Funciones desempeñadas en la constructora Consorcio F&F Contratistas Generales SAC (período 2010 2014)

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(1)TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERIDAD NACIONAL DE TRUJILLO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD. FUNCIONES DESEMPEÑADAS EN LA CONSTRUCTORA CONSORCIO F&F CONTRATISTAS GENERALES SAC (PERIODO 2010-2014). INFORME DE EXPERIENCIA LABORAL EN EL CAMPO PROFESIONAL PARA OPTAR EL TITULO DE. CONTADOR PÚBLICO. PROMOCIÓN XXXIX. Grover Alexander Cruz Moreno BACHILLER EN CIENCIAS ECONOMICAS TRUJILLO – PERÚ 2014. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(2) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. DEDICATORIA. A MI PADRES:. Por. brindarme. confianza. y. su su. amor, apoyo. incondicional.. A MIS HERMANOS: Que de una u otra manera siempre me apoyaron.. AGRADECIMIENTO. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(3) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. A DIOS: Por haberme cuidado e iluminado en todos estos años de estudio. A LOS DOCENTES: A todos los profesores que tuve el privilegio de que me enseñaran; ya. que. sin. sus. conocimientos. impartidos en el transcurso de mi formación. Profesional,. no. hubiera estado en la capacidad de elaborar el presente trabajo, por. el. cual. les. estoy. muy. agradecido.. ÍNDICE. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(4) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. CAPITULO I ........................................................................................................................................................... 2 MARCO TEORICO ................................................................................................................................................ 3 1.1 Antecedentes históricos de las técnicas de planeación .................................................................................. 3 1.2 Definición de un proyecto de construcción ...................................................................................................... 4 1.3 Necesidad de planear y controlar un proyecto de construcción ...................................................................... 4 1.4 La administración de proyectos en la construcción ......................................................................................... 6 1.5 Administrador de proyectos y administrador de la construcción...................................................................... 7 1.5.1 Administrador de proyectos ..................................................................................................................... 7 1.5.2 Administrador de la construcción ............................................................................................................. 7 CAPÍTULO II ......................................................................................................................................................... 8 FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICO-TÉCNICA DEL DESEMPEÑO LABORAL .................................................... 8 2.1. PROCESO DE SELECCIÓN. .................................................................................................................... 8 2.1.1 Tipos de Proceso de Selección ................................................................................................................ 8 2.2. EXPEDIENTE TECNICO.- ......................................................................................................................... 9 2.3. PERFIL TECNICO ..................................................................................................................................... 9 2.3.2. COMITÉ ESPECIAL DE ADJUDCACION ........................................................................................ 10 2.4. DETRACCION A LOS CONTRATOS DE CONSTRUCCION ................................................................. 10 2.5. BUENA PRO ............................................................................................................................................ 11 2.5. VALORIZACION DE OBRA ..................................................................................................................... 11 2.6. LIQUIDACION DE OBRA......................................................................................................................... 12 2.7. CAPECO .................................................................................................................................................. 12 2.8. INGENIERO RESIDENTE. ...................................................................................................................... 13 2.9. ADMINISTRADOR DE OBRA ................................................................................................................. 13 2.10. MAESTRO DE OBRA ............................................................................................................................ 14 CAPÍTULO III ...................................................................................................................................................... 14 ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA ........................................................................................... 14 3.1. CONSORCIO F&F CONTRATISTAS GENERALES SAC ............................................................................ 14 3.1.1. Reseña Histórica ................................................................................................................................... 14 3.1.2. ACCIONISTAS ...................................................................................................................................... 14 3.1.3. Directorio............................................................................................................................................... 14 3.1.4. Plana Gerencial .................................................................................................................................... 15 3.1.5. Misión.................................................................................................................................................... 15 3.1.6. Visión .................................................................................................................................................... 15 3.1.7. Logotipo ................................................................................................................................................ 15 3.1.8. Valores Organizacionales ..................................................................................................................... 15 3.1.9. Clientes ................................................................................................................................................. 15 3.1.14. Operaciones ........................................................................................................................................ 16 CAPITULO IV ...................................................................................................................................................... 16 INFORME DE LA EXPERIENCIA PROFESIONAL. ........................................................................................... 16 4. GESTION DENTRO DE LA EMPRESA CONSORCIO F&F CONTRATISTAS GENERALES SAC EN LOS PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. ............................................................................ 16 4.1 R E A L I Z A R FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN HUMANA ............................... 17 4.2 REALIZAR ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. ....................................................... 19 4.3 DESCRIBIR EL PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA ............................................................................... 21 4.4 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN ............................................................................................................ 