Gestión, liderazgo y valores en el Colegio Fiscomisional San José de la ciudad Tena, durante el año lectivo 2010-2011

78  48  Descargar (0)

Texto completo

(1)

I

UNIVERSIDAD TÉCNICA

PARTICULAR DE LOJA

La Universidad Católica de Loja

ESCUELA DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

TEMA: “

Gestión, Liderazgo y Valores en el Colegio

Fiscomisional San José de la Ciudad Tena, durante el año

lectivo 2010-

2011”

Investigaci

ó

n previa a la obtenci

ó

n del

T

í

tulo de Magíster en Gerencia y

Liderazgo Educacional

Autor:

Carlos Reinaldo Guerrero Sánchez.

Directora de Tesis: Mg. Mónica

Grimanesa

Rodríguez

Jiménez

Centro Asociado “Luis Erique” Tena

-Napo

(2)

II

(3)

III

AUTORÍA

Las ideas y contenidos expuestos en el presente informe de la investigación, son de exclusiva responsabilidad de su autor.

CARLOS REINALDO GUERRERO SÁNCHEZ

(4)

IV

ACTA DE CESIÓN DE DERECHOS DE TESIS DE GRADO

CESIÓN DE DERECHOS

Yo, Carlos Reinaldo Guerrero Sánchez, declaro conocer y aceptar la disposición del Artículo 67 del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que

en su parte pertinente textualmente dice: “Forman parte del patrimonio de la

Universidad la propiedad intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que se realicen a través o con el apoyo financiero,

académico o institucional (operativo) de la Universidad”.

(5)

V

AGRADECIMIENTO

El presente trabajo ha sido posible gracias a la

colaboración decidida y acertada de

La Mg.

Mónica Rodríguez

, una gran catedrática de nuestra

patria.

Así también al Colegio “San José” de Tena,

Provincia de Napo,

por la apertura y apoyo brindado.

GRACIAS

(6)

VI

DEDICATORIA

A mi esposa e hijos:

Argentina, Angélica Tahís, Reinaldo Alejandro,

María Emilia,

(7)

VII

(8)

VIII

ÍNDICE

Página

PORTADA I

CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR II

AUTORÍA III

ACTA DE SESIÓN IV

AGRADECIMIENTO V

DEDICATORIA VI

CERTIFICADO INSTITUCIONAL VII

ÍNDICE DE CONTENIDOS VIII

ÍNDICE DE TABLAS XI

ÍNDICE DE GRÁFICOS XII

RESUMEN XIII

1. INTRODUCCIÓN 1

2. MARCO TEÓRICO 5

2.1. La gestión Educativa 5

2.1.1. Concepto 5

2.1.2. Importancia 6

2.1.3. Tipos de Gestión 7

2.2. Liderazgo Educacional 21

2.2.1. Concepto 21

2.2.2. Tipos 23

2.2.3. Características 32

2.3. Diferencias entre directivo y líder 33 2.4. Los valores y la educación 35 2.4.1. Definición de valor 36 2.4.2. Como se forman los valores e educación 38 2.4.3. Los valores y la práctica pedagógica 40

3. METODOLOGÍA 43

3.1 Participantes 43

(9)

IX

3.3 Método y procedimiento 50

4. RESULTADOS 54

4.1. DIAGNÓSTICO 54

4.1.1 Los instrumentos de gestión educativa en donde se evidencia la gestión en

liderazgo y valores. 54

4.1.1.1. El manual de organización. 54 4.1.1.2. El código de Ética. 54 4.1.1.3. El plan estratégico. 55 4.1.1.4. El plan operativo anual (POA) 55 4.1.1.5. El proyecto educativo institucional (PEI) 56 4.1.1.6. Reglamento interno y otras regulaciones. 59

4.1.2. La estructura organizativa de la Unidad Educativa. 61 4.1.2.1. Misión y visión. 61

4.1.2.2. El Organigrama. 62

4.1.2.3. Funciones por áreas y departamentos. 64 4.1.2.4. El clima escolar y convivencia con valores. 73 4.1.2.5. Dimensión pedagógica curricular y valores. 73 4.1.2.6. Dimensión organizativa operacional y valores. 74 4.1.2.7. Dimensión administrativa y financiera y valores. 74 4.1.2.8. Dimensión comunitaria y valores. 74

4.1.3. Análisis FODA 75

4.1.3.1. Fortalezas y debilidades 75 4.1.3.2. Oportunidades y amenazas 76

4.1.3.3. Matriz FODA 77

4.2. RESULTADOS DE ENCUESTAS Y ENTREVISTAS 78

4.2.1. De los directivos 78

4.2.2. De los Profesores 94

(10)

X

5. DISCUSIÓN 105

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES 112

7. PROPUESTA DE MEJORA 115

8. BIBLIOGRAFÍA 124

(11)

XI

ÍNDICE DE CUADROS Y FIGURAS

ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 1: Población total del Colegio Fiscomisional “San José”

TABLA 2. Población de directivos y directores de áreas de estudio que participaron en la investigación.

TABLA 3. Población de docentes que participaron en la Investigación. TABLA 4. Población de estudiantes que participaron en la

investigación.

TABLA 5. Población de Padres de Familia que participaron en la investigación

TABLA 6: Forma de organización de los equipos de trabajo en el centro educativo

TABLA 7: Aspectos que se toman en cuenta para medir el tamaño de la organización.

TABLA 8: Las tareas de los miembros de la institución y el manual de normas.

TABLA 9: El clima de respeto y consenso en la toma de decisiones TABLA 10: Delegación de la toma de decisiones para resolver

conflictos.

TABLA 11: La administración y liderazgo del centro educativo promueve

TABLA 12: Habilidades de liderazgo que se requieren para dirigir una institución

TABLA 13: Promoción para mejorar el desempeño y progreso de la institución escolar

TABLA 14: Organismos que integran la institución

TABLA 15: Actividades del equipo educativo, equipo didáctico, junta de profesores

TABLA 16: Los departamentos didácticos y sus acciones TABLA 17: La gestión pedagógica, diagnóstico y soluciones TABLA 18: Material de planificación educativa

TABLA 19: Resultados de la encuesta a docentes TABLA 20: Resultados de la encuesta a estudiantes TABLA 21: Resultados de la encuesta a padres de familia

(12)

XII

ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICO N° 1: Población total del colegio Fiscomisional “San José”

GRÁFICO N° 2: Población de directivos y directores de áreas de estudio

GRÁFICO N° 3: Población de docentes que participaron en la investigación

GRÁFICO N° 4: Población de estudiantes que participaron en la investigación

GRÁFICO N° 5: Población de padres de familia que participaron en la investigación

GRÁFICO N° 6: Forma de organización de los equipos de trabajo en el centro educativo

GRÁFICO N° 7: Medida del tamaño de la organización GRÁFICO N° 8: Tareas de los miembros de la institución

GRÁFICO N° 9: Clima de respeto y consenso en la toma de decisiones GRÁFICO N° 10: Delegación de la toma de decisiones

GRÁFICO N° 11: Centro educativo promueve

GRÁFICO N° 12: Habilidades de liderazgo para dirigir una institución GRÁFICO N° 13: Progreso de la institución escolar

GRÁFICO N° 14: Organismos de la institución GRÁFICO N° 15: Actividades del equipo educativo

GRÁFICO N° 16: Acciones de los departamentos didácticos GRÁFICO N° 17: Gestión pedagógica, diagnóstico y soluciones GRÁFICO N° 18: Material de planificación educativa

GRÁFICO N° 19: Encuesta a docentes GRÁFICO N° 20: Encuesta a estudiantes GRÁFICO N° 21: Encuesta a padres de familia

(13)

XIII

RESUMEN

La investigación se realizó con los Directivos, docentes, estudiantes y padres de

familia del Colegio Fiscomisional “San José” de Tena, Provincia de Napo, año lectivo

2010-2011 con la finalidad de evaluar el liderazgo, la gestión y los valores de esta institución.

