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Bogotá, D.C,
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RELACIÓN ENTRE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y GESTIÓN DEL CAMBIO EN LA CONSTRUCCIÓN DE ORGANIZACIONES QUE APRENDEN (por favor señale con una x las opciones que apliquen) Tesis doctoral. Trabajo de Grado Premio o distinción: Si NO
Cual:
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FACULTAD: CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINITRATIVAS PROGRAMA ACADÉMICO: ADMINISTRACION DE EMPRESAS
DESCRIPCION DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO FORMULARIO
TITULO COMPLETO DELA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO
RELACIÓN ENTRE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y GESTIÓN DEL CAMBIO EN LA CONSTRUCCIÓN DE ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
SUBTITULO, SI LO TIENE
AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos Nombres Completos
JIMENES RAMIREZ NATALIA
CAÑON PAEZ LORENAMARIA
DIRECTOR (ES) DEL TRABAJO DE GRADO
Apellidos Completos Nombres Completos
NIETO ECHEVERRY RAUL
FACULTAD
CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA ACADÉMICO
Tipo de Programa (seleccione con una "X")
Pregrado Especialización Maestria Doctorado
X
Nombre del programa académico
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Nombres y apellidos del Director del programa académico
DAVID ANDRES LONDOÑO BEDOYA
TRABAJO PARA OPTAR AL TITULO DE:
ADMINSITRADOR (A) DE EMPRESAS
PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):
CIUDAD AÑO DE PRESENTACION DE LA
TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO NUMERO DE PÁGINAS
BOGOTA 2012 55
Dibujos Pinturas Tablas, gráficos y
diagramas Planos Mapas Fotografías Partituras
X
SOFTWARE REQUERIDO O ESPECIALIZADO PARA LA LECTURA DEL DOCUMENTO
MATERIAL ACOMPAÑANTE
TIPO DURACION
(Minutos) CANTIDAD
FORMATO CD DVD Otro ¿Cuál? Video Audio Multimedia Porducción electrónica Otra ¿Cuál?
DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVE EN ESPAÑOL E INGLES
Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Sección de Desarrollo de Colecciones de la Biblioteca Alfonso Borrero Cabal S.J. [email protected] donde se les orientará).
ESPAÑOL INGLÉS
GESTION DEL CAMBIO CHANGE MANAGEMENT
GESTION DEL CONOCIMIENTO
KNOWLEDGE MANAGEMENT
APRENDIZAJE LEARNING
ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
LEARNING ORGANIZATIONS
EXPERIENCIA EXPERIENCE
RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLES
La presente tesis, propone un modelo enfocado a las organizaciones que desean transformar su enfoque, sus capacidades, sus conceptos, su cultura y su clima organizacional de una forma
innovadora a través de la institución de métodos de aprendizaje. Cabe destacar que este modelo está basado en las características de la gestión del conocimiento y la gestión del cambio dando una estrategia de relación entre estos dos procesos, la cual es el mismo aprendizaje. Además, comprende e incluye las practicas que debe acoger una compañía en complejas situaciones por las cuales viene experimentando frente a la necesidad de un proceso de transformación empresarial y una necesidad de nuevo conocimiento en concordancia con el nuevo régimen cambiante socioeconómico que está viviendo el mundo.
RELACIÓN ENTRE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y GESTIÓN DEL CAMBIO EN LA CONSTRUCCIÓN DE ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
G7
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTA D.C.
TABLA DE CONTENIDO
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 1
2. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ... 4
3. OBJETIVOS ... 10
3.2 Objetivo General ... 10
3.2 Objetivos Específicos ... 10
4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ... 12
5. MARCO TEÓRICO ... 12
5.2 Gestión del Conocimiento ... 21
6. FORMULACIÓN DEL MODELO ... 39
6.1 Definición del método para el Mejoramiento de Cambio Organizativo. ... 42
6.2 Condiciones que deben tener las organizaciones al aplicar el modelo basado en el aprendizaje. ... 43
CONCLUSIONES ... 45
RECOMENDACIONES ... 48
REFERENCIAS... 49
1
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A partir de las definiciones de distintos autores (Dingsoy, T., Bjornson F. y Shull F.
(2009); Society for Human Resource Management, 2009),
“se puede afirmar que la Gestión del Conocimiento es el proceso de crear,
adquirir, codificar, compartir, administrar y usar el conocimiento, para
aumentar el desempeño individual y colectivo, con el fin de beneficiar la
organización” La gestión del conocimiento es importante porque contribuye, a
partir del mismo, al logro de objetivos organizacionales. La cultura orientada al
conocimiento se entiende como los valores y prácticas organizacionales
que, favorecen o inhiben, los procesos de dicha gestión. Una cultura del
aprendizaje organizacional se caracteriza por la conexión entre problemas
del negocio y la conducta de compartir conocimiento. Adicionalmente,
porque jefes y colaboradores comparten su preparación. (McDermott y
O'Dell, 2001). A partir de la definición de estos autores se muestra una clara
relación entre organizaciones que aprenden y una adecuada gestión del
cambio para generar procesos exitosos de gestión del conocimiento, donde la
cultura organizacional juega un papel importante. A partir de ahí es clara la
necesidad de establecer una relación entre los aspectos de gestión de
conocimiento, gestión del cambio y organizaciones que aprenden.
A la hora de aplicar la estrategia de Gestión del Conocimiento es importante tener
presente la cultura organizacional qué consiste en un conjunto de valores que está
que conforman una organización. Las características comunes mencionadas son las
que controlan y establecen las relaciones entre el mismo grupo y su entorno.
Además da creación de nuevo conocimiento a partir de una interacción dinámica
entre ellos. (Ikujiro Nonaka, 1995)
La cultura organizacional, según Manuel Fernández y José Sánchez (1997), es un
atributo o cualidad interna de la organización, una variable a añadir a los elementos
de la contingencia organizacional, como pueden ser el entorno, la estructura, la
estrategia o la tecnología (p.28).
En este orden de ideas, nos podemos dar cuenta de la importancia que tiene la
cultura sobre los diferentes procesos que se llevan a cabo dentro de la organización, y
así la gran relación que tiene la misma con el aprendizaje. Siendo una pieza clave para
nuestra investigación, porque debemos saber qué tanta adaptación al aprendizaje
requieren los miembros de una organización para llevar a cabo el siguiente paso, el
cual sería realizar la identificación y el establecimiento del tipo de plan adecuado
para su adaptación al aprendizaje con respecto a las características que tenga la
organización como unidad. Al hablar de la adaptación al aprendizaje se habla de un
amoldamiento al cambio, aquel que llega a ser uno de los pilares de la Gestión del
Conocimiento y así mismo de nuestro proyecto.
