CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
1. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Con el propósito de cumplir con los objetivos de la investigación, en este capítulo se procederá a presentar los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento utilizado. En este sentido, se analizaron las frecuencias y distribución porcentual de los ítems, para cada una de las dimensiones tomadas en cuenta en la investigación.
Se considera oportuno resaltar, que es este estudio capital humano como estrategias en las organizaciones inteligentes de las empresas del Sector petrolero del Estado Zulia, es descrito a través de las dimensiones Niveles de estudio y elementos del capital humano, características de las organizaciones inteligentes, niveles, así como las barreras de aprendizaje con sus respectivos indicadores que dieron pie al desarrollo de los ítems del instrumento de investigación.
Para la interpretación de los resultados, se hace referencia a cada dimensión por separado, por cuanto cada una tiene aspectos distintos del capital humano y de las organizaciones inteligentes (las dos variables objeto de estudio); tomando en consideración los conceptos teóricos pertinentes
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desarrollados en el segundo capítulo de esta obra, que permitieron dar cumplimiento a cada uno de los objetivos de la investigación.
El análisis se realizó por dimensión donde se expusieron las frecuencias descriptivas por indicador, en los cuales se diseñaron tablas de doble entrada para mejor comprensión. Asimismo, se calcularon medidas de tendencia central y de dispersión para cada una de las dimensiones con el objeto de compararlas con la escala y reflejar la posición que los categoriza, finalmente, los resultados fueron comparados con las bases teóricas para saber las coincidencias y contradicciones que esta investigación genera con los supuestos teóricos.
Cabe destacar que, se trabajó con una muestra conformada por 8 Superintendentes de Petro Regional, 8 Superintendentes de PDVSA Gas, 8 Superintendentes de Petro Civen en las empresas del Sector Petrolero ubicadas en el Estado Zulia, los cuales fueron centro de la encuesta aplicada como recolección de datos, siendo éstas con opciones de alternativa tipo frecuencia, tal como muestra: (5) Siempre, (4) Casi Siempre, (3) Algunas veces, (2) Casi Nunca y (1) Nunca, de igual forma se evidenciaron las puntuaciones de la Media Aritmética, con la finalidad de poder compararlo con el baremo construido para tal fin.
CUADRO Nº 4: BAREMO
INTERVALOS RANGO CATEGORIAS
1.16 a 1.49 V Con Muy Alto Nivel de Presencia 0.59 a 1.15 IV Con Alto Nivel de Presencia 0.49 a 0.58 III Con Mediano Nivel de Presencia 0.26 a 0.48 II Con Bajo Nivel de Presencia 0.00 a 0.25 I Con Muy Bajo Nivel de Presencia
Fuente: Elaboración propia (2009)
De tal manera, se efectuó el análisis profundo por dimensión, tomando como base la operatividad de las variables de estudio; para así deducir los resultados obtenidos a toda la población, si fuese posible según lo indiquen los resultados, con el propósito de aplicar los correctivos pertinentes.
Objetivo Específico: Describir los niveles de estudio del capital humano que presentan las empresas del sector petrolero en el estado Zulia.
Variable: Capital Humano Dimensión: Niveles de estudio
TABLA 1
FRECUENCIA PARA LA DIMENSIÓN: NIVELES DE ESTUDIO
INDICADORES
ALTERNATIVAS DE RESPUESTA SIEMPRE CASI
SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI
NUNCA NUNCA TOTAL FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% FA FR%
INDIVIDUAL 8 33 13 54 3 13 0 0 0 0 24 100
GRUPAL 11 46 7 29 6 25 0 0 0 0 24 100
ORGANIZACIONAL 5 21 11 46 8 33 0 0 0 0 24 100
MEDIA 8 33,3 10,6 43 5,4 23,7 0 0 0 0 24 100
Fuente : Elaboración propia (2009)
La tabla 1 refleja en líneas generales los valores descriptivos relacionados a la dimensión niveles de estudio del capital humano , observándose la moderada concordancia entre la población conformada por el personal de superintendentes de las empresas petroleras, notando con los resultados de la frecuencia de respuestas que el nivel de estudio individual es el que más tendencia posee.
