CAPÍTULO 5. MODELO Y APLICACIÓN DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN
5.3. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANIFICACIÓN ÚLTIMA
5.3.2. Aplicación de las Etapas del Modelo de Planificación Última
A continuación, se ejemplificará la aplicación de las etapas del Sistema Último Planificador, por lo cual será necesario tomar como punto de partida el Programa Maestro del proyecto, Gráfico 5-3, para verificar el nivel de detalle del mismo y realizar la primer Planeación Intermedia. Como primer paso, se recomienda definir un ciclo de reuniones semanales a fin de darle seguimiento al Sistema de Planeación.
Ya que el objetivo de la Planeación Intermedia es contar con un horizonte de planificación mayor a una semana para de esta manera poder prevenir los posibles problemas que se pudieran presentar al momento de ejecutar las actividades programadas y tomando en consideración que no hay ninguna actividad, dentro de la Etapa 1, con duración mayor a tres semanas y que el tiempo de respuesta más largo para realizar el suministro de materiales es el que se tiene por parte de los proveedores de las ventanas de aluminio, el cual es de hasta 6 semanas, a partir de la fecha en la que se realiza el pedido, se empleará un intervalo de planeación de 6 semanas. Una vez definido dicho intervalo de planeación se deberá mantener siempre la misma cantidad de semanas, es decir, cuando transcurra una semana, será necesario que otra semana entre al final de la planeación intermedia.
Después de establecer el horizonte de trabajo, se procederá a detallar el Programa Maestro y definir las actividades que se realizarán durante éste tiempo, es decir, realizar la Planeación Intermedia, en la Tabla 5-7 se detalla la PI para el periodo comprendido entre la semana 14 y la 19, ya que en este documento la semana 14 será el punto de inicio de la simulación del Sistema de Planificación Última. Aunado a esto, es necesario identificar qué factores impiden que las actividades puedan ser realizadas, es decir, se debe hacer un análisis de restricciones. Para éste proyecto y para muchos otros del sector constructivo, las restricciones más comunes son las siguientes:
1.Diseño: se incluyen todas las actividades que no están bien definidas en el proyecto, ya
sea por incongruencia entre las especificaciones técnicas y los planos o por omisión de las mismas.
2.Materiales: los materiales necesarios para realizar la actividad deben solicitarse y
suministrarse a tiempo con el fin de que estén disponibles en el sitio de la obra antes de la fecha de inicio programada para la actividad.
3.Mano de Obra: se debe asegurar que se cuenta con el tipo y cantidad de mano de obra
necesaria para llevar a cabo la actividad.
6.Calidad: consiste en detallar previamente a la realización de la actividad, los requisitos que serán exigidos y evaluados posteriormente, para llevar un control de calidad por parte de la empresa.
7.Otras: otro tipo de restricciones que pudieran presentarse son la liberación de permisos
de construcción, y en el caso de actividades especiales, se pudiera requerir de inspección por parte del diseñador.
Ya que se han identificado las limitantes de cada actividad, se debe asignar un responsable de la liberación de cada restricción, dicha asignación se puede hacer de dos maneras, es decir, se puede asignar un responsable por actividad o bien se puede asignar un responsable por tipo de restricción.
En este caso, se realizará la asignación de responsables por tipo de restricción, para ello fue necesario identificar al equipo que interviene de manera directa, en la ejecución del proyecto, el cual estuvo organizado como se muestra en el siguiente esquema:
GRÁFICO 5-4: Organigrama del Equipo del Proyecto
Las responsabilidades de los encargados de cada área se definen a continuación:
ÁREA RESPONSABLE RESPONSABILIDADES
Gerencia del Proyecto
Jorge González (J.G.)
Elaboración del Programa Maestro y Responsable de la toma de decisiones Proyectos Arturo Rodríguez (A.R.)
Trámites de permiso de construcción, elaboración de planos y especificaciones técnicas del proyecto. Urbanización César Torres (C.T.)
Movimientos de tierra, instalaciones de servicios, pavimentos, parques, control de calidad, etc.
Construcción Mauricio Salas (M.S.)
Seguimiento del proyecto en campo, manejo de recursos: mano de obra, materiales, así como maquinaria y equipo.
Compras Lucia Maldonado (L.M.) Dar seguimiento al proceso de comprade los materiales requeridos en obra. GERENCIA DEL PROYECTO J.G. PROYECTOS A.R URBANIZACIÓN C.T. CONSTRUCCIÓN M.S. COMPRAS L.M.
Cabe destacar que, en la tabla anterior, se asignaron nombres ficticios para identificar a los responsables de cada área.
