CONTENIDO
5.1 DESCRIPCION DE LOS PROCESOS__________________________________________35 5.1.1 Proceso de Producción de Bodies _________________________________________ 35 5.1.2 Proceso de Producción de Calcetines______________________________________ 42 5.1.3 Proceso de Producción de Media pantalón ________________________________ 45 5.1.4 Proceso de ventas ________________________________________________________ 51 5.1.5 Proceso de Planeación____________________________________________________ 51 5.1.6 Proceso de Almacén y Entrega ____________________________________________ 52 5.1.7 Proceso de compras ______________________________________________________ 52 5.2 CARACTERIZACION DE PROCESOS_________________________________________53 6 DIAGNOSTICO DE LA GESTION DE CALIDAD ACTUAL__________________________54 6.1 DIAGNOSTICO GENERAL DE LA COMPAÑÍA ________________________________55 6.2 DIAGNOSTICO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA ACTUAL _______________55 6.2.1 Diagnóstico Estratégico __________________________________________________ 56 6.2.1.1Análisis Interno: Perfil de Capacidades Internas (PCI)_______________ 57 6.2.1.2Análisis Externo: Perfil de Oportunidades y Amenazas del medio (POAM) 59
7.10.4 Organigrama Propuesto ___________________________________________________ 83 7.10.4.1 Análisis DOFA______________________________________________________ 83 7.10.5 Proyección Estratégica ___________________________________________________ 86 7.10.5.1 Análisis vectorial de crecimiento __________________________________ 87 7.10.5.2 Análisis de portafolio______________________________________________ 87 7.10.6 Planeación Estratégica ___________________________________________________ 88 7.10.7 Plan Operativo ___________________________________________________________ 89 7.10.8 Monitoría Estratégica ____________________________________________________ 90 7.11 MEJORAMIENTO DE PROCESOS ___________________________________________90 8 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD PARA LA COMPAÑIA CALZECOL S.A ________________________________________________92
8.1 FASE 1 EQUIPO DE IMPLEMENTACIÓN_____________________________________92 8.2 FASE 2 PRESENTACION DE LA NUEVA PLANEACION ESTRATEGICA Y
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Distribución de empresas por segmentos ... 11
Tabla 2. Colombia: Sector de Textil en 9 Departamentos y Bogotá. 1998(M$) ... 12
Tabla 3. Colombia: Sector de la Confección en 9 Departamentos y Bogotá. 1998(M$)... 12
Tabla 4. Evolución de la calidad por generaciones. ... 17
Tabla 5. Clasificación de los procesos. ...¡Error! Marcador no definido. Tabla 6. Cronograma de Capacitaciones ... 68
Tabla 7. Evaluación de la capacitación... 73
Tabla 8. Hoja de trabajo Análisis DOFA ... 83
Tabla 9. Mejoras propuestas a los procesos ... 91
Tabla 10. Costos de Calidad... 98
Tabla 11. Costos de calidad utilizados para la evaluación económica del proyecto. ... 99
Tabla 12: Costos anuales para implementación. ... 100
Tabla 13: Costos anuales de mantenimiento. ... 100
Tabla 14. Costos de calidad ... 100
Tabla 15: Escenarios con el beneficio de PNAC - SENA ... 101
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Diagrama de flujo y operaciones Elaboración de Body. Anexo 2. Diagrama de flujo y operaciones Elaboración de Calcetín. Anexo 3. Diagrama de flujo y operaciones Elaboración de Media velada. Anexo 4. Control de producto por sección.
Anexo 5. Orden de producción. Anexo 6. Hoja de vida de la máquina. Anexo 7. Ficha técnica.
Anexo 8. Orden de salida muestra.
Anexo 9. Solicitud de crédito persona natural. Anexo 10. Ordenes de pedido.
Anexo 11. Diagrama de flujo proceso de Ventas. Anexo 12. Salidas de almacén materia prima. Anexo 13. Entrada de almacén materia prima.
Anexo 14. Diagrama de flujo proceso de Planeación de producción Anexo 15. Diagrama de flujo proceso de almacén y entrega. Anexo 16. Requisición de materia prima.
Anexo 17. Ordenes de compra.
Anexo 18. Diagrama de flujo proceso de compras. Anexo 19. Manual de calidad
Anexo 20. Tablas de resultados PCI y POAM. Anexo 21. Lista de chequeo
Anexo 22. Presentación para la Sensibilización. Anexo 23. Evaluación de la capacitación. Anexo 24. Indicadores de gestión de la calidad. Anexo 25. Control de desperdicio de materia prima Anexo 26. Control de producto terminado
Anexo 27. Registro de capacitaciones Anexo 28. Manual de procedimientos Anexo 29. Diagrama de recorrido actual. Anexo 30. Diagrama de recorrido propuesto.
Anexo 31. Diagrama de operaciones propuesto elaboración de Body.
Anexo 32: Oferta de servicios para el proceso de implementación del sistema de gestión de la calidad ISO 9000:2000 Technos Qualitas.
INTRODUCCION
En el mundo globalizado en el cual se desempeñan las empresas hoy en día, la pequeña y mediana empresa posee para sobrevivir técnicas y herramientas que aumenten su nivel de competitividad para así crecer y tener una participación mayor tanto en los mercados nacionales como en los mercados internacionales.
Con el ánimo de aumentar estos niveles de competitividad las empresas se ven en la necesidad de utilizar sistemas, procesos y tecnología que garantice al máximo estándares mundiales de funcionamiento de las empresas.
Uno de los principales diferenciadores en los mercados nacionales así como a nivel internacional es la calidad de los procesos y productos, es por esto que surge la necesidad de certificar las empresas a través de entidades acreditadas para otorgar reconocimientos de talla mundial.
Las compañías actuales se han olvidado del verdadero significado de calidad, el cual no es más que proporcionarle satisfacción al cliente por medio del ofrecimiento de buenos productos, por medio de requerimientos establecidos por ellos mismos; es por esto, que diferentes compañías ponen en un segundo plano el desarrollo o diseño de un Sistema de Gestión de la Calidad, además, los empresarios no se concientizan de los costos ocultos que se pueden presentar en las compañías por factores como reprocesos, desperdicios de materia prima, devoluciones, etc; es necesario que el Sistema de Gestión de la calidad abarque no solo los procesos para la producción sino que vincule todos los niveles de la organización que estén directamente relacionados con el Sistema de Gestión de la Calidad y además a sus empleados.
Con el paso de los años, los clientes se han vuelto más exigentes, buscan en los productos que adquieren, además de buen precio, buena calidad y muchos otros factores que son decisivos en el momento de elegir determinado producto o compañía. Después de innumerables estudios se ha llegado a la conclusión que el servicio al cliente establece una ventaja competitiva para el productor, aquellas compañías que, además de tener buena calidad en sus productos, le ofrecen un buen servicio al cliente establecen una gran diferencia competitiva en el mercado en que se desenvuelven.
Desde 1999 cuando el SENA inició el Programa de Aseguramiento de la Calidad (PNAC), la certificación en el país en sistemas de calidad se incrementó en 51.6%. Así, mediante el apoyo y selección de las firmas consultoras, el SENA cofinancia proyectos y asesora a los empresarios interesados en implementar el sistema de calidad. Estas firmas gestionan los recursos de cofinanciación, y presentan a las empresas interesadas en realizar procesos de aseguramiento de la calidad.1
• El incremento de la competitividad de las empresas • La mayor participación en el mercado
• Aumento en su nivel de ventas
• Incremento en el reconocimiento de los consumidores.
