MONTERREY
PRESENTE.-Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra
, en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución, distribución pública y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO, dentro del círculo de la comunidad del Tecnológico de Monterrey.
El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra.
Simulación y Adaptación de Last Planner System como un
Sistema de Planificación y Control-Edición Única
Title Simulación y Adaptación de Last Planner System como un
Sistema de Planificación y Control-Edición Única
Authors Ayuxi Nadcheli Hernández Cruz
Affiliation Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
SIMULACIÓN Y ADAPTACIÓN DE LAST PLANNER SYSTEM
COMO UN SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
T E S I S
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE:
MAESTRA EN CIENCIAS
CON ESPECIALIDAD EN INGENIERIA Y ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
POR:
AYUXI NADCHELI HERNÁNDEZ CRUZ
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por la Ing. Ayuxi Nadcheli Hernández Cruz sea aceptado como requisito
parcial para obtener el grado académico de:
MAESTRA EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
Comité de Tesis:
Dr. Salvador García Rodríguez Asesor
Aprobado:
M.C. Melesio Izquierdo García
D E D I C A T O R I A
A Dios
Por ser mí guía y darme el gran regalo de la vida permitiéndome formar parte de este tiempo y espacio.
A mis papitos, Ignacio y Alejandra
Porque este logro es el fruto del apoyo que siempre me han brindado,
GRACIAS por el inmenso amor que me dan y por la confianza que en mí depositaron, por todos sus esfuerzos realizados en el pasado les dedico todo mi futuro.
A mis hermanos, Ignacio, Alejandro y Luis
Por todos los momentos de alegría y tristeza compartidos, por sus muestras de apoyo y cariño, por permanecer unidos y por que quizá sin saberlo me han impulsado a salir adelante.
A ti abuelito
Por ser para mi un gran ejemplo de fe y fortaleza,
por todas las anécdotas, frases e historietas que compartiste conmigo, porque se que desde el cielo me acompañas y me sigues regalando tu sonrisa.
A mi mamá Rey y a mi mamá Co
A G R A D E C I M I E N T O S
A mi asesor y profesor, el Dr. Salvador García Rodríguez, por los conocimientos y
experiencias transmitidas a través de sus clases y por el apoyo y recomendaciones que
me brindó para la elaboración de éste trabajo de tesis.
A mi sinodal, el Ing. Melesio Izquierdo García, por su valioso tiempo y aportaciones
que me ayudaron a retroalimentar y enriquecer esta tesis.
A mi sinodal y profesor, el Ing. Eduardo Castañares Márquez, por aportar su granito de
arena en mi formación académica y por su tiempo en la revisión de este documento.
A mi hermano Igna, por el apoyo que me brindó a lo largo de este tiempo, por su
amistad, sus consejos, sus chistes, por soportarme y por todos los momentos
compartidos que hicieron a este último semestre inolvidable.
A mis amigos y compañeros, por todas las aventuras compartidas así como por la
Í N D I C E
Página
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
1.1. ANTECEDENTES...1
1.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA...2
1.3. JUSTIFICACIÓN...3
1.4. OBJETIVO...3
1.5. SUPUESTO...4
1.6. MARCO TEÓRICO...4
CAPÍTULO 2. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 2.1. EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ... 7
2.1.1. Época Antigua ...7
2.1.2. Edad Media...8
2.1.3. Edad Moderna...8
2.1.4. Edad Contemporánea ...9
2.2. DEFINICIÓN DE PROYECTO...10
2.2.1. Cliente...10
2.2.2. Patrocinador...10
2.2.3. Gerente del proyecto...11
2.2.4. Miembros del equipo...11
2.3. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO...13
2.3.1. Fase de inicio ...14
2.3.2. Fase de planeación ...14
2.3.3. Fase de ejecución...15
2.3.4. Fase de control...15
2.3.5. Fase de entrega o puesta en marcha ...16
2.4. EL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS...17
2.4.1 Habilidades del administrador de proyectos...17
2.4.1.1. Liderazgo...17
2.4.1.2. Comunicación efectiva...18
2.4.1.3. Negociación ...18
2.4.1.4. Solución a los problemas...19
2.5. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS...20
2.5.1. Factores internos en la Administración de Proyectos...21
2.5.1.1. Respuestas de conducta...21
2.5.1.2. Técnicas y tecnología...21
2.5.1.3. Toma de decisiones...22
2.5.1.4. Estructura de la organización...22
2.5.2. Áreas del Conocimiento...22
2.5.2.1. Administración del Alcance...22
2.5.2.2. Administración del Recurso Humano...22
2.5.2.3. Administración de la Comunicación...23
2.5.2.4. Administración del Tiempo...23
2.5.2.5. Administración del Costo...23
2.5.2.6. Administración de la Calidad...23
2.5.2.7. Administración del Riesgo...24
2.5.2.8. Administración de los Abastecimientos...24
2.5.2.9. Administración de la Integración...24
2.6. RIESGOS INHERENTES EN LA CONSTRUCCIÓN...25
2.6.1. Ingeniería...25
2.6.2. Códigos y reglamentos...26
2.6.3. Construcción...26
2.6.4. Programación...26
2.6.5. Condiciones del sitio...26
2.6.6. Mano de obra...27
2.6.7. Operación...27
2.6.8. Accidentes...27
2.6.9. Financiamientos...27
2.7. CARACTERÍSTICAS Y DEFICIENCIAS EN LA ACTUAL ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS...28
CAPÍTULO 3. CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS 3.1. PENSAMIENTO ESBELTO (LEAN THINKING) ...30
3.2. ORÍGENES DE LEAN PRODUCTION (PRODUCCIÓN ESBELTA) ...31
3.3. IMPLICACIONES DE LA PRODUCCIÓN Y EL PENSAMIENTO ESBELTO...34
3.3.7. Sincronizar y alinear ...36
3.3.8. Transparencia...36
3.4 CONSTRUCCIÓN ESBELTA (LEAN CONSTRUCTION) ...37
3.4.1. Principios de la Construcción Sin Pérdidas...40
3.4.1.1. Definir el valor...40
3.4.1.2. Identificar y Esquematizar la Cadena de Valor...41
3.4.1.3. Flujos...41
3.4.1.4. Jalar (pull) ...42
3.4.1.5. Perfección...42
3.4.2. Metodologías y Herramientas aplicables en la Construcción Sin Pérdidas...43
3.4.2.1. Justo a Tiempo (Just in Time) ...43
3.4.2.2. Administración de la Calidad Total (Total Quality Management) ...45
3.4.2.3. Competición basada en el Tiempo (Time Based Competition) ...45
3.4.2.4. Ingeniería Concurrente (Concurrent Engineering) ...46
3.4.2.5. Reingeniería (Re-Engineering) ...46
3.4.2.6. Administración Basada en el Valor (Value Based Management) ...48
3.4.2.7. Administración Visual (Visual Management) ...48
3.4.2.8. Mantenimiento Total Productivo (Total Productive Maintenance)…..49 3.4.2.9. Integración de los Empleados (Employee Involvement) ...50
3.4.3. Teorías de Construcción Esbelta...51
3.4.3.1. Construcción como producción...51
3.4.3.1.1. Producción como transformación...52
3.4.3.1.2. Producción como flujo...52
3.4.3.1.3. Producción como generación de valor...53
3.4.3.2. Planear y administrar el flujo de trabajo dentro del proceso constructivo...54
3.4.3.2.1. El Último Planificador (Last Planner) ...54
CAPÍTULO 4. LAST PLANNER 4.1. INTRODUCCIÓN...55
4.2. ANTECEDENTES...56
4.3. DEFINICIÓN...56
4.4. SE DEBERÍA – SE PUEDE – SE HARÁ – HECHO...57
4.5. UNIDAD DE CONTROL DE PRODUCCIÓN...58