De esta manera, la asignación de responsables para dar seguimiento a la liberación de cada tipo de restricción, presente en las actividades, es la siguiente:
RESTRICCIÓN RESPONSABLE
Diseño Arturo Rodríguez (A.R.)
Materiales Lucia Maldonado (L.M.)
Mano de Obra Mauricio Salas (M.S.) Herramienta y Equipo Mauricio Salas (M.S.) Pre-requisitos César Torres (C.T.) y/o
Mauricio Salas (M.S.)
Calidad César Torres (C.T.)
Otras… Arturo Rodríguez (A.R.)
En seguida, se hará una revisión de las actividades que están consideradas para entrar al Plan Semanal, ya que sólo se deben ingresar aquellas actividades que tengan una alta probabilidad de ser ejecutadas, en caso de que no haya seguridad de que las restricciones puedan ser removidas, las asignaciones de las actividades deben ser retardadas. Esta revisión es la primera oportunidad que se presenta para comenzar a estabilizar el flujo de trabajo, puesto que se esta previendo que existen ciertas actividades que, llegado el momento, no podrán realizarse, por no tener sus restricciones liberadas, en la Tabla 5-8, se puede ver el análisis de restricciones correspondiente a la semana 14.
TABLA 5-8: Análisis de Restricciones, Semana 14
Las actividades cuyas restricciones han sido liberadas, pasarán al Inventario de Trabajo Ejecutable (ITE). En esta etapa se hace distinción entre las actividades que deben hacerse y las actividades que se pueden hacer. El ITE contiene tanto actividades de semanas futuras, así como también actividades que debían ejecutarse en la semana en curso y que no se hicieron al no ser consideradas en las asignaciones semanales.
TABLA 5-9: Inventario de Trabajo Ejecutable, Semana 14
En la tabla anterior, se muestra el ITE de la semana 14, al final de la lista se agregan algunas actividades que se podrían ejecutar en caso de terminar las actividades de la semana antes de la fecha planeada, o bien en caso de no poder realizar alguna de ellas.
La idea es mantener un ITE que garantice que nunca habrá unidades de trabajo (cuadrillas) ociosas por no tener tareas para ejecutar en caso de que falle la realización de alguna actividad considerada en el programa semanal. Además, pudiera darse el caso de que las actividades programadas se cumplieran antes del tiempo esperado, esto también ocasionaría un tiempo
TABLA 5-10: Plan de Trabajo Semanal, Semana 14
Una vez concluida la semana 14, en la reunión semanal programada, se debiera evaluar el Porcentaje de Actividades Completado y analizar las razones de falla que impidieron completar las actividades de acuerdo a lo planeado, ver Tabla 5-11. Es conveniente que los participantes revisen la programación tentativa y propongan cambios a ella según lo que crean puede hacerse durante la semana siguiente, para generar compromiso entre ellos y lograr que se sientan más incorporados al proceso.
TABLA 5-11: Medición del PAC, Semana 14
Como se puede ver en la Tabla anterior, para la semana 14 sólo se cumplió el 35.7% de las actividades planeadas, lo cual indica que hay un mal desempeño del proyecto ya que lo deseable es obtener registros de valores cercanos al 80% (FUENTE: Alarcón y Cruz, 1997). Para identificar las causas de no cumplimiento (CNC) se asignaron dígitos del 1 al 11, en donde cada dígito representa las siguientes razones de falla:
1. Mala programación
2. Incumplimiento de prerrequisitos.
3. Planos o especificaciones técnicas defectuosos. 4. Bajo rendimiento/carencia de mano de obra. 5. Problemas con contratistas.
6. Problemas con proveedores.
7. Falla o falta de herramienta y equipo. 8. Falta de materiales.
Con la información obtenida, se grafican las CNC, con la finalidad de emprender acciones para evitar que dichas causas se repitan en el futuro.
En el siguiente gráfico se puede ver que para la Semana 14, las principales causas de NO Cumplimiento fueron el incumplimiento de pre-requisitos, bajo rendimiento de mano de obra, falta de equipo, factores climáticos y la mala programación en el suministro de los materiales.
Causas de NO CUMPLIMIENTO 0 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 CNC F recu en ci a
GRÁFICO 5-5: Causas de no cumplimiento, Semana 14
Ya que la dinámica del sistema es semana a semana, se deberá preparar una nueva PI ingresando las actividades de la semana 20 y haciendo un nuevo análisis de restricciones. Ver Tabla 5-12.
Además se revisará el estado de las restricciones de las actividades nuevas que entran a la PI, como se muestra en la Tabla 5-13.
