Modelo de gestión del talento humano por competencias de la empresa Cimpexa S.A.

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y NEGOCIOS

CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS

SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS

TEMA:

“MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIAS DE LA EMPRESA CIMPEXA S.A”

Autor:

WILMER JOSÉ ARROBO CELI

Director:

EC. JAIME CUEVA JÁCOME

Guayaquil – Ecuador

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II

CERTIFICACIÓN

Por medio de la presente, me permito certificar que la presente investigación “MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS DE LA EMPRESA CIMPEXA S.A” ha sido desarrollada bajo mi dirección por el Señor Wilmer José Arrobo Celi de forma satisfactoria.

Atentamente,

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III

AUTORÍA

Los criterios vertidos en el presente trabajo de investigación, son de única y exclusiva responsabilidad del Alumno Proponente, por lo que exime de cualquier responsabilidad presente o futura ante cualquier consecuencia, tanto a la Universidad Tecnológica Equinoccial, UTE, como a su tutor y lectores, asumiendo cualquier eventualidad que de sus páginas se desprendan.

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IV

AGRADECIMIENTO

Agradezco en primera instancia a Dios que me ha permitido culminar con éxito mi carrera, y luego mi más grande gratitud a quien contribuyó de manera elocuente y efectiva en la elaboración y desarrollo de este Proyecto a mi Director de Tesis Ec. Jaime Cueva Jácome.

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V

DEDICATORIA

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VI

ÍNDICE DE CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN ... 1

CAPITULO I ... 3

GENERALIDADES ... 3

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 3

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ... 6

1.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA O INTERROGANTES ... 6

1.4. OBJETIVO GENERAL ... 7

1.4.1 Objetivos específicos. ... 7

1.5. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA ... 8

CAPITULO II ... 11

MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL ... 11

3.1. MARCO DE REFERENCIA ... 11

3.2. MARCO TEORICO ... 11

2.2.1 Administración del talento humano ... 11

2.2.2 Gestión del talento humano... 12

2.2.3 Importancia de la gestión del talento humano... 12

2.2.4 Antecedentes de la gestión por competencias ... 13

3.3. DEFINICION DE COMPETENCIAS ... 15

2.3.1 Principales cualidades de la gestión por competencias ... 17

3.4. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS ... 18

3.5. OBJETIVOS DE UN SISTEMA POR COMPETENCIAS ... 19

2.5.1 Desarrollo de competencias ... 20

3.6. ETAPAS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS ... 22

2.6.1 Panel de Expertos ... 23

2.6.2. Identificación de las competencias y conductas requeridas para los puestos de trabajo .... 23

2.6.3 Muestra representativa ... 24

2.6.4 Realiza entrevistas de incidente crítico ... 24

2.6.5 Análisis de datos ... 24

2.6.6 Validación ... 25

2.6.7 Planificación de las aplicaciones ... 25

2.6.8 Informe final ... 25

3.7. ETAPAS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS ... 25

2.7.1 Diseño de planes de estudio para los cargos y nuevas competencias ... 25

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VII

2.7.3.-Seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentación) ... 29

2.7.4 Ventajas del modelo ... 29

3.8. MANUAL DE FUNCIONES ... 31

2.8.1 Objetivos del manual de funciones ... 31

3.9. MARCO CONCEPTUAL ... 32

CAPITULO III ... 37

MARCO METODOLOGICO ... 37

3.1. TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACION ... 37

3.2. METODOS DE LA INVESTIGACION ... 37

3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA ... 37

3.4. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECIÓN DE DATOS ... 38

CAPITULO IV ... 39

MARCO INSTITUCIONAL ... 39

4.1. NOMBRE O RAZON SOCIAL ... 39

4.2. UBICACIÓN ... 39

4.3. MISIÓN ... 39

4.4. VISIÓN ... 39

4.5. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ... 40

4.6. POLÍTICAS DE LA EMPRESA ... 41

4.6.1 Políticas de ventas ... 41

4.6.2 Políticas de recursos humanos ... 42

4.6.2.1 Políticas de selección. ... 42

4.6.2.2 Exámenes pre ocupacionales ... 44

4.6.2.3 Capacitación y desarrollo ... 45

4.6.2.4 Detección de necesidades ... 46

4.6.2.5 Evaluación Potencial ... 48

4.6.2.6 Sistema de análisis de desempeño ... 49

4.7. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA CIMPEXA S.A ... 50

4.8. ANALISIS FODA DE LA EMPRESA ... 50

CAPITULO V ... 52

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA ... 52

5.1. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS APLICANDO EL MODELO 360° ... 52