En el 2003, alrededor de 693 empresas acudieron al SENA en busca de apoyo económico para cofinanciar la implementación y certificación de sistemas de calidad y, al mismo tiempo, ser más competitivos en los mercados nacionales e internacionales 3
Con base en el tamaño 398 (57%) pequeñas empresas solicitaron cofinanciación para implementar el sistema de calidad; 253 (37%) fueron medianas y, 42 (6%) grandes.4
Debido a la importancia actual que ha tomado la calidad para las empresas se ha visto la necesidad de organizar y documentar los procesos de la empresa Calzecol S.A a través de un Sistema de Gestión de la Calidad que le permita garantizar el control y mejoramiento de sus procesos, y así brindarle mayor confianza y mejor servicio a sus clientes aumentando la percepción de estos en cuanto a la buena calidad puesto que su Sistema de Calidad estaría avalado por un ente externo en el momento de alcanzar la certificación ISO 9000 y
se presenta el siguiente trabajo de grado, sobre la estructuración de
éste Sistema basado en la norma NTC-ISO 9001:2000 para la empresa Calzecol,
S.A.
DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001 VERSION 2000 PARA LA EMPRESA CALZECOL S.A
1 MARCO TEORICO
1.1 HISTORIA DE LA INDUSTRIA TEXTIL EN COLOMBIA
La historia de la industria textil en Colombia se remonta al siglo XVIII, cuando los artesanos de El Socorro, en el departamento de Santander, suministraron un floreciente mercado doméstico de tejidos de lana y algodón, utilizando tecnología rudimentaria. Con la industrialización, las telas, hilos, sedas y otros tejidos de Inglaterra empezaron a dominar el mercado colombiano y la actividad local de los telares quebró.
Fue sobre todo entre 1900 y 1921 que se establecieron las primeras fábricas en el país, las cuales determinarían el destino de la industria textil hasta la fecha. Muchas de ellas se situaron en Medellín y sus alrededores, pues esta ciudad era el centro de la economía del café, el cual proporcionó el capital que se necesitaba inicialmente. Como consecuencia de la gran depresión de la década de 1930, el sector textil se reestructuró y surgieron dos grandes empresas líderes: Coltejer, la cual absorbió los tejidos de Rosellón; y Fabricato, que surgió de la unión de Antioqueña de Hilados y Tejidos y de la Fábrica de Hilados y Tejidos del Hato.
Estas dos empresas, junto con Tejicondor –constituida en 1934– establecieron un oligopolio real, de acuerdo con el censo industrial de 1945, representando el 60% de la capacidad de producción total de hilados y tejidos de las 66 empresas registradas.
De otra parte, desde su creación, en 1940, el Instituto de Fomento Industrial – IFI– ha desempeñado un importante papel, creando y financiando importantes empresas textiles colombianas, tales como Texpinal, Fatextol y Federaltex. Recientemente (1995) proporcionó $17 mil millones de pesos de capital de trabajo a Coltejer.
Con el tiempo, Colombia se convirtió en exportadora de algodón, hilados, tejidos y confección. En 1965, las exportaciones de textil excedieron por primera vez a las importaciones, siendo las primeras US$12 millones, contra US$5 millones de las segundas.
hallan bajo una fuerte presión, pues la competencia con los tejidos de importación llevó a un descenso de los precios.
Todo ello trajo problemas financieros y, en algunos casos, dio lugar a concordatos, con el objetivo de restaurar las capacidades financieras de algunas empresas. De los 56 concordatos acordados en Colombia en 1995, no menos de catorce se situaron en el sector textil y de confección: Fábrica Slaconia, Textiles Vanylon, Textiles El Cedro, Margarette Fashion, Textiles Papagayo, Cuatro en Textiles, La Marca Textil, Creaciones Periquita, Modas Fresita, Fábrica de Hilazas Vanylon, Textiles Punto Flex, Quintex – Química Industria y Textil –, Ricambro, Paños Vicuña, etcétera.
El año 1995 fue realmente desastroso; la mayoría de empresas importantes tuvieron pérdidas considerables, con Coltejer, Fabricato y Tejicondor a la cabeza de todas.
Durante el periodo 1991-1993, la producción textil en Colombia disminuyó ligeramente, en comparación con 1990; sin embargo, en 1994 y 1995 parece que hubo un ligero crecimiento de dicha producción, a pesar de que siguieron las pérdidas de las empresas. La producción en confección aumentó en 1992, pero desde entonces fue cayendo gradualmente.
1.2 INFORMACION DEL SECTOR
Según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), el sector de la fabricación de media pantalón o pantymedias y de calcetines se encuentran dentro del grupo 175 correspondiente a Fabricación de Tejidos y artículos de Punto y ganchillo5. Para el año 2000 existían en Colombia 82 establecimientos dedicados a la fabricación de tejidos y artículos de punto y ganchillo y el sector de la fabricación de textiles tenía una participación en la producción industrial del 5.56%.6
Para el año 2003 en el sector de la fabricación de tejidos de punto y ganchillo se registró un crecimiento en comparación con el año anterior el cual tuvo un decrecimiento, esto muestra que de un año al otro se ha reactivado económicamente el sector y su tendencia parece seguir siendo la misma.7 Ver Figura 1.
5 Información suministrada por la Cámara de Comercio de Bogotá. http://comercio.ccb.org.co/generales/ciiu.asp.
6 Encuesta Anual Manufacturera (EAM) 2000. DANE. Resumen de las variables principales de la industria, según grupos industriales. http://www.dane.gov.co/inf_est/eam.htm.
Figura 1. Crecimiento real de la producción a marzo del 2003
Fuente: DANE
Debido a la reactivación económica del sector, es evidente que Calzecol S.A necesita crecer paralelamente con éste; para lo cual requiere de herramientas competitivas que le permitan estar al mismo nivel de la competencia para seguir surgiendo no sólo con respecto a su tecnología sino también con respecto a su desarrollo organizacional.
A partir de un directorio de Coltejer, que incluye 4050 empresas, se pueden clasificar las empresas del sector según su tamaño, de la siguiente manera:8
• Grandes empresas (más de 201 trabajadores): 2% • Medianas empresas (entre 51 y 200 trabajadores): 15% • Micro y pequeñas empresas (menos de 50 trabajadores): 83%
Los porcentajes de distribución por segmentos, así como la composición de los mismos, puede apreciarse en el siguiente cuadro:
Tabla 1. Distribución de empresas por segmentos
SEGMENTO %EMPRESAS PRENDAS COMPONENTES DEL SEGMENTO
Ropa exterior
femenina 26.4 Sastres, conjuntos, abrigos, blusas, faldas, ropa de gala, slacks, batas, overoles, etc. Ropa exterior
especial
19.5 Ropa de trabajo, uniformes de colegio, delantales, ropa médica, ropa de seguridad, etc.
Ropa exterior
masculina 19.1 Vestidos, chaquetas, camisas, pantalones, etc. Ropa exterior
general
15.2 Jeans, chalecos, ropa sport, sudaderas, vestidos de baño, etc.
Ropa íntima y de
descanso 7.3 Panties, brasieres, enaguas, bodies, pijamas, pantaloncillos, calcetines, medias, etc. Artículos y
decoración
6.1 Cortinas, tapicería, muebles, forros, cojines, bolsos, etc.
Ropa para el hogar 5.8 Sábanas, fundas, toallas, manteles, limpiones, etc. Complementos de
vestuario
0.6 Corbatas, pañuelos, gorros, guantes, ruanas.
Fuente: Coltejer
[image:11.595.84.515.489.691.2]Según la Encuesta Anual Manufactuera (EAM) realizada por el DANE en 1998, el sector textilero presentaba una alta concentración en Medellín y Bogotá. La capital de la república tenía el 38% de los establecimientos de textiles del país y aportaba el 39% de los empleos de este sector, así como el 39% del valor agregado de los textiles a nivel nacional, convirtiéndose en la segunda ciudad textilera, después de Medellín. Entre ambas ciudades concentraban el 81% de los establecimientos textileros del país, así como el 84% de los empleos generados y el 86% del valor agregado del sector.