Esto se confirma con el detalle del indicador, ya que, el 54% de los superintendentes señalaron que casi siempre consideran que el nivel de estudio, individual del capital humano desarrollado por la gerencia
intermedia. Apoyando la opinión de estos, el 33% de los superintendentes indicaron que siempre es así.
Con respecto al indicador grupal, en cuanto a los superintendentes, la mayoría de los mismos representados por el 46% dijeron que siempre utilizan en su organización escenarios de construcción grupal con igual importancia a la persona, a sus objetivos y sus posibilidades competitivas en la empresa, y el trabajo e equipo es mas optimo con respecto a la comunicación aplicada.; y en apoyo a esto el 29% opinaron que siempre lo hacían.
En cuanto al indicador Organizacional, con relación a los superintendentes, la mayoría de los encuestados representados por el 46%
dijeron que casi siempre se enfoca su organización el aporte del personal con las necesidades estratégicas de la empresa; en apoyo a esto el 33% opinaron que algunas veces lo hacían.
Objetivo Específico: Caracterizar los elementos del capital humano que labora en las empresas del sector petrolero en el estado Zulia.
Variable: Capital Humano Dimensión: Elementos
TABLA 2
FRECUENCIA PARA LA DIMENSIÓN: ELEMENTOS
INDICADORES
ALTERNATIVAS DE RESPUESTA SIEMPRE CASI
SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI
NUNCA NUNCA TOTAL FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% FA FR%
CAPACIDAD 13 54 7 29 4 17 0 0 0 0 24 100
CONOCIMIENTO 9 38 10 42 5 21 0 0 0 0 24 100
HABILIDAD 6 25 13 54 5 21 0 0 0 0 24 100
DESTREZA 6 24 9 38 9 38 0 0 0 0 24 100
TALENTO 3 12 12 50 9 38 0 0 0 0 24 100
COMPORTAMIENTO 6 25 10 42 6 25 2 8 0 0 24 100
ESFUERZO 11 46 5 21 8 33 0 0 0 0 24 100
MEDIA 7,71 31,86 9,43 39,43 6,57 27,57 0,29 1.14 0 0 24 100
Fuente : Elaboración propia (2009)
Para mayor interpretación de la tabla 2, se manejan los elementos del capital humano como dimensión de la variable, denotando que la capacidad y las habilidades son los indicadores con mayor presencia de respuestas. Con referencia al indicador capacidad, la mayoría de los mismos representados por el 54% dijeron que siempre tienen que la organización requiere características específicas de los empleados para fortalecer los objetivos de la empresa y asimismo enfoca las competencias en el desarrollo del pensamiento del trabajador en la productividad; y en apoyo a esto el 29% opinaron que casi siempre lo hacían.
Con respecto al indicador de conocimiento, se pudo observar que el 42%
de los superintendentes encuestados manifestaron que casi siempre los conocimientos sobre el trabajo a realizar es la base para considerarse competitivo en la empresa, mientras que un 38% opinaron que algunas veces lo hacían.
En cuanto, al indicador de habilidad, los superintendentes encuestados, 54% manifestaron que casi siempre los puestos de trabajo cuentan con las herramientas necesarias para desempeñarse adecuadamente y la organización posee las estrategias necesarias para alcanzar los objetivos propuestos;
mientas que un 25% indicaron que siempre lo hacían.
Asimismo, el indicador de destreza, se pudo observar que dos grupos de 38% de los superintendentes encuestados, expusieron que casi siempre y a veces su organización se enfoca el capital humano para mejorar la
productividad de la empresa representando una herramienta de medición en la habilidad de comprender las cosas; 24% siempre lo hacían.
Por otra parte, en el indicador de talento se pudo evidenciar que los superintendentes 50% de los encuestados, manifestaron que casi siempre el talento es una facultad innata para realizar una tarea específica para el beneficio de la empresa u organización así mismo es un potencial característico de aptitudes en la labor realizada dentro de la organización; y el 38% algunas veces lo hacían.
De acuerdo, a lo reflejado en el Indicador de comportamiento se puede observar que los superintendentes encuestados el 42% manifestaron que casi siempre el comportamiento en el trabajo es base suficiente para considerarse productivo en la empresa y en su organización utilizan promociones de empleados que hayan demostrado competencias con el desempeño superior de sus actividades; mientras que dos grupos de 25% expusieron que siempre y a veces lo hacían.