En la muestra investigada, participaron 6 directivos, 20 docentes, 25 estudiantes y 20 padres de familia; los instrumentos utilizados, fueron encuestas dirigidas a directivos, docentes, estudiantes y padres de familia, además una entrevista a los directivos del establecimiento; observación de las actividades de trabajo. Análisis de los instrumentos institucionales como PEI, POA, Código de Convivencia.

(14)

1

1. INTRODUCCIÓN

El presente trabajo, sobre “GESTIÓN, LIDERAZGO Y VALORES EN EL COLEGIO FISCOMISIONAL SAN JOSÉ DE LA CIUDAD TENA, DURANTE EL AÑO LECTIVO 2010-2011”, es de vital importancia, ya que mediante el mismo se verificó la situación actual frente al tema planteado, mediante la observación directa, la aplicación de entrevistas y encuestas comprobé el nivel de gestión liderazgo y valores con los que la institución posee, tomando en cuenta a todos los entes participantes de la misma, así como también la influencia en el avance administrativo y académico.

Las maestrías que la Universidad Técnica Particular de Loja desarrolla en el área Educación, lo hacen conscientes de apoyar al cambio que requiere el Sistema Educativo actual y preocupados por los resultados obtenidos en el diagnóstico de la Gestión, Liderazgo Educación y Valores, aplicado a los directivos, docentes, estudiantes y padres de familia, el cual refleja un resultado incipiente.

En este sentido, dentro del marco del programa de graduación para la Maestría en Gerencia y Liderazgo Educacional de la Universidad Técnica Particular de Loja, presento esta investigación, cuya finalidad es evaluar un programa para el nivel de Gestión, Liderazgo y Valores en el Colegio Fiscomisional “San José” de la Ciudad Tena, Provincia de Napo, durante el año escolar 2010-2011. Luego de revisados los archivos de la institución, se constató que no existen trabajos relacionados con el tema planteado.

La implementación de este trabajo tiene la plena convicción de que es viable llevarlo a cabo y aplicar la propuesta planteada, dada la posibilidad en lo administrativo, legal, presupuestaria, técnico, etc. La propuesta es realizable gracias a la disponibilidad de tiempo, apoyo de las autoridades del Colegio Fiscomisional San José, así como de Dirección de Educación Hispana de Napo y Subsecretaría de Educación de la Amazonía.

(15)

2

se le considera como Pionero de la Educación y Bachillerato Internacional, por ser el más antiguo de la Provincia de Napo, y ser el primero en Calificarse Colegio Internacional a nivel Nacional. Gracias a esto el establecimiento recibe recursos económicos del Estado anualmente, y también capacitación para los maestros que laboran dentro de este sistema. En el año lectivo 2010 – 2011 fue considerado el mejor a nivel nacional en este sistema, debido a que logró incorporar a 9 BACHILLERES INTERNACIONALES, gracias al apoyo de todos los integrantes de la familia San José.

El presente trabajo tiene por objetivos:

Analizar la capacidad de gestión y liderazgo integrado a los valores personales e institucionales y que fundamentalmente permitan contribuir a elevar la calidad de la educación en los centros educativos y determinar la influencia de la GESTIÓN, LIDERAZGO Y VALORES EN LA ADMINISTRACIÓN DEL COLEGIO FISCOMISIONAL SAN JOSÉ. y potencia el desarrollo de institucional

Determinar el nivel de gestión de las autoridades del establecimiento, mediante la observación de campo, la aplicación de entrevistas y la aplicación de encuestas. Analizar la capacidad de liderazgo de los diferentes gestores de la institución, luego de los resultados obtenidos.

Investigar los referentes teóricos sobre: gestión educativa, liderazgo educativo; y gestión de la calidad en valores.

Descubrir una actitud crítica para seleccionar, procesar y presentar información valiosa sobre la gestión, liderazgo y valores en los centros educativos.

Determinar los roles y liderazgo de los directivos y jefes departamentales en la ejecución de los planes estratégicos y operativos de la instituciones educativas.

(16)

3

Desarrollar la capacidad de gestión, análisis y juicio crítico sobre el desarrollo de proyectos de investigación y la planificación de propuestas alternativas a la mediación y solución de los problemas en el ámbito del liderazgo y que posibiliten el mejoramiento de la calidad de la educación en las instituciones educativas.

Desarrollar competencias de gestión de liderazgo y valores en los centros educativos de las localidades e instituciones en las que se desenvuelven los profesionales en estudios de postgrado.

Asumir con responsabilidad ética el análisis propositivo de las acciones a desarrollarse con el proyecto de gestión educativa y en especial con los propósitos de la gestión y liderazgo educacional.

Con seguridad expreso que los resultados, fruto de un arduo trabajo efectuado con seriedad, ayuda no solo a verificar el nivel de Gestión, Liderazgo y Valores, sino que también permite buscar estrategias para que los directivos, docentes, alumnos y padres de familia desarrollemos y practiquemos destrezas para optimizar nuestras capacidades en estos campos ante cualquier circunstancia de nuestras actividades cotidianas.

Se ha determinado las siguientes conclusiones

 No existe un verdadero liderazgo ni gestión por parte de las autoridades, ya que de acuerdo a las encuestas realizadas se ha notado que no se los considera como líderes de la institución, más bien que se han olvidado de su verdadero objetivo, además no existe gestión, ya que muchos de los procesos iniciados se han quedado en el abandono, por lo cual se hace necesario la aplicación de la propuesta planteada.

(17)

4

 Con la elaboración de la propuesta de capacitación en liderazgo, se pretende fortalecer el liderazgo en la toma de decisiones en situaciones arriesgadas o inciertas, identificando técnicas que los gerentes y directivos pueden utilizar para reducir las dificultades, ya que con ellas se quiere elevar la capaidad de nuestros directivos.

 Se aumió con responsabilidad ética el análisis propositivo de las acciones desarrolladas durante la elaboración del proyecto de gestión educativa y en especial con los propósitos de la gestión y liderazgo educacional, ya que estos serán la base para posteriores trabajos y mejoras en la calidad de la educación.

En el cuerpo de la tesis, el primer apartado trata sobre la gestión, su concepción, la importancia que tiene para todos los integrantes de una institución, tipos de gestión. El segundo se refiere al Liderazgo, sus características, y tipos. El tercero aborda sobre la diferencia entre un directivo y un líder, quienes tienen sus propias características y necesidades. El cuarto, los valores, y su relación con la educación.

(18)

5

2. MARCO TEÓRICO

2.1. La gestión Educativa:

2.1.1. Concepto

“Del latín gestĭo, el concepto de gestión hace referencia a la acción y al efecto de gestionar o de administrar. Gestionar es realizar diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. Administrar, por otra parte, consiste en gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar”. 1

El término gestión, comprende un conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto, la gestión es también la forma de conducir o administración de una empresa o de un negocio.

