i
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
Campus Arturo Ruíz Mora
Santo Domingo
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE
SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS
Tesis previa la obtención del título de:
INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE
SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS
TEMA:
MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA EXTRACTORA DE
ACEITE “UNIPAL” S.A. EN QUININDÉ, AÑO 2010.
AUTORA: ARIAS PROAÑO MARITZA ELIZABETH
Director de Tesis:
DR. OMAR MALDONADO
ii
MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA EXTRACTORA DE
ACEITE “UNIPAL” S.A. EN QUININDÉ, AÑO 2010.
Dr. Omar Maldonado ---
DIRECTOR DE TESIS
Ing. ---
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL
Ing. Pablo Hernández ---
MIEMBRO DEL TRIBUNAL
Econ. Jaime Cueva Jácome --- MIEMBRO DEL TRIBUNAL
iii
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
Excelencia, Visión Y Liderazgo
CAMPUS ARTURO RUÍZ MORA
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS
TEMA
:
MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
PARA LA EMPRESA EXTRACTORA DE ACEITE “UNIPAL” S.A. EN
QUININDÉ.
AUTORA: ARIAS PROAÑO MARITZA ELIZABETH
DIRECTOR: DR. OMAR MALDONADO
EL CONTENIDO DEL PRESENTE TRABAJO INVESTIGATIVO, ES DE ESCLUSIVA
iv
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
CAMPUS ARTURO RUÍZ MORA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
INFORME DEL DIRECTOR DE TESIS
Dr. Omar Maldonado; En calidad de Director de Tesis certifico que el presente trabajo de investigación ha sido dirigido y revisado en todas sus partes.
Santo Domingo de los Colorados, 22 de Enero del 2011.
Atentamente,
Dr. Omar Maldonado
v
AGRADECIMIENTO
AGRADECIMIENTO
AGRADECIMIENTO
AGRADECIMIENTO
El presente trabajo de tesis de grado lo dedico de manera especial
y con inmensa gratitud:
Antes que nada a DIOS, por la sabiduría que día a día me
proporciona
A mis amados y sacrificados padres, por su apoyo constante e
inquebrantable durante toda mi trayectoria universitaria.
A mi Director de Tesis, el Doctor Omar Maldonado, quien con
inmensa predisposición, sabiduría, conocimientos y experiencias ha
sabido guiarme durante este último eslabón de mi vida universitaria.
A mí querida “Universidad Tecnológica Equinoccial” por haberme
dado las herramientas y enseñanzas necesarias para convertirme en una
vi
DEDICATORIA
DEDICATORIA
DEDICATORIA
DEDICATORIA
A quienes hicieron posible la inicio de esta nueva etapa estudiantil en la cual
estamos viviendo y aprendiendo nuevas experiencias y conocimientos,
A todas aquellas personas que de una u otra manera han contribuido de
diferente forma durante el desarrollo de mi etapa estudiantil.
Y de manera muy especial a mi incondicional y amada Familia: Ernesto Arias
mi adorado padre, Blanca Proaño mi sacrificada madre, Roberto y Patricia mis
queridos hermanos, quienes con su amor y apoyo hoy alcanzo uno de los tantos
vii
TABLA DE CONTENIDOS
CONTENIDO PAG.
Portada ……… i
Aprobación……….. ii
Responsabilidad del Autor……….. iii
Informe del Director de Tesis…… ……… iv
Agradecimiento………... v
Dedicatoria……… vi
Tabla de Contenidos………. vii
CAPITULO I INTRODUCCIÓN 1.1. Antecedentes de las Empresas Extractoras………..….…… 1
1.1.1 Antecedentes Históricos de la empresa extractora “UNIPAL”……….…. 2
1.1.2 Antecedentes Prácticos………... 3
1.1.3 Importancia del Estudio………..…….….. 4
1.1.4 Situación Actual del tema de investigación………. 4
1.2. Limitaciones del estudio……….……... 5
1.3. Alcance del Trabajo……….…….. 5
1.4. Objeto de Estudio……….……... 5
1.5. Planteamiento del Problema………..…… 6
1.6. Tema………... 9
1.7. Objetivos………..….. 9
1.7.1 Objetivo General………... 9
1.7.2 Objetivos Específicos……… 10
1.8. Justificación del Tema………. 10
1.9. Idea a Defender……….… 11
1.10. Aspectos Metodológicos del Estudio……….…….. 12
1.10.1 Método de Observación Directa ………. 12
1.10.2 Método Inductivo………. 12
1.10.3 Método Deductivo……… 12
1.10.4 Método Analítico………. 12
1.10.5 Método de Síntesis……… 13
1.11. Población y muestra………. 13
viii
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
2.1 Antecedentes de la Gestión por Competencias………... 17
2.2 Definición de Competencias………..…….…. 19
2.2.1 Principales cualidades de las Competencias………...……… 21
2.3 Importancia de la Gestión por Competencias………...…. 22
2.4 Objetivos de un Sistema de Competencias ……… … 23
2.5 Desarrollo de Competencias………... 24
2.6 Elementos que conforman una Competencia………. 25
2.7 Etapas de la Gestión de Recursos Humanos por Competencias………… 26
2.7.1 Análisis de los Puestos de Trabajo……… …. 26
2.7.2 Definición del Perfil de Competencias requeridas……… …. 27
2.7.3 Reclutamiento y Selección por Competencias……… .. 29
2.7.4 Inducción del Talento Humano……… …. 33
2.7.5 Capacitación y Desarrollo del Talento Humano por Competencias……. 41
2.7.6 Evaluación del Desempeño por Competencias……… .. 44
2.8 Tipos de Modelos de Gestión por Competencias……… .. 47
2.8.1 Modelo de Rasgo……… …. 49
2.8.2 Modelo de Boyatzis……… ….... 52
2.8.3 Modelo de Comportamientos Observables……….... 53
CAPITULO III ANALISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA 3.1 La Empresa Extractora de Aceite “UNIPAL” S.A……….. 54
3.2 Nombre o razón social………. 55
3.3 Ubicación de la empresa………...…… 56
3.4 Filosofía de la empresa “UNIPAL”………..…….. 56
3.4.1 Misión……… 57
3.4.2 Visión………. 57
3.4.3 Valores……….. 58
3.4.4 Políticas de la empresa………..….. 58
3.5 Organigrama de “UNIPAL”………. 59
3.6 Diagnóstico de la Situación actual de la empresa………..… 60
3.6.1 Análisis FODA de la empresa………..…… 60
3.6.2 Análisis FODA del área de Talento Humano……….……….. 61
3.6.3 Encuestas aplicadas al personal de la extractora………. 62
3.6.4 Análisis de la encuesta………..……. 65
ix
CAPITULO IV
PROPUESTA DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIA DEL
TALENTO HUMANO PARA LA EMPRESA “UNIPAL” S.A.