La capacidad para cambiar, forma parte de la cultura de la organización, por tanto es
fundamental reconocer qué tan adaptados y cuáles son los patrones de
comportamiento que tienen las personas que la forman. Es necesario este
cambio y del conocimiento fundamentada a través del aprendizaje es preciso que
dentro de la organización se acepte y se genere ciertos cambios en los procesos,
también en la forma de trabajar del personal, en la identidad del personal con la
organización y en la eficacia de los empleados.
Es de la suma de los procesos anteriores de donde nace la idea de crear,
innovar, mejorar, promocionar e implementar un proyecto que se base en el desarrollo
e identificación de los procesos que forman parte de la Gestión del Conocimiento que
son: primero, la creación de la información, en segundo lugar, la organización de la
misma, seguido de la transferencia de la información recopilada entre los miembros de
la organización, y por último, después de compartida la información, la implementación
del conocimiento, provocando así el afianzamiento de la información como propia,
creando un aprendizaje.
Para la innovación de este proceso, es necesario realizar cambios en la organización,
donde los empleados toman la nueva adaptabilidad a la innovación del conocimiento.
Por lo tanto, la Gestión del Cambio es un aspecto primordial en este proceso de
innovación y aprendizaje ya que enfrenta los nuevos retos que se vienen para la
organización a partir de las diferentes actividades que se encuentran en ella.
De esta forma, en la investigación se plantean las siguientes preguntas: ¿Cuál es la
relación que existe entre la Gestión del Conocimiento y la Gestión del Cambio? ¿Qué
estrategia de cambio facilita los procesos de gestión del conocimiento? ¿Es posible
estandarizar una metodología ágil y práctica que combine la Gestión del Conocimiento
2. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
La gestión del conocimiento es de gran importancia actualmente, ya que resalta la
trascendencia de la información y el aprendizaje, factores claves, para las
organizaciones de hoy. El implemento de la gestión del conocimiento produce un
mayor desarrollo en las compañías, debido a que las labores que se realizan a diario
tienen como punto de partida el individuo que dirige su labor a otras personas; con el
tiempo esta labor va teniendo un crecimiento que a su vez pide exigencia en los
resultados tanto internos como externos en una compañía. Por ende, se da una
adaptación a nuevas circunstancias y a nuevas perspectivas, puesto que el mundo y
la sociedad son cambiantes y en este mismo curso las mismas organizaciones
también lo son.
Como nos indica (Andersen, 1999) en su modelo de gestión del conocimiento que
reconoce la necesidad y un aceleramiento del flujo de nueva información que surge
de los individuos hacia la organización para después volver de nuevo hacia ellos.
Este modelo también nos indica el punto de vista individual de cada persona, la
responsabilidad de la misma y como hacer explicito el conocimiento para la
Figura: Modelo de Gestión del Conocimiento por Arturh Andersen 1999
Fuente: Andersen 1999
Arturh Andersen (1999) en su modelo propuso dos tipos de sistemas:
Sharing Networks: Este sistema permite el acceso a las personas con un propósito
común a una práctica. Formando grupos en donde se realizan foros virtuales y se
discuten temas de mayor interés de servicios o industrias y lo más importante,
permite participar en un ambiente de aprendizaje compartido.
Knowledge space: Aquí el conocimiento se transfiere a partir de bases de datos,
documentos basados en la experiencia y metodologías. También se basa en el
capital social según las organizaciones. La percepción social está definida por el
conocimiento y el grado de aceptación que estas tienen en la sociedad. Una de las
bases de gestión del conocimiento para la construcción de este capital social en una
organización empieza desde las alianzas entre las personas y la empresa que
vincula la trasparencia del conocimiento y los principios de trasparencia como los
Por todo lo anterior es de suma importancia tener en cuenta que el enfoque de esta
táctica está dirigido hacia las personas, ya que ellas son la base del conocimiento,
porque si no fuera por su existencia y experiencia, este no se produciría.
No hay que dejar atrás, que estos individuos también son los que forman el
significado de organización, desarrollo de enfoques, nuevas visiones y son los que
tienen las capacidades actuales, la razón y el poder de dudar de aquel conocimiento
para adoptar uno nuevo. Para alcanzar ese punto de duda debe identificarse “lo que
ya se sabe” y dónde se encuentra ese nuevo conocimiento o más bien lo no
conocido. Diferenciando y aceptando estos dos puntos de partida se llega a una
toma de decisiones, dando como resultado la ejecución de un cambio, la innovación
y el concepto de una organización que aprende; lo que conlleva a una transformación
del conocimiento prestablecido a través del aprendizaje, donde el individuo va
tomando información del exterior al interior y así poder resolver los problemas
existentes, y diversificar las capacidades actuales como la competitividad de la
organización y la recreación de su ambiente (estructura, procesos, cultura y
personas). Por lo anterior se debe comprender qué es la gestión del cambio. Según
Méndez (2006), “la gestión del cambio es un aspecto esencial que debe ser
abordado en la organización. La gestión del cambio, apoya, a enfrentar los nuevos
retos desde diferentes actividades de la compañía” (p.16).
Dentro de las diferentes actividades de cambio se encuentra la idea de transformar la
cultura organizacional a partir del aprendizaje. Como dice Senge (2006), “las
organizaciones son capaces de aprender, por lo tanto dependen de la interacción y
Para realizar un cambio en una organización a través del aprendizaje, se debe
analizar el talento, las capacidades, el trabajo en equipo, la experiencia, los
resultados deseados frente a cualquier tipo de situación y las soluciones de fondo
que se dan a un problema. Conociendo estas variables se da un enfoque hacia una
nueva cultura, la cual desarrolla nuevas capacidades en los individuos de la
organización, esto nos indica que hay un proceso de aceptación de nuevos
conocimientos y verifica un proceso de cambio exitoso dando esencialidad al
aprendizaje y por ende al conocimiento.
Kotter. (1995) en su libro Liderazgo de Cambio nos muestra un modelo clave de
cómo realizar el cambio en una organización para que sea aceptado por las
personas que se encuentran en ella. Kotter nos presenta un ciclo de ocho pasos
hacia el cambio:
[image:14.612.200.448.429.606.2]
Figura: Modelo de Gestión del Cambio por Jhon Kotter 1995 Fuente: Kotter1995
Paso 1: Cree un sentido de Urgencia. En este paso la organización debe sentir el
deseo de cambiar, esto incentiva a la motivación inicial para empezar a desarrollar el
deben trabajar duro en este paso invirtiendo energía y tiempo para que el pánico sea
pequeño. (p.120)
Paso 2: Forme una poderosa Coalición. El segundo paso se refiere a que se debe
convencer a las personas que el cambio es necesario. En este proceso se
encuentran los lideres de la organización que van a beneficiar el cambio en la misma.
Paso 3: Crear una visión para el cambio. Recrear una visión clara para que se quiera
realizar el cambio.
