma de decisiones para organizaciones de servicio

181

7.28 Comparativo entre los Coeficientes de correlación de Pearson de organizaciones de manufactura y de servicio

182

7.29 Coeficientes de correlación global de los factores de toma de decisiones organizacionales

182

7.30 Correlación de las respuestas por tamaño de organizaciones de manufactura

183

7.31 Correlación de las respuestas por tamaño de organizaciones de servicio

183

7.32 Correlación global de las respuestas por tamaño de organizaciones

184

7.33 Coeficientes de correlación global considerando el género

185

7.34 Coeficientes de correlación global y el comportamiento 186 7.35 Resumen general de los coeficientes de correlación

entre los factores que influyen en la toma de decisiones

186

7.36 Estadístico descriptivo 188

(13)

INIDICE DE FIGURAS

FIGURA # Página

3.1 Características y trayectoria de la decisión 49

4.1 Toma de decisiones en el entorno actual 90

4.2 Restricciones e intercambios durante una toma de decisión no programada

94

4.3 Procesos de elección en el modelo de Carnegie 100

4.4 Modelo de proceso de decisión progresiva 104

4.5 Proceso de decisión organizacional cuando la identificación del problema o su solución son inciertas

106

4.6 Ilustración de corrientes independientes de eventos en el modelo de bote de basura de la toma de decisiones

109

4.7 Situaciones de decisiones de contingencia 114

4.8 Situaciones de decisiones de contingencia 115

6.1 Diagrama de identificación de variables para las pruebas de hipótesis

149

6.2 Estructura del proyecto de investigación 151

7.1 Clasificación de las empresas estudiadas 159

7.2 Comparativo de los factores de decisión entre organizaciones de manufactura y servicio

179

7.3 Coeficientes de correlación de Pearson por tamaño de organización

184

7.4 Correlación de los factores de decisión 187

8.1 Toma de decisiones. Niveles jerárquicos y toma de decisiones

196

8.2 Etapas del esquema propuesto en base a los

factores que intervienen en la toma de decisiones.

201

8.3 Diagrama de flujo del esquema propuesto para la toma de decisiones.

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INTRODUCCIÓN

El proceso de toma de decisiones dentro de las organizaciones es fundamental para que estas subsistan, de ahí la importancia de su estudio. En la actualidad existen doctrinas y pensamientos administrativos que intervienen en estos procesos, así como también factores que definen los mecanismos bajo los cuales los administradores deciden sobre una u otra alternativa para resolver una problemática específica o puedan enfrentar una situación del entorno que ponga en riesgo la existencia de la organización.

Crozier y Friedberg (1990) manifiestan que la acción colectiva, en la medida que no es natural y gratuita, siempre será una coalición de hombres contra la naturaleza con miras a resolver problemas materiales. Los constructos inventados para este efecto redefinen y reacondicionan sin duda estos problemas. Los constructos de acción colectiva además de ser instrumentos para la solución de problemas también son restricciones para esas soluciones cuando no los impiden totalmente. Toda estructura de acción colectiva, por estar sostenida sobre las incertidumbres ―naturales‖ de los problemas por resolver, se constituye como ―sistema de poder‖ para permitir a los hombres cooperar en las empresas colectivas. Así pues, la acción colectiva no es otra cosa que la política cotidiana y el poder su ―materia prima‖. Según la orientación ideológica y normativa del analista; lo que para el conservador es más que el ejercicio de una autoridad legítima y necesaria, para el crítico es abuso de poder, dominación y represión de las potencialidades humanas.

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acción misma. De este problema, el proceso de elección que lleva a la acción es de lo que se ocupa el estudio del Simon.

A pesar de que toda actividad práctica abarca ambas cosas, ―resolver y hacer‖, no es común reconocer que una teoría de la administración debe ocuparse de los procesos de decisión tanto como de los procesos de acción. Este olvido nace quizá de la idea de que la toma de decisiones se limita a la formulación de una política general. Pero el proceso decisorio, por el contrario, no acaba cuando queda identificada la finalidad general de una organización. La tarea de decidir se extiende a la organización administrativa total, lo mismo que la tarea de hacer; en realidad se encuentre estrechamente ligada con esta última. Una teoría general de la administración debe incluir principios de la organización que aseguren una toma de decisiones correcta, de la misma manera que debe incluir principios que aseguren una acción efectiva.

Lucien Sfez (1984) ha estudiado respecto al tema teniendo como objetivo establecer, ¿cuáles han sido las propuestas teóricas y empíricas fundamentales en torno a la toma de decisiones? Abordando las teorías de la racionalidad desde la óptica de diversos autores.

La idea sustantiva es contemplar con mayor o menor grado de ejemplificación algunas de las decisiones que se presentan en la realidad organizacional. Las propuestas teóricas y empíricas se pueden ubicar en un extremo a la decisión racional, calculable y predecible; y en el otro a la ambigüedad y la incertidumbre pasando por la no decisión racional; conteniendo dentro de estos límites a la decisión económica, administrativa, organizacional, política, y algunas otras explicaciones relativamente recientes.

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modelo racional de un decisor y modelos para la decisión colectiva. Establece que dentro del modelo racional, la decisión colectiva es tan sólo una sumatoria de las decisiones individuales. Ninguno de los elementos de decisión es cuestionado por el que decide. Este modelo es muy criticado desde diversas ópticas por caracterizar a los seres humanos con una racionalidad ilimitada.

El modelo de organización como anarquía organizada fue desarrollado por March y sus colaboradores (Cohen, March y Olsen, 1972; March y Olsen, 1976; March y Simon, 1958), tratando de indicar con tal expresión que:

Las organizaciones tienen lugar a cierta actividad organizada pero no

funcionan como si fuesen sistemas burocrático-racionales puesto que no existen

condiciones que lo permiten.

Anarquía organizada se define como una organización cuyos procesos de toma de decisiones tienden a alcanzar un nivel satisfactorio de racionalidad, que siempre será limitado porque operan sobre la base de las siguientes características básicas: metas ambiguas, tecnología problemática y participación flexible.

En síntesis, March y Olsen (1976) se refieren a la toma de decisión en la organización educativa en términos de proceso de cesto de basura (garbage can), queriendo resaltar con ello que:

 Son procesos muy influidos por el hecho de que: a) hay más problemas de los que los miembros pueden atender; b) es difícil predecir quién participará en la decisión (participación flexible) y c) las metas y tecnología son ambiguas.