4.6. CONTROL DE LOS FLUJOS DE TRABAJO...59
4.6.1. Planificación Lookahead...59
4.6.2. Análisis de restricciones...60
4.6.3. Pulling (Sistema de Arrastre) ...60
4.6.4. Equilibrar carga de trabajo y capacidad de las unidades de producción...61
4.7. PRINCIPALES COMPONENTES DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR...63
4.7.1. Programa Maestro...64
4.7.2. Planeación Lookahead...64
4.7.2.1. Definición del intervalo de tiempo ...64
4.7.2.2. Definición de las actividades...64
4.7.2.3. Inventario de trabajo ejecutable...65
4.7.3. Plan de Trabajo Semanal...65
4.8. PROCEDIMIENTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR...66
4.8.1. ETAPA 1: Trabajo de equipo...67
4.8.2. ETAPA 2: Planeación Lookahead...67
4.8.3. ETAPA 3: Plan de Trabajo Semanal...69
4.8.3.1. Medición de desempeño del Plan de Trabajo Semanal...70
4.9. FACTORES CRÍTICOS EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR...70
4.10.BARRERAS...72
CAPÍTULO 5. MODELO Y APLICACIÓN DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN ÚLTIMA 5.1. INTRODUCCIÓN...73
5.2. MODELO DE APLICACIÓN...74
5.2.1. Capacitación...75
5.2.1.1. Estrategias de implementación del modelo...75
5.2.2. Planeación Inicial...77
5.2.3. Planeación Intermedia...78
5.2.4. Planeación de Corto Plazo...83
5.2.5. Análisis de resultados...84
5.3. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANIFICACIÓN ÚLTIMA...85
5.3.1. Descripción de la metodología seguida...85
5.3.2. Aplicación de las Etapas del Modelo de Planificación Última...86
ÍNDICE DE GRÁFICOS Y TABLAS
Página
CAPÍTULO 2. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
GRÁFICO 2-1. Participantes clave en proyectos...11
GRÁFICO 2-2. Fases de un proyecto...13
GRÁFICO 2-3. Periodos generales de duración...14
GRÁFICO 2-4. Ingredientes básicos de la administración de proyectos...20
GRÁFICO 2-5. Factores en la administración de proyectos...21
GRÁFICO 2-6. Áreas de riesgo inherentes en la industria de la construcción...25
CAPÍTULO 3. CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS GRÁFICO 3-1. Beneficios del Pensamiento Esbelto...31
GRÁFICO 3-2. Pensamiento Esbelto y Producción Esbelta...34
GRÁFICO 3-3. Principios de la Construcción Esbelta...40
GRÁFICO 3-4. Herramientas aplicables en la Construcción sin Pérdidas...43
GRÁFICO 3-5. Enfoque de la Reingenierías...47
GRÁFICO 3-6. Sistema de Control Visual...49
GRÁFICO 3-7. Teoría de Construcción como Producción...51
GRÁFICO 3-8. Producción como transformación...52
GRÁFICO 3-9. Producción como flujo de procesos, Koskela 2000...53
CAPÍTULO 4. LAST PLANNER GRÁFICO 4-1. Formación de tareas dentro del Sistema del Último Planificador...57
GRÁFICO 4-2. Sistema de Planeación Tradicional: Sistema Empuje (push)...61
GRÁFICO 4-3. Sistema del Último Planificador: Sistema de Arrastre (pull)...61
GRÁFICO 4-4. Sistema del Último Planificador dentro del Sistema de Planeación Tradicional...62
GRÁFICO 4-5. Sistema de Planificación Última como un todo...63
GRÁFICO 4-6. Procedimiento de Implementación LPS, Ballard...63
GRÁFICO 4-7. Proceso Lookahead, Ballard...68
GRÁFICO 4-8. Plan de Trabajo Semanal...69
CAPÍTULO 5. MODELO Y APLICACIÓN DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN ÚLTIMA
GRÁFICO 5-1. Modelo de aplicación del Sistema de Planificación Última...74
GRÁFICO 5-2. Plan Maestro...77
GRÁFICO 5-3. Plan Maestro aplicado a Desarrollo Inmobiliario...87
GRÁFICO 5-4. Organigrama del Equipo del Proyecto...89
GRÁFICO 5-5. Causas de no cumplimiento, Semana 14...95
GRÁFICO 5-6. Causas de no cumplimiento, Semana 15...100
GRÁFICO 5-7. Causas de no cumplimiento, Semana 16...105
GRÁFICO 5-8. Evolución del PAC...106
TABLA 5-1. Inicio de Planificación Intermedia...79
TABLA 5-2. Análisis de Restricciones...80
TABLA 5-3. Seguimiento de Planificación Intermedia...81
TABLA 5-4. Inventario de Trabajo Ejecutable...81
TABLA 5-5. Plan de Trabajo Semanal...81
TABLA 5-6. Medición del PAC...84
TABLA 5-7. Planeación Intermedia, Semana 14-19...88
TABLA 5-8. Análisis de Restricciones, Semana 14...91
TABLA 5-9. Inventario de Trabajo Ejecutable, Semana 14...92
TABLA 5-10. Plan de Trabajo Semanal, Semana 14...93
TABLA 5-11. Medición del PAC, Semana 14...94
TABLA 5-12. Planeación Intermedia, Semana 15-20...96
TABLA 5-13. Análisis de Restricciones, Semana 15...97
TABLA 5-14. Inventario de Trabajo Ejecutable, Semana 15...98
TABLA 5-15. Plan de Trabajo Semanal, Semana 15...99
TABLA 5-16. Medición del PAC, Semana 15...100
TABLA 5-17. Planeación Intermedia, Semana 16-21...101
TABLA 5-18. Análisis de Restricciones, Semana 16...102
TABLA 5-19. Inventario de Trabajo Ejecutable, Semana 16...103
TABLA 5-20. Plan de Trabajo Semanal, Semana 16...104
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN
1.1 ANTECEDENTES
El sector de la construcción es un componente muy importante en la economía de un país, a pesar de ello la manera en la cual se lleva a cabo la administración tradicional de proyectos, se ve afectada por varios problemas como lo son: mala comunicación, falta de coordinación, altos índices de accidentes, información de entrada de mala calidad o carencia de la misma, desequilibrio en la asignación de recursos, desacierto en la toma de decisiones, desviaciones en el cumplimiento de plazos y presupuestos, etc.
Con el propósito de reducir los problemas mencionados surge Lean Construction o Construcción sin Pérdidas, esta nueva filosofía se origina como una necesidad, dentro de la administración de la construcción, de eliminar o minimizar las actividades que no agregan valor (pérdidas) y con ello mejorar la productividad, la calidad y reducir costos, etc.
Actualmente, en el ámbito de la construcción, surge la necesidad de incrementar la productividad de las empresas con el objetivo de obtener grandes beneficios como lo son: buena rentabilidad, un buen posicionamiento en el mercado, posibilidad de expansión y sobre todo una mayor competitividad en la ejecución de los proyectos. Para ello se cuenta con varias herramientas desarrolladas a partir del enfoque Lean Construction, una de ellas es el sistema denominado Last Planner (Planificación Última) diseñada por Ballard y Howel, en 1999. Este sistema controla las interdependencias entre los procesos, reduce la variabilidad entre los mismos y con ello hay un mayor cumplimiento de las actividades de la planificación dentro de la filosofía Lean Construction.
La finalidad de Last Planner es mejorar los desempeños y avances del proyecto a partir de una planificación confiable. Este sistema ha sido aplicado en un gran número de proyectos en todo el mundo generando muy buenos resultados. En Latinoamérica ha sido implementado desde los 90´s en países como Chile por el Ingeniero Luis Fernando Alarcón, profesor de la Pontificia Universidad Católica de Chile; en ciudades como Medellín en los años 2002 y 2003 por Luis Fernando Botero y Martha Eugenia Álvarez, profesores de la Universidad EAFIT. En ambos lugares, el sistema fue implementado en proyectos desarrollados por varias empresas constructoras.