La gestión nos indica que se trata de realización de diligencias enfocadas a la obtención de algún beneficio, tomando a las personas que trabajan en la compañía como recursos activos para el logro de los objetivos.

De acuerdo a esto, a través de una gestión se llevarán a cabo diversas actividades, trámites, las cuales, conducirán al logro de un objetivo determinado, de un negocio o de un deseo que lleva largo tiempo en trámite.

Con relación a la Gestión Educativa, se la considera "el conjunto de procesos, de toma de decisiones y ejecución de acciones que permiten llevar a cabo las prácticas pedagógicas, su ejecución y evaluación"2

Para enriquecer el Gerenciamiento Público y el Educativo se pueden considerar los cuatro pilares de la Educación (aportados por J. Delors): a) Aprender a conocer; b) Aprender a hacer; c) Aprender a vivir juntos y; d) Aprender a ser.”3

1

www.gestionyadministracion.com/empresas/definicion-de-gestion (10 de octubre de 2011)

2Documento pdf, (Ministerio de Cultura y Educación de la Nación Argentina, 1996). (10 de octubre de

2011)

3

(19)

6

Teniendo en cuenta estas definiciones de gestión educativa, es importante que sepamos que en una institución educativa, la gestión de recursos humanos es la más relevante, ya que en este caso, la definición de gestión se referiría a ésta como un conjunto de actividades que desarrollan, movilizan y motivan al personal empleado que una empresa necesita para su éxito, con ello se elevará el nivel de la calidad educativa.

Para poder ilustrar un ejemplo claro y que la definición de gestión resulte más entendible, diremos que cuando un maestro es ascendido a director debe asumir algunas responsabilidades que nada tendrán que ver con las que anteriormente poseía.

La gestión educativa involucra las acciones y decisiones provenientes de las

autoridades con políticas y estrategias que influyen en el desarrollo de las instituciones educativas. En el ámbito de operación de dichas decisiones puede ser el conjunto del sistema educativo o un departamento. Generalmente, las medidas incluidas en la gestión educativa se articulan con otras políticas del gobierno y del Ministerio de Educación, quienes las implementan como parte de un proyecto político mayor.

En términos generales los conceptos de administración, gerencia y gestión, son sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En la práctica se observa que el término managementes traducido como administración pero también como gerencia. En algunos países la administración está más referida a lo público y la gerencia a lo privado. En los libros clásicos se toman como sinónimos administración y gerencia.

2.1.2. Importancia:

"Ten en cuenta que el gran amor y los grandes logros requieren grandes riesgos.",

Dalai Lama4

4

(20)

7

Podemos apreciar la importancia que adquirió la gestión educativa en numerosos indicadores, como la aparición de nuevos enfoques, paradigmas, modelos y teorías devenidos del campo educativo, las investigaciones y estudios que se realizan en el área, además de la creciente bibliografía y actividades de capacitación a directivos.

La gestión es la columna vertebral de cualquier empresa, ya que tiene como función crear y mantener la disciplina protocolos de oficina, y mucho más en lo que tiene que ver con educación.

La gestión es una de las grandes preocupaciones que ocupa a los responsables de gerenciar el talento humano en las organizaciones, su inquietud por conocer los avances y contribuciones de cada uno de los funcionarios y la urgencia de intervenir en los procesos de mejoramiento continuo hace necesario comprender el impacto de implementar y desarrollar un adecuada Gestión del Desempeño dentro del establecimiento educativo.

Desde mi punto de vista la Gestión Educativa es uno de los pilares fundamentales de cualquier organización educativa, puesto que si la cabeza falla, todo el resto también va a fallar. También es importante que quien esté al frente se rodee de personas idóneas que le ayuden a llevar las riendas por los mejores derroteros.

2.1.3. Tipos.

2.1.3.1. Gestión Tecnológica

La Gestión Tecnológica es conocimiento y es práctica. Es un sistema de conocimientos relacionados con los procesos de creación, desarrollo, transferencia y de la tecnología. La gestión tecnológica es la disciplina en la que se mezclan muchos conocimientos de ingeniería, ciencias y administración con el fin de realizar la planeación, el desarrollo y la implantación de la tecnología, las mismas que contribuyan al logro de los objetivos estratégicos y técnicos de una institución.

(21)

8

En el ambiente educativo la gestión tecnológica se revela en sus planes, políticas y estrategias tecnológicas para la adquisición, uso y creación de tecnología, así como cuando se asume la innovación como eje del proceso enseñanza - aprendizaje.

También es evidente cuando en la cultura de las empresas se ha logrado "crear una mentalidad innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de sustento al crecimiento de la competitividad en el largo plazo"5

La siguiente definición es muy propia de las publicaciones del CINDA: "Proceso de adopción y ejecución de decisiones sobre las políticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la creación, difusión y uso de la tecnología"6

Esta definición nos muestra que existe un proceso multidisciplinario, no sólo en el ámbito de empresa sino de país, de la institución educativa y que concibe la tecnología como un concepto estratégico. La empresa debe definir si crea la tecnología o la adquiere y adapta.

La gestión tecnológica promueve la organización y la ejecución de tareas en relación estrecha con los agentes (investigadores, ingenieros, científicos, tecnólogos)

La gestión tecnológica es la disciplina en la que se mezclan varios campos de conocimientos como la ingeniería, las ciencias, la administración, educación, con el objetivo de realizar la planeación, el desarrollo y la implantación de soluciones tecnológicas que contribuyan al logro de las metas estratégicas y técnicas para una organización o en nuestro caso una institución educativa.

2.1.3.1.1. Contexto de la gestión tecnológica

De acuerdo con Zoltan Szabo, “en la gestión tecnológica al nivel de un país. Por

fuera de éste se encuentra un mercado mundial de tecnología; unos clientes extranjeros de las empresas nacionales pero también la competencia; se encuentran

5

http://www.mariocuchilla.blogspot.es/+gesti%C3%B3n+tecnologica.com (11 de octubre de 2011)

6

(22)

9

políticas de gobierno; también un conjunto de reglas internacionales sobre comercio,

inversión, calidad, ambiente, patentes”7

El contexto de la gestión tecnológica lo podemos definir en el ámbito mundial, de país, de empresa y de institución educativa, en ésta la gerencia general maneja las siguientes áreas funcionales: producción, finanzas, compras, contabilidad, comercialización, gestión tecnológica.

En breve se pueden señalar que dentro de la tecnología se los siguientes medios:  Hardware: Es la tecnología incorporada en máquinas.

 Software: Es la tecnología no incorporada y se presenta a través de revistas, libros, manuales, videos, programas de computador.

 Orgware: Estructuras organizacionales.

 Humanware: Es la incorporada en personas, quienes tienen un conocimiento ahora.

2.1.3.1.2. Actividades de la gestión tecnológica

Se enuncian las siguientes:

 Monitoreo, análisis y prospectiva tecnológica.  Planificación del desarrollo tecnológico.

 Diseño de estrategias de desarrollo tecnológico.  Identificación, evaluación y selección de tecnologías.

 Adaptación e innovación tecnológica, especialmente en educación.  Negociación, adquisición y contratación de tecnologías.

 Financiación del desarrollo tecnológico.

 Selección y capacitación de asesores y operadores tecnológicos.  Gestión de proyectos de investigación y desarrollo.

 Suministro y evaluación de información técnica.

Como se indica, tenemos muchas actividades por hacer, para que este tipo de gestión tenga éxito en nuestro trabajo diario.