4.1 Diccionario de competencias de la empresa UNIPAL………... 77
4.2 Manual de Funciones de los cargos de la extractora………. 95
4.3 Reclutamiento y Selección de Personal por Competencias……... 4.3.1 Reclutamiento………..…………..…. 108
4.3.1.1 Requisición de Personal………..…….. 109
4.3.1.2 Políticas de Reclutamiento de Personal……….110
4.3.1.3 Formas de Reclutamiento………...……….110
4.4 Selección de Personal………. 113
4.4.1 Políticas de Selección de Personal……….….…...113
4.4.2 Preselección………..………..114
4.4.3 Evaluación de candidatos……….. 117
4.4.3.1 Entrevista de Eventos Conductuales……….…. 117
4.4.3.2 Test de Personalidad………..….. 119
4.4.4 Referencias Laborales y Personales……… 128
4.4.5 Selección de la Terna……….... 129
4.4.6 Decisión del Administrador………..… 129
4.4.7 Comunicación al Personal no aceptado………. 130
4.4.8 Entrevista al Personal de Salida………..…….. 130
4.5 Manual de Inducción………….………..…… 133
4.5.1 Presentación………..……….... 133
4.5.2 Introducción……… 134
4.5.3 Objetivo……… 136
4.5.4 Alcance……… 136
4.5.5 Responsable………. 136
4.5.6 Antecedentes de la empresa……… 137
4.5.7 Nombre o razón social………..…. 137
4.5.8 Ubicación de la empresa……….…. 138
4.5.9 Filosofía Empresarial………... 139
4.5.10 Filosofía de Trabajo………. 140
4.5.11 Políticas de la empresa……… 142
4.5.12 Organigrama de la Extractora “UNIPAL”………. 145
4.5.13 Proceso de Producción de la extractora……….. 146
4.5.14 Derechos del Trabajador/Empleado……….… 147
4.5.15 Obligaciones………..… 148
4.5.16 Reglamento Interno……….… 148
4.5.17 Instrucciones para procedimientos de Emergencia……….… 152
4.5.18 Croquis de la Planta ……….… 154
4.5.19 Políticas Adicionales……….… 155
4.5.19.1 Política Relativa a Vacaciones……….. 155
4.5.19.2 Política de licencia por Fallecimiento de un Familiar……….. 155
x
4.5.19.4 Política de Licencia Personal……….… 157
4.5.19.5 Política de Licencia por Embarazo /Maternidad……….. 158
4.5.20 Conclusiones………..……….. 159
4.6 Instructivo de Evaluación de Desempeño………... 4.6.1 Presentación………..… 161
4.6.2 Definición……….. 162
4.6.3 Principios de la Evaluación del Desempeño………..……. 162
4.6.4 Objetivos Generales y Específicos………..…… 163
4.6.5 Objetivo del Proceso de Evaluación de Desempeño………..….. 164
4.6.6 Alcance……… 164
4.6.7 Políticas……….. … 164
4.6.8 Proceso de la Evaluación de Desempeño en “UNIPAL”……… …167
4.6.8.1 Definición de los objetivos……….. 167
4.6.8.2 Instrumentos de Evaluación……… 168
4.6.8.3 Difusión de programa ………. 174
4.6.8.4 Instrucción a los Evaluadores……….. 174
4.6.8.5 Ejecución de la evaluación………. 175
4.6.8.6 Análisis de resultados………. . 176
4.7 Instructivo de Capacitación de la empresa “UNIPAL”………. 179
4.7.1 Descripción……… 179
4.7.2 Justificación………. 180
4.7.3 Alcance……….181
4.7.4 Objetivos del Plan de Capacitación………. 182
4.7.5 Políticas………183
4.7.6 Proceso del Programa de Capacitación de la empresa……… 184
4.7.6.1 Determinar la necesidad de capacitación……….. 185
4.7.6.2 Determinar el objetivo de la Capacitación……… 190
4.7.6.3 Diseñar programas de Capacitación……….. 190
4.7.6.4 Capacitar y entrenar………... 194
4.7.6.5 Evaluar la eficacia del programa……… 197
CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1 Conclusiones……….. 202
5.2 Recomendaciones……… 204
BIBLIOGRAFIA... 206
1
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes de las empresas extractoras
El origen de las plantaciones de empresas extractoras de aceite de palma africana en el Ecuador se remonta a los años 1953-1954 en Santo Domingo de los Colorados, provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas y en Quinindé, provincia de Esmeraldas, donde se establecen cultivos a pequeña escala.
La expansión del cultivo se inicia en 1967 con un incremento de superficie sembrada de 1.020 hectáreas. Hay una gran cantidad de plantaciones de compañías y campesinos que no están registradas en las asociaciones de palmicultores, muchas de ellas desarrolladas en los últimos años en el norte de Esmeraldas, por lo que se puede estimar que en la actualidad el total de plantaciones de palma africana sembradas sobrepasa las 150.000 hectáreas.
2
Actores principales de la Industria Palmícola
Los principales actores de la industria de palma africana pueden ser clasificados de la siguiente manera:
En primer lugar están los productores transnacionales integrados también con capitales nacionales. Los empresarios nacionales están fuertemente involucrados con la política nacional, usando sus cargos de poder para beneficio de sus grupos económicos.
El segundo actor de importancia está constituido por productores independientes que manejan plantaciones de entre 250 y 1000 hectáreas, que están asentados en las provincias de Esmeraldas y Pichincha y con proyectos en expansión.
Un tercer grupo de actores serían los pequeños productores agrícolas, que cultivan menos de 150 hectáreas, sujetos a los precios que imponen las grandes empresas para la compra del producto y que reciben las migajas que dejan los grandes grupos monopólicos.
1.1.1 Antecedentes históricos de la empresa extractora “UNIPAL” S.A.
3 Un grupo de palmicultores de la zona, encabezada por el Sr. Milton Torres Reyes, decidieron la creación de la empresa con la finalidad de contar con instalaciones que acojan la producción que cada uno de estos socios palmicultores posee.
Se encuentra ubicada en la provincia de Esmeraldas, en el Km 200 de la vía Quinindé-Santo Domingo de los Colorados.
En la actualidad la empresa “UNIPAL” S.A. cuenta además con oficinas ubicadas en las cercanías de la parroquia Valle Hermoso, Vía Quinindé-Santo Domingo.
La empresa se halla conformada por: accionistas, un gerente general, administrador, contador, cuatro empleados del área administrativa y por último treinta y cuatro empleados y trabajadores del área de producción.
Su representante legal a la fecha es el Sr. Gilbert Torres.
1.1.2 Antecedentes prácticos
Desde los inicios de su vida empresarial, la empresa “UNIPAL” ha tenido que lidiar con múltiples inconvenientes los que han sido originados por la ausencia de un departamento o área específica encargada del recurso humano.
4 Ante tal circunstancia se ha visto la necesidad de incorporar las herramientas para lograr un adecuado desempeño del personal que labora en la organización.