Finalmente, en el indicador de esfuerzo los superintendentes encuestados el 46% expusieron que siempre existe una relación sólida entre el esfuerzo y el desempeño y reconoce de manera explicita que las oportunidades fomentan el esfuerzo del Capital humano; mientras que un 33% expusieron que en algunas veces se existe.
Objetivo Especifico: Identificar las características de las organizaciones inteligentes en las empresas del sector petrolero en el estado Zulia.
Variable: Organizaciones Inteligentes.
Dimensión: Características.
TABLA 3
FRECUENCIA PARA LA DIMENSIÓN: CARACTERÍSTICAS
INDICADORES
ALTERNATIVAS DE RESPUESTA SIEMPRE CASI
SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI
NUNCA NUNCA TOTAL
FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% FA FR%
PERCEPCIÓN 5 21 10 42 7 29 2 8 0 0 24 100
CREACIÓN DEL
CONOCIMIENTO 9 38 9 38 4 16 2 8 0 0 24 100
TOMA DE
DECISIONES 4 17 10 42 7 29 2 8 1 4 24 100
MEDIA 6 25,33 9,67 40,67 6,00 24,67 2 8 0,33 1,33 24 100 Fuente: Elaboración propia (2009)
La tabla 3, refleja los valores descriptivos relacionados a la dimensión Características, observándose la moderada concordancia entre la población conformada por el personal de superintendentes de las empresas petroleras, todas localizadas en el Estado Zulia, teniendo a la percepción y a la toma de decisiones como las opciones con más incidencia.
Con respecto al indicador de la percepción, el 42% señaló que casi siempre consideran que la percepción, la creación del conocimiento, y la toma de decisiones son de vital importancia en el capital humano en las empresas u organizaciones. Apoyando la opinión de estos, el 29% de los superintendentes indicaron que casi siempre es así.
Así mismo, el indicador de creación del conocimiento los superintendentes encuestados opinaron en dos grupos de 38% que siempre y casi siempre se comparte el conocimiento con el resto del personal, de
igual manera forman la creación de grupos apoyándose en la organización para originar nuevos cambios.
Finalmente, el indicador de tomas de decisiones los superintendentes encuestados manifestaron un 42% que casi siempre la toma de decisiones comunica al personal a su cargo el resultado de las decisiones acertadas y que existe consenso en las decisiones sobre los miembros de la organización; mientras que 29% expone que algunas veces esto ocurre.
Objetivo Especifico: Determinar el nivel de aprendizaje en función de las cinco metas destrezas en las empresas del sector petrolero en el estado Zulia.
Variable: Organizaciones Inteligente Dimensión: Nivel de Aprendizaje
TABLA 4
FRECUENCIA PARA LA DIMENSIÓN: NIVEL DE APRENDIZAJE
INDICADORES
ALTERNATIVAS DE RESPUESTA SIEMPRE CASI
SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI
NUNCA NUNCA TOTAL FA FR% FA FR% FA% FR% FA FR% FA FR% FA FR%
PENSAMIENTO
SISTÉMICO 4 17 11 46 6 25 1 4 2 8 24 100
DOMINIO
PERSONAL 7 29 12 50 5 21 0 0 0 0 24 100
MODELOS
MENTALES 7 29 12 50 3 13 1 4 1 4 24 100
VISION
COMPARTIDA 4 16 18 75 2 8 0 0 0 0 24 100
APRENDIZAJE
EN EQUIPO 3 13 11 46 6 25 2 8 2 8 24 100
MEDIA 5 20,80 12,80 53,60 4,40 18,40 0,80 3,20 1 4 24 100 Fuente: Elaboración propia (2009)
En líneas generales, se entiende que la visión compartida es el indicador
predominante dentro de la dimensión de los niveles de aprendizaje de las organizaciones inteligentes pues obtuvo un nivel de respuesta más alto dentro del cuadro de frecuencia presentado.