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decisión; b) personas implicadas (que a su vez tratan, cada una de ellas, de plantear problemas, sugerir soluciones, llamar la atención, etc.), c) soluciones que se argumentan, se defienden y están más o menos preconcebidas.

Según esa interrelación (problema-persona-soluciones) sea más o menos compleja, así será la naturaleza de la decisión que se tome, los problemas que resuelvan la decisión y el tiempo que se emplee para ello.

El modelo de March y Olsen (1976) transmite una visión de la organización en la que las personas funcionan en diferentes direcciones, en la que se llega a decisiones a través de acciones no coordinadas de los individuos, en las que nadie está totalmente seguro de hacia dónde va la organización y de cómo llegar allí y en la que la situación es flexible, incierta y cambiante.

El modelo del "cesto de basura" involucra también las características estructurales de la organización y la estructura social en donde se desarrolla como elementos determinantes del proceso decisorio. Los componentes jerárquicos (estructura formal), pueden determinar ciertos momentos de participación de los individuos; mientras que los rasgos de la estructura social pueden hacer que ciertas normas o tradiciones prevalezcan, aún por encima de los procesos de innovación y cambio organizacional.

(18)

clasifican cuatro tipos de administradores que son: el defensor, explorador, analizador y actuador. El resultado fue que el ―determinante superior‖ que define la conducta de los administradores son los planes estratégicos globales de la organización. No se mencionan los factores que influyen en la toma de decisiones.

Otra investigación relacionada con el tema tratado en este trabajo fue el realizado por Orlitzky Marc & Swanson Diane L. (2002) del Colegio de Administración de Negocios de la Universidad Estatal de Kansas, presentado en la Academy of Mangement 2002 en Denver, Col. El título original del estudio es ―Value Attunement: Toward a Theory of Social Responsable Executive Decisión-Making‖. Este trabajo es un extensión del 2do autor (Swanson, 1999) respecto a que la percepción de los valores de los ejecutivos que administran una organización es clave para determinar las conductas hacia una responsabilidad social en la toma de decisiones bajo tres aspectos principales: a) entendimiento de la importancia de la identificación de valores, b) la presión interna y externa puede ser una restricción para fomentar una conducta colectiva apropiada y c) un ―dialogo de confianza‖ puede alinear las conductas corporativas hacia las necesidades de la comunidad.

La presente investigación se centra en el estudio de 23 organizaciones de diferentes tipos y tamaños mediante la aplicación de un cuestionario de 60 reactivos aplicado a 247 administradores de mandos intermedios, gerenciales y directivos. De las 23 organizaciones estudiadas se identificaron los principales factores que intervienen para tomar una decisión desde un enfoque cuantitativo usando la estadística descriptiva, inferencial y correlacional. La investigación se realizó para dar respuesta a la pregunta central que a continuación se indica:

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Además de este cuestionamiento central también se pretende dar respuesta a las siguientes preguntas relacionadas con la toma de decisiones dentro de las organizaciones:

 ¿Hay factores diferentes para la toma de decisiones dentro de las organizaciones dependiendo de su tamaño y el sector al que pertenecen?

 ¿Las organizaciones actuales son administradas por personal cuyos conocimientos del medio y procesos administrativos son necesarios para lograr un mejor desempeño?

Los objetivos que se pretenden alcanzar, derivados de las preguntas de investigación planteadas se indican a continuación:

General

Proporcionar un esquema operativo a las organizaciones estudiadas que les permita mejorar y eficientar el proceso de toma de decisiones por parte de los administradores.

Específicos

a) Elaborar estudio correlacional de los principales factores que intervienen en los procesos decisorios dentro de organizaciones de diferentes tamaños y sectores.

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c) Demostrar mediante la investigación cuantitativa que el comportamiento que adoptan los responsables de la toma de decisiones al enfrentar y resolver problemas es similar en las organizaciones estudiadas.

La tesis, está dividida en ocho capítulos que incluyen desde el marco teórico, sistema metodológico, planteamiento del problema, el desarrollo del instrumento de evaluación, , el análisis de los resultados y el esquema operacional propuesta para la práctica administrativa de las organizaciones estudiadas.

El capítulo uno muestra de una manera general la administración de las organizaciones en su contexto actual y la importancia de la función administrativa.

En el capítulo dos se presentan los modelos de racionalidad y crítica de la decisión haciendo énfasis en las funciones, desviaciones y debate actual por autores clásicos que han estudiado el tema y emitido sus teorías al respecto.

El capítulo tres es de relevante importancia por su contenido teórico en cuanto a los procesos decisorios. Se presentan las referencias bibliográficas de los teóricos clásicos más sobresalientes del tema. En este capítulo se hace una comparación teórica de los principales modelos de decisión como el de la racionalidad limitada, Carnegie y de cesto de basura entre otros. Con este capítulo se pretende representar el conocimiento frontera que se tiene sobre los procesos de decisión.

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En el capítulo cinco se realiza un análisis y justificación de cada uno de los factores que influyen en el proceso de toma de decisiones como son el estilo de liderazgo que se ejerce, conocimiento de técnicas administrativas, conocimiento del negocio y del entorno. Este capítulo sirvió como marco de referencia para construir el instrumento de evaluación para el desarrollo de este trabajo y poder validar las hipótesis planteadas.

La metodología de la investigación llevada a cabo en este trabajo se plantea en el capítulo seis, se ubica al lector en el origen y tipo de estudio que se desarrolló: se describe el planteamiento del problema, el objetivo de la investigación, su justificación y viabilidad, las hipótesis, así como el desarrollo del instrumento de evaluación, su validez y confiabilidad

El capítulo siete muestra los resultados de estadística descriptiva y correlacional del trabajo obtenidos al procesar los resultados del instrumento de evaluación, también se realiza una descripción en función de la tipología de las empresas participantes mediante la contestación de las encuestas por parte de los ejecutivos y tomadores de decisiones.

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CAPÍTULO I

ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

1.1 Introducción

En la actualidad la sociedad esta compuesta por organizaciones muy variadas. Todas las actividades dirigidas hacia la producción de bienes o la prestación de servicios son planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de organizaciones, las cuales están constituidas por personas y por recursos no-humanos como recursos físicos, materiales, financieros, tecnológicos y de mercadeo (Chiavenato,1981 p. 1).