1.1.3 Importancia del estudio
El presente trabajo de investigación tiene un gran valor, debido a que mediante su realización contribuye en la búsqueda de mejores relaciones labores entre empleados y patrono. Además de establecer las directrices necesarias para una adecuada administración del talento humano en empresas productivas.
1.1.4 Situación actual del tema de investigación
El área de recursos humanos (RH) es una de las que más cambios experimentan. Las transformaciones son tantas y tan grandes que hasta el nombre ha cambiado. En muchas organizaciones, la denominación de administración de recursos humanos (ARH) está sustituyéndose por gestión de talento humano.
Esto pone en evidencia la necesidad de contar con lineamientos que dirijan el manejo del talento humano dentro de las organizaciones.
5
1.2 Limitaciones del estudio
Se considera una posible limitación al presente trabajo investigativo la falta de tiempo en algunas ocasiones, además del la ausencia de información sobre modelos previos de gestión de talento humano por competencias para empresas extractoras.
1.3 Alcance del Trabajo
La realización del presente trabajo de investigación se lo desarrollará de manera exclusiva en las instalaciones de la empresa extractora “UNIPAL” con domicilio en el Km 200 de la Vía Quinindé- Santo Domingo, donde se ejecutan los procesos concernientes con el manejo del talento humano de la empresa.
1.4 Objeto de Estudio
6
1.5 Planteamiento del problema
Diagnóstico
La empresa UNIPAL S.A. dedicada al procesamiento y extracción de aceite de palma, ubicada en el km.200 de la Vía Quinindé-Santo Domingo de los Colorados no posee un sistema administrativo de recursos humanos.
Las funciones que éste importante sistema comprende, son desempeñadas de manera empírica lo cual determina que no se cuente con registros reales sobre las actividades que se realizan (reclutamiento y selección de personal, evaluaciones de desempeño, niveles de captación de las capacitaciones impartidas al personal).
Los procesos que comprende la gestión de talento humano se han venido desarrollando de manera errónea, perjudicando a la empresa debido al desperdicio de tiempo y dinero por no contar con modelo adecuado de administración.
Además, no tiene un personal definido que lleve a cabo las tareas y actividades que comprende un sistema de recursos humanos; lo cual trae, como consecuencia que todos los procesos que se desarrollan dentro de ésta área no se los ejecute en forma eficiente.
Además, se ha detectado inconvenientes en el clima laboral, debido al aparente desinterés de la empresa con su elemento más importante, el factor humano.
7 El que la empresa no posea un modelo de gestión por competencias del talento humano, implicaría diferentes problemas severos en las relaciones de la empresa con su personal.
Además, un inadecuado manejo del talento humano de la empresa limitaría la toma de acertadas decisiones en cuanto a ascensos laborales, aumentos de salarios y oportunas capacitaciones, factores claves e indispensables para potenciar la motivación y esfuerzos personales de los empleados y trabajadores para poder alcanzar las metas de desarrollo propuestas por la empresa.
Al no contar con un modelo de gestión del talento humano, la empresa está a merced de incorporar personal que no va a satisfacer los requerimientos de la misma; aumentando negativamente la tasa de rotación de empleados debido a los despidos que estará forzada a realizar.
8
Control del Pronóstico
En vista del problema planteado se precisa la elaboración de un "Modelo de Gestión por Competencias del Talento Humano", que permita promover el desempeño eficiente del personal, además de mantener a los empleados y trabajadores de la empresa con niveles importantes de motivación
Además, cada proceso que implica la gestión del talento humano se vería muy beneficiada:
- El reclutamiento y selección de personal se realizaría acorde a los requerimientos y necesidades de la empresa, tomando en consideración las competencias requeridas para desenvolverse en un determinado puesto y las competencias de los aspirantes.
- La inducción sería llevada a cabo de manera correcta debido a que los empleados tendrían conocimientos claros sobre la labor que deben realizar y lo que la empresa espera de ellos, logrando un compromiso hacia la organización.
- Las evaluaciones de desempeño contarían con estándares claros y objetivos de la labor que espera la empresa de sus empleados y permitiría detectar competencias que necesitan ser desarrolladas
9 resultado la productividad individual y organizacional aportando directamente a la cadena de valor.
Sistematización
¿Qué objetivo lograría el diseño de un modelo de gestión talento humano por competencias?
¿Cuál es la ventaja de elaborar éste modelo en la empresa UNIPAL S.A.? ¿Que políticas se debería implementar para el modelo de gestión a diseñar? ¿Qué aportes tendría éste modelo en la empresa?
Formulación
¿Será viable el diseño de un modelo de gestión del talento humano por competencias para la empresa “UNIPAL” S.A.?
1.6 Tema
El diseño de un "Modelo de Gestión del Talento Humano por Competencias" para la empresa UNIPAL S.A. en la ciudad de Quinindé.
1.7Objetivos
1.7.1 Objetivo general
10
1.7.2 Objetivos específicos
1. Elaborar un FODA de la gestión del talento humano de la empresa UNIPAL S.A
2. Establecer las políticas que orientarán el manejo del talento humano en la empresa.
3. Describir las obligaciones y responsabilidades de cada puesto de trabajo, y las cualidades que debe reunir los aspirantes a ocuparlos.
4. Establecer la metodología mas eficaz para reclutar y seleccionar a la persona adecuada para el puesto adecuado.
5. Elaborar un plan de inducción que permita guiar, orientar e integrar a los empleados en el ambiente de trabajo.
6. Desarrollar un plan de actividades de capacitación con el fin de mejorar los conocimientos y habilidades del personal, de acuerdo a las necesidades de la empresa.
7. Elaborar un programa y definir las herramientas a utilizar en las evaluaciones de desempeño del personal.
1.8 Justificación del Tema
La planificación y el adecuado manejo del recurso humano son herramientas gerenciales importantes para el éxito de todo tipo de organización.
11 administrativo de personal, lo que ocasiona que la organización y manejo de éste importante recurso se desarrolle de manera empírica, sin el debido control de las actividades que involucra su gestión.
Por tal motivo es necesario contar con un modelo de gestión por competencias del talento humano que permita la evaluación y desarrollo de sus empleados y trabajadores en forma técnica y profesional, y así disponer de personal profesional, administrativo y operativo adecuado y capacitado para los puestos que le sean requeridos.
Además, mejorará el proceso de incorporación del talento humano ya que permitirá tener a las personas competentes con perfiles de acuerdo al perfil de los puestos, es decir, personal con las habilidades, conocimientos para contribuir al logro de los objetivos y estrategias de la empresa.
1.9 Idea a defender
12
1.10 Aspectos metodológicos del estudio
1.10.1 Método de Observación Directa
Éste método ha sido aplicado porque se requiere captar la información de forma directa sobre las actividades que posee cada puesto, flujo de actividades.