Tabla 2. Colombia: Sector de Textil en 9 Departamentos y Bogotá. 1998(M$)
Departamento # de
establecimientos
% Personal Ocupado
% Producción Bruta
% Valor agregado
%
Antioquia 200 43 25677 45 1.085.834.14 0
45 568.873.121 47
Atlántico 12 3 2243 4 102.458.246 4 42.678.062 4
Bogotá 176 38 22323 39 973.835.311 41 475.130.10
9 39
Caldas 9 2 1400 2 17.394.206 1 10.718.051 1 Cundinamarca 8 2 600 1 20.581.222 1 9.351.101 1
Quindío 0 0 0 0 0 0 0 0
Risaralda 8 2 961 2 49.759.118 2 31.831.948 3 Santander 6 1 281 0 15.457.064 1 7.977.892 1 Tolima 6 1 1531 3 75.162.565 3 31.364.948 3 Valle 26 6 1647 3 47.159.434 2 23.308.473 2
Total Nacional 460 98 57177 99 2.404.472.61
4 99 1.209.701.616 99
Fuente: EAM, DANE. Tabulados AET.
Para el sector de confecciones, Bogotá, en 1998, ocupaba el segundo lugar en el país, con el 24% de los establecimientos y del personal ocupado, asó como el 22% del valor agregado del sector. Junto a Medellín, las dos ciudades concentraban el 56 5 de los establecimientos industriales de confecciones, generaban el 60% del empleo del sector y representaban el 71% del valor agregado.
Tabla 3. Colombia: Sector de la Confección en 9 Departamentos y Bogotá. 1998(M$)
Departamento # de
establecimientos % Personal Ocupado % Producción Bruta % Valor agregado %
Antioquia 280 32 22554 36 826.605.548 53 392.370.113 49 Atlántico 54 6 4031 6 46.158.343 3 26.180.569 3
Bogotá 209 24 14937 24 313.088.00
0
20 173.240.14 4
22
Caldas 9 1 623 1 12.425.100 1 7.968.571 1 Cundinamarca 4 0.5 73 0.1 2.179.216 0.1 792.386 0.1 Quindío 9 1 216 0.3 5.742.343 0.4 3.022.238 0.4 Risaralda 56 6 4372 7 79.301.403 5 39.019.955 5 Santander 83 9 2175 4 43.444.090 3 22.283.247 3 Tolima 28 3 2145 3 48.798.875 3 22.454.732 3 Valle 133 15 10652 17 184.830.712 12 106.927.268 13
Total Nacional 882 98 62140 99 1.572.005.6
64 99 798.250.475 99.5
Teniendo en cuenta que algunas empresas de la competencia como Fábrica Crystal, Ritchi S.A, Medias Co'Coon, Textiles Velanex LTDA, Textiles Swantex (Certificación ISO 9001)9; han diseñado previamente un Sistema de Gestión de la Calidad para llevar un mejor control de sus productos, satisfacer de una manera adecuada las necesidades del cliente y para utilizarlo como una ventaja competitiva respecto a las empresas del sector, la compañía Calzecol S.A ha decidido Diseñar un Sistema de Gestión de la Calidad para mejorar internamente y de esta manera poder brindarle al cliente un mejor producto. Evolución Reciente del sector de las Confecciones en Colombia10
Después del crecimiento acelerado de 1997 y 1998, fue difícil para las empresas conservar el ritmo de actividad de estos años. Según las cifras de ANIF, para diciembre de 1999 las ventas cayeron -14.6%.
En general, al año de 1999 no fue un año fácil para el sector de la confección. El Final de tres años de bonanza, trajo un importante exceso de inventarios y una capacidad instalada excedente que perjudicó a las empresas de todos los tamaños.
1.3 PLANEACION ESTRATEGICA11
La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la compañía en el futuro. La planeación estratégica está compuesta por:
a. Principios Corporativos b. Diagnóstico Estratégico c. Proyección Estratégica d. Plan operativo
e. Monitoría estratégica
1.3.1 Principios Corporativos.
Un proceso de planificación estratégica se inicia por identificar y definir los principios de la organización.
Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida de una organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Son el soporte de la misión y la visión de la organización.
9 Información suministrada directamente por las compañías.
Visión: es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro, es la declaración amplia y suficiente de dónde quiere que su compañía o área esté dentro de 3 o 5 años. Misión: Formulación de los propósitos de la organización o de un área funcional, así como la identificación de sus tareas y los actores participantes en el logro de los objetivos de la organización. Expresa la razón de ser de la empresa, es la definición del negocio en todas sus dimensiones.
1.3.2 Diagnóstico Estratégico.
El diagnóstico estratégico incluye la auditoría del entorno, da la competencia y de las fortalezas y debilidades internas. Muestra en donde se encuentra hoy la compañía. Hacen parte del diagnóstico estratégico el perfil de capacidades internas (PCI), el perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM) y el análisis DOFA.
Perfil de Capacidades Internas: El Perfil de Capacidad Interna (PCI) es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo.
El PCI examina cinco categorías: • Capacidad directiva
• Capacidad competitiva • Capacidad financiera • Capacidad tecnológica
• Capacidad del talento humano
Perfil de Amenazas y Oportunidades del Medio: El Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio (POAM) es la metodología que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, el grupo estratégico puede determinar si un factor dado en el entorno constituye una amenaza o una oportunidad para la compañía.
El POAM examina seis factores: • Factores económicos
• Factores políticos • Factores sociales • Factores tecnológicos • Factores competitivos • Factores geográficos
Mientras más competitiva, en comparación con sus competidores, esté la empresa mayores probabilidades tiene de éxito.
1.3.3 Proyección Estratégica.
Incluye la identificación de las diferentes alternativas que tiene la organización para lograr sus objetivos. El análisis de estas permite establecer las opciones estratégicas, dentro de las cuales se seleccionan aquellas que han de constituir los proyectos estratégicos que integran el plan estratégico de la organización.
Las herramientas utilizadas en esta etapa son:
Análisis vectorial de Crecimiento: examina diferentes alternativas de productos en relación con las opciones de mercado de la compañía. Un producto actual en un nuevo mercado plantea oportunidades y desafíos diferentes a los de un producto nuevo en un mercado existente. Un análisis sistemático de la estructura de mercado revelará las condiciones competitivas y las oportunidades de crecimiento no exploradas.
1.3.4 Plan de Acción.
Son las tareas que debe realizar cada unidad o área para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoría, seguimiento y evaluación.
1.3.5 Monitoría Estratégica.
Seguimiento sistemático del proceso estratégico con base en unos índices de desempeño y unos índices de gestión que permitan medir los resultados del proceso. Deben proveer la información para la toma de decisiones.
1.4 HISTORIA DE LA CALIDAD12
Comúnmente, el aseguramiento de la calidad se relaciona con la inspección y medición del producto terminado, éste ha sido uno de los aspectos más importantes en las operaciones de producción desde la antigüedad. En un principio, hacia 1450 a. C., se apreció esta forma de aseguramiento de la calidad en la pintura mural egipcia.