Paso 4: Comunicar la visión. Lo que haga con la visión después de terminarla
determinará el éxito del cambio, la comunicación debe ser clara e intensa en toda la
organización y así los empleados actuaran frente a ella.
Paso 5: Elimine los obstáculos. Eliminar los obstáculos, analizarlos antes de empezar
un proceso de cambio para estar preparados ante ellos. Identificar cuáles son las
personas líderes y a cuáles se les dificulta la reacción al cambio ya sea de
conocimiento, visión y aprendizaje. Así se pueden potenciar las personas que
pueden ayudar a realizar el cambio y ayudar a adaptar a las que no.
Paso 6: Asegure triunfos a corto plazo. La empresa debe tener alcance de metas a
corto plazo, así el sabor del éxito podrá progresar e entusiasmar a las personas para
seguir en este proceso.
Paso 7: Construya sobre el cambio. Kotter sostiene que muchos proyectos de
tener éxitos a corto plazo, pero sobre ellos se debe ir construyendo el cambio
profundo que se desea.
Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa. Como se sabe, al realizar
cualquier cambio este debe estar pegado al núcleo de la organización. El cambio
realizado debe incluirse y adueñarse de los valores y las costumbres organizativas.
Todos los aspectos que se cambian deben incluir a toda la organización envolviendo,
por supuesto, a la cultura.
Sumando lo anterior, se debe saber que la tarea de cambiar las organizaciones
implica un cambio racional, estratégico y de pensamiento en los individuos que se
encuentran en ella; además, involucra un cambio radical en la cultura organizacional
encaminada al aprendizaje como fuente de transformación.
Ahora bien, este proceso requiere de una formalización disponiendo de una serie de
métodos para generar, complementar, adquirir, compartir, utilizar y proteger la
información, las nuevas ideas que nazcan de los miembros de la organización y que
aporten al buen funcionamiento y coordinación de los procesos que se lleven a cabo
a diario en la compañía.
De esta forma se genera una mayor habilidad y facilidad para tener acceso a la
información, rompiendo las diferentes barreras que se puedan presentar en el
transcurso de cualquier proceso o gestión, provocando así una mayor eficiencia y
eficacia, que al mismo tiempo genera mejora en el valor interno de la empresa
La puesta en marcha de nuestro proyecto logrará reducir tiempos y agilizará muchas
tareas que se ven obstaculizadas, en ocasiones, por la falta de información y por la
dificultad de tener acceso a la misma; adicional a ello va a crear mayor seguridad a
los empleados, no solo por tener la confianza de poder contar con información útil
para su desempeño laboral, sino que va a ser un gran aporte para fortificar y hacer
crecer su autoestima al ver los resultados y competitividad que generan gracias a la
aplicación de su conocimiento, sintiéndose más útil para su empresa y compañeros.
Además es importante verificar el grado de aceptación que tienen los empleados al
proceso de cambio al que se deben enfrentar porque depende de ello lograr la
innovación y así modificar su conocimiento para un mejor éxito tanto personal como
organizacional.
1. OBJETIVOS
3.2 Objetivo General
Diseñar un modelo de intervención que integre la Gestión Conocimiento y la Gestión
del Cambio para desarrollar organizaciones que aprenden.
3.2 Objetivos Específicos
Identificar los principios estratégicos de la gestión del conocimiento y Gestión
del cambio señalando sus componentes principales.
Establecer las características de las organizaciones que aprenden y su
Identificar las causas que motivan a las organizaciones a implementar la
gestión del cambio.
comprender como los procesos de aprendizaje son asumidos en una
4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
La Gestión del Cambio y la Gestión del Conocimiento hacen referencia a las
características, comportamientos y resultados de grandes grupos de trabajo.
La investigación que se pretende llevar a cabo es una investigación de tipo inductivo
y analítico.
Para poder llegar a plantear una metodología adecuada y un proceso que logre
implicar diferentes tipos de fuentes y conocimiento es necesario profundizar en
investigaciones preliminares y textos sobre Gestión del Cambio y Gestión del
Conocimiento realizados por personas expertas en el tema hasta el punto de poder
llegar a plasmarlos en la construcción de un modelo de intervención que integre la
gestión del Conocimiento y la Gestión del Cambio para desarrollarlo en
organizaciones que aprenden.
5. MARCO TEÓRICO
5.1 Gestión del Cambio
Actualmente es sabido que la Gestión del Cambio y Gestión del Conocimiento se han
tornado importantes para las organizaciones de hoy. “Esto ha llamado a que las
adaptarse con éxito a las condiciones cambiantes, mitigando el impacto que pueden
sufrir los recursos humanos de la organización” (Kotter, 1997).
Es importante distinguir el significado de la gestión del Cambio y la del Conocimiento.
Veremos cuál es el impacto de cada una de ellas en una organización y cómo son
necesarias para la innovación, fortaleza y estrategia en una compañía.
En primer lugar vamos a profundizar cómo se entiende el cambio al interior de las
organizaciones.
En 1940, el psicólogo nacido en Polonia Kurt Lewin creó dos ideas acerca del cambio
en una organización. La primera idea ayuda a entender la dinámica del cambio, por
cuanto pretende explicar su fundamento conceptual. Así, Lewin asegura que el
equilibrio viene dado por la interacción de dos fuerzas de igual magnitud que operan
en sentidos diametralmente opuestos y que cuando una de ellas cobra mayor
magnitud entonces se produce un desequilibrio.
La segunda idea pretende explicar con más claridad el proceso del cambio. Para
Lewin el proceso de cambio está comprendido por tres fases (Lopez.2003):
1. Descongelar: Se deja atrás la vieja conducta.
2. Mover: Se adopta una nueva actitud, y
3. Volver a congelar: Se adopta la nueva conducta como permanente.
A partir de la teoría de Lewin, Shein quiso dar una explicación más detallada de cada
una de las tres etapas del proceso de cambio. En su metáfora, Shein (1988) dice que
organizacional y social de la empresa, es como si se encontrara congelada lo cual
supone que cualquier cambio exigiría una descongelación”. También habla que hay
tres pasos para elaborar un proceso de cambio en una compañía, descongelación,
cambio y recongelación. Esta idea explica que el hombre debe cambiar la imagen
rígida que tiene acerca de la estructura organizacional. Para conseguir este cambio
se debe lograr que el individuo haga un desprendimiento de su conocimiento actual.
Por consiguiente, el paso a seguir es proporcionar una visión innovadora y mostrar el
concepto de “¿a dónde van los empleados y para dónde va la compañía?”. Como
podemos denotar, este proceso se trata de innovación en la estructura mental de la
persona.
Ikujiro Nonaka, (1995) declara, “Cuando hay innovación no solo se está procesando
información del exterior para solucionar problemas, sino se está creando nuevo
conocimiento, una movilización y conservación del conocimiento táctico y explícito.