1.10.2 Método Inductivo
Es aplicable porque mediante la observación de los fenómenos particulares como el diagnóstico de la empresa, control de pronóstico, sistematización, etc., puede llegarse al diseño del modelo de gestión por competencias del talento humano.
1.10.3 Método Deductivo
Se ha utilizado este método debido a que se debe analizar primeramente de manera general, es decir revisar los distintos modelos aplicados a otras empresas de producción, para poder diseñar un modelo único que cubra las necesidades específicas de la empresa UNIPAL S.A.
1.10.4 Método de Analítico
13
1.10.5 Método de Síntesis
Porque este método sirvió para entender el fenómeno sintéticamente y así finalizar con conclusiones puntuales.
1.11 Población y muestra
La población que se tomo en consideración para la realización de éste estudio es todo el personal de la empresa “UNIPAL” S.A. toda vez que se realizarán encuestas a directivos, empleados y obreros de la empresa, los cuales proporcionarán información valiosa para el desarrollo de la investigación.
14
Cuadro No.1
1 Gerente General
1 Administrador
1 Contador
Área
Administrativa
1 Secretaria
1 Encargada de comisariato 1 Encargada de la báscula
Área de
Producción
1 Jefe de laboratorio 1 Auxiliar de laboratorio 1 Jefe de planta
34 Operarios 1 Bodeguero
Fuente: elaborado en la empresa extractora “UNIPAL” S.A. Quinindé
15
1.12 Fuentes y técnicas de investigación
Encuestas
Se realizaron encuestas al personal de la empresa para conocer la situación actual de la administración del recurso humano de la empresa y recopilar información sobre las características de cada puesto de trabajo necesarias para la descripción y análisis de cargos además para recopilar información que nos muestre un verdadero diagnóstico de necesidades de capacitación.
Revisión de archivos
Mediante esta técnica se conoció la documentación existente referente al manejo del personal en la extractora como son fichas personales de los empleados, forma de evaluar el desempeño laboral, entre otros.
Revisión de literatura
16
Internet
17
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
2.1. Antecedentes de la gestión por competencias
El concepto de Competencia, a pesar de su carácter impreciso, se ha impuesto en la literatura sobre gestión empresarial de los últimos diez años. "La aparición del enfoque de competencias está directamente ligada a la evolución y desarrollo de los modelos de las organizaciones o sociedades".” (Pereda, 2001, p. 73).
La administración de recursos humanos por competencias es un nuevo enfoque para administrar el talento humano de las organizaciones. Debido a la gran importancia que en la actualidad se le ha otorgado al tema, pareciera que el tema de gestión por competencias fuese de reciente aparición, sin embargo, el desarrollo de los modelos de competencias empiezan con las investigaciones de David McClelland, a finales de los años sesenta y principios de los setenta, para encontrar aquellas variables que predijeran con exactitud el rendimiento eficaz en el puesto de trabajo.
18 McClelland y sus colaboradores buscaban las variables de competencias que fuesen buenos predictores de rendimiento en el trabajo. Se tomó como variable esencial: el desempeño en el puesto de trabajo de un grupo de individuos considerados de excelente desempeño; tal ensayo comprobó que “hacer bien las cosas en un puesto de trabajo es consecuencia de las características propias de las personas, es decir de sus competencias” (Sarmientos; 1998, p. 28).
Además, en 1981 en Inglaterra, se empieza a aplicar técnicas de análisis como: "Critica Incidente Tecnique" la cual se orienta a definir las habilidades básicas que debería tener el personal de las empresas para garantizar un desempeño eficiente.
En el año de 1988 se presenta un proyecto, sobre las habilidades que las empresas españolas deberían tener en cuenta para garantizar desempeños laborales exitosos ante la Asociación Española de Personal: AEDIPE: Desde entonces se cambia él termino "Habilidades" por "Competencias" y se inicia su difusión con mucho éxito.
Especialmente en la década de los noventa, el enfoque de las competencias comienza a aplicarse como una novedosa manera de gestionar el capital humano de las organizaciones debido a que este nuevo enfoque pretende incrementar los niveles de productividad y rendimiento de las organizaciones por medio de la potenciación del desempeño laboral de las personas.
19 En la actualidad se incrementa cada vez más el número de empresas que elaboran sistemas de referencias de competencias los cuales afectan la mayoría de las ocasiones a sus mandos, y a veces también a los miembros altamente calificados de su personal.
En el Ecuador son ya varias las organizaciones que hace varios años han implementando la gestión por competencias, lo cual ha permitido que dentro de sus áreas de gestión humana se tenga un gran impacto y una contribución significativa en el logro de los objetivos organizacionales.
2.2. Definición de competencias
Muchas son las definiciones que se le ha dado a lo largo de los años de estudio del tema, veamos algunas:
"Es una característica individual, que se puede medir de un modo fiable, que se puede demostrar y que diferencia de una manera sustancial a trabajadores con un desempeño excelente de los trabajadores con desempeño normal" (Psicología Científica, 2009,p. 12).
20 Spencer y Spencer (1993): consideran que es: "una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio".
Rodríguez y Feliú (1996): las definen como "conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad".
Definición de Competencias Laborales de la OIT-CINTERFOR: Capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.
Por su parte, la Norma Internacional ISO 9000 en “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario” resume: “Competencia.- Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes
Según el enfoque europeo las competencias se definen como “Un conjunto de comportamientos observables que permiten responder eficaz y eficientemente a las exigencias planteadas por un trabajo. (Pereda & Berrocal, 1999, p. 50)
21 solamente de conocimientos, habilidades o destrezas en abstracto; es decir la competencia es la integración entre el saber, saber hacer y el saber ser”.
Dadas las anteriores definiciones se puede resumir diciendo que las competencias presentes en una persona, son las que permiten un desempeño diferenciador o exitoso, es decir, no todas las personas en su desempeño podrán ser exitosas por el solo hecho de desearlo, es necesario tener ese "no se qué", o esa cualidad personal que le permite realizar una actividad en forma más exitosa que otra persona. Es individual en cuanto que cada persona tiene sus propias competencias es decir, no son copiables e imitables y son medibles en cuanto son identificables a través de instrumentos de medición confiables científicamente.
2.2.1 Principales cualidades de las competencias
Entre las principales cualidades que poseen las competencias, entre las más importantes podemos resaltar las siguientes:
Son características permanentes de la persona.
Están relacionadas con el éxito en la ejecución de una tarea Pueden ser generalizables a más de una tarea
22
2.3. Importancia de la gestión por competencias
"La gestión por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento humano por medio de la alineación consistente de los procesos de área de talento humano, tomando como base las capacidades y resultados esperados para un desempeño competente" (Paredes y Asociados, 2000, p. 12).
La dinámica competitiva de los tiempos actuales requiere de los profesionales de la administración el poseer amplios conocimientos adaptados a la realidad, al presente los cuales permitan garantizar a las organizaciones su éxito, el cumplimiento íntegro de su misión. De aquí la gran importancia de tener presente lo que la gerencia por competencias en la actualidad requiere y que las diversas universidades dedicadas a formar estos profesionales deben tener en cuenta a la hora de aportar las instrumentos que soporten a resultados con beneficios para todos.