1.2
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
La industria de la construcción en el país y en el mundo se enfrenta a graves pérdidas originadas por las demoras y los altos porcentajes de desperdicios, los cuales se pretende que sean disminuidos con un aseguramiento óptimo de la calidad o con la implementación de estrategias innovadoras.
Por otro lado, es necesario que se lleve a cabo una planeación considerando que el sector constructivo se apoya en mano de obra no calificada y que en la mayoría de los casos no hay una debida interacción entre las diferentes etapas del proyecto.
1.3 JUSTIFICACIÓN
Las actividades que no agregan valor (pérdidas) predominan en el sistema de producción, por lo tanto, con la aplicación de herramientas basadas en Lean Construction, en este caso Last Planner, se busca reducir las pérdidas y la variabilidad de los procesos constructivos, logrando con ello un incremento en la productividad.
Actualmente se invierte mucho tiempo y dinero en la generación de presupuestos y planificaciones iniciales de obra; sin embargo, la mayoría de las veces, estos suelen desviarse de los planes originales desde que inicia la obra provocando la necesidad de replanificar gran parte del proyecto. La presión por terminar a tiempo aumenta cuando se van reduciendo las holguras dentro de la planificación general, en este caso la cantidad de recursos empleados aumenta y la eficiencia disminuye para lograr terminar la obra en los plazos establecidos. Es ante esta situación que surge la necesidad de aplicar herramientas de planeación y control que permitan evitar atrasos y baja productividad en la obra. Es de mucha importancia el identificar y corregir las causas que originan el incumplimiento para que no se repitan y se pueda continuar mejorando.
Last Planner, es una nueva estrategia para gestionar los proyectos de construcción, experiencias de su aplicación en otros países comprueban los beneficios de este nuevo sistema. El sector constructivo requiere ampliar su productividad y competitividad, para de esta manera estar preparado para afrontar los cambios originados por la globalización de mercados.
1.4 OBJETIVO
1.5 SUPUESTO
La aplicación de un modelo de planificación y control, “Sistema de Planificación Última”, basado en los principios de Lean Construction, ayudará a minimizar el tiempo no contributivo o pérdidas generadas a lo largo de la ejecución de una obra, facilitará la obtención del origen de los problemas así como la toma oportuna de decisiones correctivas, lo anterior se verá reflejado en un incremento de la productividad.
1.6 MARCO TEÓRICO
Fue en 1950 cuando el Ingeniero Taiichi Ohno crea el concepto de Lean Production en la planta Toyota para optimizar los procesos de producción en la línea automotriz. Por muchos años se observó que los países occidentales adoptaban una gran cantidad de ideas, filosofías y prácticas del mundo oriental. Muestra de ello son las técnicas difundidas en la industria automotriz, las cuales han sido implementadas exitosamente en la industria de la construcción.
Lean Construction surge ante la necesidad de emplear un conjunto de estándares provenientes de las empresas manufactureras, su función es minimizar o eliminar todas las fuentes que produzcan pérdidas, es decir menor productividad, menor calidad, mayor costos, etc.
Con el enfoque Lean Construction se han desarrollado varias herramientas que pretenden reducir las pérdidas a través del proceso productivo. Una de las metodologías más usadas, diseñada por Ballard y Howell, es el Last Planner o Último Planificador, con ayuda de él se puede reducir la variabilidad en los proyectos de construcción y se logra obtener un proceso de planificación más confiable. El método facilita la obtención del origen de los problemas y la toma oportuna de decisiones correctivas, lo cual incrementa la productividad.
Según BALLARD, para que haya una adecuada planificación se deben superar algunos obstáculos presentes en la industria de la construcción, como son los siguientes:
- La planificación no se concibe como un sistema, sino que se basa en las habilidades y
el talento del profesional a cargo de la programación.
- El desempeño del sistema de planificación no se mide.
y el control de flujos de trabajo. El primero consiste en realizar mejores asignaciones a los trabajadores mediante el continuo aprendizaje y las acciones correctivas. El segundo tiene se encarga de hacer que el trabajo fluya a través de las unidades de producción para lograr objetivos más alcanzables.
Las asignaciones o tareas, son los trabajos definidos como posibles de realizar, mientras que el individuo(s) que las plantean es denominado como “Último Planificador”.
En la planificación se debe determinar: qué se debe hacer, cómo se debe hacer, qué acciones deben tomarse, quién es el responsable de ellas y por qué. Para aumentar la confiabilidad de los proyectos hay que evitar el planificar y controlar los proyectos de forma global y en su lugar, se deben tomar acciones en dos niveles: planificación intermedia (Planificación Lookahead) y planificación semanal.
Planificación Inicial (Programa Maestro)
Cubre todas las actividades del proyecto, desde el comienzo hasta el término.
Planificación Intermedia
Esta planificación le sigue a la planificación inicial y le antecede a la planificación semanal, se encuentra en el segundo nivel de la jerarquía de la planificación. La planificación intermedia comprende periodos de 4 a 12 semanas, según la complejidad de la obra, a diferencia de la planificación inicial, permite explorar las actividades con más detalle y determinar las subtareas necesarias para su ejecución (restricciones).
Planificación Semanal
Es la planificación que se presenta con un mayor nivel de detalle antes de realizar una actividad. Se realizan asignaciones de calidad, es decir, se escoge el trabajo que será ejecutado en la próxima semana desde lo que se tiene definido puede ser hecho.
Algunas de las características que debe cumplir la planificación semanal son las siguientes:
- La selección adecuada de la secuencia del trabajo, de acuerdo con el plan inicial
establecido, las estrategias de ejecución y la constructabilidad (características que hacen que un diseño pueda ser construido).
- Tomando en cuenta la capacidad de trabajo de las cuadrillas que ejecutarán las
actividades, se debe seleccionar una correcta cantidad de trabajo.
- Garantizar que todos los prerrequisitos se han ejecutado y que se cuenta con recursos
disponibles para realización del trabajo previamente definido.
- Comunicación, ya que la planificación intermedia y del día a día (plan de trabajo
semanal) se realiza conjuntamente en la obra.
- Compromiso, al ser tenidos en cuenta para la planificación, los actores que intervienen
directamente en el desarrollo de la misma (últimos planificadores): maestros, supervisores y subcontratistas.
- Cultura de medición, necesaria para establecer referencias del desempeño del proyecto.
- Mejoramiento continuo, una vez establecido el indicador PAC de cumplimiento de lo
planificado y la herramienta se aplica sistemáticamente.
La manera de medir el desempeño del sistema de planificación se determina como el número de asignaciones completadas entre el número de asignaciones planificadas y se le denomina Indicador PAC, Porcentaje de Asignaciones Completadas. Esta medición es el primer paso para aprender de las fallas e implementar mejoras. El PAC evalúa hasta que punto el sistema de Last Planner compara el trabajo que debería ser hecho según el plan de trabajo con lo que realmente se hizo. Un indicador PAC mayor a 80% indica un buen desempeño, un valor por debajo del 60% indica un desempeño pobre.
CAPÍTULO 2
ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
2.1. EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
La administración de proyectos, es una disciplina relativamente nueva, sin embargo, la historia del pensamiento administrativo es muy antigua, ya que desde los orígenes del hombre ha existido la necesidad de coordinar actividades, tomar decisiones y ejecutarlas.
La evolución del pensamiento administrativo se mostrará en cinco etapas o épocas que son:
Época Antigua Edad Media Edad Moderna
Edad Contemporánea.
2.1.1. Época Antigua
Gran parte de los vestigios del proceso administrativo se encuentran en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China.
En este mismo país el emperador Pericles, 430 a. de C., hizo notar la necesidad de una adecuada selección de personal.