Durante la Edad media en Europa, eran los artesanos, quienes fabricaban las piezas, los que al mismo tiempo desempeñaban el papel de inspector de sus producciones ya que consideraban importante mostrar a sus clientes la calidad de sus creaciones y fue aquí donde para asegurar que los artesanos estuvieran lo suficientemente capacitados aparecieron los gremios artesanales.
de ejecución y por lo tanto a los administradores e ingenieros se les encomendó la tarea de planeación y a los supervisores y trabajadores la de ejecución, a raíz de esta separación y teniendo por meta aumentar la eficiencia, el aseguramiento de la calidad quedo en manos de inspectores, y por lo tanto esta actividad se convirtió en el principal medio para el control de calidad pero con costos elevados.
Finalmente se crearon los departamentos de calidad independientes en las organizaciones de producción y se llego a la conclusión de que la calidad era responsabilidad de este departamento.
Los pioneros del termino aseguramiento de la calidad fueron Walter Shewhart, Harold Dodge, George Edwards, W. Edwards Deming y otros, los cuales hacían parte de un grupo desarrollado por la Western Electric para apoyo de las empresas operadoras de Bell S.Ael cual tenia la responsabilidad de desarrollar nuevas teorías y métodos de inspección para mantener y mejorar la calidad.
Este grupo, dirigido por Walter Shewhart, inició la era del control estadístico de calidad (SQC STANDARD QUALITY CONTROL), el cual, es la aplicación de métodos estadísticos para controlar la calidad, éste va mas allá de la inspección ya que se enfoca en la identificación y eliminación de los problemas que causan los defectos.
1.4.1 Evolución de la calidad por generaciones.13
Tabla 4. Evolución de la calidad por generaciones.
PRIMERA GENERACIÓN Calidad por inspección
SEGUNDA GENERACIÓN Aseguramiento de la calidad
TERCERA GENERACIÓN Proceso de Calidad Total
CUARTA GENERACIÓN Proceso de Mejora Continua de la Calidad
QUINTA GENERACIÓN
Reingeniería y Calidad Total
SEXTA GENERACIÓN Re-arquitectura de la organización
Enfoque de la Calidad
La calidad es una
herramienta
La calidad es una
herramienta
La calidad es la estrategia de la organización
Mejora continua de los productos y servicios que ofrece la organi-zación
• Rediseño de los procesos de la organización • De áreas o
departamentos a procesos
completos
• Rediseño
completo de la empresa
• Rompimiento de las estructuras de mercado
Orientación de la calidad
Orientación al producto o servicio
Orientación al proceso
Orientación al cliente
Orientación a mejorar todas las actividades de la organización
Orientación a procesos completos hacia el cliente
Orientación directa y total al cliente
Proceso
• Proceso fuera de control • Nulo
conoci-miento del proceso • Procesos
rígidos y
frag-mentados
• Se establecen los puntos críticos de control del proceso • Se
establecen sistemas de medición del proceso
• Los procesos se modifican y se orientan al cliente
• Se utilizan técnicas
avanzadas como el justo a tiempo
• Todos los procesos de la
organización se mejoran continuamen te • Procesos fragmentados • Procesos completos (reingeniería) • La organización
se desarrolla alrededor de los procesos clave
• Las áreas de staff en su mayoría son excluidas de la empresa y se subcontratan • Los procesos de
la organización se desarrollan alrededor de los clientes
• Se inicia el
Desarrollo humano y trabajo en equipo14
multihabilidades • Se implanta el buzón de sugerencias del personal
• Se establecen los estándares de desempeño para los colaboradores
multihabilida des y la madurez del liderazgo permite que se
constituyan equipos de mejora continua • La
comunicació n y la información se
incrementa • Los
empleados participan en las decisiones de sus áreas de trabajo • Los jefes
delegan el poder a sus subalternos
aumentar la capacitación y el sentido de pertenencia de cada colaborador • La visión y los
valores
compartidos son el marco de referencia para la actuación de los colaboradores de la organización
pasan a formar equipos de alto rendimiento al realizar las operaciones de
staff y
subcontratar servicios especiales • La motivación es
elevada y la responsabilidad y el sentido de pertenencia se mantienen elevados
• La visión y los valores
compartidos son el marco de referencia para la actuación del personal
Fuente: Conocimiento es futuro: Hacia una sexta generación de los procesos de la calidad.
14VALDES, Luigi. Conocimiento es futuro: hacia una sexta generación de los procesos de calidad. Sexta edición, México, 1996,Pag..
1.5 DEFINICION DE CALIDAD15
A la palabra calidad se le puede dar diferentes significados dependiendo del papel que esta desempeña dentro de cada una de las áreas de la organización, entre estas definiciones se pueden mencionar las siguientes basadas en diferentes puntos de vista:
Criterios basados en el juicio
En 1931, Walter Shewhart definió por primera vez la calidad como la bondad de un producto. Este punto de vista se conoce como la definición trascendente (trascender: elevarse por encima o extenderse notablemente mas allá del límite ordinario) de la calidad.
Criterios basados en el producto
La calidad es función de una variable especifica y medible, y las diferencias en calidad reflejan diferencias en el valor de algún atributo del producto( producto: bien manufacturado o servicio).
Criterios basados en los usuarios
La calidad se determina por lo que desea el cliente, desde este punto de vista, la calidad se define como la adecuabilidad para el uso pretendido, es decir, lo bien que el producto se comporta al llevar a cabo su función pretendida.
Criterios basados en el valor
Un producto de calidad es aquel que es tan útil como los productos de la competencia y que se vende a un precio inferior. O aquel que, teniendo un precio comparable, ofrece una utilidad o satisfacción superior.
Criterios basados en la manufactura
La calidad es el resultado deseable de una práctica de ingeniería y de manufactura, es decir, del cumplimiento de las especificaciones.
1.6 CALIDAD TOTAL
por todos en una organización, a fin de comprender, cumplir y exceder las expectativas de los clientes.16
1.6.1 Principios de la Calidad Total.17
Los principios centrales de la calidad total son:
• Enfoque al cliente: la definición moderna de la calidad se centra en cumplir o exceder las expectativas del cliente, por lo que él es el principal juez de calidad. Las empresas deben enfocarse sobre todos los atributos de los productos y servicios que contribuyan al valor percibido por el cliente y que conducen a su satisfacción. Para hacerlo, los esfuerzos de una empresa necesitan extenderse mucho más allá que simplemente cumplir con las especificaciones, reducir defectos y errores, o eliminar quejas. Deben incluir tanto el diseño de nuevos productos que realmente satisfagan al cliente, como responder con rapidez a las demandas cambiantes de clientes y mercados.
Una empresa también debe reconocer que los clientes internos son tan importantes para el aseguramiento de la calidad como los externos que adquieren el producto. Los empleados que se ven a sí mismos tanto como clientes como proveedores de otros empleados comprenden cómo su trabajo está vinculado con el producto final.
• Participación y trabajo en equipo: Cuando los administradores le proporcionan a los empleados herramientas para tomar buenas decisiones, libertad y aliento para efectuar aportaciones, están virtualmente garantizando que resultarán productos de mejor calidad y mejores procesos de producción.