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supervivencia y éxito de las organizaciones. El presente estudio se realizo en organizaciones lucrativas (empresas) y en organizaciones no-lucrativas.

La administración moderna de las organizaciones es un área del conocimiento humano más impregnada de complejidades y desafíos. El profesional que utiliza la administración como medio de vida, puede trabajar en los más variados niveles de la organización: desde el nivel jerárquico de la supervisión de primera línea hasta el nivel de dirigente máximo de la organización. La administración de la producción, financiera, de los recursos humanos y de mercados son algunas de las principales manifestaciones en que se presenta esta disciplina y determina la necesidad de administrar las organizaciones.

En cada organización, por lo tanto, el administrador soluciona problemas, mide recursos, planea su aplicación, desarrolla estrategias, efectúa diagnósticos específicos de esa organización. De acuerdo a la preparación y experiencia de un administrador este pudiera tener éxito en otra similar pero se le dificultaría en una organización de un sector diferente. Siempre que una organización pretende contratar un ejecutivo de alto nivel este es sometido a un sinnúmero de pruebas y de entrevistas con el fin de conocer su capacidad para la toma de decisiones puesto que aunque tenga un profundo conocimiento de administración y presente un amplio currículum profesional, este será evaluado por la forma como ejecuta su trabajo y los resultados que logra (Lewitt, 1974, citado en Chiavenato, 1981).

1.2 Orígenes de la administración

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administración moderna utiliza conceptos y principios descubiertos y utilizados en las ciencias matemáticas, inclusive en la estadística, en las ciencias humanas; como en la psicología, sociología, biología y la educación.

La historia muestra que la mayoría de las iniciativas militares, sociales, políticas, económicas y religiosas, tuvieron una estructura piramidal. Sin embargo, aunque la forma no fue muy regular, esa pirámide retrata una estructura jerárquica, concentrando en el vértice las funciones de poder y decisión. La teoría de la estructura jerárquica no es nueva: Platón, Aristóteles, Hamurabi, etc. ya hablaban de ella. Este es un punto medular para el desarrollo de este trabajo puesto que se concentrara en la toma de decisiones en la parte superior de la pirámide jerárquica.

Referencias prehistóricas acerca de las magníficas construcciones erigidas durante la antigüedad en Egipto, en la Mesopotamia, en Siria, atestiguan la existencia de dirigentes capaces de planear y guiar los esfuerzos de trabajadores en monumentales obras que han perdurado hasta nuestros días.

A pesar de todo el progreso ocurrido en el conocimiento humano la llamada ―ciencia de la administración‖ solamente surgió en el despuntar del siglo XX como un acontecimiento histórico que ha trascendido y permeado a la gran mayoría de las organizaciones existentes hoy en día,

1.3 Antecedentes históricos de la administración.

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de estos negocios. En los tiempos actuales la sociedad de la mayoría de los países desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayor parte de las obligaciones sociales como la producción, la prestación de una servicio especializado de educación o de atención hospitalaria, la garantía de la defensa nacional o de preservación del medio ambiente es confiada a organizaciones que son administradas por grupos de directivos propios para poder ser más eficaces.

Para ejercer la autoridad de manera que se obtenga coordinación, se requiere información y tiempo para emplearla. Los numerosos niveles en la jerarquía administrativa hacen sumamente difícil lograr la información necesaria en forma rápida y precisa. De ahí que las dos dificultades, la paralización del flujo horizontal y la interrupción del control vertical, se combinan creando los problemas de confusión y de desperdicio internos.

En resumen, se puede afirmar que el problema de comunicación se creó a fines del siglo XIX; debido a las decisiones administrativas que se tomaron enfocándose sobre el perfeccionamiento de la ejecución de los trabajos o actividades dentro de las firmas manufactureras, pero al mismo tiempo pasan por alto la facilitación de la integración que se exigía en dicha división del trabajo. Como consecuencia la organización de muchas firmas se desintegró. Ninguno de los autores (Smith, Babbage, Taylor) interesados describieron el problema en estos términos. Sin embargo, sí describieron repetidamente los síntomas que comprobaban dicho problema y las soluciones que proponían eran formas específicas para facilitar la integración necesaria que faltaba. Es este sentido, sus soluciones eran ensayos para reintegrar la organización de las firmas manufactureras que ocupaban su atención.

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organizacionales multiniveles que las hacen más complejas.

1.4 La función administrativa

Hasta aquí se han comentado dos puntos importantes sobre la problemática que se presentaba en las organizaciones de finales del siglo XIX: los síntomas de los problemas de administración tratados en la literatura sobre la administración de empresas y la aclaración del problema fundamental, base de dichos síntomas. Lo escrito sobre la administración sistemática no hacía referencia a dichos puntos sino a las soluciones administrativas, concebidas para facilitar la integración. Entre las soluciones más aceptadas figuraban las siguientes.

 El empleo de procedimientos que indicaban al personal en lo que tenían que hacer, en que momento tenían que empezar y cuando tenían que terminar el trabajo. De esta manera todo el trabajo necesario se haría y si las instrucciones se daban en el momento apropiado, las tareas estarían sincronizadas con el movimiento del trabajo. Esto era esencialmente lo que implicaba el control de producción, el control del inventario y algunas otras técnicas administrativas perfeccionadas durante ese periodo.

 Que la administración a nivel más elevado vigilaba las actividades de la organización de manera más directa. Para lograr lo anterior, los ejecutivos superiores necesitaban más información fidedigna de los rendimientos de los ejecutivos inferiores con los que pudieran analizar el rendimiento y dar instrucciones más precisas.

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asegurar las acciones coordinadas, tomando las decisiones de importancia ellos mismos y dejando a la administración de los niveles inferiores la ejecución de las decisiones. Sin embargo, se podían obtener los mismos resultados generales si algunas de las decisiones se dejaban en manos de los ejecutivos subordinados, pero cerciorándose de que las decisiones fueran las mismas, similares o por lo menos compatibles como las que hubieran tomado los administradores superiores.

Quizá las soluciones anteriores fueron las que se sugirieron para tratar de solucionar la problemática de algunas empresas, sin embargo muchas de estas empresas requerían planteamientos específicos a la problemática que se presentaba en esa época. Estas soluciones fueron escritas alrededor de 1900, aunque ya habían sido sugeridas hacía veinte años. Es decir, durante este periodo varias técnicas administrativas alcanzaron un estado de desarrollo en el cual podían funcionar para ayudar a resolver el problema de la desintegración de la organización.