Por otro lado, en Egipto existía un amplio sistema administrativo con una economía planificada y un gobierno central de gran poder. Fue aquí en donde se creo el primer sistema de servicio civil.
Fue el sociólogo alemán, Max Weber, quien realizó un estudio sobre la administración del Egipto antiguo, en el cual concluyó que se utilizaba un sistema administrativo burocrático con procedimientos definidos y sistemáticos. En China, el filósofo Confucio proporcionó un conjunto de reglas para la administración pública.
En Roma se vivieron dos periodos, la República y el Imperio Romano, en este último periodo es en donde se producen las transformaciones administrativas, resaltando la centralización.
2.1.2. Edad Media
El centralismo administrativo que había prevalecido en el Imperio Romano se fue debilitando considerablemente y la autoridad real pasó a terrateniente, es decir hubo una descentralización del gobierno, además de una notable evolución de las ideas administrativas.
Surgieron en Italia, los fundamentos de la contabilidad moderna. En 1340, Lucas Pacioli, establece el método de contabilidad de la partida doble; en 1395, Francisco Di Marco y Barbariego, en 1418, utilizaron prácticas de contabilidad y los hermanos Soranzo, en 1410, hicieron uso del libro diario y mayor.
2.1.3. Edad Moderna
En Prusia, Austria, surge el movimiento administrativo conocido como camaralistas, el cual tenía como finalidad mejorar los sistemas administrativos empleados en esa época. El movimiento alcanza su máximo esplendor en 1560, enfatizando algunos principios administrativos, tales como: el de selección y adiestramiento de personal, especialización de funciones y el establecimiento de controles administrativos.
2.1.4. Edad Contemporánea
En esa época nació, en Filadelfia, Frederick Taylor (1856 – 1915), quien fue uno de los principales exponentes del cientificismo. Dentro de sus principales aportaciones están los principios administrativos, los mecanismos de administración, el pago por destajo, la selección de personal y las características de los trabajos humanos. Otro personaje importante es Henry Farol, nace en Francia (1841-1925), fue un autor destacado de su época, determinó que cualquier actividad que se desempeñe debe tener como base a la administración.
Durante los años 1960´s y los subsecuentes, se dio un gran progreso en el desarrollo de habilidades y del trabajo colaborativo, también lo hubo en el establecimiento de procedimientos que proporcionan una variedad de pautas organizacionales, que en el sector constructivo, permiten introducir al contratista en varias etapas del proceso de diseño de un proyecto.
Actualmente, la manera en la cual, los proyectos de construcción son administrados en distintos países ha sido producto de la evolución de tradiciones y convenciones impuestas por cada país hace muchos años. Las técnicas de administración de proyectos han estado disponibles desde hace muchos años, por ejemplo: La Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT) y el Método de la Ruta Crítica (CPM) surgieron en los años 50´s, sin embargo, la administración de proyectos es vista en muchas ocasiones sólo como una colección de técnicas, por lo cual Meter Morris expresó a mediados de los años 90´s:
“La administración de proyectos es generalmente percibida como una colección de técnicas de planeación y control en lugar de un proceso de administración complejo y enriquecedor. En realidad, muchos de los especialistas en administración de la construcción quizás no reconocen completamente el alcance real de la disciplina. ”
2.2.
DEFINICIÓN DE PROYECTO
Un proyecto puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas, las cuales requieren una buena planeación, organización, y una serie de recursos limitados para lograr el objetivo deseado en un plazo predeterminado.
Esta definición incluye dos conceptos básicos: las actividades y los recursos.
Se les llama actividades a las tareas que, en conjunto, deben realizarse para lograr un fin. Para mantener una secuencia lógica en el desarrollo de éstas, se debe establecer el método, tiempo y el costo de cada una de ellas. Por su parte, los recursos son los elementos necesarios para la ejecución de cada una de las actividades.
Las organizaciones y personas que son afectadas o beneficiadas por el desarrollo de un proyecto son los miembros del equipo directivo, integrado por el Cliente, contratante, propietario o desarrollador del proyectos y el Patrocinador, quien se encuentra a cargo de la dirección del proyecto. Por otro lado, el equipo ejecutor está integrado por el Gerente del Proyecto y los Miembros del Equipo entre los cuales se encuentran: organizadores, staff, proveedores, asesores.
2.2.1. Cliente
Es dueño o desarrollador del proyecto, o en su defecto el contratante quien:
- Autoriza
- Define el alcance
- Establece lineamientos y criterios de aceptación
2.2.2. Patrocinador
Es la persona encargada de dirigir el proyecto dentro de la empresa, quien:
2.2.3. Gerente del proyecto
El administrador de proyectos es quien
- Dirige al equipo del proyecto para lograr los objetivos establecidos.
- Se encarga de mantener una comunicación efectiva entre la administración y otras organizaciones.
- Se asegura que los problemas surgidos en la ejecución del proyecto, sean
identificados y resueltos de manera adecuada y en dentro del tiempo y costo estimados.
2.2.4. Miembros del equipo
Comprenden al gerente, los organizadores, el staff y los proveedores quienes:
- Elaboran la planeación del Proyecto
- Ejecutan y controlan siguiendo el plan del proyecto.
- Colaboran en la integración de los equipos de trabajo para lograr los objetivos del proyecto.
GRÁFICO 2-1. Participantes clave en proyectos Cliente
contratante, propietario, desarrollador
Patrocinador
a cargo de la dirección del proyecto en la empresa
Gerente del Proyecto
encargado del proyecto
Miembros del Equipo
gerente, organizadores, staff y proveedores
Involucrados
Medios, público, cliente final, vecinos, equipo, etc.
Se puede decir que un proyecto exitoso reúne siete componentes esenciales:
⇒ El proyecto se termina en el plazo convenido.
⇒ El costo final del proyecto no excede el presupuesto.
⇒ Se alcanzan los niveles de calidad previstos.
⇒ El proyecto se termina sin que surjan demandas ni disputas.
⇒ El contratista mantuvo una relación profesional con el arquitecto y el ingeniero.
⇒ El contratista ha mantenido una relación profesional con los subcontratistas y
proveedores.
2.3. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
La finalidad de los proyectos de ingeniería es la obtención de un producto, proceso o servicio a través de diversas actividades, estas actividades pueden agruparse en fases, puesto que conjuntamente contribuyen para obtener un producto intermedio, necesario para lograr un producto final y facilitar la gestión del proyecto. Al conjunto de las fases integradas se le conoce como: “ciclo de vida”.
El definir un ciclo de vida ayuda a tener un mejor control sobre los tiempos que los recursos (humanos, equipos, suministros, etc.) invertirán en cada actividad del proyecto.
Todo proyecto tiene un comienzo y final bien definidos, por lo cual se puede decir que un proyecto tiene un ciclo de vida que consta de cinco fases:
Fase de Inicio Fase de Planeación Fase de Ejecución Fase de Control
Fase de Entrega o Puesta en Marcha
GRÁFICO 2-2 Fases de un proyecto inicio
planeación
control
Los periodos generales de duración, de dichas fases, se pueden ver en el siguiente gráfico:
GRÁFICO 2-3. Periodos generales de duración
2.3.1. Fase de inicio
Se estudia la idea de realizar un proyecto, se definen los objetivos del mismo y los recursos necesarios para su ejecución. Esta fase deberá ser cuidada puesto que está destinada a la preparación de la puesta en marcha del proyecto, en ella y en la fase de planificación se basa una gran parte del éxito o fracaso del mismo.