TABLA 5-13: Análisis de Restricciones, Semana 15
Con base en el nuevo Análisis de Restricciones y considerando las actividades que quedaron pendientes de la semana anterior, se elaborará el ITE para la Semana 15.
TABLA 5-14: Inventario de Trabajo Ejecutable, Semana 15
En el ITE anterior, se representan con negritas las actividades que se reprogramaron, ya que no pudieron ser completadas en la semana anterior. Se agrega al final una última actividad, que servirá como colchón en caso de que se completen el resto de las actividades antes de lo planeado.
TABLA 5-15: Plan de Trabajo Semanal, Semana 15
Al término de la Semana 15, se analizará el Porcentaje de Actividades Completadas, el cual es del 68.75 %, se puede observar que hubo una mejora respecto al PAC obtenido en la Semana 14 del 54.17%, ver Tabla 5-11. En ésta semana las causas de no cumplimiento (CNC), Gráfico 5-4 se debieron principalmente al incumplimiento de pre-requisitos, es decir, las actividades previas a la ejecución de alguna actividad no se habían completado. También hubo retrasos por factores climáticos adversos, lo cual afecto a la losa de entrepiso 1, del lote 3. Las actividades de cimentación tampoco pudieron completarse por errores en las especificaciones de los planos. Se continúan presentando fallas en el suministro de materiales, las cuales ocasionan retraso en las tareas.
TABLA 5-16: Medición del PAC, Semana 15 Causas de NO CUMPLIMIENTO 0 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 CNC F recu en ci a
Como se hizo anteriormente, antes de que de inicio la semana 16, se debe elaborar la nueva PI, Tabla 5-17.
Posterior a la PI es necesario llevar a cabo un análisis de las restricciones de las actividades que se encuentran dentro del nuevo horizonte de planeación.
Con base en el anterior análisis de restricciones y a los resultados obtenidos en la semana anterior, se procede a determinar el ITE de la Semana 16, ver Tabla 5-19.
TABLA 5-19: Inventario de Trabajo Ejecutable, Semana 16
En la tabla anterior, se representan con letras negritas, aquellas actividades que no pudieron ser completadas en la semana anterior y que se tuvieron que reprogramar dentro de la semana 16. Con base en el ITE mostrado, se realizó el Plan de Trabajo Semanal mostrado en la Tabla 5-20.
TABLA 5-20: Plan de Trabajo Semanal, Semana 16
Las causas de no cumplimiento fueron errores en los planos, el bajo rendimiento de la mano de obra, la falta de materiales, así como la presencia de factores climáticos desfavorables.
Causas de NO CUMPLIMIENTO 0 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 CNC F recu enci a
GRÁFICO 5-7: Causas de no cumplimiento, Semana 16
El Sistema de Planificación Última es una herramienta preventiva que busca anticiparse a los problemas o inconvenientes que pudieran originar retrasos o incumplimiento de las tareas programadas; sin embargo, cuando algunos de estas fallas se presentan, el Sistema de Planificación Última se torna en una herramienta reactiva, que busca identificar las causas de origen para evitar complicaciones futuras. Para lograr esta doble función del sistema, el procedimiento mostrado anteriormente se debe repetir semanalmente durante la duración del proyecto y además se debe llevar un registro de la información generada en cada semana, éstos con la finalidad de que la Dirección del Proyecto pueda tomar acciones y establecer estrategias para evitar que se repitan las fallas o las causas que originan el no cumplimiento de las tareas, y aumentar así la productividad logrando un flujo de trabajo continuo.
Para poder mostrar la evolución esperada del PAC en un proyecto, es necesario llevar a cabo una gran cantidad de mediciones tanto antes como después de introducir los conceptos del Sistema de Planificación Última.
Antes de la implementación de LPS el cumplimiento de las actividades planeadas es muy bajo, en promedio sólo el 50% de las actividades planificadas en una semana se cumplen. Al introducir algunos elementos del sistema de planificación, tales como: la realización de reuniones semanales, el control del PAC y el seguimiento de las realización de las actividades, los valores obtenidos del PAC representan evoluciones positivas, lo ideal es no sólo incrementar el cumplimiento de la planificación sino estabilizar las variaciones de dicho cumplimiento obteniendo valores cercanos al 80% (FUENTE: Alarcón y Cruz, 1997).
GRÁFICO 5-8: Evolución del PAC
En el Gráfico 5-8,se observa una zona de alta variabilidad la cual se reduce considerablemente una vez implementado el Sistema de Planificación Última, el PAC aumenta y se logra estabilizar el flujo de producción, disminuyendo la variabilidad.
Evolución del PAC
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Semanas PAC ( % ) Antes de LPS Después de LPS Aumento en el PAC