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políticas, como por ejemplo: políticas de fomento interno sobre asuntos del personal, como accidentes y enfermedades, así como reuniones de la compañía.

Sin embargo, un método más preciso que las políticas para predeterminar las decisiones, consiste en el empleo de reglas de decisión. Las reglas de decisión le dicen al administrador individual o vigilante que en una situación dada tiene que actuar o tomar una decisión en una forma específica. Esto puede implicar el empleo de ciertos tipos de procedimientos o cálculos en los que se encuentran algunas de estas reglas escritas sobre la administración del siglo pasado. Por ejemplo Fred Macey (1945) propuso que se hicieran responsables a los gerentes por las compras y toda esta clase de operaciones, de acuerdo con una lista bastante larga que abarcaba asuntos como el manejo de los vendedores, obtener informaciones de precios y la naturaleza de los contratos de compraventa. Diemer, H. (1910) también dio a conocer unas guías de compras que trataban de asuntos como descuentos en efectivo sobre compras menores de cierta magnitud. Lo más común eran las que se trataban de tarifas predeterminadas de sueldos.

1.5 Operación de los sistemas administrativos.

Una característica de los sistemas administrativos era que quedaban fijados centralmente por niveles superiores o por lo menos niveles más elevados de administración, los que diseminaban las decisiones por toda la firma hasta los niveles inferiores de administración, los que se suponía tenían que ejecutar y cumplir las decisiones.

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La reducción de la autonomía del obrero tuvo un desarrollo similar en la reducción de las prerrogativas para las decisiones administrativas a un nivel inferior, de manera que, en una doble progresión, se le decía al capataz como y cuando tenía que hacer ciertos aspectos de su trabajo, y en segundo lugar algunas de sus actividades se le retiraron de su control y se pusieron en manos de un empleado de la oficina central. De hecho, hubo una tendencia general mediante la cual la responsabilidad para proporcionar los requisitos de producción cambió radicalmente pasando la toma de decisiones al departamento central. El sistema presentado por Diemer (1914) separaba dicha responsabilidad de los administradores de nivel inferior, tales como los capataces, y la colocaba a un nivel superior.

La confianza expresada en muchos artículos de la época, en el sentido de que de alguna manera la administración superior volvería a tener el control del funcionamiento en expansión y mas especializado de las operaciones, se realizó en parte mediante los sistemas de administración operado por dichos puestos de personal. Estos sistemas una vez que se implementaban se encargaban de muchas de las funciones de coordinación rutinaria en una forma semiautomática, lo cual dejaba libre a la administración superior para preocuparse únicamente de asuntos de su incumbencia.

1.6 Burocratización de la función administrativa.

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mayor control surgen por el aumento en el tamaño de las organizaciones o la aparición de problemas administrativos. En consecuencia, se establecen reglas y obligaciones que guían la actividad de los miembros de la organización, se crean departamentos para funciones especiales y se toman medidas para aumentar el control y registro de estas funciones.

La confusión y desperdicios internos, así como el deseo de fomentar el orden y establecer mayor control de las operaciones por parte de la administración superior, son aspectos comunes durante el periodo en que la Administración Sistemática surgió, y la referencia en común respecto a la importancia de las formas individuales como el factor que originó dichas condiciones, las cuales son idénticas a las citadas como las que hicieron surgir la burocracia, y que tienen las características siguientes:

 Una clara definición de los departamentos de negocios, puesto que se agrupan en un solo departamento las funciones y trabajos similares.

 Una definición positiva de las obligaciones de cada departamento y sus relaciones con el negocio en general.

 Una clara estipulación de las responsabilidades y el deseo, por parte de los jefes de los departamentos, de asumir las responsabilidades.

Es decir, la similitud de las condiciones que conducen a la burocracia y a la Administración Sistemática, así como las características de estas dos, sugieren que la Administración Sistemática se puede considerar como el principio de la burocratización de las funciones administrativas.

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desorden, confusión y desperdicio internos dentro de las zonas de producción y que surgían de la desintegración de la organización con la consecuente paralización de la coordinación. El análisis de los tres tipos de sistemas más prominentes, el de control de la producción, el de contabilidad de costos y el del salario; respaldan la aseveración en el sentido de que la finalidad de esas soluciones era fomentar la coordinación de los flujos horizontales y facilitar el mayor control por parte de la administración superior mediante flujos mejorados ascendentes de información y por establecimiento de medios con los cuales la administración superior pudiese moldear o predeterminar las decisiones de la administración inferior.

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CAPÍTULO II

MODELOS DE RACIONALIDAD Y SU CRÍTICA

La razón ha sido considerada como uno de los logros fundamentales de la especie humana y uno de los principales mecanismos sobre los que se asienta la acción social moderna. Se le asigna un papel preponderante en el desarrollo de las formas organizacionales actuales en el proceso de toma de decisiones.

Los filósofos del renacimiento; vieron en la razón un instrumento de liberación de la autoridad derivada de la tradición y la religión; como una simple capacidad intelectual que podía ser adquirida siguiendo los lineamientos del método. En el siglo XVIII David Hume se opuso a dicha propuesta, argumentando que la razón no aseguraba de manera alguna el acceso a la verdad última y universal. La respuesta de Immanuel Kant fue la de proponer dos tipos de razón, la teórica y la práctica; la primera generaba conocimiento cierto e indisputable, mientras que la segunda implicaba una justificación desde una posición dada, generalizándose el concepto de racionalidad. A partir del siglo XIX, la ciencia y la tecnología han ocupado el lugar central de la racionalidad; el positivismo se convierte entonces en la expresión acabada de la racionalidad científico-tecnológica basada en la verdad objetiva, es decir, desecha todo juicio valorativo carente de sustento lógico.

Max Weber (1969) a principios del siglo pasado, propone por su parte que la sociología es una ciencia cuya pretensión es la comprensión de la acción social, asumiendo por lo tanto, que ella puede ser racional con arreglo a fines específicos (racionalidad instrumental), con arreglo a valores (racionalidad valorativa), afectiva y tradicional. Estas dos últimas representan casos frontera que difícilmente encajarían en el concepto de racionalidad.