2.3.2. Fase de planeación
Se trata de establecer los beneficios esperados así como estimar los recursos requeridos (personal, capital, equipo, etc.) y la duración del proyecto. La planeación del proyecto se lleva a acabo con el fin de prever los problemas y asegurar que se cuente con los recursos apropiados en el momento adecuado. En el gráfico anterior, se muestra que la planeación tiene una actividad mayor en las etapas iniciales, y disminuye hacia las etapas del cierre, con ello se puede inferir que la planeación es continua a lo largo del proyecto, ésta corresponde al ciclo planear – ejecutar – controlar – planear, en donde periódicamente se debiera desarrollar planeación adicional o estrategias correctivas a lo largo de la vida del proyecto.
Tiempo Fase de inicio
Fase de términación Fase de planeación Fase de ejecución
⇒ Desarrollo del Programa de Flujo de Efectivo
⇒ Desarrollo del Programa de Adquisición de Materiales
⇒ Se establecen términos y condiciones contractuales
⇒ Elaboración de planos de detalle.
2.3.3. Fase de ejecución
Es implementar el plan, contratar, administrar los contratos, integrar al equipo, distribuir la información y ejecutar de acuerdo con lo establecido. En esta fase se actualizan los planes de proyecto y se vigila de cerca el equipo, además se ocupa de realizar los cambios propuestos en el trabajo o en los objetivos del proyecto.
Algunas de las tareas realizadas en esta fase son:
⇒ Distribución del personal en el sitio
⇒ Ubicación del almacén y oficina en obra.
⇒ Procuración de los recursos
⇒ Subcontratación
⇒ Logística y distribución física en obra de todos los recursos
⇒ entre otras.
2.3.4. Fase de control
La fase de control involucra:
⇒ Definición de los formatos para la recolección de los datos de campo.
⇒ Recolección periódica de los datos de campo. Avances, utilización de
maquinaria, mano de obra, equipo, materiales, etc.
⇒ Generación de reportes
⇒ Control de tiempos y costos.
⇒ Corrección de desviaciones.
⇒ Pronósticos.
⇒ Administración de cambios.
⇒ Etc.
2.3.5. Fase de entrega o puesta en marcha
Todo proyecto debe finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o bien en la puesta en marcha del sistema desarrollado. Esta fase es muy importante, no sólo por que representa la terminación del proyecto, sino porque en ocasiones, en la práctica suele alargarse excesivamente, trayendo como consecuencia retrasos y costos imprevistos. Además, se analizan los éxitos y fracasos del proyecto, con el fin de evitar los errores del pasado y aprovechar las oportunidades de mejora.
Durante la planeación tradicional, las tareas son ordenadas en forma secuencial, son asignadas a diferentes personas para su completa ejecución, no existiendo una visión global de interacción entre ellas, se suma a esto la mala utilización del Método de la Ruta Crítica (CPM), puesto que se planifican las actividades como si todas se fueran a cumplir, por lo que cuando alguna de éstas no se cumple, la productividad se colapsa en cadena. En la fase de control, se controlan sólo las partes componentes de los procesos, en lugar de inspeccionar dichos procesos de manera global, además no se realiza un esfuerzo adicional para eliminar fallas, errores, omisiones, ni para reducir su impacto. Por ello en esta tesis se presenta Last Planner, una herramienta de Lean Construction, como una solución a los problemas mencionados.
2.4. EL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS
El administrador de proyectos es la persona responsable de dirigir el proyecto; es decir, organizar, guiar y controlar de manera eficaz el proceso de construcción.
Las actividades típicas que realiza un administrador de proyectos incluye: la iniciación, planificación y control del proyecto, así como estrategias contractuales y planeación financiera. El administrador de proyectos es un factor clave para logra una coordinación y comunicación efectiva entre las actividades correspondientes al diseño, asignación y construcción. El administrador de proyectos es el encargado de asegurar que el proyecto sea completado dentro del tiempo y el presupuesto estimado y que los objetivos técnicos y de calidad en la construcción sean alcanzados.
2.4.1. Habilidades del administrador de proyectos
Para poder implementar un proyecto con efectividad, el administrador debe tener las siguientes habilidades:
2.4.1.1. Liderazgo
Un líder efectivo tiene la habilidad de persuadir y motivar a la gente para realizar el trabajo que normalmente no hacen. Generalmente un buen liderazgo depende de:
1. Aceptación de la gente
2. Ser un educador (con el uso de empatía) 3. Tener una actitud de acción
5. Experiencia (determinar “causa y efecto”) 6. Tomar riesgos (con el análisis apropiado) 7. Sensibilidad y autoestima
8. Honorabilidad
9. El liderazgo sobresaliente puede llevar a individuos inspiradores 10.Paciente y perseverante
2.4.1.2. Comunicación efectiva
La comunicación es un factor indispensable, ya que es necesario confirmar la recepción del mensaje y lograr así alcanzar el primer objetivo que se desea cumplir. El administrador de proyectos tiene la responsabilidad de asegurar la existencia de comunicación efectiva entre la administración y otras organizaciones externas, para ello requiere las siguientes habilidades:
1. Comprensión del comportamiento humano
2. Buena redacción: con estructura, estilo, disciplina 3. Lectura: velocidad y retención
4. Comunicación oral: ojos, manos, voz, presencia 5. Escuchar
2.4.1.3. Negociación
El administrador de proyectos debe ser un hombre de negocios y asegurar que el proyecto sea ejecutado de acuerdo con los objetivos del proyecto. Las actividades de negociación incluyen:
1. Estimación/Control de Costos 2. Planeación y calendarización 3. Economía/Análisis de Riesgos
Las actividades enlistadas anteriormente pueden ser llevadas acabo por otros especialistas, pero el administrador de proyectos es el responsable de dirigir éstas actividades y asegurar que la calidad del trabajo sea la adecuada.
2.4.1.4. Solución a los problemas
El gerente de proyectos tiene la responsabilidad de asegurar que los problemas que surjan en el desarrollo del proyecto sean identificados y resueltos dentro del tiempo y presupuesto estimado.
2.4.1.5. Hacer que las cosas sucedan
Administración
General Conocimientos especializados
Soporte de otras disciplinas ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
2.5. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
La administración de proyectos de construcción requiere del conocimiento de la administración moderna, así como del entendimiento del diseño y proceso de construcción. La administración de proyectos se distingue de la administración general por la misión y orientación que la naturaleza del proyecto requiere.
De acuerdo con el Instituto de Administración de Proyectos, la administración de proyectos como disciplina se define de la siguiente manera:
Administración de proyectos es el arte de dirigir y coordinar recursos humanos y materiales a lo largo de la vida del proyecto, usando técnicas de administración modernas para lograr el cumplimiento de objetivos predeterminados en cuanto a su alcance, costo, tiempo, calidad y satisfacción.
Los ingredientes básicos de la administración de proyectos pueden ser representados en el siguiente gráfico:
GRÁFICO 2-4. Ingredientes básicos de la administración de proyectos
2.5.1. Factores que influyen en la Administración de Proyectos
Para propósitos de la administración de proyectos de construcción, los principales factores internos que influyen en la eficiencia del proceso de administración son:
GRÁFICO 2-5. Factores en la administración de proyectos
2.5.1.1. Respuestas de conducta
El factor de comportamiento consiste en las características que un miembro de la organización refleja ante la motivación, estatus, relaciones, objetivos personales y valores.
2.5.1.2. Técnicas y tecnología
Técnicas y tecnología son las herramientas usadas por los miembros de la organización para realizar los trabajos de construcción. La calidad de las herramientas que ellos usan esta determinada por el conocimiento que el personal involucrado en el proyecto tiene de las técnicas y tecnologías disponibles y sus habilidades en el uso de ellas.
Influencias Externas
Proceso de Administración de Proyectos
Respuestas de conducta
Estructura de la organización
Técnicas y Tecnología
2.5.1.3. Toma de decisiones
La complejidad de los proyectos esta reflejada en el gran número de especialistas que contribuyen en la toma de decisiones de un proceso. Además está relacionada con la estructura de la organización, en la cual se determina el procedimiento de trabajo que se debe seguir para alcanzar el resultado esperado con base en las decisiones tomadas.