Con respecto al indicador de pensamiento sistemático los superintendentes encuestados, en un 46% señalaron que casi siempre la observación busca a miembros que piensen como una unidad reduciendo con ello la complejidad, así mismo la organización promueve el entendiendo de las operaciones desde la más simple a la más compleja, mientras que un 25%
manifiesta que a veces se hace.
En cuanto, al indicador de dominio personal los superintendentes encuestados el 50% manifestaron que casi siempre los miembros de la organización reconocen sus potencialidades en el mejoramiento de las condiciones de trabajo, de igual manera el empleado siente estimulo por incrementar su potencial cognitivo y creativo, es decir en aprender, por otra parte el 29% expresaron que siempre se realiza.
Asimismo, el indicador de modelos mentales los superintendentes encuestados un 50% opinaron que casi siempre la empresa promueve desarrollo de valores organizacionales, así mismo la empresa realiza actividades donde promueven característica que los identifican con organización, mientras que el 29% señalaron que siempre se hace.
Por otra parte, en el indicador de visión compartida los superintendentes encuestados el 75% opinaron que casi siempre los miembros de la organización comparten ideas en beneficio de la organización, del mismo modo, los empleados comparten las ideas establecidas en la misión, visión y objetivos de
la organización, por otra parte el 16% señalaron que casi siempre esto ocurre.
De acuerdo, a lo reflejado en el Indicador aprendizaje en equipo los superintendentes encuestados, 46% señalaron que casi siempre los equipos naturales de trabajo se alientan entre ellos para aprender, así como los equipos de trabajo aprenden a explotar sus potencialidades cognitivas, mientras que el 25% manifestaron que algunas veces esto ocurre.
Objetivo Especifico: Identificar las barreras de aprendizaje en las organizaciones inteligentes en las empresas del sector petrolero en el estado Zulia.
Variable: Organizaciones Inteligente Dimensión: Barrera de Aprendizaje
TABLA 5
FRECUENCIA PARA LA DIMENSIÓN: BARRERAS DE APRENDIZAJE
INDICADORES
ALTERNATIVAS DE RESPUESTA SIEMPRE CASI
SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI
NUNCA NUNCA TOTAL FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% FA FR%
IDENTIFICACIÓN
CON EL CARGO 2 8 6 25 10 42 6 25 0 0 24 100
ENEMIGO
EXTERNO 6 25 8 33 6 25 3 13 1 4 24 100
ILUSIÓN DE HACERSE CARGO
1 4 6 25 11 46 5 21 1 4 24 100
FIJACIÓN EN
LOS HECHOS 0 0 12 50 9 38 2 8 1 4 24 100
FORMA DE DETECTAR LAS AMENAZAS A LA SUPERVIVENCIA
0 0 2 8 14 58 7 29 1 4 24 100
ILUSIÓN DE QUE SE APRENDE CON LA EXPERIENCIA DIRECTA
2 8 12 50 10 42 0 0 0 0 24 100
MITOS DEL EQUIPO DIRECTIVO
4 16 9 39 6 25 4 16 1 4 24 100
MEDIA 2,14 8,71 7,86 32,86 9,43 39,43 3,86 16 0,71 2,86 24 100
Fuente : Elaboración propia (2009)
Con respecto al indicador Identificación con el cargo los superintendentes encuestados 42% manifestaron que a veces se limita las responsabilidades asignadas a su cargo y se identifica más con sus labores que con los resultados de su equipo, mientras que dos grupos de 25% casi nunca y casi siempre lo pone en práctica.
En cuanto, al indicador Enemigo externo los superintendentes encuestados un 33% manifestaron que casi siempre los jefes brindan apoyo a sus colaboradores así como, que los jefes culpan a otros departamentos de los problemas que presenta el personal a su cargo, mientras que el dos grupos de 25% señalaron que siempre o algunas veces ocurre esto.
Asimismo, el indicador Ilusión de hacerse el cargo los superintendentes encuestados el 46% opinaron que algunas veces en la organización hay una actitud proactiva ante una actitud reactiva y se contrata servicios de asesoría externa para resolver problemas internos de la organización, mientras que el 25% manifestaron que casi siempre se hace.