En cualquier organización, quien mejor entiende su trabajo y cómo mejorar tanto el producto como el proceso, es aquel que lo ejecuta. Capacitando a los empleados para pensar de manera creativa y premiando las buenas sugerencias, los administradores pueden desarrollar la lealtad y la confianza, esto representa un profundo cambio en la filosofía típica de la gerencia; la concepción tradicional de que la fuerza de trabajo debía ser dirigida era necesario cambiarla y para esto se deben formular sistemas y procedimientos y luego implementarlos para asegurar que la participación se convierta en parte de la cultura. Estos sistemas deberán dar reconocimiento a logros de equipos y de individuos, compartir en toda la organización las experiencias de éxito, alentar la toma de riesgos al eliminar el miedo a equivocarse, promover la formación de equipos de participación de empleados y dar apoyo financiero y técnico para que los empleados desarrollen sus ideas.
Otro elemento importante es el trabajo en equipo, que enfoca la atención en las relaciones cliente-proveedor y alienta la participación de la totalidad de la fuerza de trabajo en la solución de problemas en el sistema, particularmente aquello que va mas allá de límites funcionales.
16 PROCTER & GAMBLE. Report to the Total Quality Leadership Steering Committee and
Working Councils.( Cincinnati, OH: Procter & Gamble, 1992)
Trabajo en equipo y participación que involucre a todos en una organización, así como a los interesados externos como proveedores y clientes, conducen a la creatividad, la innovación y el beneficio mutuo
• Mejora y aprendizaje continuos: La mejora continua se refiere tanto a una mejora incremental - pequeña y gradual - como a una de descubrimiento- grande y rápida -. La mejora puede tomar cualquiera de las siguientes formas:
Mejorando el valor hacia el cliente mediante productos y servicios nuevos y mejorados.
Reduciendo errores, defectos, desperdicios y costos relacionados.
Mejorando la productividad y efectividad en el uso de todos los recursos. Mejorando la sensibilidad y el desempeño del tiempo del ciclo.
El aprendizaje se refiere a la adaptación a los cambios, lo que conduce a metas y procedimientos nuevos. El aprendizaje ocurre mediante la retroalimentación entre la práctica y los resultados.
Un ciclo de aprendizaje tiene cuatro etapas: Planeación.
Ejecución de los planes. Evaluación del avance.
Revisión de los planes con base en lo encontrado en la evaluación.
1.7 NORMA ISO 9001 VERSION 2000
1.7.1 Generalidades.18
La Organización Internacional para la Normalización (ISO), es una federación mundial de los organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO), que congrega alrededor de 148 países, tiene por finalidad promover la normalización y actividades relacionadas a ella, para agilizar el intercambio de bienes y servicios y estimular la cooperación a nivel científico, económico, tecnológico e intelectual, todo ello a nivel mundial.
Entre las normas publicadas por la ISO, la más conocida internacionalmente es la familia de Normas ISO 9000. Este conjunto de normas describe la manera de llevar adelante la Gestión de la Calidad y el armado de los correspondientes Sistemas de la Calidad y Mejora Continua en una organización.
En 1987 se publica la primera versión de las normas ISO 9000. Estas normas son el reflejo del consenso a nivel mundial de los especialistas en este tema. Es el Comité Técnico Nº 176 (ISO/TC “Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad”) creado dentro de la ISO en 1979, el que se encarga de elaborar normas genéricas y de aplicación a nivel mundial, sobre esta temática.
En 1994 se terminó la primera revisión de las mismas (ISO 9000:1994) y luego se realizó una segunda revisión publicada en diciembre de 2000 (ISO 9000:2000). En esta revisión importaba asegurar que las normas pudieran aplicarse a todo tipo y tamaño de organizaciones. Se intentaba también evitar la propagación de normas de sistemas de gestión de la calidad para sectores específicos.
Más allá de esto, el Comité ISO/TC 176 elabora programas particulares de gestión basados en las normas ISO 9000:2000, para algunos sectores que lo necesiten. Para la revisión, se tuvieron también en cuenta otras iniciativas, como las bases para los Premios Nacionales de Calidad o de los programas de Gestión Total de la Calidad.
1.7.2 Enfoque centrado en procesos.19
Esta es la característica quizá más importante de la norma ISO 9000. Dentro de la familia de normas, la ISO 9001-2000 (Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos) especifica claramente este enfoque de la siguiente forma:
“Esta norma promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia y la eficiencia de un sistema de gestión de la calidad, para proporcionar satisfacción a todas las partes interesadas mediante el cumplimiento de los requisitos de las mismas. Para que una organización funcione en forma eficaz y eficiente, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades que están relacionadas. Una actividad que emplea recursos y que los gestiona para facilitar la transformación de entradas en resultados, es considerada como un proceso. Con frecuencia los resultados de un proceso constituyen directamente las entradas del proceso.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de una organización, en conjunción con la identificación y con las interacciones y la gestión de estos procesos puede ser referida como un “enfoque basado en procesos”.
Una ventaja de este enfoque basado en procesos, es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.
Cuando se usa dentro de un sistema de gestión de la calidad, dicho enfoque hace énfasis en la importancia de:
• la comprensión y el cumplimiento de los requisitos,
• la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor,
[image:23.595.122.497.245.469.2]• la obtención de resultados basada en el desempeño y la eficacia de los procesos, y • La mejora continua de los procesos basada en mediciones objetivas.
Figura 2. Modelo de un sistema de gestión de calidad basado en procesos
Fuente: Norma ISO 9001 versión 2000.
1.7.3 Normas relacionadas con la ISO 9001- 2000.20
La serie de Normas ISO 9000:2000 está constituida por:
• La norma ISO 9000:2000 (Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario), que sustituye la norma ISO 8402 (Vocabulario) y parte de la norma 9000-1:1994 (Directrices para la implantación de sistemas). Esta norma no es certificable.
satisfactorio a sus clientes. Esta norma reemplaza las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994.
• La norma ISO 9004:2000 (Sistemas de gestión de la calidad. Recomendaciones para la mejora del desempeño), señala directrices pero no describe requisitos por lo cual no se usa para la certificación. Esta norma apunta a la mejora del funcionamiento de la organización y a la satisfacción de todas las partes interesadas. Esta norma reemplaza las normas ISO 9004:1994.
• La norma ISO 19011: 2002 (Guía relativa a las auditorías de la gestión de la calidad y de la gestión medioambiental), sustituyó a las normas ISO 10011 (Auditorías de los Sistemas de Calidad) e ISO 14000 (Auditorías Ambientales).
La revisión de las normas ISO 9000 se basa en los siguientes ocho principios de Gestión de la Calidad21:
• Organización dirigida al cliente • Liderazgo
• Participación del personal • Enfoque fundado en procesos • Enfoque de sistema para la gestión • Mejora continua
• Enfoque basado en los hechos para la toma de decisiones • Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
La Norma ISO 9001-2000 especifica los requisitos de un Sistema de Gestión de la Calidad cuando una organización22:
a) Necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables, y
b) Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.
La norma NTC – ISO 9001 versión 2000, exige que la documentación de un sistema de gestión de calidad debe incluir23:
• Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de calidad. • Un Manual de Calidad
• Procedimientos documentados requeridos en la norma
21 NORMA ISO 9000:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. Pag.
VI,VII.
22 NORMA ISO 9001-2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. Pag. 5.
23 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. Generalidades gestión de calidad 2002.
• Documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos
• Registros requeridos en la Norma Internacional.
Figura 3. Alcance de un Sistema de Calidad
Fuente: Norma ISO 10013: 2003. Directrices para la documentación de Sistemas de calidad
1.7.4 Manual de Calidad.
El manual de calidad forma parte fundamental de la Norma Técnica Colombiana NTC – ISO 9001 Versión 2000.