2.5.1.4. Estructura de la organización
La estructura de la organización de un proyecto de construcción en particular es un subconjunto del proceso de administración del proyecto. Las relaciones entre los miembros de la organización deben ser estructuradas con la finalidad de permitir la toma de decisiones y el uso de técnicas y tecnologías en el proceso.
2.5.2. Áreas del Conocimiento
Existen nueve áreas que deben ser consideradas, en la Administración de Proyectos:
2.5.2.1. Administración del Alcance
Su objetivo es determinar lo que incluye y no incluye el proyecto, para así poderlo concluir con éxito. Se recomienda el uso de las herramientas:
⇒ WBS (Work Breakdown Structure)
⇒ Declaración de Alcance.
2.5.2.2. Administración del Recurso Humano
2.5.2.3. Administración de la Comunicación
Deben presentarse reportes o informes con la información requerida, en ellos de debe incluir quién la genera, quién la recibe, se debe definir la frecuencia de entrega de dichos reportes, juntas y medios de distribución. Lo anterior, con la finalidad de lograr una comunicación efectiva entre los involucrados y asegurar un uso apropiado de la información del proyecto. Para desarrollarla, se presentan cuatro herramientas:
⇒ Matriz de Comunicación
⇒ Calendario de Eventos
⇒ Estatus Semanal
⇒ Reporte Mensual
2.5.2.4. Administración del Tiempo
Se describen los procesos requeridos para asegurar la terminación del proyecto a tiempo. Incluye programa, calendario, entregas parciales y finales. La herramienta empleada es:
⇒ Programa del proyecto – Ruta Crítica
2.5.2.5. Administración del Costo
Se consideran los estimados de costo, presupuesto, programa de erogaciones. Involucra los procesos requeridos para asegurar que el proyecto termine dentro del presupuesto aprobado. En la planeación del costo se utilizan las siguientes herramientas:
⇒ Estimados de Costos
⇒ Presupuesto Base (Baseline)
⇒ Programa de Erogaciones
2.5.2.6. Administración de la Calidad
Comprende los estándares relevantes, cómo cumplirlos y satisfacer los requerimientos para asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue emprendido son descritos. Las herramientas utilizadas son:
⇒ Diagrama Causa- Efecto
2.5.2.7. Administración del Riesgo
Se describen los procesos necesarios para identificar, analizar y dar respuesta a los riesgos del proyecto. Considera el maximizar los resultados de eventos positivos y minimizar las consecuencias de eventos adversos. Se elaboran planes de contingencia. El principal objetivo es preveer los posibles problemas y tomar acciones correctivas en lugar de improvisar y buscar soluciones fuera de tiempo. Dos herramientas usadas son:
⇒ Mapa de Riesgos
⇒ Matriz de Administración de Riesgos
2.5.2.8. Administración de los Abastecimientos
Su objetivo es lograr la optimización de la adquisición de bienes y servicios externos a la empresa que se encuentra al mando del proyecto, a través de medios tales como: estrategias de contratación, cotizaciones, concursos, contratos y administración de contratos. Se recomienda el uso de la siguiente herramienta:
⇒ Matriz de Abastecimientos.
2.5.2.9. Administración de la Integración
Se administran los cambios, lecciones aprendidas e integración de todas las áreas, para asegurar que se coordinen adecuadamente los diferentes elementos del proyecto. La integración comprende: el desarrollo del plan del proyecto, el sistema de control de cambios y las lecciones aprendidas. Aunado al Plan del Proyecto se usaran las siguientes herramientas:
⇒ Sistema de Control de Cambios
2.6. RIESGOS INHERENTES EN LA CONSTRUCCIÓN.
Algunos riesgos inherentes son controlables y se responsabiliza de ellos al personal encargado de ejercer medidas de control sobre la situación. Otros riesgos inherentes van mas allá del control ejercido en el proyecto. A continuación se presentan las principales áreas en donde se presentan riesgos inherentes:
GRÁFICO 2-6. Áreas de riesgos inherentes en la industria de la construcción
2.6.1. Ingeniería
Los errores que surgen del incumplimiento de los estándares fijados para el desarrollo de un proyecto se denominan comúnmente errores y omisiones. Éstos pueden repercutir en cambios muy costosos en la obra, daños al equipo de construcción o en la seguridad del personal.
Los honorarios de un ingeniero usualmente no exceden del 5-8% del costo total del proyecto, mientras que los daños resultantes de un error de ingeniería pueden exceder el costo total del proyecto, por lo tanto el dueño debe determinar si el ingeniero estará dispuesto a garantizar el trabajo. En la mayoría de los casos, el ingeniero no asumirá obligaciones por las pérdidas o daños que se presenten, siempre y cuando éste no sea causado por negligencia.
ÁREAS DE RIESGOS EN LA CONSTRUCCIÓN
Ingeniería
Construcción
Programación
Códigos y Reglamentos
Mano de Obra Operación
Financiamientos
Condiciones del sitio de la obra
2.6.2. Códigos y reglamentos
El ingeniero es el responsable de la aplicación de los códigos y los reglamentos de salud, seguridad y medio ambiente adecuados. La utilización de códigos y reglamentos inadecuados, incrementará el costo del proyecto sin dar valor agregado al mismo.
2.6.3. Construcción
Regularmente, el rebasar el costo de una obra de construcción se debe a una estimación inexacta de los requerimientos de las actividades a desarrollar en el proyecto. Dicha inexactitud resulta de una definición prematura o inadecuada del alcance del proyecto, por ejemplo, el diseño o las especificaciones pueden ser inadecuadas, los contratistas pueden no haber pactado contratos a precio fijo, eventualidades permitidas, cambios en la ingeniería o en las condiciones del sitio de trabajo pueden no haber sido consideradas.
2.6.4. Programación
Las demoras en la terminación de un proyecto ocasionan un incremento en los intereses y en los gastos, un aumento general del costo de construcción, y falta de la producción. Las demoras pueden ser originadas por un diseño pobre o por una mala administración; una estimación inadecuada de la duración de las actividades, huelgas o paros, condiciones del sitio no previstas, retrasos en la entrega de equipo o equipo defectuoso. La programación debe ser realista para poder cumplir con los tiempos establecidos en ella, sobre todo cuando se tiene material y equipo en renta o se tiene que cumplir con la entrega de un proyecto en una fecha determinada.
2.6.5. Condiciones del sitio
2.6.6. Mano de obra
Debido a que el impacto financiero de un conflicto laboral puede ser grave, es esencial que el constructor y el gerente de construcción tengan un conocimiento completo de las condiciones del sitio de trabajo, las normas locales de trabajo y de las políticas jurisdiccionales. Los riesgos de trabajo se pueden reducir al mínimo negociando un acuerdo de trabajo del proyecto con la mano de obra local y coordinando las áreas jurisdiccionales del trabajo antes de comenzar la obra.
El dueño del proyecto debe determinar cuando el contrato de mano de obra expirará. También deberá decidir si se debe asignar el riesgo de los aumentos salariales a la empresa contratista, o si lo asumirá él mismo, a fin de minimizar los costos de contingencia.
2.6.7. Operación
Después de la construcción los riesgos operacionales, es decir, la posibilidad de que la instalación no genere los niveles de funcionamiento o de ingresos esperados, es la principal preocupación. Eventos y condiciones que pueden afectar el flujo de ingresos durante la operación incluyen la operación inadecuada, mantenimiento deficiente, trastornos o cambios en el suministro de combustible, paros laborales, desastres naturales, condena por parte de una autoridad pública, o cambios en la salud, la seguridad y en los reglamentos ambientales.