Por otra parte, en el indicador Fijación de los hechos los superintendentes encuestados un 50% manifestaron que casi siempre el manejo deliberado de la innovación se ve favorecido por los sistemas usuales de información utilizado por sus colaboradores, por otra parte los empleados se centran en los hechos sin considerar el contexto, mientras que el 38% manifestaron que algunas veces esto ocurre.
De acuerdo, a lo reflejado en el Indicador Forma de destacar las
amenazas a la supervivencia los superintendentes encuestados el 58% expresarón que algunas veces las amenazas provienen de hechos repentinos y los cambios lentos constituyen las mayores amenazas, por otra parte el 42% de los encuestados opinaron que casi nunca esto ocurre.
Con respecto al indicador, Ilusión que se aprende con la experiencia directa los superintendentes encuestados el 39% manifestaron que casi siempre los empleados aprenden directamente de los errores ocurridos en la organización y experimentan con las consecuencias de las decisiones más relevantes de la organización, mientras que el 25% exponen que algunas veces se hace esto.
Finalmente, el indicador mitos de equipo administrativo los superintendentes encuestados el 39% manifestaron que casi siempre en situaciones complejas, respalda las estrategias colectivas del personal a su cargo, por otra parte, actúan bajo la presión para evitar manifestar desacuerdos públicamente, mientras que el 25% expresaron que algunas veces ocurre esto.
2. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
Una vez determinados los resultados de esta investigación se confrontan con los diversos autores que sirvieron de base para conocer las coincidencias o divergencias que se desprendieron en relación a la teoría,
con la finalidad de poder establecer las conclusiones y recomendaciones para este estudio.
Con respecto al primer objetivo específico Describir los niveles de estudio del capital humano que presentan las empresas del sector petrolero en el estado Zulia , los resultados obtenidos con respecto a los niveles de estudio, se establecieron tres niveles, que según Castañeda (2003) comprenden tres extensiones: uno individual que tiene que ver con las variables internas del individuo, otro grupal que engloba valores de interacción y comunicación, y un último escalón organizacional más enfocado a la alta gerencia de la organización.
Para los indicadores, definidos en la teoría por Castañeda (2003) se observaron niveles medianos que permitieron definir que el personal de las empresas estudiadas posee un nivel individual levemente más desarrollado que el nivel grupal u organizacional, lo que indica que poseen más desarrollo en sus habilidades, motivación y conducta, por encima de la solución de conflictos, toma de decisiones, liderazgo, cultura, aprendizaje y comunicación.
Por lo antes expuesto, los superintendentes que laboran en las organizaciones del sector Petrolero del estado Zulia, realizan un buen trabajo de planificación y organización de los procesos que definen tareas para su campo, y a su vez, apoyan a sus empleados en el desarrollo de cualidades individuales para formar parte de un capital humano desarrollado.
Seguidamente, con relación al objetivo específico referido a:
Caracterizar los elementos del capital humano que labora en las empresas del sector petrolero en el estado Zulia, los resultados en cuanto los elementos del capital humano son concordantes con Davenport (2000), pues se tomaron en cuenta los siete elementos básicos que se convirtieron en indicadores, conformados por cualidades personales de los individuos, que fueron: capacidad, conocimiento, habilidad, destreza, talento, comportamiento y esfuerzo.
La capacidad y la habilidad fueron los dos indicadores que obtuvieron respuestas con más alto nivel. Con respecto al primero, se confirma lo expuesto por Ramírez y Cabello (2001) indicando que los trabajadores de las empresas del sector petrolero poseen habilidades adecuadas para realizar sus tareas de manera oportuna, escuchan e intercambian información con los demás y emiten respuestas acertadas. En lo que se refiere a la habilidad, al comparar los resultados con la teoría de Benavides (2002) se entiende como la capacidad de desempeñar ciertas tareas físicas o mentales de una forma virtuosa.
Con respecto a los indicadores: esfuerzo , talento y comportamiento, se obtuvieron niveles altos de respuesta, que se elevaron por encima de las otras opciones, lo que indica que existe una sólida opinión entre los gerentes entrevistados para el estudio sobre la existencia de dichas cualidades entre el personal que labora en las empresas que representan.