7

(23)

10

2.1.3.2. Gestión de Proyecto

La gestión de proyectos es una disciplina que ha tomado fuerza en la medida en que buena parte de lo que se hace tanto a nivel personal como profesional, empresarial y en educación se beneficia de aplicar las metodologías existentes para una efectiva gestión.

“La gestión de proyectos también conocida como gerencia o administración de

proyectos es la disciplina que guía e integra los procesos de planificar, captar, dinamizar y organizar talentos y administrar recursos, con el fin de culminar todo el trabajo requerido para desarrollar todo el proyecto y cumplir con el alcance, dentro

de límites de tiempo, y costo definidos: sin stress y con buen clima interpersonal”.8

Todo lo planteado anteriormente requiere liderar los talentos humanos, evaluar y regular continuamente las acciones necesarias y suficientes para la consecución de lo planificado. Un proyecto es una planificación progresiva, secuencial, emprendida para crear un producto –en educación formar un ente capaz de enfrentar la vida- con objetivos y metas bien definidos.

Otras denominaciones equivalentes según los países: gerencia o gestión de proyectos, gestión integral de proyectos, dirección integrada de proyectos (España), etc.

“Es una disciplina de gerencia y no una herramienta ingenieril, confusión derivada a

su intenso uso en proyectos civiles. . . ”9

La dificultad de la gestión de un proyecto, especialmente en educación, radica en gran medida en la cantidad de personas que intervienen. De hecho, en un proyecto en el sentido profesional, la expresión de una necesidad y la satisfacción de esta necesidad generalmente es responsabilidad de diferentes personas.

Existe muchos factores que pueden hacer que los proyectos fracasen o no se cumplan en su totalidad, como:

8

http://www.buenastareas.com/ensayos/Gestion-De-Proyectos/2331011.html (11 de octubre de 2011)

9

(24)

11

 Necesidades no satisfechas o no identificadas  Cambio no controlado del ámbito del proyecto  Exceso de costo

2.1.3.3. Gestión de Conocimiento

“La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto

aplicado en las organizaciones, que busca transferir el conocimiento y la experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso

disponible para otros en la organización”. 10

Este tipo de gestión es muy importante, ya que usualmente implica técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, como maestro sería la transmisión de conocimientos a los estudiantes, para transformarlo en un activo, intelectual que preste beneficios y se pueda defender en la sociedad.

La gestión del conocimiento está apoyada por muchos factores, especialmente por las tecnologías de información las cuales permiten contar con herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas o instituciones, apoyando en la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información.

La Gestión del Conocimiento, también se la puede considerar como "aprendizaje corporativo" o "aprendizaje organizacional", en ella se puede identificar objetivos como:

 Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.  Facilitar la creación de nuevo conocimiento.

 Apuntalar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para lograr un mejor desempeño en la empresa.

10

(25)

12

La Gestión del Conocimiento en definitiva, es la gestión de los activos no visibles, pero que sin embargo generan valor preponderante para la organización. Muchos de ellos están relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje su principal herramienta.

En definitiva, los datos, asociados a un objeto y estructurados se convierten en información. La información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento.

Desde el punto de vista de una ciencia, ella examina las formas en las que un grupo de personas, organizaciones o instituciones, aplican el proceso de conocimiento y diseñan estrategias para adquirirlo y transmitirlo conforme a los objetivos y metas planteados

En conclusión, como ciencia, se ocupa de la naturaleza del proceso de conocimiento llevado a cabo en las instituciones. De aquí que se pueden plantear interrogantes que deben ser resueltas, como por ejemplo: ¿Cuál es proceso de Conocimiento?, ¿Cómo aplican ese conjunto de herramientas, técnicas y metodologías para mejorar el proceso y su resultado?

2.1.3.4. Gestión Estratégica

“Así las cosas, de lo único que podemos depender es de la impredecibilidad, lo que nos previene de esclavizar nuestra acción a planes fijos que seguramente no se cumplirán y al mismo tiempo, nos llama a desarrollar la necesaria flexibilidad para comprender los cambios que se avecinan y replantear los pasos siguientes, en virtud de los nuevos escenarios siempre teniendo al frente, los objetivos estratégicos de la

organización”.11

A diferencia de la planificación estratégica, cuyo eje central está en el ejercicio intelectual, individual o colectivo, de definir lo que se va a hacer para cumplir los

11

(26)

13

objetivos, para la Gestión Estratégica, el eje central de su concepción está ubicado en la acción.

La Gestión Estratégica basa su forma de hacer y de entender las organizaciones, en lo único permanente es el cambio y por lo tanto, no vale la pena hacer definiciones de lo que es, puesto que en el mismo minuto en que estamos haciendo la definición esta, seguramente, ya se ha dejado de presentar a la calidad y se ha convertido en pasado.

Por lo tanto corresponde discutir los cambios que se avecinan y discutir acerca de la mejor forma de encausarlos hacia los objetivos o metas. De esta manera, mucho más importante que tener claridad acerca de lo que es, resulta imprescindible tener claridad acerca de lo que se quiere lograr, del escenario que se pretende construir y del sueño o imagen objetivo que se desea hacer realidad.

Los cuadros de mando nos proporcionan un marco que suele ser muy útil para considerar la gestión estratégica en la educación, púes se utiliza en función del desarrollo de creación de valor; para poder definir y clasificar que es lo que debe ser confeccionado en la perspectiva temporal predeterminada. La gestión estratégica para la enseñanza aprendizaje debe contener aquellos planes de acción que sirvan para clarificar la actividad y los resultados que se esperan en los estudiantes, además debe especificar de qué manera cada parte que conforma el establecimiento educativo, cada uno de los objetivos perseguidos como también aquellos vínculos que deben garantizar los resultados de la gestión estratégica.

Por su parte, los modelos de gestión estratégica deben poseer la capacidad de inducir aquellos procesos de cambio continuo en función de que, los colegios, sean capaz de asegurar una posición competitiva dentro de su entorno del campo laboral.

2.1.3.5. Gestión Administrativa

“Acción que se realiza para la consecución de algo o la tramitación de un asunto, es acción y efecto de administrar”.12

12

(27)

14

“Es la capacidad de la institución para definir, alcanzar y evaluar sus propósitos con

el adecuado uso de los recursos disponibles”.13

“Es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos”.14

Esta es una definición genérica que nos dice mucho, un poco restringido, realizada atendiendo a su significado etimológico, por lo que para tener una concepción más amplia del término debemos buscarla en la diversidad de definiciones hechas por un considerable número de investigadores, quienes sacaron como conclusión, que era el arte de manejar a los hombres.

En cuanto a la educación, la gestión administrativa se refiere más a que es un proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la institución educativa, además del empleo de todos los recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar los fines, objetivos y metas establecidas para la obtención de los mejores resultados posibles.

También puedo considerar que es una forma sistemática de hacer las cosas, tomando en cuenta sus aptitudes o habilidades personales, para desempeñar ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas planeadas.

En la práctica educativa, el proceso de administrar no entraña pocas series de actividades independientes o ligeramente relacionadas, sino un grupo de funciones muy interrelacionadas. Planificación, organización, dirección y control son los actos simultáneos e interrelacionados.

Partiendo de los conceptos antes señalados podemos decir que gestión administrativa es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupo los individuos cumplen eficientemente objetivos específicos.