2.6.8. Accidentes
La construcción y la puesta en marcha de una instalación puede ser alterada por accidentes ocurridos o por la fuerza de acontecimientos mayores, tales como: incendios, inundaciones, tornados, terremotos, o un accidente. Estos riesgos son normalmente cubiertos por el seguro de obligación o el de daño de propiedad.
2.6.9. Financiamientos
2.7. CARACTERÍSTICAS Y DEFICIENCIAS EN LA ACTUAL
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Las prácticas de la administración de proyectos en las diferentes empresas del sector constructivo tienen mucho en común, dentro de estas semejanzas se encuentran las siguientes: el alcance del proyecto es bien definido y puede ser entendido como una serie de actividades dependientes; el proyecto es administrado por una autoridad central (administrador de proyectos) quien se encarga de asegurar que las actividades se logren en el tiempo y presupuesto establecido; la relación entre las actividades es simple y secuencial; el control consiste en comparar la variación entre lo planeado y el trabajo realizado; las acciones de control pretenden mantener al proyecto dentro del plan original o bien administrar los cambios; hay una presión constante por reducir el tiempo y/o costo de las actividades incluso si no hay variaciones negativas; la mayoría de las veces este esfuerzo implica negociar entre el tiempo y costo.
Algunas deficiencias dentro de los supuestos realizados por las actuales formas de administración son las siguientes:
⇒ La incertidumbre en cuanto al alcance del proyecto y el método de ejecución de las
actividades planeadas es baja.
La incertidumbre es normalmente muy alta y sujeta al cambio continuo.
⇒ La relación entre las actividades es simple y secuencial.
En realidad, dicha relación es más compleja. Regularmente, las actividades son interdependientes, es decir, las acciones efectuadas en cada actividad afectan a la otra, aunado a esto, los recursos compartidos entre las actividades reflejan una forma de interdependencia obvia. Por otra parte, se incrementa la presión por aumentar la velocidad de interacción así como el número de actividades realizadas al mismo tiempo.
⇒ Los límites de las actividades son rígidos.
⇒ Controlar basados en los objetivos de las actividades garantizará los resultados, y
los resultados podrán ser mejorados al mejorar las actividades.
Esta forma de control causa que la gente realice su trabajo considerando cómo esto puede afectar el trabajo de otros; sin embargo, en la realidad, el trabajo realizado es seleccionado para asegurar que el costo o los reportes de avance de obra se vean bien, incluso si esto significa el realizar el trabajo en primer término que obtener mayores ganancias. El control es realizado para “mostrar” beneficios al contratista en lugar de alcanzar un progreso real con base en los objetivos del proyecto.
⇒ La administración de la producción no le concierne a la administración de
proyectos.
El administrador de proyectos es el encargado de crear el ambiente necesario para que la producción pueda ser llevada a cabo.
Actualmente, la administración de la construcción es la actividad centrada en contratos transaccionales o definición de tareas y el balance de los objetivos de varios participantes. La coordinación entre las organizaciones es controlada principalmente por una planeación inicial, en la cual se establece la secuencia y se determina cuando una actividad debe comenzarse. Costos y errores ocurren con las actividades, la reducción de costos surge de incrementar la productividad, y la duración del proyecto es reducida por la aceleración de las actividades, o por cambios en la logística del desarrollo del trabajo. El costo por desperdicios puede ser evitado al igual que el costo por prolongar la duración de una actividad que se encuentra dentro de la ruta crítica.
Por lo tanto, la planeación del proceso de producción y la administración en la manera convencional, tienden a ser ineficientes e inefectivas. Se necesita que la administración de proyectos se base en un modelo cuya planeación sea más completa para así realizar los trabajos, reconocer y enfrentar la incertidumbre, mantener los procesos de los proyectos bajo control y redefinir el control en sí mismo.
CAPÍTULO 3
CONSTRUCCIÓN
SIN PÉRDIDAS
3.1. PENSAMIENTO ESBELTO (LEAN THINKING)
El Pensamiento Esbelto es una nueva manera de administrar en la construcción que surgió en el Sistema de Producción Toyota, de ahí estas ideas fueron dispersadas entre sus proveedores. El término de pensamiento esbelto que conocemos actualmente fue definido por Womack, Jones y Ross (1990).
El objetivo del Pensamiento Esbelto es redefinir el rendimiento con base en tres dimensiones de perfección: (1) un producto único, (2) entregado instantáneamente, (3) con nada en almacén. Este es un ideal que maximiza el valor y minimiza los desperdicios.
Con la implantación del Pensamiento Esbelto se busca eliminar del sistema de producción, las actividades que no añaden un valor real en el producto para el cliente.
Los principios del Pensamiento Esbelto son:
1. Definir el valor por producto, desde el punto de vista del consumidor. 2. Identificar el Flujo o Cadena de Valor.
Después de aplicar los principios del Pensamiento Esbelto, se han logrado los siguientes beneficios (Womack, 1996):
B E N E F I C I O S
1. Hasta el 50% de espacio en inventarios ha sido liberado.
2.Aumento de un 15% – 25 % anual en la producción.
3.Reducción en tiempos de entrega, de semanas a días.
4.Mejor calidad en productos.
GRÁFICO 3-1: Beneficios del Pensamiento Esbelto
3.2. ORÍGENES DE LEAN PRODUCTION (PRODUCCIÓN ESBELTA)
En 1950 se originan en Japón, las primeras ideas de la nueva filosofía de producción, mismas que fueron aplicadas en el Sistema Toyota por el ingeniero Taiichi Ohno. El término "lean" fue asignado por el equipo de investigación de auto producción internacional para reflejar la reducción de los desperdicios del sistema de producción Toyota y contrastarla con la producción masiva y manual. El ingeniero Ohno centró su atención en los sistemas de producción, es decir, tanto en la productividad de la mano de obra como en la producción en forma masiva de las máquinas. De esta manera continuó el trabajo de Henry Ford desarrollando un flujo basado en la administración de la producción, a diferencia de Ford, Ohno quería construir automóviles con características solicitadas por el cliente. A partir de sus esfuerzos realizados por reducir los tiempos de producción de las máquinas e influenciado por la administración de la calidad total, este ingeniero desarrolló un conjunto de objetivos para llevar a cabo el diseño del sistema de producción, dentro de los cuales se encuentran: producir un automóvil de acuerdo a las necesidades de un cliente específico, entrega instantánea y no mantener inventarios o tiendas intermediarias.
Mientras el enfoque americano era mantener las máquinas en funcionamiento y las líneas de producción en movimiento para disminuir el costo de cada parte y del automóvil en general, el Sistema de Ohno se basa en un conjunto de criterios de diseño estándar multi-dimensionado que previene la sub-optimización y promueve la mejora continua.
Lograr un tiempo de entrega cero en un auto que reúna los requerimientos del cliente, sin contar con insumos en el inventario, requiere de una estrecha coordinación entre el progreso de cada automóvil en la línea de producción y la llegada de piezas en la cadena de suministro. No se debe considerar como opción el volver a hacer un trabajo para corregir los errores, puesto que esto reduce el rendimiento, y genera un flujo de trabajo poco fiable, además sería imposible la coordinación del suministro de piezas de un auto en particular si su producción es poco confiable.
El Ingeniero Ohno solicitó a los trabajadores el detener la línea de producción si detectaban algún producto defectuoso (En EE.UU. sólo el administrador de la planta podía detener la línea). Trabajar para no tener que repetir después el trabajo tiene sentido desde una perspectiva de sistema, pero detener la línea de producción resulta extraño para las personas que tratan de optimizar el rendimiento de una actividad en particular. Para Ohno, detener la línea tiene sentido puesto que él dedujo que reducir el costo o incrementar la velocidad podría generar desperdicios si la variabilidad se presenta en el flujo del trabajo por la implementación de una “mejora”.