22 4.5 PLAN DE SELECCIÓN .............................................................................................................................. 25 4.5.1 Selección de Personal. ...................................................................................................................... 25 4.5.2 Pasos del proceso de selección ............................................................................................................. 26 4.6 ANÁLISIS DE PUESTOS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS ........................................................................ 31 4.7 PLAN DE INDUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO ............................................................................................ 33 4.8 MANUAL DE INDUCCIÓN ......................................................................................................................... 34 4.9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ............................................................................................................. 37 4.10 ELEMENTOS CLAVES EN LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO22 ........................ ii CAPÍTULO V ........................................................................................................................................................ vi EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA FORMACIÓN UNIVERSITARIA ........................................................................ vi 5.1. EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN UNIVERSITARIA ................................................................................. vi CONCLUSIONES ................................................................................................................................................viii RECOMENDACIONES ........................................................................................................................................ ix REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................................................................... x. CAPITULO I. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(5) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. MARCO TEORICO 1.1 Antecedentes históricos de las técnicas de planeación. Existen proyectos de tal complejidad que no basta con que el ingeniero responsable de la obra tenga en su mente todos los procesos constructivos necesarios para la realización del mismo. Es necesario plasmarlo sobre papel, y aplicar ciertas técnicas para poder llevar a cabo una planeación adecuada, así como para poder comunicarse con las demás partes involucradas en el proyecto. Ante esta necesidad surge la aplicación del diagrama de barras, la cual es una herramienta muy simple, pero que permite administrar la obra y llevar un control sobre la misma. Esta herramienta solo registra aspectos generales del proyecto, ya que resulta impráctico el registro de cada una de las actividades específicas en el diagrama de barras. Se agrupan diversas actividades en otras más generales que engloban procedimientos completos. Estas actividades generales son las que se grafican en dicho diagrama. Los primeros diagramas de barras no establecían una relación entre actividades, e incluso ya que se basaba en una simple secuencia escalonada, no dejaba claro qué actividades podían traslaparse. Posteriormente estos diagramas se modificaron permitiendo el traslape de actividades, y señalando una relación entre una actividad y otra, lo que permitía un mejor control de la obra en proceso, y también le permitía al ingeniero optimizar procesos constructivos, o resolver problemas de manera más rápida. De cualquier forma no es suficiente esta herramienta para establecer interrelaciones adecuadas entre una actividad y otra, no es tan fácil optimizar procesos constructivos, y lo más importante es que no permite saber qué actividades son las más importantes o las críticas del proyecto. La explicación detallada del diagrama de barras se menciona en el siguiente capítulo. Además de que es muy difícil de saber las restricciones de tiempo entre actividades. Es por esas limitaciones que la investigación de técnicas y métodos de construcción continuó. ingenieros. desarrollaron. de. acuerdo. a. su. propio. ingenio. Diversos. la programación lineal, simulaciones,. diagramas de tiempo y espacio, el método de la línea de balance, entre otros. En 1956, Morgan Walker de la compañía Du Pont, y James E. Kelly del grupo de planeación de la construcción interna de Remington Rand, crearon una nueva técnica de planeación y calendarización de la construcción con la finalidad de mejorar la utilidad de la computadora Univac. De esta manera se creó un método racional, secuencial y simple, que podía ser interpretado por una computadora. Esta técnica fue llamada primero el Método Walker-Kelly, y posteriormente se le llamó el Método de la Ruta Crítica, (Critical Path Method). En 1957 la Oficina de Artillería de la Marina de los Estados Unidos desarrolló el programa POLARIS, el cual consistió en 60,000 operaciones y 3800 contratistas. Para poder coordinar e integrar este programa se desarrolló una técnica llamada Program Evaluation Review Technique, (PERT). Tanto la Ruta Crítica como el PERT han sido ampliamente usados en la industria de la construcción y su uso se ha extendido a casi todo el mundo. Se ha continuado con investigaciones en búsqueda de mejores métodos o técnicas de planeación, teniendo como resultado ciertos sistemas de control de recursos, o creación de modelos para analizar el funcionamiento de un proceso constructivo, pero la base sigue siendo la Ruta Crítica y el PERT, los cuales son complementados con dichos sistemas y modelos.. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(6) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. 1.2 Definición de un proyecto de construcción Un proyecto de construcción es una infraestructura necesaria para satisfacer una necesidad pública o privada que necesita ser creada. Este proyecto consta de diferentes etapas de desarrollo. En primera instancia se tiene el estudio preliminar para delimitar la necesidad existente, y la factibilidad del mismo. Posteriormente se procede a elaborar un diseño preliminar, con el cual se puede saber de manera más clara el costo de la obra. Para finalizar, el proyecto terminado se integra de planos arquitectónicos, estructurales, y de instalaciones, así como una descripción por escrito de las especificaciones técnicas del proyecto; todo esto junto con un programa detallado de obra. Todos los proyectos de cualquier magnitud se integran de la misma manera, desde una simple banqueta o una pequeña casa, hasta una autopista de primer mundo o un edificio corporativo. Todos cuentan con planos, especificaciones y detalles a un menor o mayor grado de detalle. De la misma forma, todos los proyectos de construcción se pueden y deben planear aplicando las técnicas de planeación más comunes, como por ejemplo, el diagrama de barras, la ruta crítica, diagrama de tiempo y espacio, la línea de balance, y el PERT. Dependiendo del tamaño y tipo del proyecto será la conveniencia de utilizar una u otra técnica, o incluso varias. Para poder administrar un proyecto, es necesario primero saber el tamaño o alcance y el tipo del proyecto. Si no se tiene idea clara del tamaño real del proyecto, no es posible elaborar un presupuesto acertado, ni mucho menos una calendarización del mismo. Normalmente esta delimitación del alcance o tamaño del proyecto es elaborado por los diseñadores, quienes elaboran un presupuesto preliminar base para el cliente. Son las empresas constructoras, y específicamente los administradores de obras, quienes elaboran una calendarización y planeación precisa del proyecto con base a los planos y especificaciones elaborados por los diseñadores. En muchos de los casos, el tipo de proyecto dictaminará el tipo de método de planeación a usarse, así como su nivel de detalle.. 