13

b3.bibliotecologia.cl/ar-gestion.htm (11 de octubre de 2011)

14

(28)

15

Podemos anotar que existen cuatro elementos importantes que están relacionados con la gestión administrativa, sin ellos es importante que estén relacionados con la gestión administrativa, sin ellos es imposible hablar de gestión administrativa, estos son:

 Planeación, es el hecho de planificar las actividades que se va a realizar.

 Organización, poner en orden cada una de las funciones de los entes de la institución educativa.

 Ejecución, en si el proceso de aplicación la planificación.

 Control, todas las actividades deben ser evaluadas constantemente, para obtener mejores resultados.

2.1.3.6. Gestión Gerencial

“Es aquella tarea encargada de medir la calidad de los recursos gerenciales, de las estrategias competitivas, del desarrollo de productos, del control de calidad, del

talento humano y del mercadeo a nivel de empresa pública y privada”.15

Alvarado Liscano (2006) la asocia con la acción gerencial, como una evolución del campo de la gestión en donde plantea que la esencia de la gerencia es la imaginar, visionar, crear, innovar, integrar y hacer seguimiento de los procesos.

La manera de pensar de quien está frente a la gerencia en una institución educativa es un factor relevante para el mejoramiento de la calidad, la productividad y la integración del personal. Para ello debe tomarse en cuenta que el centro de la gerencia es el talento humano con don de servicio, por ello, valorar a la persona, valorar a los demás y tener claridad de los fines y principios del colegio que constituye la esencia y el fundamento de una acción eficaz y eficiente.

Para obtener mejores resultados las estrategias y políticas diseñadas deben ponerse en práctica por medio de planes de acción que permitan cumplir adecuadamente con las tareas necesarias para concretarlas.

Para una eficaz gestión gerencial se puede aplicar lo siguientes:

15www.monografias.com ›

(29)

16

1. Dar espacio para tomar decisiones: un gerente aprende permanentemente, nadie sabe lo suficiente, datos aprendemos algo de alguien.

2. Apoyo incondicional: Diálogos entre un subordinado jefe y su superior, son siempre tendientes a mejorar día a día la tarea.

3. Se exige a un gerente que haga cumplir normas y objetivos: es altamente probable que lo consiga si se le permite a él mismo participar en la fijación de ese tipo de pautas

4. Tratar al gerente como cliente interno: sus directivos deberían realizar una tarea adicional, digna de los mejores líderes del mundo: vender a su gerente medio lo que le solicita que realice.

5. Libertad para decidir quiénes deben ser sus colaboradores: Rodearse de las personas más idóneas para realizar las funciones tomando en cuenta que trabajará más a gusto con ciertas personas; se exigirá más si él mismo decidió su incorporación; tomará personas que por intuición se identificarán más rápidamente con él.

Estos puntos resumen la experiencia de muchos gerentes que han sido capaces de salir adelante con el apoyo de los mejores colaboradores que se puede obtener.

2.1.3.7. Gestión Financiera

La gestión financiera está relacionada con la toma de decisiones relativas al tamaño y composición de los activos, al nivel y estructura de la financiación y a la política de los dividendos.

(30)

17

Se denomina gestión financiera “a todos los procesos que consisten en conseguir,

mantener y utilizar dinero, sea físico (billetes y monedas) o a través de otros instrumentos, como cheques y tarjetas de crédito. La gestión financiera es la que convierte a la visión y misión en operaciones monetarias.16

Es decir, en este tipo de gestión está el destino económico de toda institución, sin importar de qué clase sea o a que se dedique. Por supuesto en educación no es la excepción, ya que el rector, o director, debe realizar una planificación que le ayude a solventar las necesidades, al igual que a cubrir sus necesidades con los recursos de que disponga.

2.1.3.7.1. Funciones

Como resumen puedo anotar las siguientes funciones que puede cumplir este tipo de gestión:

 La determinación de las necesidades de recursos financieros.  La consecución de financiación según su forma más beneficiosa.

 La aplicación juiciosa de los recursos financieros, incluyendo los excedentes de tesorería: de manera a obtener una estructura financiera equilibrada y adecuados niveles de eficiencia y rentabilidad.

 El análisis financiero.

 El análisis con respecto a la viabilidad económica y financiera de las inversiones.

2.1.3.7.2. Planeamiento financiero

Una buena gestión financiera no evalúa solamente si se dispone o no hoy de dinero, trata de planificar, de prever una buena gestión a futuro y, las probables faltas o excesos de dinero (déficit o superávit).

La herramienta principal para el planeamiento financiero es el presupuesto financiero, que forma parte de un sistema más amplio denominado sistema presupuestario. Dentro del sistema presupuestario, el presupuesto financiero permite anticipar los probables déficits, desarrolla estrategias para cubrirlos, y a la vez

16www.monografias.com › Administracion y Finanzas ›

(31)

18

analiza las posibles decisiones de inversión que haya que realizar en el caso de superávit.

2.1.3.8. Gestión Ambiental

Se denomina gestión ambiental o gestión del medio ambiente “al conjunto de

diligencias conducentes al manejo integral del sistema ambiental. Dicho de otro modo e incluyendo el concepto de desarrollo sostenible, es la estrategia mediante la cual se organizan las actividades antrópicas que afectan al medio ambiente, con el fin de lograr una adecuada calidad de vida, previniendo o mitigando los problemas

ambientales”.17

La gestión ambiental responde al "cómo hay que hacer" para conseguir lo planteado por el desarrollo sostenible, es decir, para conseguir un equilibrio adecuado para el desarrollo económico, crecimiento de la población, uso racional de los recursos y protección y conservación del ambiente. Abarca un concepto integrador superior al del manejo ambiental: de esta forma no sólo están las acciones a ejecutarse por la parte operativa, sino también las directrices, lineamientos y políticas formuladas desde los entes rectores, que terminan mediando la implementación.

La gestión ambiental “es un proceso que está orientado a resolver, mitigar y/o prevenir los problemas de carácter ambiental, con el propósito de lograr un desarrollo sostenible, entendido éste como aquel que le permite al hombre el desenvolvimiento de sus potencialidades y su patrimonio biofísico y cultural y,

garantizando su permanencia en el tiempo y en el espacio”. 18

Con estos dos conceptos, debemos tener muy claro la importancia de este tipo de gestión, ya que el mismo nos permite valorar el medio ambiente en el que vivimos, para ellos, en educación. Es una de las gestiones que más se debe tomar en cuenta, debido a que una buena gestión, hará sacar excelentes resultados, los mismos que ayuden al progreso del país y para crecer nosotros como personas y ayudar a nuestro medio ambiente.

17

http://www.upme.gov.co/guia_ambiental/carbon/gestion/sistemas/sistemas.htm (11 de octubre)

18

(32)

19

Las áreas normativas y legales que involucran la gestión ambiental son:

1. La Política Ambiental 2. Ordenación del Territorio

3. Evaluación del Impacto Ambiental 4. Contaminación

5. Vida Silvestre

6. Educación Ambiental 7. Estudios de Paisaje

Se brinda acceso a bibliotecas, bases de datos y centros de documentación por medio de vínculos especiales. Se podrá encontrar también, información sobre la legislación ambiental nacional, políticas sectoriales, tratados, convenios y protocolos internacionales relacionados con la gestión del medio ambiente.

En este sentido, el gobierno ecuatoriano, se encuentra empeñado en crear políticas que ayuden a mantener un buen medio ambiente, así mismo desde las instituciones educativas hay que ayudar, para que la tarea sea más fácil.