Pedir a los trabajadores detener la línea, descentralizó la toma de decisiones, además, Ohno reemplazó el control de inventarios centralizado con un sistema simple de tarjetas en las cuales se señalaban los insumos necesarios para fabricar el auto dependiendo de la demanda de los mismos. Además fue necesario reducir el trabajo en proceso, ya que a menor cantidad de trabajo el capital invertido sería menor y por otro lado, se disminuirían los costos por cambios en el diseño durante la manufactura.
Ohno también descentralizó la administración de la planta de producción, puesto que hizo visible la información del sistema de producción a todos los involucrados en ella. La transparencia permitió a la gente tomar decisiones en apoyo a los objetivos del sistema de producción y disminuyó la necesidad de mandos altos y de la administración central.
La Producción Esbelta continúa evolucionando, pero el esquema básico es claro: diseñar un sistema de producción ordenado que entregue un producto personalizado instantáneamente, pero sin inventarios intermedios.
Los conceptos que incluye son:
⇒ Identificar y ofrecer valor al cliente: eliminar todo lo que no agregue valor.
⇒ Organizar la producción como un flujo continuo.
⇒ Perfeccionar el producto y crear un flujo seguro deteniendo la línea de producción si es necesario, sin inventario, distribuyendo información y tomando decisiones.
⇒ Continuar perfeccionando el proceso de entrega de un producto que satisfaga los requerimientos del cliente sin mantener inventarios.
3.3. IMPLICACIONES DE LA PRODUCCIÓN Y EL PENSAMIENTO
ESBELTO
Los principios del Pensamiento y de la Producción Esbelta son extraídos del Pensamiento Esbelto (Womack y Jones, 1996).
Pensamiento Esbelto Producción Esbelta
Especificar el valor de un producto.
Identificar el Flujo de Valor.
Hacer el Flujo continuo.
Sistema de producción jalar “pull”.
Buscar la perfección.
Detener la línea
Jalar el producto
Flujo de una pieza
Sincronizar y alinear
Transparencia
GRÁFICO 3-2: Pensamiento Esbelto y Producción Esbelta
El primer principio, “Especificar el valor” es parte de la práctica actual, pero “detener la línea”, controlar el flujo de trabajo a través del sistema de producción “jalar” y “flujo de una pieza” no parecen tener sentido en la construcción.
3.3.1. Especificar el valor
Especificar el valor por producto para el cliente implica que todas las acciones sean realizadas alrededor de los requerimientos del cliente. En la construcción, especificar el valor se realiza antes del diseño.
3.3.2. Identificar el flujo
operación. Esquematizar es una posibilidad de maximizar el rendimiento a nivel de proyecto. Normalmente los esquemas son realizados a nivel de proyecto y luego divididos para entender mejor como el diseño de planeación, logística y sistemas de operación trabajan juntos para aumentar el valor al cliente.
3.3.3. Hacer el flujo continuo
Hacer el flujo continuo significa desarrollar el valor y por lo tanto los componentes del producto deben estar en constante movimiento, es decir, sin paradas. Este principio apoya los objetivos de no mantener inventarios y lograr un máximo rendimiento. El enfoque esbelto (lean) pretende eliminar los puntos en donde el trabajo que agrega valor sobre materiales o información es interrumpido. En la construcción esto significa re-organizar el trabajo de tal manera que la partes del proyecto puedan continuar ejecutándose sin la complementación de otras y/o asegurar que los recursos son entregados en el orden requerido directamente en el área de trabajo. Los actuales sistemas de planeación en la construcción son incapaces de producir un flujo confiable de trabajo, como consecuencia se incrementa la cantidad de desperdicios (Ballard y Howell 1998).
En la construcción actual, las personas creen que las mejoras en las actividades o cambiar la relación lógica entre las operaciones es la única manera de reducir el costo y duración del proyecto. Bajo el Pensamiento Esbelto, mejorar es posible reduciendo la incertidumbre en flujos de trabajo por lo tanto, eliminar retrasos intermedios. Rediseñar el sistema de planeación a nivel de tareas es la clave para asegurar un flujo confiable de trabajo y este paso debe ser implementado lo antes posible.
3.3.4. Sistema de producción jalar (pull)
Consiste en organizar el proceso, de tal manera que sea el cliente quien jale el producto desde la organización cuando él lo necesite, en lugar de que la organización lo empuje hacia el cliente. Esto con lleva a hacer sólo lo que se vende, en la construcción, esto es ya una norma. Cada unidad de producción debería realizarse sólo con base en lo que necesita la unidad de producción requerida por el cliente, de esta manera se intenta evadir los desperdicios por sobreproducción. Consecuentemente, hay tres tipos de inventarios que necesitan ser minimizados: materiales e información del diseño, mano de obra y sus herramientas, y los productos de trabajos intermedios que no están siendo empleados.
3.3.5. Jalar el producto
cliente. El suministro justo a tiempo de recursos en las actividades de construcción requiere que sea coordinado por el sistema jalar (pull).
3.3.6. Flujo de una pieza
Es la extensión lógica de estirar (pulling) y flujo. Una pieza no se refiere a que él proyecto sea de una sola pieza sino a la manera en la cual el trabajo es terminado.
3.3.7. Sincronizar y alinear
Se consideran dos tipos amplios de aplicación. La primera es el flujo de materiales de los proveedores y fabricantes al sitio. Sincronizar la secuencia y la tasa de entrega con la secuencia y la tasa de instalación es obviamente valioso, fallar al hacerlo causa una instalación ineficiente y largos inventarios de materiales en el sitio. Una segunda aplicación es para una secuencia de contratos. De nuevo, la necesidad es sincronizar el ritmo y la secuencia del trabajo realizado en cada contrato.
3.3.8. Transparencia
3.4. CONSTRUCCIÓN ESBELTA (LEAN CONSTRUCTION)
La Construcción Esbelta, también conocida como Construcción Sin Pérdidas, acepta los criterios de diseño del sistema de producción de Ohno como un estándar de perfección. Pero, ¿es aplicable la producción esbelta en la construcción?, la industria de la construcción ha rechazado muchas de éstas ideas bajo la creencia de que la construcción es distinta.
Sin embargo, si se considera la administración de la construcción bajo el enfoque “Lean” se puede ver que es muy distinta de la práctica típica de administración, por las siguientes razones:
⇒ Tiene un conjunto de objetivos definidos para llevar a cabo el proceso de entrega,
⇒ Está enfocado en maximizar el rendimiento para el cliente a nivel de proyecto,
⇒ Diseñar al mismo tiempo los productos y los procesos, y
⇒ Aplicar un control de la producción a lo largo de la vida del proyecto.
En contraste, la actual administración de producción, tiene su enfoque en la administración de la producción en gran escala y en la administración de la construcción su propósito es optimizar el proyecto actividad por actividad, asumiendo que el valor del cliente ha sido identificado en el diseño. La producción es administrada a través de un proyecto, primero se divide dicho proyecto en piezas, luego las piezas son puestas siguiendo una secuencia lógica, se estima el tiempo y recursos necesarios para completar cada actividad y por lo tanto el proyecto. Cada pieza o actividad es dividida en piezas más pequeñas hasta que estas sean subcontratadas o bien asignadas a un líder de tareas, jefe de cuadrilla o capataz. Control es el monitoreo de cada contrato o actividad comparado con la programación y presupuesto estimado. En caso de que las actividades a lo largo de la ruta crítica excedan dicha programación y presupuesto, se realizarán esfuerzos por reducir el costo y la duración de dichas actividades o bien se cambiará la secuencia del trabajo. Centrarse en las actividades oculta los residuos generados entre la continuación de las actividades por la liberación impredecible de trabajo y la llegada de los recursos necesarios. Las actuales formas de producción y de administración de proyectos se enfocan en las actividades e ignoran el flujo y consideraciones de valor (Koskela 1992, Koskela y Huovila 1997).