Esto significa que los seres humanos adquieren conocimiento creando y organizando
sus propias experiencias”. (p.65).
Finalizando este proceso se realiza una recongelación, esto quiere decir que la
persona ya ha interiorizado la nueva imagen y visión.
Según Ikujiro Nonaka, (1995) “No solo basta con este proceso para obtener el
conocimiento individual ahora este debe ser movilizado por toda la organización, así
es amplificado y se transforma en una espiral de conocimiento, donde la escala de
conocimiento se incrementará y habrá creación de conocimiento organizacional
empezando desde el nivel individual y moviéndose hacia delante, pasando por
comunidades de interacción cada vez mayores y que cruzan los limites y fronteras
José Aguilar (2003) indica que, “cuando hay gran resistencia al cambio en un grupo
de individuos, la nueva información proyectada tiene una mayor penetración”. Por
otro lado, para el individuo es más factible aceptar un cambio en el entorno, mas no
de su propio estatus dentro de la organización, Según Aguilar (2003), “ya que la
incertidumbre ante nuestro auto concepto es lo que más dolor nos produce” (p.28).
En cuanto a nivel personal, puede haber oposición al cambio por las siguientes
razones: porque no se pueden hacer las nuevas tareas; porque no saben hacerlas
y/o porque no quieren hacerlas. Si la persona no logra aceptar la nueva formación e
información, se trata el apoderamiento, “Empowerment”, de las personas, crear
sistemas de delegación, capacitación y entrenar para mejorar las competencias que
permiten hacer frente a la nueva situación. Es probablemente el momento del traído
y llevado “Coaching”.
Como sostiene Nieto (2006), la idea de realizar un cambio que incluya el desorden
supone abandonar la tarea de controlarlo todo y pensar que el cambio es hacia lo
conocido; por lo tanto niega la posibilidad de la certeza, puesto que ésta es el
resultado de la creencia de un orden sin desorden. El cambio y el orden están en la
mente de las personas, no afuera; no en las cosas, ya que el que ve orden en el
desorden tiene diferente moral. Por lo tanto, es bueno tener un proceso comunicativo
de regulación al cambio que permita construcción y desconstrucción permanente de
lo pensado. Cuando se va a estudiar una organización en la que se va a realizar
Gestión del Cambio, se debe formar el estado al cual esta desea llegar por medio de
la necesidad del cambio, las respuestas obtenidas manifiestan la comprensión del
problema por el cual la compañía desea cambiar y cuál es su idea de la
organización. De este punto surge la pregunta: ¿qué es lo que hace que un sistema
decida iniciar un proceso de cambio? Plantea dos alternativas: origen externa y
origen interna (p.48).
Razón Externa: Una Organización que considere el origen del cambio como externo
lo está concibiendo como un cambio lineal. Un sistema que realiza esto desconoce
que su funcionamiento esta rígido por el principio de autorreferencial. Niega que se
defina así mismo en la medida en que funciona. Prevalece el orden sobre el
desorden. (p.48)
Características de las organizaciones de razón externa: Rigidez de la planeación del
cambio, burocratización, generalización de la estrategia del cambio, falta de
integración de las acciones, rigidez del cronograma que impide otras acciones
necesarias, dificultad en la medición de indicadores intangibles y cambio para el
futuro desconociendo el presente.
Razón Interna: “Una organización que considere el origen del cambio como interno lo
que está concibiendo como un cambio lineal ya que comprende que la organización
son sistemas que se mantienen estables lejos del equilibrio y autogenerándose”
(p.52).
Estas dos razones, las cuales llevan a una organización a cambiar, nos muestran
cómo las empresas asumen los fracasos e imprevistos que pueden ocurrir en el
sola respuesta, sino como una cuestión natural del proceso. Igualmente, debemos
entender que este tipo de desviaciones o problemas en el camino hacia un proceso
de cambio es inevitable no pasar por ellas, al punto de ser espontáneo y exitoso o al
contrario, negativo para la organización.
Por último, (Nieto 2006) nos dirige al cuestionamiento de que el cambio es una
incertidumbre. “La incertidumbre es la situación en la cual la probabilidad de un
evento no es conocida en lo absoluto”. (p.53).
La planeación del cambio se encuentra en el área de incertidumbre ya que lo único
que no se ignora es la posibilidad de que el proceso acierte como está planeado. Sin
embargo, no se podrá descifrar cuál va a ser su resultado de éxito, como se exponía
anteriormente, al referirnos al éxito o fracaso del proceso de cambio. Sabemos cuál
fue el proceso, los pasos que se realizaron, mas no se sabe cuál va a ser su punto
de superación y menos que tipo de dificultades se van a presentar.
Por otro lado, Tanner, Millermann y Gioja (1997) nos indican, cada vez son más las
compañías que están tratando de cambiar de manera fundamental, la forma como
han operado durante mucho tiempo, introduciendo mejoras o programas de mejoras,
en todas las funciones y procesos de la compañía. Pero las presiones competitivas
siguen empeorando, el ritmo del cambio se acelera y las empresas siguen aplicando
energía a la búsqueda de niveles más altos de calidad, servicio y agilidad general en
el negocio (p.253).
La energía, la imaginación e innovación puestas en la empresa casi siempre la dan
dinámicos, que brinden soporte y velen siempre por el desarrollo y bienestar de la
organización; empleados para los que el éxito siempre sea el norte. Al encontrar
dentro de una organización procesos, estrategias y personas enfocadas al
cumplimiento de retos y que a su vez estén dispuestos a todo por llevarlos a cabo, es
cuando una organización alcanza la verdadera eficacia.
Este tipo de cambio fundamental llamado corriente de revitalización o transformación,
es lo que cada vez más se busca pero muy pocos lo logran. “Los ejecutivos han
empezado a dar alta prioridad a la revitalización”, pero la mayoría ha terminado con
resultados frustrantes ya que en las grandes organizaciones es más fuerte la
resistencia al cambio y en parte porque el cambio que se busca es más radical e
incómodo para las personas que para la misma organización. La revitalización
corporativa a menudo incluye transformaciones en todas las empresas, pero significa
mucho más que eso, mantener encendida la creatividad y la responsabilidad
individual, ejercer modificaciones duraderas externas e internas y cambios efectivos
y sinceros del comportamiento de cada empleado.
La revitalización no es un cambio paulatino, es un cambio completo y variable que
logra que los empleados se sientan en un espacio con características diferentes, en
el cual se pueden desenvolver y trabajar con tranquilidad llegando al punto en el que
consideren este espacio como una organización distinta.