2.1.3.9. Gestión Social

Hoy en día, los hombres y mujeres sólo pueden enfrentar la construcción y reformas de la sociedad cuando cuentan con las herramientas apropiadas en la práctica de la vida cotidiana, sin ellas, los acuerdos y negociaciones son largos y difíciles.

(33)

20

El reto en educación es desarrollar la capacidad de gestión para responder a la complejidad que atraviesan los niveles de interrelación e interacción de los actores, sectores, poderes y voluntades que realcen la importancia de las dinámicas que viven las comunidades quienes son las que generan el desarrollo de todo tipo, y especialmente en el lugar en el que habito, puesto que hay muchas personas que necesitar de ayuda social.

La gestión social posibilita el desarrollo de ciudadanía, la creación de una cultura de corresponsabilidad, de aceptación de la diferencia, del diálogo, de la información, de la formación, y la aplicación del conocimiento para el progreso, para el desarrollo, para la inclusión social y para la transformación, soportada en herramientas como la planeación estratégica, el desarrollo humano, la organización, la participación, el trabajo en equipo, el liderazgo y la investigación que permitan dotar a las comunidades de los elementos teóricos y prácticos y así lograr la implementación de políticas públicas para materializar el cambio social y reducir la pobreza que tanto daño hace a los países latinos y africanos.

Es papel de gestor social en educación es desarrollar un pensamiento estratégico en él y en su colectividad:

 Una Gestor social con capacidad de coordinación y de negociación dentro de su propia organización y fuera de ella.

 Un gestor social con capacidad de administrar la contingencia, la complejidad y la incertidumbre.

 Un gestor social con capacidad de dirigir estrategias de conducción participativas.

(34)

21

Tomaré en cuenta algunos elementos que son importantes para la Gestión Social

 Que sean artífices para mejorar la calidad de vida de sus comunidades.

 Que promuevan la participación y la organización de sus comunidades para reconstruir el tejido social en la búsqueda de una sociedad más equilibrada.  Que optimicen y aumenten los recursos existentes en el medio para potenciar el

desarrollo de sus comunidades.

Para lograr lo anterior es necesario considerar el acompañamiento que debe brindarse a los integrantes de los grupos de base desde el momento en que se inicia su conformación hasta el momento en que se logra su madurez.

2.2. Liderazgo Educacional

2.2.1. Concepto

Liderazgo

Chiavenato, Idalberto (1993), dice lo siguiente, definiendo al liderazgo: “Liderazgo es

la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”.

“Es el proceso de ejercer una influencia mayor que lo que permite la estructura de

dirección, más de lo que ella posibilita”.19

Requisitos del líder:

 Saber enmarcar los objetivos del colectivo.

 Portador de lo nuevo, creador incesante. Apasionado por el cambio.  Tacto psicológico para tratar de acuerdo a las características particulares.  Saber intuir y prever los problemas. Hábil en la toma de decisiones.  Entusiasta y motivador. Inspira con su visión de futuro.

19

(35)

22

 Diseña, propicia en entorno que facilita la acción conjunta en individual.

 Apremia, trasmite energía y desbroza el camino de la burocracia que lentifica la acción.

 Se ve a sí mismo y a los que lo rodean en un continuo proceso de aprendizaje y perfeccionamiento.

 El líder resume y trasmite historia.

Conocimientos del líder:

 Conocimientos de las personas.  Conocimientos de la práctica docente.

 Conocimientos de las teorías educativas y de dirección.  Conocimientos de modelos y técnicas de investigación.

Habilidades del líder:

 Habilidad para aceptar a la gente tal como es, no como uno le gustaría que fueran.

 Habilidad de acercarse a los problemas y a la relación humana en términos del tiempo presente y no del pasado.

 Habilidad por tratar a los que están más cerca de uno, con la misma cortesía que se dispensa a los desconocidos o a las visitas.

 Habilidad para confiar en otros, aún si el riesgo es grande.

 Habilidad para vivir sin la constante aprobación y reconocimiento de los demás.

Las cualidades que se atribuyen al líder no son privativas para otros miembros de la comunidad, sino que en el líder estas han adquirido un mayor desarrollo dando como resultado una personalidad más madura.

El liderazgo educacional en todos los niveles a él subordinados, tendrá que ser

capaz de:

 La flexibilidad al cambio dictado por factores externos, con la estabilidad interna de la organización:

(36)

23

 La estabilidad en los resultados con la flexibilidad estructural y organizacional.  El espíritu autodidacta con la dirección colegiada.

“El liderazgo educacional se apoya en toda la teoría del liderazgo, pero debe asumir las características propias de su naturaleza y de su contenido”.

La conjugación armónica de estos elementos le permitirá garantizar con eficiencia, el cumplimiento de la política educacional del país, instrumentando su correcta adecuación a las condiciones concretas de la localidad, a las características específicas del personal que dirige y a las necesidades de los educandos que atiende.

El liderazgo educacional debe propiciar el desarrollo de todos sus subordinados, creando oportunidades, retirando barreras y obstáculos, y logrando una alta activación para propiciar el cambio, en primer lugar en las personas.

El líder educacional es aquel que tiene un proyecto educativo, arrastra tras de sí a sus colaboradores y desarrolla a su personal.

Dimensiones de la tarea directiva

 Apoya al claustro en el ámbito curricular.  Involucra a la comunidad en la tarea.  Controla y evalúa el rendimiento.

 Crea un clima pedagógico que facilita el proceso pedagógico profesional.  Garantiza el desarrollo profesional de cada persona.

2.2.2. Tipos

2.2.2.1. Liderazgo autócrata

(37)

24

y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subal-ternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de de-sempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

CARACTERÍSTICAS.

El ejercicio del liderazgo autocrático depende del poder. El Líder autocrático:

1) Adopta decisiones e imparte órdenes. 2) Determina los movimientos y las tareas.

3) No intenta acercarse a su grupo, sino que se mantiene a distancia mientras le comunica sus órdenes.

4) No le imponen pautas de Liderazgo al dirigente, éste está en libertad de determinar las pautas que se propone aplicar en el grupo que dirige.

5) Satisface las necesidades de orden y realización de las tareas de sus adeptos. 6) Cuando se necesita tomar decisiones rápidas, el líder ya ha condicionado a sus adeptos para que acepten sin discutir sus decisiones.

El grupo de un líder autocrático tiene las siguientes características:

1) Todos los actos determinados por el Líder.

2) Técnicas y pasos de la actividad dictados por la autoridad, uno por vez, de modo que los pasos futuros siempre son inciertos en considerable medida.

3) El Líder generalmente establece la particular tarea y los compañeros de trabajo de cada miembro.

4) La figura dominante formulaba críticas y elogios "personales" del trabajo de cada miembro, pero se abstenía de la participación grupal activa, salvo que fuese necesario realizar demostraciones. Se mostraba amistoso o impersonal antes que francamente hostil.

(38)

25

siempre suscita los esfuerzos más cabales de todos los miembros de la organización, y niega al individuo la oportunidad de autorrealización pues sólo se limita a cumplir órdenes. El líder autocrático depende de su habilidad en recompensar y en castigar para conseguir que el trabajo se lleve a cabo; la técnica motivacional radica en buena medida, en causar temor. Genera menos satisfacción y productividad que los otros tipos de Liderazgo.