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éticos, religiosos e incluso estéticos. A partir de esto Weber elabora su famoso dispositivo metodológico base de su propuesta científica.

A pesar del énfasis colocado en la distinción e interacción de ambos tipos de racionalidad (instrumental y valorativa). Weber (1969) enfatiza la primera sobre la segunda, conciente y preocupado del creciente proceso de burocratización de la sociedad europea de principios del siglo pasado. Por otro lado influido probablemente por el hecho anterior, desliza el sentido típico ideal al de la realidad misma: la burocracia abandona lentamente su carácter de mero dispositivo metodológico para reflejar cada vez más una compleja realidad social. Si agregamos a las dos consideraciones anteriores el hecho de haber desalojado el afecto del mundo de lo racional instrumental y valorativo.

2.1 Funciones de la decisión

Para Lucien Sfez (1984), es necesario buscar las respuestas a dos preguntas fundamentales: 1) ¿Por qué esa resistencia tenaz [de la decisión] a todos los embates teóricos? 2) ¿Por qué la decisión sobrevivirá a una "critica de la decisión"?. Como una posible respuesta a estas preguntas, él asigna a la decisión cuatro funciones en la sociedad actual:

 La decisión permite que el decidor actúe.

 La decisión tiene por función permitir que el actuador, soporte al mundo,

 La decisión tiene por función fragmentar los actos estatales.

 La decisión tiene un papel de preservación social.

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los estudios de March y Simon (1958) y Cyert y March (1963), entre otros- con una orientación crítica que enfatiza las incoherencias del proceso decisorio. Él ubica como origen tiempo-espacial de estas preteorías a la Francia de principios del siglo XVII; donde se desarrollan los temas referentes a la discursividad, racionalidad, libertad y fragmentación de los momentos de la decisión. Esta preteoría ha penetrado en diversos ámbitos de la praxis, esta preteoría ha fraccionado la decisión en varios momentos; privilegiando a la decisión sobre la ejecución. Este fraccionamiento se hace evidente en la práctica institucional administrativa.

La crítica de la decisión abarca tres puntos esenciales: la linealidad, la monorracionalidad y la libertad. La decisión impuesta desde fuera puede provocar malestar tanto para el decididor como para el decidido.

Niveles de resistencia:

 La preteoría. Designa el conjunto del sistema subyacente al comportamiento habitual de nuestros contemporáneos.

 La práctica. Es lo que a esa masa subyacente y que la nutre.

 La práctica teorizada. En el desarrollo de una ciencia hay un momento en que el reflejo de la práctica en el conocimiento objetivo se topa con un obstáculo epistemológico (punto de resistencia a nivel teórico).

 La teoría crítica: La axiomatización que representa alejarse de lo real para atraparlo mejor y a la utilización de modelos.

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preteoría, trabajar el concepto de decisión a nivel de la práctica real y no de la práctica existente.

La práctica en materia de decisión considera, dado el objeto, una serie de objetos sobre los cuales tiene que deliberar. Para ella pasado y presente son sólidos y el futuro es fluido. Para la práctica real no hay hecho, presente sólido y futuro blando, esta práctica determina su propio objeto. Para la práctica de la teoría crítica los investigadores tienen que formular un centenar de decisiones.

2.2 Otras desviaciones posibles

Lucien Sfez (1984) desarrolla el modelo de la no decisión racional, parte de la concepción tradicional de la decisión desarrollada por un individuo concreto, para el cual nada es imposible. Y de un mundo donde todas las decisiones se mueven dentro del ámbito de la libertad. Para quienes postulan este modelo la libertad es un elemento poderoso que ni las teorías metodológicas actuales han podido derrumbar y sigue siendo uno de los bastiones que colocan a la decisión dentro de la categoría de feudo de un humanismo tradicional amenazado.

2.3 Nuevas propuestas y debate actual.

Uno de los objetivos de este capítulo es la de establecer cuáles han sido las propuestas teóricas y empíricas fundamentales en torno a la toma de decisiones, abordando las teorías de la racionalidad desde la óptica de diversos autores. Se mencionarán algunos de ellos y que corresponden a un modelo de decisión: 1) el modelo racional; 2) el modelo organizacional; 3) el modelo político y 4) el modelo de la no decisión racional.

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un lado a la decisión racional, calculable y predecible; y en el otro a la ambigüedad y la incertidumbre pasando por la no decisión racional, conteniendo dentro de estos límites a la decisión económica, administrativa, organizacional, política, y algunas otras explicaciones relativamente recientes.

2.3.1 El modelo racional

El modelo racional es una de las primeras aproximaciones del hombre para aprender su realidad, se sustenta en la observación de ciertas regularidades que se presentan en la naturaleza.

Sfez (1984) analiza las características del modelo racional de un decidor y modelos para la decisión colectiva. Establece que dentro del modelo racional la decisión colectiva, es tan sólo una sumatoria de las decisiones individuales. Ninguno de los elementos de decisión es cuestionado por el que decide. Este modelo es muy criticado desde diversas ópticas (por caracterizar a los seres humanos con una racionalidad ilimitada).

Para Sfez (1984), a pesar de que estos momentos se integran en una línea, desde su origen hasta el resultado de la decisión, cuestiona sobre la existencia de esquemas filosóficos, económicos o de ciencia administrativa para la acción individual, él agrega, que en realidad existen otras propuestas tendientes a derrotar a esa simplicidad austera de la razón llamada cartesiana.

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Sfez (1984) se avoca a problemas de mayor envergadura, cuestiones referentes a la construcción de una teoría crítica que rompa epistemológicamente con una preteoría, con la práctica y con las prácticas teorizadas. Conceptos y preocupaciones que en la actualidad están en la mesa de discusión, desde la visión sistémica de Luhmann (1997) hasta la teoría Habermaniana de la acción comunicativa.

Las anarquías organizacionales se caracterizan por las preferencias problemáticas, tecnología confusa y participación fluida. Estudios recientes en universidades muestran una forma familiar de anarquía organizada, sugieren que tales organizaciones pueden observarse desde diferentes puntos de vista: como un repertorio de elecciones que conllevan a problemas y sentimientos enfocados a buscar situaciones de decisión de las que deben salir airosas, buscando soluciones a problemas que deben tener respuesta y buscando tomadores de decisiones que saquen el trabajo adelante.