El Manual de Calidad es un documento integrador donde se menciona con claridad lo que hace la organización para alcanzar la Calidad mediante la adopción de un sistema de la calidad. Está construido teniendo como base los datos extraídos de las distintas actividades de la organización24.
El manual de calidad debe referenciar los procedimientos documentados del sistema de calidad destinados a planificar y administrar en general las actividades que afecten a la calidad dentro de una organización. Es conveniente que un manual de calidad cubra todos los elementos aplicables de la norma del sistema de calidad requerida para una organización.
• Comunicar la política de la organización, los procedimientos y los requisitos. • Describir e implementar un sistema de calidad eficaz.
• Suministrar control mejorado de prácticas y facilitar las actividades de aseguramiento.
• Suministrar las bases documentales para la auditoria del sistema de calidad.
• Suministrar la continuidad del sistema de calidad y de sus requisitos durante las circunstancias cambiantes.
• Entrenar personal en los requisitos del sistema de calidad y en el método de cumplimiento.
• Presentar el sistema de calidad para propósitos externos.
2 MARCO CONCEPTUAL
2.1 TÉRMINOS Y DEFINICIONES25
Los términos necesarios para el desarrollo del proyecto son los siguientes:
Aseguramiento de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.
Calidad: grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.
Conformidad: cumplimiento de un requisito.
Control de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad.
Defecto: incumplimiento de un requisito, asociado a un uso previsto o especificado. Diseño y desarrollo: conjunto de procesos que transforma los requisitos en características especificadas o en la especificación de un producto, proceso o sistema. Eficacia: extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados
Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados
Estructura de la organización: disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal.
Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
Gestión de la calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad.
Inspección: evaluación de la conformidad por medio de observación y dictamen, acompañada cuando sea apropiado por medición, ensayo/prueba o comparación con patrones.
25 Norma ISO 9000:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. Pag.
Planificación de la calidad: parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad.
Política de calidad: intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
Procedimiento: forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.
Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionados o que interactúan para transformar elementos de entrada en resultados.
Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria. Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos.
Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.
Sistema de gestión: sistema para establecer la política y los objetivos para lograr dichos objetivos.
3 OBJETIVOS DEL PROYECTO
3.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar el sistema de gestión de la calidad basado en la norma ISO 9001 versión 2000 para la empresa Calzecol S.A de los procesos de fabricación de media pantalón, calcetines y bodies.
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Diseñar el plan estratégico de la compañía orientado hacia la gestión de la calidad. 2. Realizar un diagnóstico de la metodología con la que cuenta la compañía actualmente
para realizar su gestión de calidad; con el fin de determinar cuales requerimientos de la norma ISO 9001 versión 2000 cumple la compañía.
3. Revisar y documentar el proceso de fabricación de media pantalón, bodies y calcetines para diseñar el Sistema de Calidad y los procedimientos requeridos por la norma (control de documentos, control de registros, auditorías internas, acciones preventivas, acciones correctivas, control del producto no conforme) y aquellos procedimientos de los cuales se vea la necesidad de revisar y documentar durante el desarrollo del proyecto, con el fin de identificar oportunidades de mejora dentro de los procesos de fabricación de los productos.
4. Definir el Sistema de Gestión de Calidad, incluyendo los criterios de aceptación y rechazo del producto y los indicadores de gestión.
4 GENERALIDADES DE LA COMPAÑÍA26
CALZECOL S.A identificada con Nit: 830.005.927-5 es una empresa legalmente constituida, que tiene como objeto social la fabricación y comercialización de medias para dama, calcetines para dama, caballero y niño y de bodies.
Actualmente cuenta con 64 empleados de los cuales 40 de ellos, son operarios de planta; se manejan dos tipos de turnos diferentes, un turno de 8 horas en la parte administrativa y en planta exceptuando las operaciones de recubrimiento y máquinas circulares en las cuales es de doce horas.
Esta empresa se encuentra ubicada en la zona industrial de FONTIBON H.B en la AV CALLE 13 No. 126-61.
Figura 4: Calzecol S.A
Fuente: Autores
4.1 ORGANIGRAMA ACTUAL
[image:31.595.79.516.211.585.2]Calzecol S.A ha definido el siguiente organigrama el cual define los cargos existentes y su jerarquía dentro de la compañía.
Figura 5. Organigrama Calzecol S.A
Fuente: Gerencia General Calzecol S.A.
4.2 OBJETIVOS GENERALES DE LA COMPAÑÍA
• Ofrecer calidad de nuestros productos. • Fomentar el desarrollo económico.
• Generar rentabilidad para los accionistas. • Generación de empleo.
ASAMBLEA DE SOCIOS
JUNTA DE SOCIOS
REVISOR FISCAL
GERENTE GENERAL
SUBGERENTE ADMINISTRATIVO SUBGERENTE OPERATIVO
CONTABILIDAD
TESORERIA
COMPRAS
VENTAS
GERENTE DE PRODUCCION
JEFE DE PLANTA
MANTENIMIENTO
PRODUCCION
4.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA COMPAÑÍA
• Buscamos mejorar los procesos, sistemas de trabajo y productos, desde criterios de rentabilidad y aprovechamiento de las nuevas oportunidades de negocio.
• Actuamos permanentemente en búsqueda de resultados para nuestros accionistas, tratando de superar continuamente sus expectativas.
• Actuamos con profesionalismo, responsabilidad, integridad moral y lealtad, garantizamos la honradez y fomentamos la participación de todos los que tienen algo que aportar.
• Ayudamos a los clientes, respetamos nuestros compromisos con ellos, descubrimos y atendemos sus necesidades y tratamos de satisfacerlas desde criterios de calidad y eficiencia.
4.4 MISIÓN
Ofrecer a nuestros consumidores productos que satisfagan y se adecuen a su presentación personal, permaneciendo con excelencia en el mercado nacional e internacional, por siempre.
4.5 VISIÓN
Ser lideres del sector textil Colombiano; destacándonos, por la excelencia y calidad en la elaboración de nuestros productos, enfatizando el rendimiento generado, por el esfuerzo y ahínco, con el que trabajamos; Teniendo de nuestro lado la valiosa guía del Espíritu Santo de Dios quien nos da la convicción y solidez.
4.6 BREVE RESEÑA HISTÓRICA
CALZECOL S.A fue fundada en el año de 1995, en sus inicios, se dedicaba exclusivamente a la fabricación y distribución de calcetines, con el paso de los años la compañía fue creciendo y vio la necesidad de empezar a diversificar sus productos, por lo cual adquirió nueva tecnología e inicio la producción de media pantalón para dama y posteriormente la producción de bodies.
La compañía, se ha enfocado en proporcionarle a sus clientes productos de calidad procurando mantener el nivel de satisfacción del cliente en cuanto a precios, calidad y servicio al cliente.
4.7 PRODUCTOS
• Calcetines para dama, caballero y niño. • Bodies.
• Medias Pantymallitas
La compañía trabaja con varias marcas entre las cuales la más reconocida por sus clientes es Atráeme, las otras son Lauli Women, Pop Line, Treton Kids, Treton Gatto y My Body Laulita.
4.8 CLIENTES ACTUALES
Distribuye sus productos a tiendas, establecimientos comerciales o personas naturales ubicados en San Andresito, Barrio Restrepo, San Victorino y zonas aledañas en la ciudad de Bogotá; además en Medellín, Bucaramanga, Pereira y otras ciudades del país. El nicho de mercado de Calzecol S.A se encuentra en los estratos 1, 2 y 3 de la población Colombiana.
El total de clientes actuales es de 328 entre los cuales se encuentran las siguientes empresas:
• Distribuidora Teltex • P & Z LTDA.