5.2. RESUMEN DE LAS EVALUACIONES ... 56

CAPITULO VI ... 85

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ... 85

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VIII

6.2. ANALISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS ... 87

CAPITULO VII ... 88

PROPUESTA E IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL DE FUNCIONES POR COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA CIMPEXA S.A ... 88

7.1. DESCRIPCIÒN Y ANÀLISIS DE COMPETENCIAS EN LOS PUESTOS DE TRABAJO DE LA EMPRESA CIMPEXA. S.A ... 88

7.2. ANALISIS DE LOS DATOS REGISTRADOS DE LAS COMPETENCIAS EN LA EMPRESA CIMPEXA S.A. ... 88

7.3. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS... 90

7.4. DETERMINACIÓN DE LAS FUNCIONES DE LAS UNIDADES DEPARTAMENTALES ... 91

7.4.1 Funciones del departamento de importaciones ... 91

7.4.2 Funciones del Departamento financiero... 93

7.4.3 Funciones del Departamento de ventas ... 94

7.4.4 Funciones del Departamento de Recursos Humanos ... 96

7.5. MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS ... 97

7.6. ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL DE PROCESOS ... 98

7.6.1 Primera Fase: Sesiones de retroalimentación, seguimiento y evaluación ... 98

7.6.2 Segunda Fase: Ajustes y validación ... 99

7.6.3 Tercera Fase: Jornadas de Socialización ... 99

7.7. MANUAL DE PROCESOS ... 100

7.7.1 Proceso de Crédito ... 100

7.7.2 Proceso de cobranzas ... 102

7.7.3 Proceso de ingreso del personal ... 104

7.7.4 Proceso de contabilidad ... 107

7.8. MANUAL DE FUNCIONES ... 110

7.8.1.- Instructivo para la Elaboración del Manual de Control Interno (Funciones) ... 110

7.8.2.- Objetivos, políticas y componentes del Manual de Control Interno. ... 111

7.8.3.- Elementos del Manual de Funciones y su Justificación con el contenido. ... 112

7.8.4.- Flujograma del procedimiento. ... 113

7.8.5.- Quienes deben utilizar el Manual de Funciones y procedimientos. ... 114

7.8.6.- Responsabilidad de los Jefes de las Áreas. ... 115

7.8.7.- Objetivos del Levantamiento de Procedimientos ... 115

7.8.8.- Técnica para realizar el levantamiento de procedimientos. ... 116

7.8.9.- Funciones del grupo Directivo; de apoyo y asesor en los procedimientos que conforman el Manual de Control Interno. ... 118

7.8.9.1 FUNCIONES DEL GRUPO DIRECTIVO: ... 118

7.8.9.2 FUNCIONES DEL GRUPO DE APOYO: ... 119

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IX

7.9. METODOLOGÍA ... 120

7.10. POLÍTICAS PARA EL LEVANTAMIENTO DE PROCEDIMIENTOS ... 120

7.11. COMO REVISAR LOS PROCEDIMIENTOS ... 121

7.12. TÉCNICAS PARA EL DISEÑO Y MANEJO DE LOS PUNTOS DE CONTROL EN CADA UNO DE LOS PROCEDIMIENTOS... 123

7.13. DETALLE DE FUNCIONES ... 137

7.13.1 GERENTE GENERAL ... 137

7.13.2 GERENTE FINANCIERO ... 139

7.13.3 GERENTE DE VENTAS ... 142

7.13.4 ASISTENTE CONTABLE ... 143

7.13.5 GERENTE DE RECURSOS HUMANOS ... 145

7.13.6 BODEGUERO ... 147

7.14. CRONOGRAMA DE CURSOS DE CAPACITACIÓN A IMPLEMENTARSE EN CIMPEXA ... 148

7.15. PRESUPUESTO Y TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTION DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS ... 154

CAPITULO VIII ... 156

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 156

8.1. CONCLUSIONES ... 156

8.2. RECOMENDACIONES………157

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INTRODUCCIÓN

En el siglo XXI los equilibrios del poder en el mundo están cambiando, nuevas potencias se incorporan al contexto internacional, las agrupaciones económicas de naciones avanzan en la búsqueda de nuevos horizontes, el cambio estructural, el avance tecnológico, las corrientes comerciales y las nuevas formas de la competencia en los mercados mundiales son todos elementos de una profunda transformación.