1.3 Necesidad de planear y controlar un proyecto de construcción. Un proyecto de construcción involucra el uso de diferentes materiales, de diferentes tipos de recursos humanos con diferentes especialidades, y de equipo principalmente. Es necesario contar con un plan de la obra para poder establecer una buena comunicación con los diferentes recursos humanos, ya que cada quien tiene diferentes perspectivas y formas de pensar referentes al proyecto, así como formas de hacer las cosas, y se necesita contar con una herramienta con la cual se pueda transmitir efectivamente lo que se pretende hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo, y sobretodo la necesidad de terminarlo dentro de un tiempo determinado. Es decir, cada quien planea a su estilo. En ciertos proyectos de construcción, se requieren materiales poco comerciales, los cuales deben de ser pedidos con anticipación, e incluso puede ser que algunos necesiten someterse a pruebas de calidad antes de ser utilizados. No solo aplica esto para materiales, sino también para piezas estructurales como piezas de concreto precoladas, o vigas de acero, las cuales deben de ser pedidas con anticipación y someterse a ciertas pruebas de resistencia. Muchas veces tanto los materiales como las piezas estructurales deben de ser transportadas desde el banco de extracción o lugar de fabricación según sea el caso, y se debe contemplar por. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(7) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. lo tanto el tiempo de traslado, y las posibles demoras. Si no se cuenta con una adecuada planeación de la obra, puede haber retrasos en la llegada del material o de las piezas prefabricadas, o por otro lado, puede haber material almacenado por mucho tiempo de forma innecesaria. Esto último implica un aumento en los costos ya que si el material no está bien almacenado o está a la intemperie pierde sus propiedades, o en caso de arena o tierra puede haber pérdidas; y además se hace una erogación de dinero en un recurso que en ese momento no es necesario, lo que afecta el flujo de efectivo de la empresa. Una situación parecida sucede con la mano de obra calificada y escasa. Conforme pasa el tiempo, los costos de mano de obra, y los precios de los materiales y equipo se encarecen. En la mayoría de las veces, la ganancia en una obra consiste en el máximo aprovechamiento de los recursos, con la finalidad de minimizar costos. Con una buena planeación de la obra se puede determinar en primera instancia el equipo más adecuado en cuanto a operación y costo. De la misma forma se pueden mejorar procesos constructivos, que combinado con el equipo y la herramienta adecuados, minimice la cantidad de mano de obra a utilizarse. Se trata de contratar la mano de obra necesaria para cada etapa del proyecto, de tal manera que se eviten tiempos perdidos, o que se subutilice mano de obra especializada que sale cara en trabajos poco complejos. En proyectos de gran envergadura, como autopistas, o edificios corporativos, la inversión es muy grande, y en la mayoría sino que en todos los casos, se requiere de financiamiento externo. Para conseguir este financiamiento, las instituciones financieras piden no solo especificaciones técnicas, sino también calendarización de la obra y estimaciones confiables para poder hacer un análisis de la viabilidad del proyecto y poder otorgar o no el crédito. Lo mismo sucede con las compañías aseguradoras. Hacer una buena planeación permite prever ciertos sucesos desfavorables como lo son las lluvias y otros fenómenos naturales que están fuera de control del contratista. Es necesario conocer la situación climática del lugar para poder planear y organizar la obra de tal manera que la lluvia u otros eventos climáticos no interrumpan o afecten la construcción. Por último, si se cuenta con una planeación adecuada de la obra se pueden hacer correcciones por los diferentes imprevistos que puedan presentarse. Pueden surgir imprevistos por condiciones del terreno diferentes a las reportadas por los estudios preliminares. Puede ser que algún trabajador abandone repentinamente la obra, o que exista cualquier otro tipo de situación que afecte o interrumpa la obra. La planeación en la obra debe de ser continua, procurando resolver los problemas ocasionados por estos imprevistos, así como mejorar u optimizar cada etapa del proyecto conforme se va avanzando en su realización. Una buena planeación ayuda a identificar riesgos potenciales. Existen otras razones que implican una necesidad de planear un proyecto, pero estas son las más importantes a considerar. En resumen las razones por lo cual la planeación es necesaria son: • Tener una comunicación efectiva entre las diferentes partes del proyecto. • Cumplir con las obligaciones contractuales. •. Poder. pedir. y. probar. los. materiales. y. piezas. prefabricadas. con. la anticipación. adecuada, lo que se denomina como administración de la calidad. • Optimizar recursos de mano de obra, materiales y equipo. •. Inducir confianza sobre la buena realización del proyecto en instituciones financieras o aseguradoras.. •. Prever situaciones desfavorables o solucionar imprevistos de manera rápida y efectiva.. •. Tener un control aceptable sobre el proyecto tanto en tiempo, costo, y recursos.. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(8) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. 1.4 La administración de proyectos en la construcción. La administración de proyectos en la construcción consiste en administrar en forma efectiva, gente, materiales, dinero y equipo, así como elaborar una calendarización completa para terminar el proyecto en tiempo y costo. Aunado a lo anterior, establecen un método para el control del proyecto. El trabajo del administrador general es la gerencia de construcción, que implica en primera instancia administrar a la gente. Una de sus funciones primordiales es coordinar a las diferentes partes involucradas en el proyecto, así como delegar responsabilidades a las mismas. El administrador general no se involucra con actividades detalladas, sino que por el contrario se enfoca en los objetivos generales del proyecto que se pretenden alcanzar. Debe tratarse de una persona con la capacidad de resolver los problemas que pueden surgir durante el desarrollo de la obra, debe ser un líder que guíe en forma efectiva a todas los trabajadores a su cargo, y que cuente con una actitud de “sí se puede” que contagie esa energía positiva y pro-activa a todos los trabajadores. El administrador debe elaborar principalmente un plan en el cual basarse para organizar el proyecto. El nivel de planeación dependerá de los distintos niveles de administración de que se trate. En este caso, el administrador general esta encargado de la planeación a largo plazo y a un nivel gerencial. En general la administración de proyectos consiste de 4 funciones básicas:. • Planeación • Programación • Organización • Control. Planeación: Consiste en elaborar una especie de estrategia general para la realización del proyecto. Se construye a base de actividades generales de la obra, con la finalidad de estimar los tiempos de realización de cada una, así como las posibles limitaciones o imprevistos que pudieran surgir. Este plan servirá de guía para el desarrollo general del proyecto. En ciertas circunstancias, se recomienda planear lo planeado. Existen tres tipos de planeación en función de sus objetivos: a largo plazo, a mediano plazo y a corto plazo. Programación: Es la elaboración de un plan más detallado, en la que se integran las diferentes actividades específicas del proyecto. Estas actividades se ordenan de manera sistemática, y se le asigna una duración y una fecha de inicio y de terminación. También se establecen relaciones entre las diferentes actividades, y las posibles restricciones existentes entre unas y otras. Así como sucede en la planeación, se tienen tres tipos de programación. Organización: Basado en la programación, se trata de organizar todos los recursos requeridos para cada proceso o actividad. Estos recursos pueden ser materiales, herramientas, mano de obra o equipo. Consiste también en la selección de personal adecuado para la realización de trabajos específicos, así como la asignación de trabajos a los diferentes trabajadores, de acuerdo a los requerimientos de la programación de obra. Control: Es tal vez de las más difíciles partes de la administración de proyectos. Consiste en elaborar un sistema de control que le permita al administrador medir, reportar, y prevenir posibles variaciones en el tiempo o costo de la obra. Debido a esto, se dice que la planeación es un proceso continuo, ya que. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(9) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. conforme se mantiene el control de la obra, es probable que en ocasiones se requiera hacer modificaciones en la programación para poder cumplir con lo establecido en el plan general. Se trata de estar al tanto de la situación de la obra, sus avances y posibles anomalías, para poder resolver problemas a tiempo. La administración de proyectos en la construcción varía dependiendo de la persona encargada de realizar la administración. Si se trata del cliente, éste realizará una planeación general, cuya escala de tiempo sea en meses o semanas que le permita estimar el costo total de la obra, así como los diferentes flujos de efectivo que se requieran. Por otro lado los encargados del diseño del proyecto se preocupan por planear el proceso de diseño. Necesitan establecer la secuencia de actividades a realizar, como lo son investigaciones, estudios aprobación. de. los. del. terreno,. cálculos,. elaboración. de. planos,. mismos, preparación de documentos de especificaciones técnicas y de. instalaciones, entre otras múltiples actividades que deben de ser planeadas para evitar pérdida de tiempo o retrasos, así como posibles omisiones. En última instancia está el contratista, quién elaborará una planeación detallada, donde normalmente la escala de tiempo utilizada sea diaria, pudiendo ser mayor o menor según se requiera, para poder organizar sus recursos, y controlar en forma efectiva todo el desarrollo de la obra.. 1.5 Administrador de proyectos y administrador de la construcción 1.5.1 Administrador de proyectos. Un administrador de proyectos es aquel que trabaja para el cliente o dueño del proyecto a realizarse. Este administrador puede ser un empleado directo del mismo cliente, o puede ser un consultor externo, o cualquier persona experta contratada específicamente para eso. El administrador del proyecto se encargará de coordinar el desarrollo completo del mismo desde sus estudios preliminares, hasta su construcción. Él funge principalmente como el representante del dueño y trabaja en forma conjunta con los diseñadores y con los administradores de la construcción. Su responsabilidad no solo se enfoca a la etapa constructiva, sino que requiere de un enfoque multidisciplinario en toda la realización del proyecto. Estudios de factibilidad, diseño preliminar, diseño final, presupuestación, contratación de quien realice la obra, compra de terreno en caso de ser necesario, permisos y licencias, estudio de impacto ambiental, son algunas de las múltiples responsabilidades del administrador de proyectos, además de un alto conocimiento sobre el marco legal en la construcción. Él es el principal responsable de que el proyecto sea completado en el tiempo y el costo estimados, y por lo tanto está involucrado de forma importante en la etapa constructiva, aplicando efectivos mecanismos de control para garantizar un buen desarrollo de la obra y evitar retrasos o sobrecostos, o bien la suspensión del proyecto.. 1.5.2 Administrador de la construcción El administrador de la construcción es el encargado únicamente de la etapa constructiva del proyecto. Él ya cuenta con las licencias y permisos, y se basa en el diseño ya elaborado previamente para poder llevar a cabo la construcción de la facilidad o infraestructura de que se trate. Éste generalmente trabaja para la empresa constructora encargada de la obra, pero también es el responsable de reportar. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(10) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. avances y reportar en general la situación actual de la obra al administrador de proyectos. Se coordina con los residentes y supervisores de obra para poder manejar los diferentes recursos, y basado en sus experiencias, obtener ideas para optimizar los tiempos y los costos. Es el encargado de proveer los materiales, la herramienta y el equipo necesarios. Mantiene un control riguroso de todos los avances de la obra, así como de los diferentes recursos involucrados. Elabora una programación detallada de la obra, basada en el plan general. Esta programación detallada suele ser en semanas, y su escala de tiempo puede ser un día o medios días. Esto le sirva para llevar un mejor control de la obra durante su desarrollo, y optimizar el aprovechamiento de los materiales, del equipo y de la gente. También permite organizar a los diferentes recursos con la finalidad de evitar tiempos perdidos, retrasos, u omisiones de ciertas actividades importantes. En algunos casos, el administrador de la construcción “Administra” a varios administradores de proyectos. Esta situación es común con los grandes contratistas.. CAPÍTULO II FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICO-TÉCNICA DEL DESEMPEÑO LABORAL. A continuación explicare los principales conceptos para familiarizarse con la terminología empleada en las operaciones diarias que tuve que conocer y supervisar durante mi experiencia profesional.. 2.1. PROCESO DE SELECCIÓN. El proceso de selección es una fase dentro del proceso de contratación que tiene como finalidad que la Entidad seleccione a la persona natural o jurídica que presente la mejor propuesta para la satisfacción de sus necesidades. Para ello deberá seguirse el procedimiento establecido en la normativa sobre contratación pública. Sobre el particular, corresponde señalar que el proceso de selección implica el desarrollo del procedimiento administrativo mediante el cual la Entidad pública invita a los proveedores que se encuentran en el mercado a presentar sus propuestas para que, luego de la evaluación correspondiente, se elija a aquel con el que la Entidad contratará. Al respecto, el Anexo Único de Definiciones del Reglamento señala que el proceso de selección es “un proceso administrativo especial conformado por un conjunto de actos administrativos, de administración o hechos administrativos, que tiene por objeto la selección de la persona natural o jurídica con las cual las Entidades del Estado van a celebrar un contrato para la contratación de bienes, servicios o la ejecución de una obra”. 2.1.1 Tipos de Proceso de Selección La normativa de contratación pública ha previsto los siguientes procesos de selección: • Licitación Pública: Se convoca para la contratación de bienes y obras, según los márgenes establecidos en las normas presupuestarias. • Concurso Público: Se convoca para la contratación de servicios, según los parámetros establecidos en las normas presupuestarias. • Adjudicación Directa: Se convoca para la contratación de bienes, servicios y ejecución de obras, según los márgenes establecidos en las normas presupuestarias. Puede ser pública o selectiva. • Adjudicación de Menor Cuantía: Proceso que se aplica a las contrataciones que realice la Entidad, cuyo monto sea inferior a la décima parte del límite mínimo establecido por la Ley de Presupuesto del Sector Público para los casos de Licitación Pública y Concurso Público.. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(11) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. El artículo 19º del Reglamento ha previsto que este tipo de proceso se aplicará también para los siguientes supuestos: (i) La contratación de expertos independientes para que integren los Comités Especiales; y (ii) Los procesos declarados desiertos, cuando corresponda, de acuerdo a lo establecido en el artículo 32º de la Ley. Para determinar el proceso de selección aplicable, se considerará el objeto principal de la contratación y el valor referencial establecido en la Entidad para la contratación prevista. En el caso de contrataciones que involucren un conjunto de prestaciones, el. objeto principal del. proceso de selección se determinará en función a la prestación que represente la mayor incidencia porcentual en el costo. Para la determinación del tipo de proceso aplicable, el artículo 18º de la Ley. N° 29626, Ley del. Presupuesto del Sector Público para el año Fiscal 2014, ha establecido los topes aplicables para los procesos de selección regulados por la normativa de contrataciones. Dicha norma considera que el monto mínimo para poder aplicar la normativa de contratación pública equivale a tres (03) UIT, tal como lo dispone el artículo 3º, numeral 3.3, literal h) de la Ley. Al amparo de la aplicación posterior de la nueva ley de contrataciones con el estado. En el siguiente cuadro podemos visualizar los tipos procesos de selección según topes establecidos en la referida Ley de Presupuesto: 2.2. EXPEDIENTE TECNICO.Es el conjunto de documentos de carácter técnico y/o económico que permiten la adecuada ejecución de una obra. Comprende •. Memoria descriptiva.. •. Especificaciones técnicas.. •. Planos de ejecución de obra.. •. Metrados.. •. Presupuesto de obra.. •. Valor referencial.. •. Fecha del presupuesto.. •. Análisis de precios.. •. Calendario de avance de obra valorizado.. •. Fórmulas polinómicas.. •. Estudio de suelos.. •. Estudio geológico.. •. Impacto ambiental.. •. Otros complementarios. Si el caso requiere, como ya es de obligación. 2.3. PERFIL TECNICO El estudio técnico permite resolver las preguntas referentes a donde, cuanto, cuando, como y con que producir lo que se desea; por lo que, los aspectos técnico-operativos de un proyecto comprenden todo aquello que tenga relación con el funcionamiento y la operatividad del propio proyecto. Este estudio comprende: •. Análisis y determinación de la localización optima del proyecto.. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(12) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. • • •. Análisis y determinación del tamaño óptimo del proyecto. Análisis de la disponibilidad y el costo de las materias primas e insumos para la producción. Identificación y descripción de la tecnología y el proceso productivo.. Entre los factores que influyen en la decisión de la localización del proyecto se tienen: medios y costos de transporte; disponibilidad y costo de mano de obra; cercanía de las fuentes de abastecimiento; factores ambientales; cercanía del mercado; costo y disponibilidad de terrenos; topografía de suelos; estructura tributaria y legal; disponibilidad de recursos como agua, energía y otros insumos; comunicaciones y posibilidad de desprenderse de desechos.. El estudio de ingeniería del proyecto debe llegar a determinar la función de producción óptima para la utilización eficiente y eficaz de los recursos disponibles para la producción del bien o servicio deseado. Para esto, es necesario resolver todo lo concerniente a la instalación y funcionamiento del proyecto, desde la descripción del proceso productivo, adquisición de equipo y maquinaria, determinación de la distribución optima de la planta hasta definir la estructura de organización y jurídica que habrá tener la planta productiva. El proceso de producción es la forma en que una serie de insumos se transforman en productos mediante la participación de una determinada tecnología, los procesos de producción varían de un proyecto a otro, cada proyecto cuenta con un proceso de producción único. 2.3.2. COMITÉ ESPECIAL DE ADJUDCACION Los Comités Especiales y Comité Especial Permanente, conducirán los procesos de selección, en los casos de su competencia, encargándose de su organización y ejecución, desde la preparación de las bases hasta que la Buena Pro quede consentida o administrativamente firme, o se cancele los mismos. Dichos Comités son competentes para: • Consultar los alcances de la información proporcionada en el expediente de contratación y sugerir, de ser el caso, las modificaciones que considere pertinentes. Cualquier modificación requerirá contar previamente con la conformidad del área usuaria y/o del órgano encargado de las contrataciones, según corresponda. La modificación requerirá una nueva aprobación del expediente de contratación. •. Elaborar las bases.. •. Convocar el proceso.. •. Absolver las consultas y observaciones.. •. Integrar las bases.. •. Evaluar las propuestas.. •. Adjudicar la buena pro.. • •. Declarar desierto. Todo acto necesario para el desarrollo del proceso de selección, hasta el consentimiento de la buena pro.. La responsabilidad de los Comités Especiales se circunscribe a lo que estipula la Ley de Contrataciones del Estado y su Reglamento de referencia (a) y ( b). 2.4. DETRACCION A LOS CONTRATOS DE CONSTRUCCION De acuerdo a la Resolución de Superintendencia N° 293-2010/SUNAT, los. contratos de. construcción, están afectos a DETRACCION, la tasa de detracción de los contratos de construcción. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(13) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. será de 5% y está vigente a partir del primero de diciembre del año 2010. Es importante indicar que el contrato de construcción abarca principalmente a la construcción de edificios completos y de partes de edificios, así como el acondicionamiento de edificios, las obras de ingeniería civil y la preparación de terrenos. Asimismo, se considera contrato de construcción a los sub contratos que se produzcan a partir de la tercerización de parte de un contrato de construcción, motivo por el cual los sub contratos también estarán sujetos a la detracción. La norma precisa que aquellos contratos que consistan exclusivamente en el arrendamiento, subarrendamiento o cesión en uso de equipo de construcción dotado de operario, no se consideran contratos de construcción, por tal motivo estos contratos estarán sujetos a la detracción de servicio de arrendamiento de bienes del 12%. A través del sistema de detracciones se busca combatir la competencia desleal originada en la alta evasión tributaria de malos contribuyentes muchos de los cuales pasan a la condición de “No Habidos” o de incapacidad de pago luego de iniciada una acción de fiscalización por parte de la Administración Tributaria. La SUNAT ha detectado en este sector un alto porcentaje de contribuyentes que estarían omitiendo operaciones gravadas con el IGV o que se trata de constructores “golondrinos”, es decir, desaparecen del mercado una vez concluida las labores de construcción por las cuales fueron contratados. Así, entre las principales modalidades de evasión de contratistas y subcontratistas de contratos de construcción detectadas figuran la omisión de ingresos mediante la no emisión de comprobantes de pago, o subvaluación de los contratos de construcción, especialmente en contratos celebrados con personas naturales o subcontratos en los que el servicio es prestado por técnicos que en el mejor de los casos emiten recibos por honorarios profesionales.. 2.5. BUENA PRO El otorgamiento de la Buena Pro consiste en el acto administrativo cuya finalidad es declarar la propuesta que ha obtenido el mayor puntaje dentro de un Proceso de Selección. Posterior a la Buena Pro se realiza las actividades para la contratación, adelantos y garantías. Anuncio de la Propuesta ganadora Una vez culminada la etapa de evaluación de propuestas, el Comité Especial anunciará a la Propuesta ganadora, es decir a aquella que haya obtenido el mayor puntaje. El otorgamiento de buena pro realizado en acto público se presumirá notificado a todos los postores en la misma fecha, sin perjuicio de que se publique en el SEACE. En acto privado el otorgamiento de la buena pro se notificara a través del SEACE, en la Sede de la entidad y en los correos electrónicos de los postores, de ser el caso, adjuntando el acta y cuadro comparativo con los resultados del otorgamiento de la buena pro. Buena Pro consentida El otorgamiento de la Buena Pro quedará automáticamente consentida una vez transcurrido el plazo de cinco días, sin que exista interposición del recursos de apelación por parte de los postores, lo que se publicara a través del SEACE. Buena Pro firme administrativamente La Buena Pro quedará firme administrativamente cuando la resolución de última instancia que resuelve un recurso de impugnación haya quedado consentida. 2.5. VALORIZACION DE OBRA “es la cuantificación económica de un avance físico en la ejecución de la obra en un periodo determinado”, Existen tipos de valorizaciones y son las siguientes: •. De obra principal. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(14) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. •. De Intereses por demora en pago. •. De Mayores Gastos Generales Variables. •. De obras Adicionales. Siendo la valorización de obra la mas utilizada en un relación contractual normal, VALORIZACION DE OBRA PRINCIPAL Obra a Precios Unitarios. V = (Mtdo.ejecutado x P.U.Ofertado) + Gt.Grl.Ofertado + Utilidad ofertada Obra a Suma Alzada. V = (( Mtdo.ejecutado contratado x P.U. Del V.R.) + Gt.Grl.V.R. + Utilidad V.R. ) x F.R V.R.= Valor Referencial (de la Entidad) F.R. = Factor de Relación = Contrato / V.R. 2.6. LIQUIDACION DE OBRA En primer lugar, debe indicarse que, una vez realizada la recepción de la obra, procedimiento que se inicia cuando culmina la ejecución de la misma, corresponde iniciar el procedimiento de liquidación del contrato de obra, el mismo que puede definirse. como un proceso de cálculo técnico, bajo las. condiciones normativas y contractuales aplicables al contrato, que tiene por finalidad determinar, principalmente, el costo total de la obra y el saldo económico, que puede ser a favor o en contra del contratista o de la Entidad. Así, la liquidación del contrato de obra debe contener todas las valorizaciones, los reajustes, los mayores gastos generales, la utilidad y los impuestos que afectan la prestación, conceptos que siempre forman parte del costo total de la obra. Adicionalmente, también puede incorporarse otros conceptos autorizados por la normativa de contrataciones del Estado como las. penalidades aplicables al. contratista, los adelantos otorgados y sus amortizaciones, entre otros conceptos que se incluyen al cumplirse determinados supuestos y que determinan el saldo económico a favor de una de las partes. Al respecto, cabe precisar que, si bien el artículo 213 del Reglamento señala que “Con la liquidación, el contratista entregará a la Entidad los planos post construcción y la minuta de declaratoria de fábrica o la memoria descriptiva valorizada, según sea el caso, (…)”, dichos documentos no forman parte de la liquidación de obra, puesto que constituyen documentos adicionales que debe presentar el contratista como condición para el pago del monto de la liquidación a su favor. Ahora bien, el artículo 211 del Reglamento desarrolla el procedimiento de liquidación de obra, precisando en su primer párrafo que “El contratista presentará la liquidación debidamente sustentada con la documentación y cálculos detallados, dentro de un plazo de sesenta (60) días o el equivalente a un décimo (1/10) del plazo vigente de ejecución de la obra, el que resulte mayor, contado desde el día siguiente de la recepción de obra. Dentro del plazo máximo de sesenta (60) días de recibida, la Entidad deberá pronunciarse, ya sea observando la liquidación presentada por el contratista o, de considerarlo pertinente, elaborando otra, y notificará al contratista para que éste se pronuncie dentro de los quince (15) días siguientes.”. 2.7. CAPECO CAPECO (Cámara Peruana de la Construcción) somos una asociación civil sin fines de lucro, de carácter gremial. Agrupamos y representamos a las empresas que se desenvuelven en la actividad constructora en el Perú. CAPECO inició sus actividades un 09 de Mayo de 1958 y por más de 50 años ininterrumpidos venimos. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(15) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. apoyando la actividad constructora en nuestro país a través de diferentes mecanismos de acción, organismos y eventos que se han desarrollado en el transcurso de estos años, tales como:. 1. El ISTP CAPECO - Instituto Superior Tecnológico Privado de la Construcción CAPECO 2. El ICD - Instituto de la Construcción y el Desarrollo 3. El Centro de Arbitraje y Conciliación de la Construcción. 4. EXCON, la Feria de la Construcción más grande del Perú.. Entre otros, es así que Capeco ha promovido diferentes proyectos que luego han visto la luz, tales como: La creación del Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento, el Fondo Mivivienda, entre otros.. 2.8. INGENIERO RESIDENTE. El Ingeniero Residente es el Representante Técnico del Ejecutor de la Obra (Contratista). Debe ser un Profesional de la Ingeniería (o Arquitectura), con los conocimientos técnicos mínimos necesarios para velar por la adecuada ejecución de la obra en concordancia con los Planos de Proyecto, con las normas Técnicas de Construcción vigentes, con la Planificación estipulada para la ejecución y, en general, con las condiciones acordadas legalmente con el Contratante de la obra en cuestión. En ocasiones, dependiendo de las condiciones contractuales entre el Contratista. y el Ingeniero. Residente, éste puede inclusive hasta ocuparse de las actividades de Planificación preliminar de la obra y, también, de la fase de licitación, con miras a lograr un conocimiento general del objetivo y condiciones técnico-económicas de la obra a acometer.. 2.9. ADMINISTRADOR DE OBRA El administrador de Obra puede ser definido como el profesional en administración, que cumple con la tarea de integrar los esfuerzos dirigidos hacia la ejecución exitosa de un Proyecto específico. Esta persona enfrenta un conjunto de circunstancias único en la ejecución de cada proyecto. El administrador de obra es una extensión del Gerente de Administración de una organización. El administrador de obra opera coordinadamente a la cadena de mando normal dentro de la organización. Debe dirigir y evaluar la obra; también planear, proponer e implementar políticas de administración de obra, control de la logística, planillas, contabilidad, tributación, asegurar la finalización del proyecto mediante compromisos contractuales; cautelar el cumplimiento de las normas de seguridad industrial y medio ambiente ISO 9001 -ISO 14001. Otras tareas que debe cumplir son desarrollar y mantener los planes del proyecto, darle una calendarización y financiamiento adecuados a la obra, evaluar las actividades administrativas y contables de los sub-contratistas y reportar los avances de valorizaciones. Debe resolver los problemas a través de decisiones orientadas al objetivo, mediante la utilización de los medios alternativos de resolución de conflictos ( MARC ) aceptado por las leyes peruanas. Además, el 1.- Qué se va a hacer 2.- Cuándo se va a hacer 3.- Por qué se va a hacer 4.- Cuánto dinero está disponible para hacerlo. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(16) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. 5.- Qué tan bien se está haciendo la obra. 2.10. MAESTRO DE OBRA Es la persona encargada de la dirección de todos los trabajos programados, y a probados en el expediente técnico, el maestro de obra, debe tener conocimientos básicos generales de una obra, como por ejemplo, lectura de planos, elaboración de informes, verificación y asientos en el cuaderno de obra.. CAPÍTULO III ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA 3.1. CONSORCIO F&F CONTRATISTAS GENERALES SAC. 3.1.1. Reseña Histórica Consorcio F&F contratistas Generales, inicia. sus. actividades, el 16. ejecutando obras de edificación y habilitación urbana,. con. la empresa. de Enero. del año 2006. privada. e instituciones. públicas. Progresivamente, a lo largo de los siguientes cinco años su actividad constructora se extiende a obras de infraestructura vial, hidráulica e hidroenergética,. de instalaciones eléctricas y de instalaciones. sanitarias, entre otras, abarcando casi todos los sectores de la economía. Al ritmo del crecimiento y desarrollo económico del Perú, no solamente diversifica y amplía sus actividades acorde con el avance tecnológico de la ingeniería, sino también fortalece su compromiso con el mantenimiento de altos estándares de seguridad en armonía con el medio ambiente. Poseemos una trayectoria de éxito, utilizando ingeniería de calidad, costos y plazos a la medida de cada proyecto, en condiciones seguras. Contamos con un personal profesional y técnico altamente calificado, lo que nos permite operar con los más altos estándares de eficiencia y calidad. Nuestra empresa inicia. su actividades , bajo. la forma. societaria de. una SOCIEDAD DE. RESPONSABILIDAD LIMITAD, por razones internas y estratégicas el año 2012, se transforma en una sociedad anónima cerrada. 