El enfoque de competencias se tornado en la manera más útil y eficiente de obtener un alto rendimiento y desempeño en las organizaciones en la última década
Para las organizaciones en la actualidad, resulta indispensable, contar con personas que posean las características adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas empresariales. Los errores deben ser reducidos a su mínima expresión.
23 forma la resistencia al cambio y una aceptación de nuevas medidas de manera más fácil." (Leboyer, 2000.)
2.4. Objetivos de un sistema de competencias
El objetivo primario del enfoque de gestión por competencias es instituir un nuevo estilo de dirección en la organización para administrar el talento humano existente de
manera integral, de manera más efectiva.
Por medio a la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:
1) Mejorar y simplificar la gestión integrada del talento humano.
2) Generar un proceso de mejora continua en la calidad y asignación del talento humano.
3) Combinar la gestión del talento humano con las líneas estratégicas de la organización.
4) Vincular al directivo en la gestión de sus recursos humanos.
5) Contribuir al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno cambiante.
6) Tomar decisiones de manera objetiva y con criterios uniformes.
2.5. Desarrollo de competencias
24 identificado como fundamentales deberán ser objeto de identificación en los procesos de selección de personal, entre las cuales tenemos:
- Rasgos de personalidad, - Valores
- Auto concepto, - Otros
Es muy importante no pretender, cambiar estos aspectos mediante programas de capacitación ya que estos son innatos de cada persona. . Sin embargo existen otras competencias que si se pueden desarrollar, como son los conocimientos, experiencia y algunas destrezas, las cuales pueden ser objeto de programas de capacitación y desarrollo. 1
Gráfico No. 2: COTEXTO DE LAS COMPETENCIAS
Se puede concluir diciendo que las competencias externas como los conocimientos y habilidades son fáciles de modificarlas mediante acciones dirigidas hacia ese fin; en cambio aquellas internas como los valores, el auto concepto y aún más las céntricas como rasgos y valores son más difíciles de modificar o alterar, debido a que ya inciden otras variables muy personales y actitudinales para aceptar esos cambios.
1
LEVY LEBOYER, Claude, Gestión de las Competencias, 1997, Barcelona, Editorial Gestión. HABILIDAD
CONOCIMIENTO ACTITUDES
VALORES AUTO CONCEPTO
25
2.6. Elementos que conforman una competencia
Rasgos: Son características constantes (típicas) de las personas. Por ejemplo, el
autocontrol emocional, ser una persona fiable.
Conocimientos: Es la información que una persona tiene sobre áreas de contenido
específico. Estos conocimientos predicen lo que alguien puede hacer, más no lo que hará en el contexto específico del puesto de trabajo.
Motivos: Son cosas que un individuo piensa o quiere de forma constante que causen
acción. Estos motivos, “dirigen” acciones o metas que marcan el comportamiento de una persona en la empresa, no solo para él, sino además para sus relaciones con los demás.
Habilidades: Es la capacidad que posee una persona para desempeñar una tarea
física o mental; es la capacidad para realizar algo bien.
Auto concepto (imagen de sí mismo): Es el concepto que un individuo tiene de sí
26
2.7. Etapas de la gestión de recursos por competencias
2.7.1 Análisis de los puestos de trabajo
El análisis de puestos es una explicación escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto específico. Consiste en la obtención de información sobre los puestos de una organización.
La información sobre análisis de puestos es importante ya que comunica a los especialistas en personal, qué deberes y responsabilidades se asocian a cada puesto; esta información luego servirá para el diseño de puestos, reclutamiento y selección de personal.
Se debe realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno. Por medio de esto la organización puede determinar cuales serán los criterios de rendimiento que poseen el mayor impacto para la organización. 2
PROCESO:
Determinar los puestos que serán objetos de análisis, lugar y fecha de realización, participantes, facilitadores, etc.
Revisión y descripción de la ocupación o cargo para con esta información determinar las funciones y tareas.
2
27 Elaboración del perfil por competencias, el cual incluirá conocimientos, habilidades,
actitudes y conductas e indicadores de desempeño.
2.7.2 Definición del perfil de competencias requeridas
Los perfiles de competencias son una descripción de los conocimientos, las destrezas y otras características necesarias para desempeñar un puesto o actividad de una organización en el máximo nivel de rendimiento. Antes de seleccionar a una persona para un puesto de trabajo, se debe determinar las cualidades que se han de buscar en el candidato. 3
Se puede definir el perfil ocupacional como el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades para desempeñar con eficacia un puesto. Esto permite identificar y difundir en que consiste el trabajo de cada persona y que se espera de
ella dentro de la organización.
En una organización orientada a la gestión por competencias, lo importante es analizar la ocupación de un puesto en términos de las competencias necesarias para garantizar el éxito en el desempeño del puesto de trabajo. Por ello es necesario realizar un correcto diseño de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en línea con la filosofía organizacional.
En la Gestión de Talento Humano por Competencias, el perfil o modelo, es el núcleo alrededor del cual giran todas las aplicaciones del talento humano. Si el
3
28 perfil está mal realizado, las aplicaciones posteriores del mismo contendrán algún margen de error.
La empresa debe saber lo que pide exactamente a sus empleados, y aún más importante determinar cuales son las competencias que deben tener el perfil exitoso de cada puesto dentro de la misma y cual es el nivel o medida de estas competencias que determina el éxito en la ejecución de una actividad.
Un perfil de competencias suele exigir las siguientes informaciones:
Gráfico No. 3: INFORMACIÓN DEL PERFIL DE COMPETENCIAS
PERFIL DE COMPETENCIAS
DELPUESTO
Genéricas
Técnicas
Formación Académica
Formación Específica
Idiomas
Informática
Entorno Organizacional
COMPETENCIAS
FORMACIÓN (TIPO Y NIVEL)
OTRAS EXIGENCIAS EXPERIENCIA LABORAL (TIPO
Y AMPLITUD)
29
2.7.3 Reclutamiento y selección por competencias
Reclutamiento
Cuando de precisa cubrir una vacante, se lo puede realizar incorporando a una persona del exterior de la empresa o con una que ya pertenezca a la misma. En todo caso es necesario buscar y captar posibles candidatos para ocupar el puesto; es decir hay que llevar a cabo un proceso de Reclutamiento.
El Reclutamiento es el proceso por medio del cual los encargados de la selección, contratación, consiguen candidatos suficientes que, en un principio, parezcan reunir las competencias exigidas para el puesto y que posteriormente pueda seleccionarse al candidato más idóneo para cubrir la vacante que existe en la empresa.
Reclutamiento Externo:
Es la búsqueda de candidatos para ocupar un puesto de trabajo fuera de la empresa. Su fin es atraer personas que deseen incorporarse a la organización y posean el nivel de cualificación exigidos para el trabajo.