Cuando surge una discusión, la actitud del Líder autocrático puede presentarse de la siguiente manera:

a) El líder domina el pensamiento y la actuación del grupo.

b) Manipula al grupo de manera sutil para llevar a cabo sus propios deseos. c) Da órdenes y mandatos.

d) Llega a la discusión con opiniones y propósitos preconcebidos que persigue imponer al grupo.

e) Le da mucha importancia a su persona y no tanto al grupo.

f) No participa de manera activa en la toma de decisiones excepto las que él toma. Cuando el grupo trata de tomar una decisión y ya ha pasado mucho tiempo, él la toma por el grupo, o simplemente no le permite al grupo tomar decisiones y sólo propone acciones y ordena que se lleven a cabo.

g) Elogia a quienes lo siguen, y ataca de manera personal a aquellos que critican sus ideas.

h) Se refiere a sus superiores para probar una idea en lugar de presentar argumentos básicos y hechos.

i) A veces hace juicios que van contra los datos que maneja el grupo.

j) Delega responsabilidades y tareas con limitaciones y descripciones definidas. Dicta después las tareas, metas y valores de la actuación para los miembros del grupo.

2.2.2.2. Democrático

Como su nombre lo indica

(39)

26

b) Los miembros trabajan con quienes desean, y el grupo determina la división de tareas.

c) El Líder interviene discretamente en las actividades grupales.

d) Por consiguiente, existe mayor participación del grupo en la toma de decisiones. e) Todos los actos tema de discusión y decisión del grupo, son alentados y

ayudados por el Líder.

f) Perspectiva de la actividad adquirida durante el primer periodo de discusión. Se esbozan los pasos generales que conducen al objetivo grupal; cuando se necesita consejo técnico el líder sugiere 2 ó 3 procedimientos alternativos, entre los cuales es posible elegir.

g) Los miembros podrían trabajar con quien quisieran, y se dejaba al grupo la división de tareas.

h) El líder formulaba críticas y elogios "objetivos" o "concretos", y procuraba ser espiritualmente un miembro común del grupo y no ejecutar gran parte de la tarea.

Este tipo de Liderazgo logra mayor colaboración del grupo al adoptar una iniciativa. El Líder democrático dirige realmente al grupo y tiende a proponer a sus subordinados el problema que es necesario resolver, en lugar de presentar la decisión como un hecho consumado. El Líder se esfuerza activamente por promover la armonía y la contribución del grupo en el logro de los objetivos; inspira una productividad elevada manteniendo así satisfecho al personal.20

2.2.2.3. Paternalista.

Cuando hablamos de Líder Paternalista lo primero que se nos viene a la mente es el termino paterno, es así como este estilo consiste efectivamente en que el líder asume obligaciones con las personas a quienes dirige, como un padre que tutela a sus hijos. Este líder tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez.

Los líderes paternalistas, tienen la labor que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo. Los seguidores tienen que tener mucho cuidado con las promesas que se

(40)

27

les plantean, ya que si no se logra el objetivo tienden a caer en constantes desánimos, engaños y frustrados por falsas promesas. Los trabajadores deben sentirse inferiores y tienen que obedecer las órdenes que se les imponen, obligándolos a cumplir los objetivos planteados, deben reprimirse los conflictos y siempre están sometidos a altas presiones y persecuciones.

2.2.2.4. Liderazgo Carismático

Un Estilo Carismático, se refiere al poder de la habilidad personal que poseen algunos individuos para guiar a otras por su irradiación, ya sea al generar entusiasmo, proponer diferentes alternativas que tengan la capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores. Los seguidores al observar estas cualidades desean estar lo más cerca posible de su líder. Impone mucha alegría, optimismo, demuestra pasión por lo que hace e intenta vivir la vida sin quejas, evidenciando siempre las cualidades en los demás, transmitiendo esperanza, confianza, convicción sobre todo en los momentos que existen muchas adversidades.

Un líder carismático se diferencia del resto de las personas por la pasión con que vive cada día, por el hecho de tomar riesgos personales, manejar habilidades no convencionales y estar siempre dispuesto al sacrificio personal. Por eso el líder carismático provoca una confianza excepcional, ya que mientras mayor sea el riesgo mayor es la confianza que desarrolla y siempre está preocupado de las necesidades de sus seguidores

Por ejemplo los líderes carismáticos se ven mucho en los movimientos de las iglesias o diferentes grupos existentes en la sociedad que poseen un objetivo en común.

(41)

28

2.2.2.5. Liderazgo participativo

“El líder participativo considera que sus dirigidos tienen capacidades, a veces insospechadas, que les permite asumir responsabilidades y proponer nuevas ideas. Sabe que él es el que tiene que tomar las últimas decisiones, pero permite que se expresen libremente”21

EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

 Líder participativo es aquel que se ocupa de que todos tengan la información, opinen, decidan y controlen.

 Motiva al grupo para que todos se sientan parte de la organización y se identifiquen con sus objetivos.

 Fomenta la comunicación dentro del grupo.

 Estimula la cooperación entre los integrantes de la organización.

 A veces hay que ceder posiciones, aceptar lo que se decida aunque algunos no opinen el mismo.

 Es más difícil de lograr porque cuesta ponerse de acuerdo.

 Hace que la gente se capacite para poder asumir otras responsabilidades.  Habla lo necesario, y sobre todo, hace hablar a los demás.

 Escucha opiniones y acepta críticas.

(42)

29

 Busca soluciones en común. Anima a pensar, hablar y actuar a todos.  Busca el interés de todos.

 Sabe trabajar en colaboración, distribuye las responsabilidades entre todos.  Confía en los demás.

Ventajas

1. Todos tienen derecho de proponer ideas, preguntas o sugerencias.

2. Las actividades son llevadas adelante con la participación de todos, lo que en el largo plazo tienen mejores resultados y más permanentes.

3. La continuidad de la organización está garantizada, ya que se cuidan los mecanismos de renovación de autoridades, y se facilita la rotación de cargos. 4. Los cargos se asumen como una exigencia de la división de trabajo y se

comparten las responsabilidades.

2.2.2.6. Liderazgo transformacional

El líder transformacional destaca por las siguientes características:

 Creatividad. No se conforma con lo ya inventado por otros.

 Interactividad. Comparte toda la información, el trabajo y las ideas con sus colaboradores.

 Visión. De futuro, ve más allá, previene acontecimientos.

 Conocimiento del "Empowerment". Consiste en liberar al personal de los controles rígidos establecidos en una organización, dándole la libertad para asumir las responsabilidades de sus propias ideas y acciones.

 Pasión. Por el trabajo bien hecho, por las ideas, por los proyectos, por el presente.

 Ética. Con sus colaboradores, con sus clientes, con sus proveedores.

 Orientación hacia las personas. (Desarrollo de los colaboradores). Facilitar y apoyar el desarrollo de colaboradores es un objetivo clave al que debe dedicar especial atención. Así como su formación y asesoramiento.

 Coherencia entre sus actuaciones y la misión, la visión y los valores de la organización.

(43)

30

 Prestigio. Es el resultado y premio alcanzado a tal actitud.22

Características del liderazgo transformacional:

1. Carisma: Visión, misión, orgullo, obtiene respeto y confianza.

2. Inspiración: Comunica altas expectativas, expresa los propósitos importantes de manera sencilla.

3. Estímulo intelectual: Promueve la inteligencia, racionalidad y solución cuidadosa de los problemas.

4. Consideración individualizada. Atiende y trata a cada empleado de manera individual, capacita y aconseja.

A continuación se describen las ocho dimensiones de liderazgo que conforman la base del modelo FRL, según Bass y Avolio.