Estas ideas se traducen en un modelo explícito de simulación en computadora, como un basurero de procesos de decisión. Las implicaciones generales de tales modelos se describen en términos de cinco grandes formas de medir dentro del proceso. Las aplicaciones posibles del modelo para preediciones, se ilustran examinando el modelo de predicción y se refiere a los efectos de la adversidad en la toma de decisiones en una universidad.

Considerando la anarquía organizada, estas organizaciones de situaciones de decisión son caracterizadas por tres propiedades generales:

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 La segunda propiedad es que tienen una tecnología confusa. Aunque la organización maneja la supervivencia, aún con esto produce sus propios procesos que no son entendidos por todos sus miembros, operan de acuerdo al simple procedimiento de intento y error o basando en experiencias pasadas.

 La tercera propiedad es participación fluida. Los participantes varían en la cantidad de tiempo y esfuerzo que le dedican a diferentes actividades o áreas, dedicándose a veces a diferentes actividades a la vez. Esto da como resultado que límites de la organización son inciertos y cambiantes; las audiencias y las tomas de decisiones para cierto tipo de elecciones cambian caprichosamente.

Estas propiedades de anarquía organizada se han identificado frecuentemente en los estudios de las organizaciones. Son características de cualquier organización que se presentan bajo ciertas circunstancias. Se destacan particularmente en las de educación pública y en las organizaciones ilegitimas. La teoría de la anarquía organizada, describe sólo una parte de las actividades de las organizaciones.

Las organizaciones hacen sus elecciones sin tener metas consistentes y compartidas, los problemas frecuentes se resuelven sin recurrir a una negociación explícita teniendo un costo de la misma, dos procesos comunes en la toma de decisiones cuando existe ausencia de consenso, además, los miembros tienen una manera especial de participación.

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CAPÍTULO 3

ORGANIZACIÓN Y DECISIÓN

De acuerdo a Hall (1996), la toma de decisiones es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto, se debe empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección, es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se considera que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.

3.1 La racionalidad en la toma de decisiones.

La racionalidad, es el análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar esta. Un análisis y evaluación de las alternativas en término de la meta deseada, la información necesaria y el deseo de optimizar.

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técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.

3.2 Racionalidad limitada o circunscrita

Simon, H. (1962), ha llamado ―Satisfacción Suficiente‖, a la acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas, metas confusas, la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisión, es decir al proceso racional de toma de decisiones

De los procesos existentes para la toma de decisiones, el siguiente es catalogado como ―el proceso ideal‖, en su desarrollo el administrador debe:

 Determinar la necesidad de una decisión.

 Identificar los criterios de decisión.

 Asignar peso a los criterios.

 Desarrollar todas las alternativas.

 Evaluar las alternativas.

 Seleccionar la mejor alternativa.

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Ante esta gama de análisis en torno a la decisión, se puede pensar que el mundo no es la visión fatalista de Sfez (1984), posición sumamente peligrosa, pero que posibilita una vía de ruptura ante la linealidad racional. Con respecto a los modelos analizados basta decir que son muy buenas aproximaciones al entendimiento de la toma de decisiones en la organización.

3.3 Los modelos alternativos.

En torno a los años 60 y 70 comienzan a desarrollarse varios modelos que cuestionan tanto los planteamientos teóricos imperantes sobre las organizaciones (modelos estructurales y de recursos humanos) como la aplicación directa de los mismos.

Un grupo de estos modelos alternativos son los denominados modelos de ambigüedad o modelos no burocráticos. Los rasgos más característicos de los mismos son los siguientes:

 Estar articulados a partir de evidencias procedentes inicialmente y en su mayor parte de estudios empíricos llevados a cabo en organizaciones.

 Constituir una respuesta ante los modelos formales de organización, a los que considera insuficientes e incapaces de dar cuenta de las características organizativas propias.

 Destacar como rasgos de las organizaciones su complejidad, turbulencia o inestabilidad, incertidumbre, impredicibilidad y ambigüedad.

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 Resaltar que las organizaciones están orientadas a la prestación de servicios de naturaleza humana y social (circunstancia compartida también por otras organizaciones).

Dos aportaciones que comparten estos rasgos básicos y coinciden en subrayar que las organizaciones no son tan racionales como se supone y que son organizaciones complejas, peculiares y no fácilmente comprensibles son: el modelo de anarquía organizada y el de sistema flojamente acoplado.

3.3.1 El modelo de anarquía organizada.

El modelo de organización como anarquía organizada fue desarrollado por March y sus colaboradores (Cohen, March y Olsen, 1972; March y Olsen, 1976; March y Simon, 1958), tratando de indicar con tal expresión que: Las organizaciones tienen lugar a cierta actividad organizada pero no funcionan como si fuesen sistemas burocrático-racionales puesto que no existen condiciones que lo permiten.

Más concretamente, March y sus colaboradores, definen a una anarquía organizada como una organización cuyos procesos de toma de decisiones tienden a alcanzar un nivel satisfactorio de racionalidad que siempre será limitado porque operan sobre la base de las siguientes características básicas: metas ambiguas, tecnología problemática y participación flexible.

En el sistema técnico-racional de la anarquía organizada se tiene una toma de decisiones racionales (soluciones óptimas):

 Metas claras

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 Participación plena y previsible.

En cambio para la toma de decisiones racionalmente limitada (soluciones satisfactorias):

 Metas ambiguas.

 Tecnología imprecisa.

 Participación variable y contingente.

Las organizaciones cuyas metas son vagas, imprecisas o poco claras, están abiertas a muchas y diversas interpretaciones como:

 Priorizar las metas, es decir, determinar cuáles son más importantes o urgentes para la organización, ya que no existen criterios objetivos para hacerlo, sino diversas interpretaciones sobre las mismas y su valor. Además, la prioridad de unas metas sobre otras no es estática sino variable en función de condiciones internas y/o externas a la organización.

 Clarificar conjuntamente metas de cara a tomar decisiones sobre qué acciones emprender para lograrlas. Las decisiones que se tomen en base a las metas no se realizan linealmente sino haciendo frente a la ambigüedad y a posibles conflictos ligados a su especificación o interpretación.

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La noción de la ambigüedad de metas conlleva cuestionar la visión racional de la organización: ésta no funciona de modo lineal y técnico, sino con incertidumbre y ambigüedades. En los modelos racionales se entiende que la toma de decisión sigue un patrón ordenado y lógico, que está guiado por las metas de la organización, los pasos son:

 Determinar cuáles son las cuestiones, temas, problemas más significativos sobre los que se toman decisiones para lograr las metas y posibilitar un funcionamiento eficaz.