Los recursos humanos, como dice Ulrich (1997), “son más necesarios hoy en día
que nunca; el mundo laboral en este tiempo exige velocidad, aprendizaje y trabajo
Son cualidades que solo los recursos humanos pueden llegar a formar. Para llegar a
ese éxito y armonía es necesario replantearse la estructuración de la compañía y
cómo puede mejorar estas cualidades, mirándose hacia un futuro, estudiando su
presente y realizando un cambio donde aterricen las proyecciones que se encuentran
para el futuro. Además, crear innovación y nuevas mentalidades a sus empleados.
Otro modelo por el cambio se ejecuta la Gestión del Cambio es el modelo de factor
de respuestas.
David Noer (1997) demuestra, las personas varían en su reacción al cambio y a la
transición, por lo tanto requiere de diferentes estrategias para avanzar hacia la
respuesta del cambio y del aprendizaje necesario para realizarlo. Estas variaciones
corresponden a uno de cuatro patrones a los cuales Noer llama factores de
respuesta ò factores R. (p.17)
El modelo del factor R. entrelaza a los cuatro agentes espantantes en una
organización: Diferencias individuales, transiciones intercambiables, centralismo del
aprendizaje y nueva orientación del liderazgo. Este modelo nos indica el valor de
conceptualizar las fuerzas dinámicas implicadas en avanzar hacia la respuesta de
aprendizaje. Además las personas varían en su aptitud para cambiar, aprendiendo
desde su propia experiencia y a la vez la disposición para el cambio, por ende para
aprender.
Los cuatro patrones de respuesta y comportamiento al asumir este proceso de
Poca comodidad con el cambio, poca capacidad para el cambio: Con este patrón de
respuesta a los individuos se les denomina “apabullados”. Su conducta de transición
principal es evitar el aprendizaje necesario.
Poca comodidad con el cambio, gran capacidad para el cambio: Aquí a los individuos
se les denomina “atrincherados”. Su conducta de transición implica aferrarse con
tenacidad al aprendizaje, tomando ideas del pasado pero que son de valor limitado
en la realidad.
Gran comodidad con el cambio, poca capacidad para el cambio: Los individuos con
este tipo de respuesta se definen como “fanfarrones” debido a que se engañan así
mismos y a los demás, dándose una conducta de transición esta determinado de
comportamientos agresivos temiendo al cambio.
Gran comodidad con el cambio, gran capacidad para el cambio: este es el tipo
“estudioso” enfrenta en forma positiva el cambio se compromete y aprende
rápidamente técnicas nuevas y más relevantes. (p.18)
El modelo de Noer (2006), nos hace entender que las organizaciones están
buscando la unidad aunque a veces parezca trivial hablar sobre ello. Además esta
unión requiere un espíritu humano aplicado al cambio y al aprendizaje para que
llegue a funcionar. Los líderes de las empresas necesitan cambiar algunas creencias
arraigadas a la naturaleza de la motivación, el compromiso y la lealtad. La
organización al realizar este proceso de cambio debe dejar el dolor y la tensión
emocional por la transición. Este modelo funciona de adentro hacia afuera y conduce
5.2 Gestión del Conocimiento
Después de haber profundizado en el tema de la Gestión del Cambio se hace
necesario hacerlo con la Gestión del Conocimiento, por lo tanto vamos a puntualizar
aspectos importantes para tener en cuenta y que son de gran utilidad para nuestra
investigación.
A lo largo de la historia en el mundo, los seres humanos dedicados a responder
ciertas preguntas específicas, han trabajado en encontrar (dentro de muchas otras
situaciones) de dónde proviene el conocimiento, y cómo el hombre capta las distintas
vivencias.
Para esto vamos a citar unos autores que son muy importantes, y que nos han
dejado muy buenos escritos sobre este tema.
La rama de la filosofía que nos habla sobre el conocimiento recibe como nombre
Epistemología que proviene del griego episteme, 'conocimiento'; logos, 'teoría'. El ser
humano capta de distintas maneras los objetos y para Hessen existen tres niveles de
percepción: sensible, conceptual y holístico. El conocimiento sensible, es el que
consiste en captar todos los sentidos, por ejemplo el tacto, al rozar el pasto, al ver
una imagen; por medio de ellos podemos adquirir conocimiento. El conocimiento
conceptual, es aquel que el ser humano desarrolla con el paso del tiempo, y que
consiste en la capacidad de retener información arrojada por los sentidos, un ejemplo
puede ser en el momento en que uno recuerda una pintura en especial y capta el
concepto de pintura universal, en ese aspecto es conceptual pues capta el concepto
la vista. En el aspecto holístico tiene una similitud con el conocimiento conceptual
pero sin estructuras ni límites definidos con claridad. La palabra holístico se refiere a
esta totalidad percibida en el momento de la intuición (holos significa totalidad en
griego).
Hessen (1926) declara, que existen cuatro fuentes del origen del conocimiento:
El Racionalismo. El planteamiento más antiguo del racionalismo aparece en Platón.
Este sistema dice que el conocimiento proviene de la razón, y que el conocimiento
conocido es únicamente cuando tiene una razón lógica y coherente y que a su vez
debe ser establecido de manera universal, es decir, que no debe tener ningún tipo
de contradicción.
El Empirismo. Frente a la tesis del racionalismo, el pensamiento, la razón, es el único
principio del conocimiento, el empirismo opone la antítesis: la única causa del
conocimiento humano es la experiencia. Según el empirismo, no existe un patrimonio
a priori de la razón. La conciencia cognoscente no obtiene sus conceptos de la
razón, sino exclusivamente de la experiencia. El espíritu humano, por naturaleza,
está desprovisto de todo conocimiento.
El racionalismo es guiado por la idea determinada, por el conocimiento ideal,
mientras que el empirismo, se origina en los hechos concretos.
El Apriorismo. Esta tesis nos indica que el conocimiento debe ser adquirido a priori
es decir sin la necesidad de que se de la experiencia como requisito para el
la mano en el horno” con la experiencia de aquel individuo no tenemos que ir a meter
la mano en el horno para saber que el fuego quema.
El Intelectualismo. Es una posición intermedia entre el racionalismo y el empirismo, la
cual considera el conocimiento como producto de la razón y la experiencia.
El conocimiento, desde el punto de vista organizacional, se puede entender como la
información contextualizada dirigida a la elaboración de acciones y al respaldo en la
toma de decisiones. Según Nonaka y Takeuchi (1999) se diferencian dos tipos de
conocimiento.
Conocimiento Explícito. Según Nonaka y Takeuchi es el conocimiento que se puede
transmitir y compartir de forma fácil por medio de datos y expresarse con palabras o
números (p.6). Como dice Julián Pérez (2005), este conocimiento incluye
documentos, bases de datos y otros tipos de información que apoya la toma de
decisiones correctas. El reto principal en el manejo de este tipo de conocimiento es
manejar su volumen para asegurar su relevancia, y la ventaja es que se encuentra
documentado. Aunque al estar localizados en diferentes lugares y formas no siempre
es lógica la forma en la que los diferentes componentes de la información se
relacionan para obtener conocimiento de utilidad (p. 34).