Entre las fuentes de reclutamiento más principales tenemos:
Agencias de Empleos y Consultoras: Las últimas se encargan de vacantes en el
30 Facultades y Escuelas Universitarias: Las universidades particularmente son fuente
indiscutible de reclutamiento. A los recién graduados o egresados los consideran altamente deseables cuando las empresas compiten por seleccionar aspirantes de las mejores instituciones educativas del país.
Anuncios en Medios de Comunicación: Es una manera de reclutar de forma rápida a
un número alto de candidatos. Sin embargo un elevado número de candidatos no asegura el éxito del proceso de selección.
Archivo de Solicitudes: Se puede evitar recurrir a una agencia o consultora
simplemente revisando los archivos de personal de la empresa, que le permita en un tiempo breve de tiempo acceder a la información.
Reclutamiento Interno:
Es la primera fuente de reclutamiento que se debe investigar, ya que se puede conseguir los candidatos dentro de la propia empresa.
31 Por medio de esto la empresa economiza tiempo y dinero promocionando o ascendiendo a una persona que conoce la estructura organizacional. 4
Selección por competencias
La selección de talento humano es un proceso técnico sistemático, el mismo que permite elegir personal competente entre un conjunto de individuos con conocimientos, destrezas, habilidades y otras competencias personales diferentes, tomando en cuenta a aquellas que más se acercan al requerimiento del puesto de trabajo en la organización.
El proceso de selección se apoya en las competencias definidas por la organización, éstas facilitan un marco de criterios contra las cuales llevar a cabo la selección. Una gestión eficaz del talento humano de una organización inicia con una correcta selección del personal. Es indispensable la utilización de los perfiles de cargo en el proceso de reclutamiento y selección permitiendo así captar a los candidatos más idóneos para el cargo.
Los procesos de selección están necesariamente vinculados a los objetivos y estrategia de la organización. Una organización decide iniciar un proceso de selección por varias razones:
Para alcanzar los objetivos que se ha propuesto.
4
32 Para cubrir posiciones que se han quedado vacantes, debido a la rotación de
personal.
Porque ha surgido un puesto de nueva creación debido a nuevas necesidades de la organización que no estaban previstas.
En el proceso de selección de personal no todas las competencias del perfil deben ser evaluadas, ya que algunas se adquieren o aprenden una vez que el candidato seleccionado esté dentro de la organización.
Fases de un proceso de selección
Para seleccionar a las personas que harán parte de una organización, se debe atender a todas las fases del proceso:
1) Preselección de los candidatos 2) Entrevista Preliminar
3) Las pruebas
4) Entrevista de profundidad
5) Entrevista con el superior inmediato
6) Toma de decisiones: Elección del Candidato 7) Contratación
8) Acogida e Integración 5
5
33
Gráfico No. 4: FASES DEL PROCESO DE SELECCIÓN
2.7.4 Inducción del talento humano
La inducción o bienvenida, consiste en diseñar e implementar uno de los procesos que normalmente se ignora en la mayoría de las empresas: Familiarizar al nuevo empleado con la empresa, su cultura, sus principales directivos, su historia, su filosofía, etc.
Este proceso se efectúa antes de iniciar el trabajo para el cual ha sido contratado, evitando así, los tiempos y costes que se pierden tratando de averiguar por su propia iniciativa, en qué empresa ha entrado a trabajar, qué objetivos tiene, quién es quién, a
PRESELECCIÓN DE CANDIDATOS
ENTREVISTA PRELIMINAR
LAS PRUEBAS
ENTREVISTA DE PROFUNDIDAD ENTREVISTA CON
EL SUPERIOR DEL CANDIDATO TOMA DE
DECISIONES: ELECCIÓN DEL
CANDIDATO
CONTRATACIÓN
34 quién recurrir para solucionar un problema, qué sistema de valores prima en la organización, cuáles son las actitudes no toleradas, etc.
La complejidad de este servicio puede ir desde una simple política, entrevistas claves, entrega de información puntual, hasta un programa audiovisual.
La inducción a los empleados significa proporcionarles información básica sobre los antecedentes de la empresa, la información que necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria.
Esta información incluye cuestiones como la nómina de pago, la obtención de credenciales de identificación, cuáles son los horarios de trabajo y con quién trabajará el nuevo empleado.
Las personas que siguen el programa de inducción aprenden sus funciones más rápidamente. En general, puede decirse que un programa de inducción logra su objetivo porque consigue acelerar la socialización de los nuevos empleados y efectúen contribuciones positivas a la organización.
La inducción es en realidad un componente del proceso de socialización del nuevo empleado con la empresa. La socialización es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y a aceptar las actitudes prevalentes, lo valores, las normas, los criterios y patrones de comportamiento que se postulan en la organización y sus departamentos.
35 Los programas de inducción en las empresas son de suma importancia porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptación en la misma. Disminuye la gran tensión y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.
Objetivo
El objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una efectiva orientación general sobre las funciones que desempeñará, los fines o razón social de la empresa y organización y la estructura de ésta. La orientación debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstáculos al grupo de trabajo de la organización. Exige, pues, la recepción favorable de los compañeros de labores que pueda lograrse una coordinación armónica de la fuerza de trabajo.
Es de hacer notar que la inducción por lo general es una actividad dirigida al nuevo personal que ingresa a la organización. No obstante los nuevos trabajadores no son los únicos destinatarios de éstos programas, también debe dársele a todo el personal que se encuentre en una situación total o parcialmente desconocida para ellos, como por ejemplo el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones dentro de la organización y para quienes ascienden a otros puestos.
36 Todo programa de inducción debe comprender la siguiente información de manera general:
Información sobre la empresa
• Misión y Visión. • Historia
• Actividad que desarrolla. Posición que ocupa en el mercado. • Filosofía – Objetivos.
• Organigrama General
Disciplina Interior:
• Reglamentos de régimen interior (identificación para control de entrada y salida de personal, de vehículos, de uso de las instalaciones)
• Derechos y Deberes.
• Premios y sanciones. Disciplina. • Ascensos.
Comunicaciones/ personal:
a) Fuerza laboral (obreros – empleados). b) Cuadros directivos.
c) Representantes del personal. d) Subordinados.
37 f) Servicios y ventajas sociales (beneficios socio-económicos) que brinda.
En cuanto al cargo específico que va a desempeñar el trabajador es preciso
resaltar la siguiente información:
1) Explicación de las actividades a su cargo y su relación con los objetivos de la empresa.
2) Retribución (sueldo, categoría, nivel, rango, clasificación) posibilidades de progreso.
3) Rendimiento exigible: Información sobre medidas a aplicar sobre rendimiento en el cargo.
4) Información sobre las funciones que cumple la Unidad a la cual está adscrito. 5) Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir para preservar su
seguridad personal y la del resto del personal.