 Recoger información pertinente sobre todas las posibles soluciones al tema o cuestión.

 Tomar la decisión de elegir la mejor alternativa.

Sin embargo, el modelo de anarquía organizada no comparte esos supuestos, considera que la toma de decisión de la escuela es más compleja dado que:

 Los problemas pueden ser susceptibles de múltiples soluciones y no se dispone de criterios objetivos y universales para determinar cuál es la solución óptima.

 Los problemas sobre los que hay que tomar decisiones son complejos y están relacionados, directa o indirectamente con los múltiples problemas.

 En las organizaciones escolares no existe un punto de referencia (metas) común y con significado consensado que oriente la toma de decisión.

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todo caso, podrá ser una solución satisfactoria. La solución no depende tanto de cuál sea la ideal, sino, sobre todo, de la cantidad de tiempo y energía que se dediquen al problema y de las concepciones que tengan los implicados sobre la relación entre las variables del problema y de la solución que se adopte. Esa solución puede incluso no tener éxito, pero se mantendrá hasta que se conozcan otras más atractivas o hasta que un grupo suficiente de personas tenga el tiempo y la energía suficiente para examinar otras posibles soluciones al problema. Las decisiones que se vayan tomando pueden no ser consistentes unas con otras.

En síntesis, March y Olsen (1976) se refieren a la toma de decisión en la organización educativa en términos de proceso de cesto de basura (garbage can), queriendo resaltar con ello que:

 Son procesos muy influidos por el hecho de que: a) hay más problemas de los que los miembros pueden atender; b) es difícil predecir quién participará en la decisión (participación flexible) y c) las metas y tecnología son ambiguas.

 En las situaciones de decisión confluyen, se entremezclan o se interrelacionan: a) temas o problemas que salen a la luz en la situación de decisión; b) personas implicadas (que a su vez tratan, cada una de ellas, de plantear problemas, sugerir soluciones, llamar la atención…); c) soluciones que se argumentan, se defienden y están más o menos preconcebidas.

Según esa interrelación (problema-persona-soluciones) sea más o menos compleja, así será la naturaleza de la decisión que se tome, los problemas que resuelvan la decisión y el tiempo que se emplee para ello.

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que nadie está totalmente seguro de hacia dónde va la organización y de cómo llegar allí y en la que la situación es flexible, incierta y cambiante.

El modelo del "cesto de basura" involucra también las características estructurales de la organización y la estructura social en donde se desarrollan como elementos determinantes del proceso decisorio (Cohen, March y Olsen 1972). Los componentes jerárquicos (estructura formal), pueden determinar ciertos momentos de participación de los individuos; mientras que los rasgos de la estructura social pueden hacer que ciertas normas o tradiciones prevalezcan, aún por encima de los procesos de innovación y cambio organizacional. Más adelante en el capítulo 5 se muestra el modelo de bote de basura desde un enfoque y perspectiva contemporáneo.

3.3.2 El modelo de la organización como sistema “flojamente acoplado”

El modelo de organización como sistema ―flojamente acoplado‖ fue desarrollado por Weick (1976) y ha influido en los diversos análisis críticos realizados en torno a la visión racional de las organizaciones como un sistema compacto e integrado, es decir, un todo constituido por partes estrechamente relacionadas entre sí de tal manera que si una parte varía, también varían las demás. Esta singularidad permite dar cuenta de situaciones como las siguientes:

 Una parte de la organización puede introducir cambios, mientras que otros subsistemas permanecerán igual.

 Pueden existir diferencias a un nivel o en un aspecto de la organización sin que ello suponga un colapso o paralización de la organización.

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 Una parte de la organización puede estar tratando de resolver algún problema sin tener que implicar o movilizar para ello a toda la organización.

 En un nivel pueden tomarse determinadas decisiones que sean ignoradas en otros niveles o llevadas a cabo según interpretaciones diferentes.

Weick (1976) sostiene que las organizaciones ―flojamente acopladas‖ presentan esta débil articulación porque en ellas, los dos mecanismos típicos de conexión organizativa (tecnología y autoridad) no tienen una presencia tan sólida y precisa como en otras organizaciones.

En una organización no ―flojamente acoplada‖ las posiciones de autoridad son fuentes y a través del control que ejercen pueden mantener ligada y coordinada a la organización. Mientras que en una organización flojamente acoplada el ejercicio de autoridad y control es cambiante y difuso, las posiciones de autoridad son débiles.

3.3.3 Los modelos de ambigüedad

Los modelos de ambigüedad ponen de manifiesto que la mayoría de los procesos y sucesos más significativos son ambiguos e inciertos. Suponen un serio cuestionamiento de los modelos racionales, que asumen la noción de una organización donde las partes (roles y funciones, estructura, funcionamiento, metas y resultados) están perfectamente integrados en un todo. Ya que estos modelos son descriptivos, su valor está condicionado por el grado en que las características identificadas se manifiesten en la realidad de las organizaciones.

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que pueden constituirse en objeto susceptible de intervención en el propósito de generar cambios.

Tradicional Emergente

Abstracto Concreto Determinado Indeterminado

Seguro Incierto

Rígido Flexible

Arriba Abajo

Homogéneo Diverso

Unidimensional Multidimensional (Objetivo) (Subjetivo)

Fuente: Casasus, J. (2000), p. 132

Cuadro 3.1 Comparativo de Modelos de management.

El paradigma emergente, es la representación de un universo inestable; en él, los supuestos acerca del ser humano son de tipo no trivial y los referidos al contexto son fluidos, complejos y cambiantes. Estos supuestos requieren de otro tipo de teoría y de práctica de gestión. En este modelo, las competencias son las destrezas requeridas para operar en un mundo turbulento, perplejo y cambiante. En este universo, las destrezas son otras, se trata de meta destrezas tales como el auto conocimiento, la capacidad de análisis, auto evaluación, capacidad comunicativa, capacidad de adaptación, creatividad.

Figure

Cuadro 3.1 Comparativo de Modelos de management.