• El Gran mayorista • Surtidora de Confección LTDA.
• Distribuidora Karen's • Inversiones Medellín y su Moda • Blancos & Blancos • Moreno Textiles & Cía.
• Medias & Medias • Mecontex LTDA.
• Central de Medias • Intimos Alma LTDA.
• Infantiles Panty medias • Textiles Valeria • El Cañón Internacional S.A • Textiles D'Larean
• Distribuidora Rosiney • Distribuidora Los Marcianos • Distrib. El Palacio de la Ropa Interior • Inversiones la Y
• Mercantil El Abuelo • Pronalroja
• Multimedias Nacionales • Inversiones Tovar.com E.U. • Distribuidora Nacional de Confección • Hega G. B LTDA.
• Confort Line LTDA. • Almacenes Volga Tovar & Cía. • Uriel Duque & Cía. LTDA. • Leydy Johanna Sport
• Guimatex LTDA • Globo Hogar LTDA.
• Moreno Aldana & Cía. LTDA. • C.I. Carluz LTDA.
• Distribuidora de Medias Veladas • La Tienda de las Telas LTDA.
• Textiles Intimos • C.I Collzionitex LTDA.
• CI Unimedias E.U • Distribuidora Blumer LTDA. • Sociedad de Comercio Internacional • Protela S:A
• C.I. Time Blue International S.A • Vidatex LTDA.
• Modas F.JORD LTDA. • Luis Obdulio Tovar & Cía.
• Gobo LTDA. • Triunfotex LTDA.
• Inversiones G.C.U • Medias Graffy
Los otros 274 clientes son personas independientes ubicadas en diversas ciudades del país con establecimientos públicos o son simplemente distribuidores, muchos de los cuales manejan bajos volúmenes de pedido.
Entre sus clientes actuales la compañía cuenta con aproximadamente el 42% en Bogotá, es decir, casi la mitad de sus clientes, el otro 58% se encuentra distribuido en diferentes ciudades del país entre las cuales están Cúcuta, Ipiales, Medellín, Bucaramanga, Cali, Pereira, etc.
Figura 6: Distribución Geográfica de Clientes Actuales
Fuente: Calzecol S.A
Los clientes realizan los pedidos directamente a la empresa vía telefónica, personalmente o por medio del vendedor en el momento en el cual éste los visita; el control de los pedidos se lleva a cabo por medio de un formato el cual contiene la información concerniente al pedido realizado, la cantidad despachada y la cantidad que queda pendiente para producir y despachar posteriormente.
5 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO
5.1 DESCRIPCION DE LOS PROCESOS
5.1.1 Proceso de Producción de Bodies
Para realizar la descripción del proceso de fabricación de bodies se realizó el diagrama de flujo y de operaciones. Ver Anexo 1.
• Recubrimiento de hilos
Se realiza la mezcla de las materias primas nylon ref. 25500 y lycra ref. 40 en las máquinas recubridoras, las cuales entretejen los hilos para formar uno solo llamado lycra recubierta.
Entrada: Nylon y Lycra
Salida: Tubo de lycra recubierta que pasa al siguiente proceso.
Figura 7. Máquina recubridora
Fuente: Fotografía tomada por los autores
• Sección de circulares
Entrada: Tubos de lycra recubierta.
[image:36.595.330.514.173.416.2]Salidas: “Tubo de Body”, este nombre debido a su forma tubular.
Figura 8. Máquina tejedora body y media velada
Fuente: Fotografía tomada por los autores
• Sección de confeccionado
Cuadre de body: Por medio de las hormas el operario se encarga de hacer un cuadre de body, es decir una inspección visual en la cual detecta las no conformidades que puede llegar a tener el producto.
Entradas: “Tubo de body”
Figura 9. Cuadre de body
Fuente: Fotografía tomada por los autores
Entalegado: El operario hace paquetes de docenas de “tubos de body” y los ubica en un talego con el fin de ser llevados a la sección de confección en el segundo piso de la planta. Entradas: “Tubo de body” con primera inspección.
Salidas: Docenas de “tubo de body”
Cortado de molde: El operario posiciona el molde de cartón sobre los paquetes del “tubo de body” previamente formado en la operación de entalegado, y con ayuda de la máquina cortadora hace el corte del body. Posteriormente se bajan nuevamente los bodies a la sección de confeccionado del primer piso.
Entradas: Docenas
Salidas: “Tubo de body” cortado.
Figura 10. Corte del molde
Fuente: Fotografía tomada por los autores
[image:37.595.238.358.457.617.2]Salidas: Body cortado y clasificado en parte de adelante y parte de atrás. Figura 11. Corte de tubo de body
Fuente: Fotografía tomada por los autores
Cierre lateral: El operario une la parte de adelante con la parte de atrás mediante la máquina fileteadora.
Entradas: “Tubo de body cortado” Salidas: “Tubo de body” unido Figura 12. Cierre lateral
Fuente: Fotografía tomada por los autores
Remate de cuello y cierre de hombro: El cuello y los hombros (en caso que el modelo los posea) se ribetean con el fin de darle un mejor acabado a la prenda y para proteger que no vayan a existir problemas de costura con el producto.
Entradas: “Tubo de body” unido
Figura 13. Máquina plana
Fuente: Fotografía tomada por los autores
Encauchado: Se encaucha la parte inferior del body por donde van las piernas y las mangas (en caso que el modelo las tenga) por medio de la máquina collarín la cual se encarga de unir la tira de caucho al body.
[image:39.595.308.496.387.539.2]Entradas: Body (cuello y hombros ribeteados). Salidas: Body encauchado.
Figura 14. Máquina collarín
Fuente: Fotografía tomada por los autores
Colocar presilla u ojillo: Con la máquina fileteadora la operaria anexa al body el ojillo o presilla. Una vez se termina esta operación el body se encuentra totalmente confeccionado y se le hace una revisión en crudo ( sin teñir), se entalega y se baja a la sección de tintorería.
Entradas: Body encauchado.
Figura 15. Máquina fileteadora para colocar presilla u ojillo
Fuente: Fotografía tomada por los autores
• Sección de tintorería
Tinturado: Los Bodies se introducen en una máquina llamada barcaza, la cual se encuentra llena de agua; una vez empieza a funcionar la temperatura aumenta y cuando alcanza una temperatura de 20º C se agrega igualador al 4%, detergente al 1%, sulfato de amonio al 2%. La temperatura sigue aumentado y cuando alcanza los 40ºC se agrega ácido acético al 0.35% y colorante. Finalmente, cuando alcanza los 80ºC se le agrega suavizante al 4%.
Figura 16. Barcaza
Fuente: Fotografía tomada por los autores
En el caso del body se hace un secado en una máquina secadora contigua a las barcazas de tintorería. Una vez sale de la secadora el body se encuentra listo y se entalega para ser subido a la sección de empaque que se encuentra en el segundo piso.
Figura 17. Máquina secadora
Fuente: Fotografía tomada por los autores
Empacado: Esta sección consta de tres operarios, uno de ellos extiende el body y lo traslada a su compañero, quien coloca un cartón en el centro del body extendido y la enrolla en él; el último operario coge el body enrollado en el cartón y lo introduce en el empaque de cartón que tiene el signo distintivo del body y lo sella con una cinta pegante. Figura 18. Presentación final body
Fuente: Fotografía tomada por los autores
[image:41.595.214.344.468.639.2]Salidas: Body empacado.