Laissez-Faire o dejar hacer. Este líder realmente no es un líder y ofrece muy poco en términos de dirección y soporte. Evita tomar decisiones, es desordenado y permite a los demás hacer lo que les parece. La frase que lo representa es: “Es indiferente si

lo hace o no lo hace.”

Administración pasiva por excepción. El líder por excepción tiende hacia el laissez faire pero es activo cuando se presentan dificultades o errores que requieren su atención. Evita cualquier cambio en el statu quo y solo interviene cuando las

circunstancias son excepcionales. La frase que lo representa es: “Si no se llevara a

cabo.”

Administración activa por excepción. El líder activo por excepción pone atención a algunos problemas y tiene sistemas de monitoreo y control que le suministran alertas. Su estilo tiende a generar un desempeño moderado. La frase que lo

representa es: “Si observo que no se está haciendo algo.”

Reconocimiento contingente. Es el estilo transaccional clásico. El líder establece objetivos claros y recompensas variadas. Esto significa que sus empleados

alcanzarán los niveles de desempeño esperados, aunque no será fácil que “caminen

22

(44)

31

el kilómetro extra” ya que para esto se requiere un estilo más transformacional. La

frase que lo representa es: “Si se hace como se espera.”

Consideración individual. En esta dimensión se incluyen el cuidado, la empatía y el proveer retos y oportunidades para los otros. El líder típico es un escucha activo y comunicador fuerte. Este es el primero de los estilos transformacionales. La frase

representativa es: “Me interesa que usted se desarrolle profesionalmente y haga

carrera en esta organización.”

Estímulo intelectual. Lleva al líder a empoderar a otros para que piensen acerca de los problemas y desarrollen sus propias habilidades. Este estilo es frecuentemente utilizado por los padres, pero es menos común en las organizaciones. La frase

representativa es: “¿Qué piensa hacer frente a.?”

2.2.2.7. Liderazgo transaccional

El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. El líder efectivo, de acuerdo al criterio de este enfoque, es un diagnosticador psicológico sensible, que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia.

Las teorías transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del líder sobre el conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeño. El liderazgo transaccional es presentado en intercambio de recompensas constructivas o correctivas o evitación de disciplina para el acatamiento del seguidor.

Entre el líder y los seguidores es posible identificar los siguientes comportamientos:

"Recompensas Contingentes". Contrata intercambio de recompensas por esfuerzo y de acuerdo con niveles de desempeño.

(45)

32

Activo. Se acomoda para monitorear el desempeño del seguidor y tomar una acción correctiva cuando la desviación de papel de desempeño esperado del seguidor es observado. Concentra la atención en irregularidades, errores, excepciones y desviaciones De lo que se espera de los subordinados y llama la atención de los subordinados a ellos. Concentra la atención en fracasos para lograr cupos o pautas.

Pasivo. Interviene sólo si las pautas no son cumplidas. Está contento de dejar que los subordinados continúen con su trabajo siempre y cuando las cosas marchen bien.

Laissez-Faire. Este líder no participa en las actividades grupales. El se abstiene de guiar, es pasivo, se limita a proporcionar materiales e información sólo cuando los miembros de su organización se lo solicitan. En consecuencia, este líder evita intervenir y asumir las responsabilidades que se originan por las acciones de sus seguidores.

Características del liderazgo transaccional:

1. Recompensa contingente: Intercambian recompensas por un buen desempeño, reconocen los logros.

2. Administración por excepción (activo): Controlan y buscan desviaciones de las normas tomando acciones correctivas.

3. Administración por excepción (pasivo): Interviene sólo cuando no se satisfacen las normas.

4. Laissez Faire: Abdica de sus responsabilidades, evita tomar decisiones.

2.2.3. Características

Para que sea un líder educacional debe poseer muchas características, entre las cuales puedo anotar las siguientes:

 Está dispuesto a correr riesgos.  Audaz, inteligente.

(46)

33

 Es paciente y consistente.  Buen carácter.

 No le asusta ser un inconformista.  Lucha por la calidad.

 Prevé las necesidades a largo plazo.  Sabe enmarcar los objetivos del grupo.  Apasionado por el cambio y lo nuevo.  Hábil en la toma de decisiones.  Arrastra y no empuja.

 Tiene autoridad moral.  Aprender constantemente.

 Desarrollo de las personas e involucrar.  Tener adaptabilidad.

 Poseer creatividad.

2.3. Diferencias entre directivo y líder

La diferencia entre los directivos y los líderes, escribió Zaleznik, “radica en las

concepciones que tienen del caos y del orden en lo más profundo de su psiquis. Los directivos abrazan el proceso, buscan la estabilidad y el control, e intentan instintivamente solucionar los problemas con rapidez, a veces incluso antes de que hayan comprendido totalmente la importancia de tales problemas. En cambio, los líderes soportan el caos y la falta de estructura, y están dispuestos a posponer una

conclusión con el fin de comprender en mayor profundidad los problemas”.

En este sentido, afirmaba Zaleznik, los líderes empresariales tienen mucho más en común con los artistas, los científicos y otros pensadores creativos que con los directivos. Para tener éxito, las organizaciones necesitan tanto a los líderes como a los directivos. El desarrollo de ambos requiere centrarse en ejercicios de lógica y estrategia a favor de un entorno en el que la creatividad y la imaginación puedan prosperar.23

23

(47)

34

Zaleznik identifica al líder con el riesgo, el cambio, la novedad. Un líder según el autor es una personas que no necesita basarse en su autoridad jerarquía para defender sus ideas, y que tiene una cierta tolerancia a la confrontación, debido a que no entiende que una crítica acerca de una idea, este identificada con un cuestionamiento de su autoridad.

El líder, a diferencia del directivo, construye su percepción del entorno a través de un fuerte sentimiento de identidad, completamente independiente e incluso a veces

aislante de la sociedad en la que viven. Como bien dice Zaleznik “las relaciones

humanas en las estructuras dominadas por los líderes dan la impresión de ser por lo

general turbulentas, intensas e incluso, en algunas ocasiones, desorganizadas”24

Esto nos lleva a la afirmación de que un directivo nace y un líder se hace, con independencia de las aptitudes innatas que le pueden llevar a uno y otro a alcanzar dicha posición. Aunque considero que esta afirmación deja de lado muchos conceptos, y sobre todo, no permite tener en cuenta que un directivo puede convertirse en líder.

Para finalizar realizo un cuadro comparativo entre director y líder, en el cual se evidencia algunas diferencias significativas:

Director Líderes

 El interés primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podría obtenerse, mediante una reorganización, para fomentar la colaboración de sus miembros.

 Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es más fácil pero dentro de ciertos límites.

 Las metas actuales se toman sin

problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podría lograr como equipo. Comparte sus visiones y actúa de acuerdo con ellas.

 Es proactivo en la mayoría de sus relaciones. Muestra un estilo personal. Puede estimular la excitación y la acción. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo.

24

Figure

TABLA 1

TABLA 1

p.57
TABLA 2.

TABLA 2.

p.58
TABLA  3.

TABLA 3.

p.59
TABLA 4.

TABLA 4.

p.60
TABLA 5.

TABLA 5.

p.61