Cuadro 3.1

Comparativo de Modelos de management. p.49
Figura 3.1  Características y trayectoria de la decisión

Figura 3.1

Características y trayectoria de la decisión p.62
Figura 4.2 Restricciones e intercambios durante una toma de decisión no programada.  Fuente: Daft

Figura 4.2

Restricciones e intercambios durante una toma de decisión no programada. Fuente: Daft p.74
Figura 4.3 Procesos de elección en el modelo de Carnegie

Figura 4.3

Procesos de elección en el modelo de Carnegie p.80
Figura 4.6 Ilustración de corrientes independientes de eventos en el  modelo de bote de basura de la toma de decisiones

Figura 4.6

Ilustración de corrientes independientes de eventos en el modelo de bote de basura de la toma de decisiones p.89
Figura 4.8. Situaciones de decisiones de contingencia  Fuente: Daft 1997

Figura 4.8.

Situaciones de decisiones de contingencia Fuente: Daft 1997 p.95
Cuadro 5.1 Proceso de toma de decisiones.  Fuente: Stanley/Geoffrey 2001 p. 352

Cuadro 5.1

Proceso de toma de decisiones. Fuente: Stanley/Geoffrey 2001 p. 352 p.142
Cuadro 5.2 Plataforma de información p/sistemas de apoyo a la TD.  Fuente: Cohen/Asin 2005, p

Cuadro 5.2

Plataforma de información p/sistemas de apoyo a la TD. Fuente: Cohen/Asin 2005, p p.143
Cuadro 5.3 Tipos de sistemas de soporte para la toma de decisiones.  Fuente: Laudon/Laudon 2004

Cuadro 5.3

Tipos de sistemas de soporte para la toma de decisiones. Fuente: Laudon/Laudon 2004 p.144
Figura 6.1 Diagrama de identificación de variables para las  pruebas de hipótesis

Figura 6.1

Diagrama de identificación de variables para las pruebas de hipótesis p.162
Figura 6.2 Estructura del proyecto de investigación.  Fuente: Elaboración propia

Figura 6.2

Estructura del proyecto de investigación. Fuente: Elaboración propia p.164
Figura 6.4  Matriz de Congruencia

Figura 6.4

Matriz de Congruencia p.168
Cuadro 7.2  Sector al que pertenecen las organizaciones estudiadas  GIRO  No. encuestas contestadas  %  No

Cuadro 7.2

Sector al que pertenecen las organizaciones estudiadas GIRO No. encuestas contestadas % No p.171
Cuadro 7.8 Edades promedio total de los administradores en las empresas estudiadas  Indicador  Global  Promedio  38.3  Desviación std  6.9  Máxima edad  71  Mínima edad  23

Cuadro 7.8

Edades promedio total de los administradores en las empresas estudiadas Indicador Global Promedio 38.3 Desviación std 6.9 Máxima edad 71 Mínima edad 23 p.175
Cuadro 7.11 Nivel académico de  los ejecutivos de las empresas estudiadas

Cuadro 7.11

Nivel académico de los ejecutivos de las empresas estudiadas p.176
Cuadro 7.18 Estadístico descriptivo de liderazgo entre empresas de  manufactura y de servicio

Cuadro 7.18

Estadístico descriptivo de liderazgo entre empresas de manufactura y de servicio p.181
Cuadro 7.19 Conocimientos administrativos  Pregunta  Muy de  acuerdo  %  De  acuerdo  %  No sé  %  En  desacuer do  %  Muy en  desacuerdo  %

Cuadro 7.19

Conocimientos administrativos Pregunta Muy de acuerdo % De acuerdo % No sé % En desacuer do % Muy en desacuerdo % p.183
Cuadro 7.20 Estadístico conocimientos administrativos entre empresas  de manufactura y de servicio

Cuadro 7.20

Estadístico conocimientos administrativos entre empresas de manufactura y de servicio p.184
Cuadro 7.22 Estadístico conocimientos del negocio entre empresas de  manufactura y de servicio

Cuadro 7.22

Estadístico conocimientos del negocio entre empresas de manufactura y de servicio p.186
Cuadro 7.23 Comportamiento

Cuadro 7.23

Comportamiento p.188
Cuadro 7.24 Estadístico de comportamiento entre empresas de  manufactura y de servicio

Cuadro 7.24

Estadístico de comportamiento entre empresas de manufactura y de servicio p.190
Figura 7.2 Comparativo de los factores de decisión entre organizaciones de manufactura y  servicio

Figura 7.2

Comparativo de los factores de decisión entre organizaciones de manufactura y servicio p.192
Cuadro 7.25 Coeficientes de correlación global y el comportamiento.

Cuadro 7.25

Coeficientes de correlación global y el comportamiento. p.192
Cuadro 7.28 Comparativo entre los Coeficientes de correlación de  Pearson de organizaciones de manufactura y de servicio

Cuadro 7.28

Comparativo entre los Coeficientes de correlación de Pearson de organizaciones de manufactura y de servicio p.195
Cuadro 7.30 Correlación de las respuestas por tamaño de organizaciones  de manufactura

Cuadro 7.30

Correlación de las respuestas por tamaño de organizaciones de manufactura p.196
Cuadro 8.32 Correlación global de las respuestas por tamaño de  organizaciones.

Cuadro 8.32

Correlación global de las respuestas por tamaño de organizaciones. p.197
Cuadro 7.33 Coeficientes de correlación global considerando el género.

Cuadro 7.33

Coeficientes de correlación global considerando el género. p.198
Cuadro 7.34 Coeficientes de correlación global y el comportamiento.  Liderazgo  Conocimientos  administrativos  Conocimientos del negocio  Género  Liderazgo  1  0.354(**)  0.282(**)  0.098  Conocimientos  administrativos  0.354(**)  1  0.464(**)  0.166(**)

Cuadro 7.34

Coeficientes de correlación global y el comportamiento. Liderazgo Conocimientos administrativos Conocimientos del negocio Género Liderazgo 1 0.354(**) 0.282(**) 0.098 Conocimientos administrativos 0.354(**) 1 0.464(**) 0.166(**) p.199
Cuadro 7.35 Resumen general de los coeficientes de correlación entre  los factores que influyen en la toma de decisiones

Cuadro 7.35

Resumen general de los coeficientes de correlación entre los factores que influyen en la toma de decisiones p.199
Figura 7.4 Correlación de los factores de decisión.  Fuente: Elaboración propia

Figura 7.4

Correlación de los factores de decisión. Fuente: Elaboración propia p.200

Referencias

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