RECOMENDACIONES
El esfuerzo por desarrollar las fases de planeación y control de un proyecto es uno de los principales retos por los cuales atraviesa la Industria de la Construcción, como se mencionó en el Capítulo 2, la administración de proyectos tradicional lleva a cabo la planificación con base en la experiencia del administrador, generando condiciones inciertas y sin la cantidad de información necesaria puesto que el traspaso de información se realiza generalmente de manera verbal y se enfoca en las actividades comprendidas en un corto plazo, dejando a un lado aquellas a realizar a largo plazo. Por otro lado el proceso de control se enfoca en las tareas, sin considerar las unidades productivas(cuadrillas), cuando en ocasiones algunos de los problemas generados en obra, provienen de las cuadrillas y si no se realiza un seguimiento y control adecuado al desempeño de éstas, no será posible establecer acciones correctivas a tiempo.
La mayoría de empresas del sector constructivo consideran que el realizar una planeación muy detallada y a largo plazo es innecesario por la incertidumbre que existe en el sector, esto aunado a la alta presión de trabajo, genera que las empresas trabajen en función de las actividades inmediatas. Además hay muy poco interés por incorporar nuevas herramientas de planeación, se piensa que con la experiencia es suficiente, lo cual constituye una barrera para tratar de implementar nuevos sistemas de planificación o mejorar los sistemas ya existentes. Ante esta situación, en el Capítulo 3, se analizó la administración de la construcción bajo la Filosofía Lean. Un aspecto fundamental es lograr que el personal de trabajo se sienta comprometido con sacar adelante el proyecto, de esta manera las cosas funcionarán mejor y se tendrá mayor fiabilidad de los flujos de trabajo. Bajo el enfoque Lean, se debe buscar eliminar las actividades que no agregan valor, ya que, en un día de trabajo regular en la construcción, una gran parte de él se ocupa en actividades que no contribuyen en la realización de la tarea
asignada. Además, se debe considerar como cliente no sólo al destinatario final del proyecto, sino también al cliente interno, puesto que a menudo el trabajo que realiza una cuadrilla sirve de base para el trabajo que realizará la cuadrilla que le sigue, por lo que la cuadrilla que le sigue es un cliente que requiere recibir un trabajo de calidad en el momento adecuado. La filosofía Lean busca desarrollar la prevención, se podrían prevenir ciertos retrasos debido a falta de materiales, equipo o errores en planos y especificaciones si los administradores de proyectos ampliaran su horizonte de planeación y no sólo se enfocarán en lo que se tiene que hacer mañana o pasado mañana.
En el Capítulo 4 y 5 se describió y se realizó la simulación del Sistema de Planificación Última, basado en los principios de Lean Construction, con la finalidad de reducir la variabilidad presente a lo largo del proceso constructivo e incrementar la productividad de las unidades de producción. Aunque la base de Lean Construction es la detección y eliminación de las actividades que no generan valor, después de realizar la aplicación de éste Sistema de Planificación se puede ver que este principio no se observa directamente en el Sistema de Planificación Última (LPS), ya que en el sistema no se incluye la cuantificación de las actividades realizadas por los trabajadores que no agregan valor al proceso, se debe tomar en cuenta que en la ejecución de un proyecto constructivo, no sólo los trabajadores tienen responsabilidad sobre las causas que generan tiempos no productivos. Se podría inferir que al implementar el LPS y a medida que se logre estabilizar el flujo de trabajo, los trabajadores tendrán menos tiempos ociosos y con ello habrá menos actividades que no agreguen valor al proceso. Sin embargo; sería conveniente realizar un análisis detallado de las causas de no cumplimiento (CNC), de esta manera se podrá detectar el origen del porque no se realiza el trabajo según lo planeado, y así surgirán las causas que repercuten en el bajo rendimiento, las cuales pudieran ser: esperas excesivas por suministro de material o por escasez de los mismos, lentitud en la inspección, problemas de acceso al área de trabajo, errores en especificaciones, etc.
En cuanto a las exigencias del cliente interno, éstas se estarían cumpliendo si se cuenta con una programación confiable, ya que habría una entrega oportuna del producto (pre-requisito), pero no sólo basta con entregar el trabajo a tiempo, sino que también es necesario considerar que el trabajo cumpla con los requerimientos mínimos de calidad. Este es un constante problema en la construcción, ya que la carencia o ausencia de la calidad es la causa de muchos trabajos rehechos lo que origina un incremento en el tiempo invertido en una actividad e insatisfacción en el cliente interno. Lo que se pretende hacer notar es que aunado a la implementación del Sistema del Último Planificador debe ir un adecuado Sistema de Control de Calidad que permita detectar errores a tiempo y evitar pérdidas de esfuerzo, tiempo, dinero al tener que rehacer el trabajo.