Conocimiento Tácito. Este tipo de conocimiento, según Nonaka y Takeuchi (1999),
es muy personal y no es fácil de explicar a través del lenguaje formal por lo que
resulta trabajoso de expresar, de transferir y por tanto de compartirlo con otros. En él
se incluye todo lo de carácter subjetivo como las corazonadas, las ideas, las
individuales; también hacen parte del conocimiento tácito los valores, los ideales y
principios de cada persona.
Nonaka y Takeuchi (1999) nos dicen que el conocimiento tácito puede dividirse en
dos dimensiones:
Dimensión Técnica. Esta dimensión está expresada en el término Know- how, saber
cómo llevar a cabo una tarea o trabajo, e incluye las habilidades no formales y
difíciles de definir.
Dimensión Cognoscitiva. Esta dimensión refleja nuestra imagen de la realidad, lo que
existe y lo que es, y nuestra visión sobre el futuro, ósea, lo que debería ser. Aquí se
incluyen los modelos mentales, los esquemas, creencias y percepciones tan
arraigadas a las personas que casi siempre las ignoramos. (p.7)
Por la tanto para que este conocimiento pueda ser transmitido y procesado de forma
lógica dentro de una organización necesita ser convertido en palabras, códigos o
números que todos entiendan así se hace la conversión de tácito a explícito. Es en
este proceso de transformación como se crea el conocimiento en las organizaciones.
Por otro lado para, Nonaka (1995) las cinco fases de la espiral creadora de
Figura39. P.96 La organización creadora de conocimiento
Primera fase, socialización: De tácito a tácito. Empieza al compartir las experiencias
y el conocimiento, la clave para la obtención de este conocimiento es la experiencia.
El conocimiento abundante reside en los individuos por lo tanto este debe ser
primero amplificado en el interior de la organización.
Segunda Fase, exteriorización: de tácito a explícito. En la segunda fase el
conocimiento que tiene el individuo ha sido compartido por los miembros de un
equipo auto organizador. El conocimiento tácito se vuelve explícito, creando la
capacidad de establecer conceptos, modelos, analogías o hipótesis.
Tercera Fase, combinación: de explícito a explícito. Es la fase durante la cual la
organización pasa por un proceso de sistematización de conceptos y determina la
reconfiguración de la información ya existente. Este proceso se lleva a cabo
realizando una clasificación, añadiendo, combinando y categorizando el
conocimiento explícito y que puede desarrollar un nuevo concepto.
Cuarta Fase, interiorización: de explícito a tácito. En esta fase los conceptos o los
organizacional innovadora de carácter tácito y está relacionado estrechamente con el
aprender haciendo.
Quinta Fase: En esta última fase se distribuye el conocimiento creado. (p.97)
Ikujiro Nonaka (1995) dice que, “una organización creadora de conocimiento no
opera como sistema cerrado, sino como un sistema abierto que permite el
intercambio constante de conocimiento con el ambiente externo.”
Según Pérez (2005), uno de los principales activos de las organizaciones es el
conocimiento, además es un instrumento básico para la gestión empresarial, una
nueva forma de entender y gestionar en las organizaciones, que tiene como objetivos
aumentar la eficiencia y productividad. La gestión del conocimiento está asociada a
los procesos y procedimientos de la actividad de cada organización, a los recursos
humanos y a la documentación e información tácita e implícita. (p.32).
Según Carrión en su artículo Introducción conceptual a la gestión del conocimiento,
la gestión del conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que
el capital intelectual de una organización se vaya multiplicando hasta el punto de
aumentarse de forma significativa por medio de la gestión de las capacidades de
resolución de problemas de forma eficiente, potencializando las competencias
organizacionales con el firme objetivo de generar valor al generar las ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo.
Dentro del objeto de estudio de la gestión del conocimiento, como nos indica Pérez
(2005), está lo que la empresa sabe sobre sus productos, procesos, mercados,
clientes, empleados, proveedores y su entorno, y sobre el cómo integrar estos
Gestionar conocimiento es, en gran medida, gestionar información y documentación.
Potenciar los recursos de la información que genera cada organización, analizar sus
flujos y gestionarlos de una manera eficaz se ha convertido en una necesidad
organizacional.
Teniendo en cuenta que la Gestión del Conocimiento tiene que ver con los aspectos
que favorecen la acumulación del mismo, ésta incluye un componente estratégico
que permite alinear los objetivos claves de la organización con conocimiento, y un
componente táctico de implantación de los elementos necesarios para organizar los
procesos del conocimiento Vera y Crossan, (2003). De esta forma, la Gestión del
Conocimiento contribuye a crear valor organizacional y ventajas competitivas de forma
sostenible Tiwana, (2000).
El capital social son “las características de la organización social; por ejemplo, la
participación, las normas, la reciprocidad y la confianza en los demás, que facilitan la
cooperación en beneficio mutuo” Putnam, (1994). Se puede categorizar en dos
dimensiones: la primera, entendida como la capacidad o liderazgo específico de un
grupo o conglomerado social para aprovechar los valores y recursos favorables al
desarrollo; y la segunda, que podríamos considerar como el componente estructural
del capital social representado por la presencia en una sociedad de las redes y
agrupaciones que facilitan las relaciones fundamentadas en la asociatividad, la
Para Dingsoyr, Bjornson y Shull (2009), la gestión del conocimiento está
constituida por los siguientes procesos: creación de conocimiento, organización de
conocimiento, transferencia de conocimiento y aplicación de conocimiento.
Una de las condiciones organizacionales que más influyen en la gestión del
conocimiento es la cultura, concretamente la cultura orientada al conocimiento.
Davenport y Prusak (2001) recomendaron la promoción de una cultura
organizacional que incentive social y materialmente el compartir conocimiento, para
hacer a las organizaciones más competitivas. Castañeda y Fernández, (2007) nos
indica, “Una organización que tiene una cultura organizacional orientada al
aprendizaje se identifica por valores y prácticas que promueven la permanente
generación, adquisición y aplicación de conocimiento” (p.6).
Vogel (2007) señala, la tecnología manejada para realizar la gestión del conocimiento
permite el apoyo entre las personas integrantes de la organización. Esta tecnología
hace parte de los sistemas de información, los cuales se clasifican en dos grupos:
1. Sistemas de información para el apoyo de operación. En este
grupo encontramos sistemas de información para el
procesamiento de transacciones, para el control de procesos y
para la colaboración.