3.1.2. ACCIONISTAS El accionariado de la empresa, al 30 de octubre de 2014, se encuentra conformado de la siguiente manera:. ACCIONISTAS. %. MANTILLA FLORES MIRTHA NATALIE. 30. JULIO MANTILLA AGUILERA. 50. MARCO FIESTAS VAZQUES. 20. 3.1.3. Directorio. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(17) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. La empresa en una sociedad anónima cerrada sin directorio.. 3.1.4. Plana Gerencial La plana gerencial se encuentra conformada por los siguientes profesionales: Gerente General. :. Gerente de Asesoría Jurídica Gerente de Recursos Humanos. Mirtha Natalie Matilla Flores. : Dr Juan Carlos Gamboa Tirado : Marco Fiestas Vázquez. Contador General. :Arturo Arribasplata Palacios. Administrador de Obra. :. Grover Alexander Cruz Moreno. Ing. Supervisor. :. Ing. Manuel León Nureña. Maestro General. :. Javier Chávez Valverde. 3.1.5. Misión Elaborar proyectos de ingeniería y ejecutar obras de construcción que cumplan con los objetivos de nuestros clientes, asegurando una adecuada rentabilidad y contribuyendo de forma sostenida con el progreso de nuestros trabajadores y de la comunidad.. 3.1.6. Visión Ofrecer las mejores soluciones de ingeniería y construcción que la región y el país necesita. 3.1.7. Logotipo 3.1.8. Valores Organizacionales Compromiso: Asumimos con profesionalismo nuestras funciones y valores para cumplir eficientemente con nuestra misión, superar las expectativas de nuestros clientes y contribuir activamente con el desarrollo del Perú. Honestidad: Nos guiamos por la sinceridad y la coherencia de nuestras acciones dentro de un marco de transparencia, con nosotros mismos y con todos los que nos rodean. Respeto: Trabajamos reconociendo los derechos y la dignidad de las personas, protegiendo el medio ambiente y buscando una convivencia armónica y digna. • Vocación de Servicio. • Pasión por lo que hacemos. • Comportamiento honesto, creativo y ético. • Prudencia y sensatez para hacer sostenibles los intereses de nuestros clientes, y de la institución.. 3.1.9. Clientes. MUNICIPALIDAD DISTRITAL DEL PORVENIR MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE SANTIAGO DE CHUCO MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE QUIRUVILCA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SANAGORAN MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUAMACHUCO MUNICIPALDAD DISTRITAL DE GUZANGO MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CONTUMAZA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LA ESPERANZA. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(18) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. ASOCIACION CIVIL FONDO SOCIAL ALTO CHICAMA GOBIERNO REGIONAL DE UCAYALI GOBIERNO REGIONAL LA LIBERTAD 3.1.14. Operaciones CONSORCIO F&F CONTRATISTAS. GENERALES SAC, desarrolla actividades relacionadas con. grandes Movimientos de Tierras; Obras de Infraestructura Vial: construcción, rehabilitación y mantenimiento; Energía e Hidráulica: centrales de energía y represas; Saneamiento: redes sanitarias y plantas de tratamiento y Edificaciones: comerciales, empresariales, viviendas, estacionamientos, hospitales y colegios. Contamos con nuestra propia área de Ingeniería para el desarrollo de proyectos y un gran número de Equipos Propios para uso en nuestras obras.. CAPITULO IV INFORME DE LA EXPERIENCIA PROFESIONAL.. 4.. GESTION DENTRO DE LA EMPRESA CONSORCIO F&F. CONTRATISTAS GENERALES SAC EN LOS PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.. “Para entender mejor que es el talento humano o el capital humano, se estima que es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de los trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente más competitivo. El término capital humano fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(19) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. La creciente importancia de la productividad y la competitividad, han obligado a las empresas a asumir su compromiso con el mejoramiento continuo de la capacidad de los recursos humanos. El adiestramiento y desarrollo del personal es una de las tareas estratégicas de toda organización que pretenda ser exitosa”. Generalmente, los inicios de un departamento de recursos humanos se establecen para cumplir con unas funciones básicas. Luego que la empresa comienza su proceso normal de crecimiento, los gerentes y administradores de. ésta, empiezan a sentir la necesidad de contar con un área especializada en ciertas funciones que se van haciendo progresivamente complicadas.. Las exigencias administrativas, obligan a las organizaciones a especializar todas las áreas, especialmente la de recursos humanos, debido a que ésta proporciona, cualifica e implementa estrategias para que el capital humano genere productividad.. Esta área cumple con el desarrollo de las personas en la organización, de igual manera crea procesos encaminados hacia el mejoramiento continuo del personal, alineados con el crecimiento organizacional.. A medida que crece la organización y sus demandas el departamento de Gestión Humana adquiere más importancia y complejidad.. 4.1. REALIZAR HUMANA. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO. Autoridad staff y autoridad de línea:. DE GESTIÓN. Los departamentos de Gestión. Humana, proporcionan servicios, se crean para alinear a los empleados, los directivos y la organización a lograr sus metas. Los funcionarios de gestión humana no ejercen la autoridad, ni tampoco dirigen otros departamentos. En. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(20) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. lugar de ello, se les da autoridad de staff, que consiste en la posibilidad de asesorar a los otros directivos.. A quienes ejercen esa autoridad se les designa con el nombre de gerentes de línea u operativos. Los gerentes de línea toman decisiones respecto a la producción, desempeño y el personal a su cargo. Son ellos quienes deciden las asignaciones de puestos, los ascensos, o cuándo es necesario prescindir de una persona de la organización. Los especialistas en gestión humana asesoran. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(21) TESIS UNITRU. a los gerentes. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. de línea, pero son éstos últimos quienes tienen la. responsabilidad por el desempeño de sus empleados. Autoridad funcional: En algunas ocasiones el costo de no seguir las pautas ofrecidas por los gerentes de gestión humana resulta tan alto que la dirección general concede al área de personal autoridad funcional en ciertos campos. La autoridad funcional consiste en el derecho que se concede al departamento de gestión humana para que adopte decisiones que podrían haber correspondido originalmente a los gerentes de línea. Responsabilidad dual de Recursos Humanos:. El hecho de que haya. autoridad de línea, staff y funcional puede provocar una responsabilidad dual para el departamento de personal. Tanto los gerentes de línea como los de personal tienen la responsabilidad de la productividad de sus empleados y de la calidad del entorno laboral. Los departamentos de gestión humana tienen la responsabilidad de crear un ambiente de productividad, identificando métodos para mejorar el entorno laboral de la empresa. Los gerentes de línea tienen la responsabilidad del desempeño cotidiano, así como la calidad de vida en el trabajo”.. El departamento de gestión del talento humano es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, tiene la facultad de dirigir las operaciones de todos los departamentos que integran la organización.. 4.2 REALIZAR ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión. Es primordial, que el nuevo empleado, conozca desde el inicio la misión, objetivos corporativos, cultura de la organización, entre otros de esta forma, el empleado cumplirá sus funciones contribuyendo al logro de los objetivos organizacionales e indirectamente también al logro de sus objetivos individuales.. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(22) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. Proporcionar competitividad a la empresa. Según las competencias de cada empleado, el departamento de gestión del talento humano, debe ubicarlo en el cargo indicado, para evitarle a la empresa los reprocesos, la disminución de productividad, calidad y rotación. Esto se logra cuando se hace una correcta descripción de cargos, teniendo en cuenta la finalidad, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás cargos. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados. Partiendo de que el principal elemento de la organización es el talento humano, se deben generar métodos para mejorar el desempeño, con un buen entrenamiento y recompensas por buenos resultados. Permitir el aumento de la autorrealización y satisfacción de los empleados en el trabajo.. Brindar oportunidades de crecimiento, ambiente de trabajo. agradable, condiciones de seguridad industrial, estabilidad laboral, cursos de capacitación, oportunidades de ascenso, actividades recreativas programadas por la organización, entre otras actividades que generen mayor sentido de pertenencia y compromiso con la organización. Administrar el cambio. Con el paso del tiempo se han implementado nuevas estrategias para administrar los recursos humanos. De esta manera cada empresa debe adaptar los cambios pertinentes, de acuerdo a su estructura y a sus políticas. Con lo cual garantizarán la supervivencia en el medio. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables. Toda empresa requiere para su adecuado funcionamiento, la construcción de un reglamento interno que regule la interacción entre sus integrantes, basados en objetivos y principios organizacionales.. Con estas estrategias se pretende impactar en los resultados, teniendo en cuenta que la productividad es el desafío al que se enfrentan todas las organizaciones de hoy.. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(23) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. 4.3 DESCRIBIR EL PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA. Se hace necesario en las organizaciones la implementación de procesos para cumplir con los procedimientos del área de Gestión Humana.. Diagrama de procesos de Gestión Humana:. 11..PPlalanneeaacció iónn ddeeRReeccuurrssooss HHuum maannooss. 33..GGeesstitó iónnddeel l ddeesseem mppeeññoo 22..SSeelelecccció iónn. 1.1 Planeaci ón 2.1 Reclutamiento Estratégica de 2.2 Selecci ón de Recursos Humanos personal 1.2 Administraci ón 2.3 Contratación de Escala Salarial. (vinculación) de 1.3 Administraci ón personal de Planta de 2.4 Inducción Personal 1.4 Descripci ón de cargos 1.5 Valoración de cargos 1.6 Control de Gestión y Control Financiero. 44..DDeessaarr olllo lo HHuum maannoo 3.1 Gesti ón del desempe ño 4.1 Capacitaci ón 4.2. “Coaching” (Tutor ía) 4.3 Competencias. 55. . AAddm in is ministrtraacció iónn ddeeBBeenneefifcicio iossyy CCoom mppeennssaaccio ionnee 5.1 Registro, liquidación y pago de la Nómina, aportes parafiscales, prestaciones sociales y ayudas. 5.2 Registro y administraci ón de las novedades generadas en la planta de personal. 5.3 Relaciones previsionales (seguridad social) / sindicales 5.4 Identificación, an álisis de necesidades, diseño, elaboración y entrega de programas de Bienestar Laboral. 5.5 Administraci ón de servicios al personal. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(24) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. 4.4 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN PLAN DE RECLUTAMIENTO.. El reclutamiento tiene como propósito la. consecución de recursos humanos para la organización.. Según Chiavenato, el reclutamiento de personal, es un conjunto de técnicas y procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organización. Básicamente, es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece, en el mercado de recursos humanos, oportunidades de empleo que pretende llenar.. Este proceso se inicia con la requisición de nuevos empleados, lo anterior basado en la planeación estratégica de recursos humanos, con la información suministrada del requerimiento de personal, el área de Gestión Humana, identifica los atributos o competencias que necesitan los candidatos a reclutar, e igualmente se elabora una descripción del cargo a desempeñar.. Es importante resaltar que como estrategia se ha optado por realizar en algunas organizaciones procesos de reclutamiento, aunque no se requieran para cubrir vacantes, lo anterior con el objetivo de establecer contactos e identificar candidatos que cumplan con los perfiles exigidos.. Al reclutamiento le corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas de divulgación, a candidatos que cumplan con los requisitos mínimos que el cargo exige, se destaca que es un proceso costoso y por lo tanto la organización debe identificar las fuentes de reclutamiento que les sean menos costosas pero igualmente efectivas para el logro del objetivo. Tipos de reclutamiento.. En el medio se identifican dos (2 ) tipos de. reclutamiento:. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(25) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. El reclutamiento interno, privilegia a los empleados actuales para ofrecerles oportunidades mejores en la organización, con la ventaja que tienen del conocimiento de la organización; los medios utilizados para tal fin son boletines, correos electrónicos etc., esto con el objetivo de que los empleados se enteren de las vacantes existentes.. El reclutamiento interno es el proceso mediante el cual la organización desea cubrir la vacante a través de la reubicación de algunos empleados calificados, los cuales pueden ser transferidos o ascendidos.. Para lo anterior se debe tener en cuenta los resultados de evaluación de desempeño, análisis y descripción del cargo actual y del futuro, pla nes de carrera y condiciones de asenso del candidato.. Ventajas reclutamiento interno Significa ahorro económico para la organización, puesto que se suprime la necesidad de avisos en medio escrito o radial, disminuye costos de integración etc.. CUADRO COMPARATIVO Desventajas reclutamiento interno Mayor exigencia a los empleados promovidos, lo que puede provocar tensión.. Puede ocasionar competitividad entre los empleados generando conflictos Es rápido, puesto que no se esta a la entre ellos por obtener la vacante. espera de la llegada de los posibles candidatos. Se evita el periodo de prueba, por lo que este proceso cobra validez porque ya se conoce al empleado. Genera motivación entre el personal de la organización. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(26) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. En cuanto al reclutamiento externo, se identifica que busca candidatos que no hacen parte de la organización, lo anterior con el fin de obtener las experiencias y habilidades que no existen actualmente en ésta; lo cual se logra por medio de:. Consulta de los archivos de candidatos Candidatos presentados por empleados de la empresa Carteles o anuncios en la portería de la empresa Contacto con agremiaciones Contactos y conferencias en Universidades o centros de capacitación y formación para el empleo Anuncios en diarios Agencias de reclutamiento. Ventajas reclutamiento externo. CUADRO COMPARATIVO Desventajas reclutamiento externo. Le permite a la empresa actualizarse con la llegada de personas externas a ella.. Es más demorado. Enriquece la organización con los aportes del nuevo personal.. Puede generar desmotivación entre los empleados de la organización que están en capacidad de cubrir la vacante.. Aprovecha la capacitación que tiene el (los) nuevo(s) empleado(s). Costoso. A través de la planeación estratégica debe definirse que tipo de cargos se pueden cubrir con los métodos enunciados anteriormente para obtener los mejores resultados dentro de la organización. En consecuencia el reclutamiento tiene como objetivo especifico suministrar la materia prima para la selección de los candidatos, teniendo en cuenta que se deben utilizar métodos adecuados para estimular a los candidatos con las competencias deseadas, lo anterior con el fin de optimizar el proceso de reclutamiento en cuanto a eficiencia y efectividad. Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenidos mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección.. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.