Etapas de la inducción
Primera etapa:
38 Segunda etapa:
En esta etapa el responsable es el supervisor inmediato del empleado. En algunos casos, el supervisor puede delegar esta tarea a algún empleado de antigüedad en el departamento. Las actividades que se cubren en esta etapa son los requerimientos del puesto, la seguridad, una visita por el departamento para que el empleado lo conozca, una sesión de preguntas y respuestas y presentaciones a los otros empleados. El supervisor debe explicar con claridad las expectativas en el desempeño y las reglas específicas de trabajo en ese momento.
Tercera etapa:
Implica la evaluación y el seguimiento, que están a cargo del departamento de recursos humanos junto con el supervisor inmediato. Durante la primera y segunda semana el supervisor trabaja con el empleado para aclarar información y cualquier duda que tenga el empleado y asegurarse su integración en el grupo de trabajo. Los profesionales de recursos humanos le ayudan a los supervisores a cerciorarse de que se efectúe esta tercera etapa tan importante.
Beneficios de un programa de inducción de personal
Cuanta más información previa tengan los nuevos colaboradores en relación con la organización, tanto más fácil será el proceso de socialización.
39 Construir un sentimiento de pertenencia y permanencia en la organización.
Reforzar el contrato psicológico permitiendo que el empleado forme y tenga parte tanto de la tarea como del logro de resultados.
Reducir la rotación.
Ahorrar tiempo a los jefes y compañeros. Mejorar el compromiso del colaborador.
Costos más bajos de reclutamiento y capacitación. Facilitar el aprendizaje.
Reducir el estrés y la ansiedad en los nuevos empleados. 6
6
40
41
2.7.5 Capacitación y desarrollo del talento humano por competencias.
Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso más valioso e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades.
Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización.
Desarrollar las capacidades del trabajador proporciona beneficios para los empleados y para la organización. Ayuda a los trabajadores aumentado sus habilidades y cualidades y beneficia a la empresa incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva.
- ¿Que es la capacitación por competencias?
42 Es en esta fase de la gestión de talento humano donde se planifican cursos curriculares o procesos pedagógicos para el personal, con la finalidad de cubrir la brecha entre sus competencias actuales y las que deben tener para el puesto. Esta garantiza con mayor nivel de certeza la pertinencia y la calidad de la formación porque se origina independiente y personalizada.
En la actualidad las compañías consideran la formación o capacitación como una parte de su inversión estratégica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un componente vital en la construcción de la competitividad.
- Ventajas de la Formación del Personal basado en Competencias
Permite aprovechar a las personas en una gama más amplia de opciones profesionales en las cuales puede desempeñarse el trabajador con altas posibilidades de éxito.
Un trabajador que sepa lo que se espera de él, es más eficiente y se encuentra más motivado que aquel que solo se le asigna el cumplimiento de una tarea.
Permite desarrollar e impulsar sistemas de capacitación caracterizados por la eficiencia y la rentabilidad, que goce de una sólida reputación equivalente a la formación académica.
Aumenta la eficacia y la calidad de los servicios.
43 - Detección de Necesidades de Capacitación
La capacitación en las entidades debe partir de un adecuado diagnóstico de necesidades de capacitación de sus talento humano, de otra manera seria desvirtuar la verdadera función de esta y olvidarse de sus resultados que debe entender.
La identificación de necesidades de capacitación es el primer paso que debe realizarse para fundamentar científica y objetivamente la programación que se vaya a realizar del proceso de desarrollo.
44 - Fases para el desarrollo de Competencias
Gráfico No. 5: Fases para el desarrollo de competencias
2.7.6 Evaluación del desempeño por competencias
La evaluación del desempeño laboral, con el empleo de las competencias, tiene un corte conductista, ya que identifican a los mejores trabajadores; a quienes están alcanzando los mejores resultados. De ahí se deriva el perfil de competencias bajo el supuesto de
1. IDENTIFICACIÓN Identificar la competencia a ser desarrollada.
2. PROCESO DE APRENDIZAJE
3. APLICACIÓN DE LA COMPETENCIA
4. MEDICIÓN
Adquirir o desarrollar la competencia por medio de entrenamiento, práctica, etc.
Aplicar la competencia en el trabajo, convertirla en un
hábito de trabajo.
Investigar la efectividad o grado de perfeccionamiento en
45 que, si el mejor desempeño se convierte en un estándar, la organización en su conjunto mejorará su productividad.
Definición
Evaluar el rendimiento y potencial de los individuos es de gran importancia, tal función es definida como el proceso sistemático y periódico de medida objetiva del nivel de eficacia y eficiencia de un empleado en su trabajo.
Al igual que las otras funciones de la gestión del talento humano, también se trata de un proceso sistemático, es decir la realización de acciones, subprocesos o procedimientos puntuales responden a un programa previamente determinado en el que se establece la periodicidad de las evaluaciones.
Dentro de las múltiples aplicaciones que se le da a esta función son evaluaciones del personal propiamente dichas, ascensos y promociones y traslados, también puede ser una fuente más para detectar necesidades de formación, evaluar la selección y la formación, por último mejorar el clima organizacional.
46 implementado tenga continuidad; la evaluación debe ir acompañada de instrumentos adecuados, es decir que cumplan con el principio de validez y fiabilidad.
- ¿Por qué evaluar por Competencias?
Porque focaliza en el desempeño mas que en la persona. Porque se refiere a un saber actuar.
Porque promueve un lenguaje común, centrado en las acciones que llevan al efectivo cumplimiento de las funciones.
En lo que concierne al área del desempeño, en especial al de carácter gerencial, se desean evaluar no solamente los resultados de qué objetivos se lograron en el trabajo y cómo se obtuvieron; sino también las competencias que se encontraban presentes en la etapa de evaluación de la actividad, las cuales podían ser determinantes en el logro de
los resultados finales.
47
Proceso para implementar un programa de evaluación de rendimiento.
Gráfico No. 6: Proceso para implementar un programa de evaluación de rendimiento
2.8. Tipos de modelos de gestión por competencias
- Modelo del rasgo o modelo de los cinco grandes
Este modelo trabaja con conceptos como inteligencia, aptitudes y personalidad, a esto se ha sumado el desarrollo de lista de aptitudes y rasgos de personalidad que permiten diferenciar a las personas entre sí; de esta manera al evaluar estos aspectos se hacen predicciones sobre el futuro rendimiento laboral de las personas.
DEFINIR LOS OBJETIVOS DEL PROGRAMA REVISAR LOS PERFILES POR COMPETENCIAS PREPARAR LOS INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN INFORMAR A LA ORGANIZACIÓN FORMAR A LOS
48 El modelo de los cinco grandes es un modelo de personalidad que analiza ésta como la composición de cinco factores amplios o dimensiones de personalidad. Estos factores fueron encontrados experimentalmente en una investigación sobre las descripciones de personalidad que unas personas hacían de otras (Goldberg, 1993).