Los retos que demanda este nuevo modelo de desarrollo implican la necesidad de tener empresas y organizaciones más productivas y competitivas, por lo que se hace indispensable desarrollar y fomentar una profunda orientación al trabajo productivo, hacer bien las cosas a la primera vez, esto es trabajar en la búsqueda de la competitividad, comprendiéndose como competitividad la capacidad empresarial para producir y comercializar bienes y servicios con niveles de calidad iguales o superiores a los de otros países para mantener su participación en los mercados internacionales.

Para ello es necesario preparar educativamente a la sociedad en general en esta orientación hacia la competitividad. Un país que garantiza a su población una formación educativa con una filosofía hacia la productividad estará procurando la ocupación de fuerza de trabajo eficiente y altamente preparada, su efecto en el corto, mediano y largo plazo, es contar con organizaciones productivas y competitivas en todos los órdenes económicos y sociales.

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Ingresar una empresa nueva al mercado dentro de una ciudad, el país, la región o el mundo, es muy duro pero no imposible, una de las grandes fortalezas que tienen las empresas para entrar en la lucha de nuevos mercados, para mantener el liderato o para entrar a competir y ganarse un espacio en el mercado son los recursos humanos.

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CAPITULO I

GENERALIDADES

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En un mundo globalizado, en donde la competitividad, en el que se desarrollan las empresas debido al cambio tecnológico, surge la necesidad de alcanzar la máxima eficiencia y eficacia en la administración de los recursos humanos, la globalización provoco que las distancias se acortaran, que los procesos se simplifiquen de tal manera que se optimicen los recursos.

En el ámbito internacional la administración de los recursos humanos enfrenta nuevos retos a causa de la creciente diversidad de la fuerza de trabajo y la globalización de la economía mundial, los departamentos de administración de recursos humanos enfrentan también el considerable reto de los cambiantes entornos legales.

Los nuevos desafíos mundiales de la economía en general y de la administración de recursos humanos en particular, pueden ilustrarse mediante los efectos que derivan de los convenios internacionales que muchos países han realizado en el curso del último decenio, por ejemplo el tratado del libre comercio entre Canadá, Estados Unidos y México, que integran la economía de los 3 países, obliga tanto a las corporaciones como al administrador de recursos humanos a revisar casi la totalidad de su estrategia operativa.

Todas las áreas de la administración de los recursos humanos se ven afectadas por las fuerzas de la economía global. El costo de la mano de obra y su disponibilidad, el nivel de la remuneración vigente en el área, la inmensa tarea de capacitar a grupos de la población, la administración de las prestaciones, etc. sufren profundos cambios.

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por residir y trabajar en Europa, Estados Unidos y Canadá, pero manteniendo vínculos y contactos con sus países de origen.

En el marco Latinoamericano los países se encuentran constantemente realizando alianzas estratégicas que permitan el desarrollo sustentables de sus pueblos; el factor humano ocupa una posición preponderante en el nivel de productividad de cada país lo que ocasiona que las decisiones de estado, estén firmemente relacionadas al desarrollo individual y colectivo de los agentes que toman decisiones en la economía de un país, siendo el recurso humano el factor más importante en el desarrollo de todo engranaje productivo, es fundamental que las personas que estén actuando administrativamente en este departamento posean la capacidad analítica, para evaluar los requerimientos necesarios del personal, en los diferentes departamentos operativos de las organizaciones.

Estadísticamente se ha demostrado que si el recurso humano que se desempeña en diferentes funciones realizando diferentes actividades. Es altamente productivo, si se le designa competencias, previo un análisis de modelo de gestión, dos variables fundamentales en cualquier ente productivo.

Los recursos humanos de todas las empresas o instituciones deben ser permanentemente monitoreada su gestión para así lograr que estén actualizados con los lineamientos y políticas que cambian constantemente en el Ecuador y en el mundo, con la globalización, las tecnologías de la comunicación el mundo se está convirtiendo en un solo país comercialmente hablando, existen ciertas barreras que de apoco se van liberando, entonces si queremos que las empresas sigan siendo competitivas a los recursos humanos se les debe designar competencias que estén acordes a sus habilidades y de acuerdo a las necesidades de cada empresa.

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gestión en los diferentes puestos de trabajo, con el propósito de alcanzar un nivel de certificación de calidad, que le permita a la empresa ser competitiva en condiciones de desarrollo permanente.