2. Sistemas de información para el apoyo gerencial. En este grupo
se encuentra incluida la información de tipo gerencial, para apoyar
Como vemos, los sistemas de colaboración se encuentran entre los sistemas de apoyo
de operaciones y estos tienen como propósito convertir el trabajo en equipo en
eficiente, facilitando la comunicación, la coordinación y la colaboración.
Según Vogel, existen un conjunto de tecnologías hardware y software que permite a los
usuarios conectarse entre sí, tanto de forma simultánea como no simultánea con el
objetivo de compartir información, ya sea creándola o transformándola. A este conjunto
de herramientas tecnológicas se les llama groupware.
Estos productos están diseñados para hacer de la comunicación algo muy sencillo, por
lo tanto gozan de herramientas tales como correo electrónico, correo de voz, envío de
faxes, publicación en la red y teléfono por internet; también tiene herramientas útiles
para las conferencias como conferencia de datos, conferencia de voz,
videoconferencia, foros de discusión, cuartos de conversación y sistemas de reuniones
electrónicas; para el trabajo en colaboración tienen programas y calendarios
electrónicos, administración de proyectos y tareas, sistemas de flujos de trabajo,
documentos compartidos y la administración de documentos.
Para la gestión del conocimiento una herramienta que ha logrado alcanzar una gran
popularidad dentro de las empresas es la llamada intranet, está formada por el conjunto
de redes internas y hace uso de navegadores, servidores, protocolos de red TCP/IP,
documentos HTML y bases de datos. Proporciona un entorno internet con el fin de
compartir información, comunicación y colaboración entre los usuarios. Además,
respalda algunos procesos empresariales como el servicio al cliente.
Para comprender el concepto de organizaciones que aprenden es necesario
empezar por definir el concepto de aprendizaje; Gagné (1965) define aprendizaje
como “un cambio en la disposición o capacidad de las personas que puede retenerse
y no es atribuible simplemente al proceso de crecimiento” (p.5)
Pérez Gómez (1988) lo indica como “los procesos subjetivos de captación,
incorporación, retención y utilización de la información que el individuo recibe en su
intercambio continuo con el medio”.
En la actualidad estamos enfrentados a un modelo de sociedad que aprende, este
término tiene múltiples resultados y ramificaciones. Según Richard Teare (2002), con
quien estamos de acuerdo, “cada vez es más claro que el aprendizaje continuo o el
cual se prolonga toda la vida incorpora las necesidades que cada uno de nosotros
presenta, con los imperativos del trabajo, la vida social y laboral y condiciones de
cambio entre otras”.(p.32)
El aprendizaje se ramifica en tres pasos importantes por el cual debe pasar tanto el
ser humano como la organización.
Aprendizaje Individual, según indica Richard Teare (2002) los individuos toman la
responsabilidad de su propio aprendizaje y desarrollo para evolucionar en
competencia. La segunda ramificación es el aprendizaje en equipo, en el cual los
grupos de trabajo utilizan las mejores herramientas de cada miembro para el
Por último, el aprendizaje organizativo, en donde la compañía adopta todas las
estrategias para el entorno cambiante y estar preparado para algunas planificaciones
y oportunidades.
Después de cumplir todo este proceso se cuestionan y observan los resultados. Todo
el aprendizaje debe estar derivado a las metas de la organización y el valor
intelectivo del ser humano incrementa firmemente.
En relación con lo anterior es importante resaltar lo que Peter Senge (1990) en su
libro la quinta disciplina nos habla con claridad, una organización inteligente es una
organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su
futuro, para este tipo de organizaciones no es suficiente sobrevivir, por lo que es
importante y necesario conjugar el aprendizaje adaptativo y el aprendizaje generativo
así aumentara la capacidad creativa en el recursos humano llevándola hacia un
aprendizaje autosuficiente, perspicaz y de éxito.
El concepto de aprendizaje ha llegado a las organizaciones que están buscando
alcanzar una cultura de aprendizaje y desarrollo continúo caracterizado por algunos
puntos como políticas, estrategias, liderazgo, direccionamiento de personal y uso de
la tecnología; además de lo anterior estas organizaciones, buscan alcanzar una
estabilidad frente a ambientes de incertidumbre y turbulentos que el entorno
cambiante deja como consecuencia. Por lo tanto al referirse a este tipo de
aprendizaje organizacional es concerniente el cambio, ya que al tomar la cultura del
aprendizaje la compañía está a la mira de tomar un cambio total en todo su entorno y
Lo anterior en relación a lo señalado por I. Nonaka (2000), […] En una economía
cuya única certidumbre es la incertidumbre, la mejor fuente para obtener ventajas
competitivas duraderas es el conocimiento. Cuando de la noche a la mañana
cambian los mercados, proliferan las tecnologías, se multiplican los competidores, y
los productos quedan obsoletos, solo alcanzarán el éxito las empresas que de algún
modo consistente creen nuevos conocimientos, los difundan por toda la empresa y
los incorporen rápidamente a las nuevas tecnologías y productos. Ésas son las
actividades que definen a la empresa “creadora de conocimiento”, donde todo
negocio gira sobre la innovación continuada.
Por otro lado, según Senge (1990), el aprendizaje aborda cinco disciplinas de donde
las organizaciones o los practicantes de estas disciplinas se concentran y usan su
tiempo y las energías. Estas cinco disciplinas son:
El pensamiento sistémico donde supone el uso de “arquetipos sistemáticos”,
esencias, principios, prácticas e interconectividad.
El dominio personal en donde se interrelaciona visión, tensión creativa, visión
profesional, análisis y mirada a la realidad actual.
Los modelos mentales, supone distinguir entre los datos directos de la
experiencia y las generalizaciones abstracciones que formamos basándonos
en los datos.
Construcción de visión compartida: difunde en el aprendizaje la visión
compartida además de las visiones personales, saber escuchar a los demás y
Aprendizaje en equipo, es la quinta disciplina donde interactúan los individuos
actuando como colegas y colaborándose en conocimiento y practicas (p.
460-461).
Estas son las cinco etapas del aprendizaje en la cual toda organización debe
atravesar para llegar a un nuevo conocimiento y nuevas aptitudes.
Muchas empresas usan el auto aprendizaje con el fin de formar a sus ejecutivos y
personal en general, ya que como señalan Mayo y Lank (citado en Soto, Dieck, Gore,
Vogel, Cárdenas 2006), existe una nueva realidad en la economía de la supervivencia
para todas las organizaciones, que las lleva a darse cuenta de la importancia del
aprendizaje eficaz. (p.151)
Handy (Citado en Soto, Dieck, Gore, Vogel, Cárdenas 2006) expresa su visión de
aprendizaje como una rueda de cuatro cuadrantes: cuestiones, ideas, pruebas y
reflexiones, allí se encuentra la esencia del crecimiento individual y del logro
empresarial. Para mantener la rueda en movimiento se requiere trabajar los siguientes
cinco conceptos al interior de la compañía:
Subsidiar. Es necesario hacer implementación del empoderamiento al delegar el
poder y al ubicar las decisiones en el nivel más apropiado. Por otro lado, definir
los límites de los trabajos de cada miembro del equipo.