Davenport (2000) explica como el esfuerzo implica que el personal objeto del estudio utiliza sus recursos mentales y físicos canalizados a un fin concreto dentro de la organización, teniendo en cuenta que la energía proviene de su ética laboral, y promueve otras cualidades, encausando todo hacia la inversión en el capital humano. El talento según Arias y Heredia (2001) es la facultad innata que tiene de realizar alguna tarea que se va perfeccionando; y el comportamiento para Quintero (2003) tiene que ver con los patrones de conducta que asumen los individuos dentro de las organizaciones. Según los resultados, los empleados desarrollan sus tareas utilizando estas cualidades.
Existieron dos indicadores que obtuvieron casi el mismo nivel de respuestas. Estos son los referidos al conocimiento y la destreza, por lo cual se analizan aparte. Wether (2000) definió el conocimiento como un paradigma aunque lo relacionó directamente con la inclusión de nuevas competencias en el trabajo. La destreza, según Becker (2001) estaría vinculada a una labor física, deportiva o manual, resultando una pieza fundamental en la formación del recurso humano.
Esto evidencia entonces que el capital humano de las empresas del sector petrolero del estado Zulia desarrolla muchas cualidades consideradas relevantes en el desarrollo del capital humano, pues los resultados indican que hay buenos niveles, sin embargo los dos indicadores con una tendencia más baja están interconectados a las nuevas competencias incluidas en el trabajo y con la destreza de los empleados para realizar sus labores.
Consecutivamente, con relación al objetivo específico: Identificar las características de las organizaciones inteligentes en las empresas del sector petrolero en el estado Zulia, con respecto a los indicadores de percepción, creación del conocimiento y toma de decisiones, se conoció que existe una tendencia a asumir que se toma levemente más en cuenta la creación del conocimiento por encima de las otras dos.
Se entiende entonces que en las empresas del sector petrolero del estado Zulia se ha establecido una relación entre el conocimiento que evocan los individuos intuitivamente y el que se aporta formalmente por la organización, tal y como lo define Soto y otros (2006) en la plataforma teórica de esta investigación.
Dentro de las empresas estudiadas, existen también niveles favorables de la interpretación de los eventos del medio ambiente y el proceso de clasificación e internalización para el aprendizaje, que Arias y Heredia (2001) definieron como percepción. A su vez existe un curso de acción bien definido para el cumplimiento de las metas organizacionales, a través de la decisión racional de los gerentes, definido por Gibson y otros (2003) como el proceso de toma de decisiones. Por consiguiente las características más resaltantes de las organizaciones inteligentes en las empresas del sector petrolero del estado Zulia son la percepción y la toma de decisiones.
Siguiendo con el objetivo especifico: Determinar el nivel de aprendizaje en función de las cinco metas destrezas en las empresas del sector petrolero en el estado Zulia, la dimensión estudiada fue el
nivel de aprendizaje y se trabajaron los indicadores pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, visión compartida y aprendizaje en equipo, presentando para todos ellos un alto nivel de presencia en los resultados.
Se entiende entonces que el pensamiento sistémico presente en el recurso humano de las empresas del sector petrolero del estado Zulia reconoce la naturaleza diná mica de los vehículos de aprendizaje, tal y como lo definió Sedas (2007), tomando en cuenta los diversos puntos de vista, por lo que se asegura que los individuos influencian y son influenciados por los medios de los que forman parte.
En cuanto al dominio personal, aprenden y gestionan la tensión creativa de sus vidas. Tomando como base la definición de Senge (2006) por lo cual el aprendizaje de estos individuos no está basado en la cantidad de información que adquieren sino en la expansión de sus capacidades para producir los resultados deseados.
El mismo autor proporciona la base para la definición de los modelos mentales, Senge (2006), por lo cual se entiende que los gerentes han abandonado los viejos paradigmas de los modelos administrativos y han comprendido el papel que tienen en la vida de sus empleados, motivándose a alcanzar metas de crecimiento, productividad o desarrollo en base a las necesidades y capacidades del capital humano.
Los resultados indicaron que existe también un fuerte sentimiento
de identificación y compromiso con la organización. Esta visión compartida, según Anca (2008) permitirá que el camino hacia el futuro sea transitado por todos aportando ideas y desarrollando su potencial.