Los cinco grandes son un modelo descriptivo de personalidad y los psicólogos han desarrollado diversas metodologías para evaluar esos cinco rasgos en un individuo.
Los test psicológicos que evalúan aptitudes, rasgos de son una de las herramientas utilizadas en este tipo de modelo; sin embargo su aplicación produce resistencia en muchas personas que piensan que están invadiendo si intimidad, además los tests no aprecian la relación entre las tareas que tienen que realizar en los test y las que deben llevar a cabo en su puesto de trabajo.
Los cinco rasgos o factores principales se suelen denominar tradicionalmente como:
- Factor O (Openness o apertura a nuevas experiencias), - Factor C (Conscientiousness o responsabilidad), - Factor E (Extraversión o extroversión),
- Factor A (Agreeableness o amabilidad) y
- Factor N (Neuroticism o inestabilidad emocional),
49
Consenso de los Cinco Grandes
- Extraversión
La Extraversión se caracteriza por la alta sociabilidad, tendencia a la compañía de otros, atrevimiento en situaciones sociales, tendencia a evitar la soledad. Existe una tendencia alta a experimentar emociones positivas tales como alegría, satisfacción, excitación... etc. Son asertivos y habladores, necesitan constante estimulación (sensaciones nuevas).
Lo opuesto sería la introversión, que suele caracterizarse por ser reservados, son confundidos por antipáticos, poco dependientes de otros, prefieren lo conocido y habitual. Preferencia a estar solos antes que en situaciones sociales muy animadas. No quiere decir que sean introspectivos e infelices. En situaciones como círculos cerrados de amigos pueden ser tan animados y habladores como los extravertidos.
Rasgos positivos: cordialidad, amabilidad, gregarismo, asertivos, actividad, búsqueda de emociones, emociones positivas.
Rasgos negativos: ansiedad, depresión, hostilidad, ansiedad social, impulsividad, vulnerabilidad.
- Apertura
Opuesto a la cerrazón a la experiencia.
50 - Responsabilidad
Opuesto a irresponsabilidad.
Rasgos: competencia, orden, sentido del deber, necesidad de éxito, autodisciplina, deliberación.
- Amabilidad
Rasgos: confianza, franqueza, altruismo, modestia, sensibilidad hacia los demás, actitud conciliadora.
- Inestabilidad Emocional
Rasgos: ansiedad, depresión, impulsividad, vulnerabilidad, inseguridad, emociones negativas.
- Modelo de Boyatzis
51 - Motivos, que son las necesidades o formas de pensar que impulsan u orientan la
conducta de una persona.
- Rasgos de Personalidad, es la predisposición general a comportarse o reaccionar de
un modo determinado.
- Actitudes y valores, es lo que la persona piensa, valora, hace o está interesada a en
hacer.
- Conocimientos, tanto técnicos, como los referidos a las relaciones interpersonales
que posee la persona.
- Aptitudes y habilidades, capacidad de la persona para llevar a cabo un determinado
tipo de actividad.
Este modelo sostiene que todas estas características antes mencionadas no se evalúan por medio de test o pruebas clásicas, sino a partir de comportamientos observables.
- Modelo de comportamientos observables
52 Las competencias son conductas observables y medibles (en comportamiento y acción), que predicen un alto desempeño individual y corporativo.
Para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias del puesto, es preciso que en ella estén presentes los siguientes elementos:
• Saber, o conjunto de conocimientos que permitirán a la persona realizar los
comportamientos incluidos en la competencia.
• Saber hacer, es decir que la persona tiene que ser capaz de aplicar los
conocimientos que posee en la solución de problemas que le plantea su trabajo.
• Saber estar, No basta con hacer eficaz y eficientemente las tareas incluidas en el
puesto de trabajo, es preciso que los comportamientos se ajusten a las normas y reglas de la organización en general y de su grupo de trabajo, estamos hablando de actitudes e intereses.
• Querer hacer, además de todo lo anterior la persona debe querer llevar a cabo los
comportamientos de componen la competencia, aquí nos referimos a aspectos motivacionales.
• Poder hacer, este es uno de los aspectos que algunas veces se olvida y que no se
refiere a las personas, sino a las características de la organización, es decir debe existir en la organización todos los medios necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la competencia.
53 habilidad o actitud aislada, sino la unión integrada de todos los componentes en el desempeño laboral. 7
7
54
CAPITULO III
3. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA
3.1. La Empresa Extractora de Aceite UNIPAL S.A.
El origen de las plantaciones de palma africana en el Ecuador se remonta a 1953-1954 en Santo Domingo de los Colorados, provincia de Pichincha y en Quinindé, provincia de Esmeraldas, donde se establecen cultivos a pequeña escala. La expansión del cultivo se inicia en 1967 con un incremento de superficie sembrada de 1.020 hectáreas (Carrión en Nuñez 1998).
UNIPAL es una empresa extractora de aceite creada hace de quince años por un grupo de palmicultores propietarios de fincas del sector con la finalidad de contar con una planta extractora que traiga beneficios a todos.
Unión de Palmeros (“UNIPAL”) S.A. es una empresa orientada al procesamiento y extracción de aceite de palma africana, fue creada en el año 1995.
Un grupo de palmicultores de la zona, encabezado por el Sr. Milton Torres Reyes, decidieron la creación de la empresa con la objetivo de contar con instalaciones que acojan la producción que cada uno de estos socios palmicultores posee.
UNIPAL se encuentra ubicada en la provincia de Esmeraldas, en el Km 200 de la vía Quinindé-Santo Domingo de los Colorados.
55 La empresa se halla conformada por: accionistas, un gerente general, administrador, contador, cuatro empleados del área administrativa y por último treinta y cuatro empleados y trabajadores del área de producción.
Su representante legal a la fecha es el Sr. Gilbert Torres.
3.2. Nombre o razón social
La razón social de la empresa a la cual se realiza la labor investigativa se “Unión de Palmeros” S.A., más conocida por su abreviatura UNIPAL S.A.
3.3. Ubicación de la empresa
La empresa extractora de aceite “UNIPAL” S.A. (Unión de Palmeros) se encuentra ubicada en km. 200 de la Vía Quinindé – Santo Domingo, en el cantón Quinindé, provincia de Esmeraldas.
56
3.4. Filosofía de la empresa “UNIPAL” S.A.
3.4.1 Misión
UNIPAL es una empresa agroindustrial en el negocio de la palma aceitera, dedicada a la extracción de y comercialización de aceite rojo, aceite y torta de palmiste y a la prestación de asesoría y servicios para el desarrollo y administración de cultivos de palma africana.
UNIPAL trabaja mediante procesos de calidad que respetan el medio ambiente, generando rentabilidad para sus accionistas, oportunidades de crecimiento integral para sus trabajadores y también progreso, riqueza y desarrollo para sus proveedores de fruto y para la comunidad de su zona de influencia.
3.4.2 Visión