Clubes y congresos. Oportunidades para que la gente se conozca y tengan la
oportunidad de socializar.
Vías horizontales rápidas. Variedad de asignaciones para ofrecer un aprendizaje
Autoilustración. Es la responsabilidad de cada individuo por buscar la
oportunidad para el aprendizaje.
Aprendizaje fortuito. Se refiere al hecho de aprender de las experiencias y
sucesos de la vida diaria.
Esta teoría está basada en la exaltación de la importancia de los empleados como
personas que forman parte de una organización, ya que son el verdadero patrimonio de
las empresas, por lo tanto no se le puede considerar como simples trabajadores.
Para retener a los buenos empleados. Han de existir continuidad y sentido de
pertenencia. Es necesario un doble compromiso: de la empresa con sus miembros y de
sus miembros con la empresa.
Del mismo modo, es importante que tengamos en cuenta cuales son las características
de una organización en aprendizaje constante según, Soto, Dieck, Gore, Vogel,
Cárdenas (2006) nos proponen 6 características:
1. Estrategia. La formulación de la estrategia de la empresa, así como su
ejecución, evaluación y procesos de mejora, se entienden como una fuente
de aprendizaje según Pedler, Burgoine y Boydell (Citados en Soto, Dieck,
Gore, Vogel, Cárdenas 2006) Ya que permiten el desarrollo, la formulación
y la revisión de los diferentes planes estratégicos de la empresa a medida
que estos se van desarrollando.(p.65)
2. Política participativa. Da la oportunidad a cada miembro de participar en los
procesos de formulación de las estrategias y de las políticas de la empresa.
debate debe ser guiado controlando las tensiones o conflictos que se
puedan generar a raíz de los diferentes puntos de vista. Pedler, Burgoine y
Boydell (Citados en Soto, Dieck, Gore, Vogel, Cárdenas 2006) traen tres
referencias básicas:
Todos los grupos tienen derecho a participar y a que se tengan en
cuenta sus valores sociales. Esta es la dimensión ética de la
empresa.
La diversidad es muy valiosa, ya que gracias a ella hay mayor
creatividad, idas y posibilidades de soluciones innovadoras.
El esfuerzo para satisfacer a todos los grupos comprometidos en
la empresa debe traducirse en mayor calidad, dadas las elevadas
exigencias del mercado y en un clima interno de aprendizaje que
proporcione mayor satisfacción por el trabajo realizado.
3. Tecnología de la información. Sus objetivos principales son:
Divulgar la mayor cantidad de información a cada miembro de la
organización.
Dar poder a las personas para comprender los sistemas y
Descubrir los sistemas y su influencia en los resultados. Investigar
las causas especiales que pueden provocar situaciones fuera de
control.
4. Contabilidad y control. Es una característica especifica e independiente
de los sistemas de contabilidad y preparación de presupuestos.
Estructura los sistemas para el aprendizaje y crea un valioso valor
añadido para la empresa. Introduce el papel de cliente para los
expertos del sistema; es decir, que piensen en los clientes como
usuarios del sistema. Los autores citan el ethos de la responsabilidad
personal en el desarrollo de sistemas que estimulan a las personas
para actuar como pequeñas unidades autónomas.
5. Intercambio interno. El propósito es pensar en el cliente interno. Por lo
tanto el dialogo sobre expectativas, negociaciones, contratos nuevos
sobre bienes y servicios debe ser tratado de forma constante. El
concepto de calidad es un activo para toda la empresa desde los
proveedores hasta los clientes tanto internos como externos. Así, se
crea un estimulo sobre la colaboración y cooperación en vez de crear
competencias poco sanas entre departamentos. De esta forma se
favorece el proceso de aprendizaje dando como resultado una
optimización del desempeño.
6. Flexibilidad en las gratificaciones. En relación con el deseo de lograr un
crecimiento en el grado de participación, se deben estudiar nuevas
otro tipo de posibilidades valiosas, diferentes al dinero, con las cuales
se puede motivar a los empleados obteniendo excelentes resultados.
Las ventajas que tienen las gratificaciones son:
Fomentar el trabajo y la dedicación.
Disuadir a los empleados de marcharse a la competencia.
Incitar la aplicación de sus competencias y habilidades en el
trabajo.
Satisfacer necesidades de justicia y equidad interna.
En las organizaciones enfocadas al aprendizaje constante, se debe tener en cuenta
que las premisas de sus valores sociales se deben explicar, compartir, analizar y
experimentar nuevas alternativas, ya que estas están en constante cambio y de no
ser así los modelos pueden dejar de ser eficientes. Esta característica es la de mayor
complejidad porque implica cambios en la distribución del poder.
7. Estructuras que faciliten el desarrollo de personas y negocios. Esta
característica pretende la creación de diferentes oportunidades para el
desarrollo. Para ello son necesarias las funciones flexibles que
conformen las necesidades de los clientes y proveedores. Además, que
permitan el crecimiento personal y novedosas estructuras. La creación
de departamentos y de estructuras temporales y flexibles como
respuesta a cambios. El propósito es crear una estructura organizativa
que satisfaga las necesidades actuales y responda a nuevos cambios.
8. Trabajadores externos como detectores de la realidad externa. Los
aprendizaje a través de sus servicios profesionales, órdenes
participadas e información compartida y difundida. Esta característica
completa los sistemas de información.
9. Aprendizaje entre empresas. Las principales características son:
formación entre departamentos, colaboración en actividades de
investigación y desarrollo, intercambio de empleos y proveedores para
ejercitar el recíproco aprendizaje. En este mismo sentido es más
sencillo aprender de distintas empresas competidoras en mercados
similares. Aprendizaje mutuo entre compañías con el objetivo de que
ganen ambas partes en avances tecnológicos, en normas de respeto y
equidad para el diseño de nuevos productos.
10. Clima de aprendizaje. En las empresas que pasan por un proceso de
aprendizaje continuo los directivos consideran que una de sus tareas
principales es facilitar a sus empleados actividades de innovación y
aprendizaje de nuevas experiencias. Los gerentes motivan a los
empleados a que cuestionen sus propias ideas, actitudes, y valores
sociales. Se permiten los errores involuntarios, para que ensayen
nuevas experiencias e ideas. Se estudia a los grupos externos
(clientes, proveedores, propietarios, competidores) para analizar las
diferencias y su diversidad con el objeto de ayudar en la formulación de
políticas participativas. La idea de la mejora continuada se simplifica
cuando facilitamos el aprendizaje constante. Siempre podemos
aprender, aunque ya tengamos resultados muy eficientes. Siempre