Dicho camino se origina desde la visión personal de cada quien e implica voluntad de trabajar con los recursos que existen, espontaneidad y alegría.
Davenport y Prusak (2001) aportaron la definición de aprendizaje en equipo, por lo cual se entiende la necesidad de explotar el potencial de muchas mentes. Los resultados confirmaron entonces que los empleados de las empresas del sector petrolero desarrollan un impulso operativo donde cada uno es consciente del otro y complementa sus actos con los de sus semejantes, destacando sus acciones innovadoras y coordinadas.
Se puede analizar entonces, en base a los resultados obtenidos en la investigación, que en las empresas del sector petrolero del estado Zulia existe un nivel de aprendizaje alto, basado en la visión compartida, una de las cinco variables propuestas por Senge (2006) presentando niveles altos en cada una de ellas.
Concluyendo con el objetivo especifico Identificar las barreras de aprendizaje en las organizaciones inteligentes en las empresas del sector petrolero en el estado Zulia, se tomó en cuenta una dimensión de barreras de aprendizaje y siete indicadores basados en la teoría de Senge (2006): identificación con el cargo, enemigo externo, ilusión de hacerse cargo, fijación de los hechos, formas de detectar las amenazas a la
supervivencia, ilusión de que se aprende con la experiencia directa y los mitos del equipo administrativo.
El indicador que más puntaje obtuvo en una alternativa fue el que tiene que ver con las forma de detectar las amenazas a la supervivencia, o la
“parábola de la rana hervida” obteniendo una mayoría en la categoría de respuesta tres (3). Esta barrera, definida por Senge (2006) tiene que ver con el peligro de los cambios sutiles para la organización, lo que indica que en las empresas del sector petrolero del estado Zulia, están al tanto de esta amenaza para sus procesos de formación de conocimiento, así como las posibles consecuencias adversas que pudieran presentarse.
La barrera de identificación con el cargo está presente en las empresas del sector petrolero del estado Zulia, se puede afirmar que los empleados se sienten definidos por las características de su puesto de trabajo, al extremo de confundir su propia identidad. Esta barrera definida por Senge (2006) indica que los individuos ven sus responsabilidades en función del punto que ocupan en lugar de hacerlo en función del propósito de la empresa a la cual pertenecen.
Senge (2006) también definió la otra barrera que presentó puntajes resaltantes, la ilusión de hacerse cargo, por lo cual se afirma que los trabajadores estudiados poseen acciones reactivas disfrazadas de proactivas, lo que implica que esperan que una situación se salga de control para tomar las medidas pertinentes.
Otro grupo de barreras obtuvieron puntajes altos en la alternativa de
respuesta dos (2), la primera de ellas fue la fijación de los hechos que se encuentra afianzada en las empresas objeto de estudio, por lo cual el énfasis que hacen en los hechos les impide ver patrones más amplios que advierten las causas de esos patrones. Tal y como lo definió Senge (2006) esta preocupación sobre las situaciones ocurridas en el día a día predomina en el análisis y como consecuencia se convierte en un obstáculo en el aprendizaje organizacional.
Otros indicadores resaltantes fueron los referidos a la ilusión de que se aprende con la experiencia directa, los mitos del equipo administrativo y el enemigo externo, barreras esbozada por Senge (2006) donde se presentan dilemas de aprendizaje, pues aunque se conoce la importancia de aprender con la experiencia, si el equipo administrativo lleva la mayor responsabilidad, el resto de la organización no podrá percibir las decisiones relevantes de la empresa ni aprender de ellas. Por consiguiente, cuando las cosas salen mal, se culpará a un ente externo para evitar asumir en compromiso de los errores.
En base a los resultados y a la confrontación con las bases teóricas expuestas en esta investigación se afirma entonces que las barreras de aprendizaje en las organizaciones inteligentes de las empresas del sector petrolero del esta do Zulia se encuentran identificadas plenamente y tienen una presencia alta en la población.
La presencia resaltante de características de las organizaciones inteligentes, así como de los niveles y los elementos del capital humano
permiten determinar que existen condiciones favorables que permitirán el desarrollo de estas empresas como sistemas de aprendizaje autosustentable, basados en las cualidades y el valor de los seres humanos que lo componen.