5.1.2 Proceso de Producción de Calcetines
Para realizar la descripción del proceso de fabricación de calcetines se realizó el diagrama de flujo y de operaciones. Ver Anexo 2.
• Sección de circulares
Tejido (circulares): Los tubos de hilo son ubicados en las máquinas tejedoras y se inicia la elaboración del calcetín, el cual ha sido previamente diseñado a través del software de la máquina. Como resultado de este proceso, se obtiene el “tubo de calcetín”, este nombre debido a su forma tubular.
[image:42.595.222.329.346.490.2]Entradas: Tubo de hilo Salidas: “Tubo de calcetín” Figura 19. Máquina tejedora
Fuente: Fotografía tomada por los autores
• Sección de confeccionado.
Volteo de media: Antes de realizar el volteo se realiza una inspección visual. El operario se encarga de voltear el tubo de media que sale al revés de la sección de circulares por medio de la máquina de succión adaptada por la compañía.
Entradas: “Tubo de calcetín”
Figura 20. Máquina para volteo de tubo de calcetín
Fuente: Fotografía tomada por los autores
Puntera
El operario cierra el “tubo de calcetín” por uno de sus extremos utilizando una máquina especial de cierre (cerradora), en este punto el calcetín a pasado por su última transformación y posteriormente es llevado por un operario a la sección de prehormado. Entradas: “Tubo de calcetín” volteado
Salidas: Calcetín
Figura 21. Máquina para puntera (Cerradora)
Fuente: Fotografía tomada por los autores
• Sección de prehormado.
Hormado:
[image:43.595.206.390.463.602.2]Vaporizado: Esta horma se desplaza por la trayectoria circular de la máquina y llega a una vaporizadora en donde gracias al vapor el calcetín se seca y reafirma la tintura. Este proceso se realiza a una temperatura de 80ºC.
Planchado: Una vez terminado el vaporizado las hormas siguen su trayectoria y llegan al planchado. En este proceso dos placas (una por cada lado) presionan la horma; una vez planchada el calcetín queda listo para ser llevado a la sección de empacado.
Entradas: Calcetín
Salidas: Producto terminado - Calcetín
Figura 22. Hormado de calcetines
Fuente: Fotografía tomada por los autores
• Sección de Empaque.
Empacado: Una vez planchado el calcetín, es llevado a la sección de empaque. Se realiza la última inspección para asegurar que el calcetín se encuentre en óptimas condiciones. Los calcetines se agrupan en docenas las cuales van a ser almacenadas posteriormente de acuerdo a su referencia.
Figura 23. Presentación final de calcetines
Fuente: Fotografía tomada por los autores
5.1.3 Proceso de Producción de Media pantalón
Para realizar la descripción del proceso de fabricación de media velada se realizó el diagrama de flujo y de operaciones. Ver Anexo 3.
• Recubrimiento de hilos
Se realiza la mezcla de las materias primas nylon ref. 25500 y lycra ref. 40 en las máquinas recubridoras, las cuales entretejen los hilos para formar uno solo llamado lycra recubierta. Ver figura 7.
Entrada: Nylon y Lycra
Salida: Tubo de lycra recubierta que pasa al siguiente proceso.
• Sección de circulares
Tejido (circulares): Las máquinas tejedoras se encuentran contiguas a la sección del recubrimiento de hilos; la máquina se alimenta con los tubos de lycra recubierta y elabora la media, la cual ha sido previamente diseñado a través del software de la máquina. Ver Figura 8.
Entrada: Tubos de lycra recubierta.
• Sección de confeccionado.
Puntera: El operario cierra el tubo de media por uno de sus extremos con la ayuda de una máquina fileteadora, creando así un refuerzo llamado puntera.
Entradas: “Tubo de media”
Salidas: “Tubo de media” con puntera.
Figura 24. Máquina fileteadora en proceso de realización de puntera media pantalón.
Fuente: Fotografía tomada por los autores
Cortado ( Abrir tubo): El “tubo de media” se toma por el extremo de mayor diámetro en donde se encuentra el elástico y es cortado por medio de una máquina adaptada por la compañía a las necesidades de dicha operación.
Entradas: “Tubo de media” con puntera. Salidas: “Tubo de media” con puntera cortado. Figura 25. Corte de tubo de media
Confeccionado: El operario une dos tubos de media por el sitio del corte efectuado previamente por medio de la máquina de coser y a su vez coloca un refuerzo o parche en la unión de los tubos de media.
Figura 26. Máquina de coser
Fuente: Fotografía tomada por los autores
Una vez sale la media pantalón del proceso de confeccionado se realiza una inspección o revisión en crudo con el fin de evitar las no conformidades. Posteriormente se entalegan y son llevadas a la sección de tinturado.
Entradas: “Tubo de media” con puntera cortado. Salidas: Media pantalón entalegada.
• Sección de tintorería.
Tinturado: Las medias se introducen en una máquina llamada barcaza, la cual se encuentra llena de agua; una vez empieza a funcionar la temperatura aumenta y cuando alcanza una temperatura de 20º C se agrega igualador al 4%, detergente al 1%, sulfato de amonio al 2%. La temperatura sigue aumentado y cuando alcanza los 40ºC se agrega ácido acético al 0.35% y colorante. Finalmente, cuando alcanza los 80ºC se le agrega suavizante al 4%. Finalizada esta operación se pasa a la operación de hormado. Ver Figura 16.
Entradas: Media pantalón
Salidas: Media pantalón tinturada
• Sección de prehormado.
Hormado: Una vez tinturada la media es llevada a la sección de hormado donde se realizan varias operaciones de manera consecutiva debido a que la máquina donde se realizan estas tres operaciones describe una trayectoria circular.
Prehormado: Consiste en insertar la media en una horma con el fin de que ésta adquiera la forma de la misma.
Vaporizado: Esta horma se desplaza por la trayectoria circular de la máquina y llega a una vaporizadora en donde gracias al vapor la media se seca y reafirma la tintura. Este proceso se realiza a una temperatura de 80ºC.
Planchado: Una vez terminado el vaporizado las hormas siguen su trayectoria y llegan al planchado. En este proceso dos placas (una por cada lado) presionan la horma; una vez planchada la media queda lista para ser llevada a la sección de empacado.
Entradas: Media pantalón
[image:48.595.197.375.552.686.2]Salidas: Producto terminado – Media pantalón Figura 28. Hormado media velada
• Sección de Empaque.
Empacado: Una vez planchada la media, es llevada a la sección de empaque. Se realiza la última inspección para asegurar que la media se encuentre en óptimas condiciones. Esta sección consta de tres operarios que realizan el proceso; uno de ellos extiende la media y la traslada a su compañero, quien coloca un cartón en el centro de la media extendida y la enrolla en él; luego, otro operario coge la media enrollada en el cartón y la introduce en una bolsa que tiene el signo distintivo de la media pantalón y la sella con una cinta pegante. Las medias se agrupan en docenas y son almacenadas posteriormente de acuerdo a su referencia, talla y color.
Entradas: Producto terminado – Media pantalón Salidas: Docenas de medias
Figura 29. Presentación final Media velada
Fuente: Fotografía tomada por los autores
Formatos: Durante los procesos de elaboración de calcetín, body y media pantalón cada sección maneja un formato F008 “control de producto por sección” estos formatos siguen el flujo del producto con el fin de tener un control de lo que se entrega a cada sección del proceso de producción.
CIRCULARES CONFECCION TINTORERIA
PRODUCTO TERMINADO EMPAQUE
SE LE ENTREGA AL PROCESO DE PLANEACION Y COMPRAS ( Ver anexo 4 )