Valores de PAC altos, sólo indican que la programación semanal se esta ejecutando adecuadamente; sin embargo, esto no es un indicativo de que se esta cumpliendo con la
actividades que deberían ser ejecutadas y que pese a que tengas sus restricciones liberadas, no se consideren como factibles de llevar a cabo de acuerdo al programa. Además pudiera darse el caso de en algunas semanas tener un PAC bajo y esto no necesariamente sería indicativo de un mal avance físico, ya que el PAC solo considera las actividades que han sido completadas al 100% de lo planeado y deja a fuera a aquellas actividades que no se cumplieron completamente. Es por esto que para evitar una mala interpretación del PAC, debería aunarse un indicador que relacione el porcentaje de actividades completadas con el avance físico esperado del proyecto, de esta manera se podría tener una idea de cómo va el avance del proyecto respecto al programa maestro.
A la permanente sobre carga de trabajo de los equipos a cargo de un proyecto se le suma que la mayoría de dichos grupos llevan años de experiencia en la construcción, lo cual pudiera complicar la correcta implementación del sistema, ya que es difícil cambiar la forma de trabajo con la cual los miembros del equipo están acostumbrados a trabajar. Si a esto además se le agrega la cantidad de información que se genera al implementar cada etapa del Sistema de Planificación Última, la carga de trabajo se volvería excesiva, por lo que sería muy conveniente contar con una persona que se encargué de dar seguimiento a la implementación. Además se recomienda realizar una secuencia de implementación evolutiva, es decir, inicialmente implementar sólo partes del sistema hasta lograr su implementación total.
A continuación se da un ejemplo de una secuencia de implementación (Alarcón 2000):
• Mes 1 :
3 Formación del trabajo semanal
3 Medición del PAC
3 Análisis de las causa de no cumplimiento y toma de acciones
• Mes 2 :
3 Creación del Plan Lookahead
3 Revisión y análisis de restricciones.
• Mes 3 :
3 Implementar algún indicador de desempeño de procesos que de validez al PAC y medir la variabilidad del indicador.
3 Afinar conceptos de revisión y asignaciones de calidad.
Para continuar ampliando esta línea de investigación, el siguiente paso sería aplicar el Sistema del Último Planificador a un proyecto, preferentemente desde su fase de inicio, en caso de ser un proyecto en marcha, ser recomienda usar la secuencia de implementación mencionada anteriormente. En futuras aplicaciones del sistema se recomienda usar un Indicador de Productividad que permita validar el desempeño del PAC. También sería interesante estudiar el comportamiento del LPS en diferentes tipos de proyecto, esto es, encontrar las ventajas o desventajas de aplicarlo a proyectos lineales, tales como la construcción de un tramo carretero, la construcción de drenes o de gasoductos, etc.; a proyectos repetitivos, tal es el caso de un fraccionamiento o un edificio de departamentos; o a proyectos que por su naturaleza son
únicos, como la construcción de una biblioteca, un restaurante o un centro comercial. Ante la falta de interés de implementar nuevos sistemas de planificación, por parte de los directivos de las empresas constructoras, sería conveniente analizar el impacto en términos económicos que tendría el implementar LPS, es decir, demostrar el ahorro de dinero que se podría obtener al estabilizar el flujo de trabajo mediante la aplicación de esta nueva herramienta y presentar un análisis comparativo de las tareas en el que se indique el costo por realizar la actividad contra el costo de realizar dicha actividad bajo el enfoque del Sistema del Último Planificador, de esta manera los directivos podrían sentirse motivados e interesados por cambiar su típico sistema de planeación. Además, LPS requiere contar con un Sistema de Control de Calidad que asegure que las actividades completadas fueron realizadas cumpliendo con los requerimientos mínimos de calidad y evite el tener que rehacer los trabajos.
El éxito del LPS depende principalmente del grado de compromiso que se obtenga por parte de los involucrados en el proyecto, esto es desde el personal en campo, hasta la gerencia del proyecto. El compromiso de todo el equipo de trabajo es vital, sobre todo el de los directivos y el administrador del proyecto, ya que son ellos los que ejercen el liderazgo necesario para el establecimiento o remoción de las barreras de implementación. Se debe dejar en claro, a los involucrados, los beneficios que se pueden alcanzar al implementar el LPS, las reuniones semanales son un momento adecuado para alentar la participación de los integrantes del equipo de trabajo y lograr que se sientan parte del proyecto y que no vean la implementación como un trabajo impuesto, la utilización de incentivos podría ser muy útil para aumentar la participación el personal en la implementación del sistema. Finalmente para implementar y consolidar este sistema se requiere organización, disciplina, constancia, el compromiso por adoptar una cultura de mejora continua y el ingrediente principal ganas de mejorar la manera tradicional de hacer las cosas.
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