En las ciudades más importantes de Ecuador principalmente Quito, Guayaquil y Cuenca, las empresas son muy competitivas y existen una gran cantidad de empresas que compiten en la misma línea o área de acción, una de las diferencias de las que van como líderes del resto por lo general son los recursos humanos, es muy importante analizar el modelo de gestión de estos recursos humanos para ver cómo están estructuradas, que nivel de capacitación, cuales son las deficiencias, debilidades, sus fortalezas, para que los mandos altos tomen sus correctivos, así poder entrar en la carrera por el liderazgo, cumplir sus metas y proyecciones.

Por esta razón en ésta investigación se va a realizar el tema (Modelo de gestión del talento humano por competencias de la empresa Cimpexa S.A.), la misma que está ubicada en la ciudad de Guayaquil, Ecuador, se dedica a la importación, venta y distribución al por mayor a las ciudades de la costa y sierra sur del Ecuador de equipos para audio, video y tecnología para vehículos, como reproductores de televisión, Dvd, cámaras, etc.

Cuenta con departamento de importaciones, departamento de ventas, departamento financiero, departamento de recursos humanos, Cimpexa se desarrolla en un ambiente altamente competitivo y exigente, en donde sus recursos humanos tienen el rol principal, en el anhelo de cumplir sus expectativas, la administración de Cimpexa ha tomado una firme decisión, y como política interna, se plantea incrementar su participación en el mercado, con parámetros de crecimiento anual, con este firme propósito la administración plantea, analizar el modelo de gestión del talento humano, para obtener indicadores de desempeño en las diferentes actividades operativas, en base a un plan de mejoramiento continuo de la calidad de los procesos.

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En base a estas decisiones, y considerando que el departamento de Recursos humanos, juega un papel preponderante en el desarrollo institucional, encargado de seleccionar, motivar, capacitar continuamente al personal de la empresa, plantea, luego del diagnóstico respectivo en cada departamento, designarle competencias a los recursos humanos en base a estudios, de los procesos realizados por los trabajadores, que permitan alcanzar los estándares de calidad de los procesos productivos, que coadyuven a incrementar el porcentaje de participación en el mercado, hasta alcanzar el liderazgo.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

El propósito de éste proyecto, está orientado a determinar las competencias respectivas para cada puesto de trabajo en la empresa Cimpexa, en base a indicadores de desempeño, que permitieron evaluar las actividades operativas de los trabajadores, bajo un ambiente de trabajo agradable, de tal forma que le permitió desarrollar sus actividades operativas en forma eficiente y productiva, orientados a cumplir con la misión y visión de la empresa.

Se demostró que mediante la aplicación de técnicas adecuadas en la Gestión del talento humano, se logró la eficiencia administrativa, y la mejora continua en los procesos productivos de la empresa.

1.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA O INTERROGANTES

Con el propósito de analizar la situación general de la empresa Cimpexa, se plantearon las siguientes interrogantes:

• ¿Cuál es la situación de los recursos humanos?

• ¿Qué factores inciden para designarle competencias a los recursos humanos? • ¿Es la falta de capacitación un factor que repercute para aumentar la

productividad del personal?

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• ¿Qué características posee un buen empleado?

• ¿Pueden influenciar los hábitos familiares en la formación de los recursos humanos?

• ¿Se puede transformar positivamente la cultura de los recursos humanos por medio de la capacitación?

• ¿Qué es un buen recurso humano?

• ¿Qué estrategias metodológicas se puede utilizar para la capacitación de los recursos humanos?

• ¿Cómo elevar la autoestima de los recursos humanos?

• ¿en qué escala pueden influenciar los recursos humanos para no aumentar la productividad?

• ¿Qué aporte puede dar un buen recurso humano a la empresa?

• ¿Qué influencia tienen los altos mandos en los recursos humanos para aumentar la productividad del personal?

• ¿Dirigen positivamente los altos mandos a los recursos humanos?

• ¿Qué cambios positivos pueden experimentar los recursos humanos aumentando la productividad?

• ¿Qué pasaría si los recursos humanos aumentan la productividad?

• ¿la capacitación de los recursos humanos sería suficiente para aumentar la productividad del personal?

1.4. OBJETIVO GENERAL

Elaborar un Modelo de Gestión del Talento Humano por Competencias para la empresa Cimpexa S.A.

1.4.1 Objetivos específicos.

• Diagnosticar la situación actual de la empresa en el Departamento de Recursos Humanos.

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• Determinar las características ocupacionales para elaborar el perfil del cargo por competencias.

• Elaborar una guía de procedimientos para la ocupación de cargos en las unidades operativas de la organización.

• Elaborar el manual de funciones por competencias.

1.5. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

En el mundo con la globalización y la tecnología ya no existen distancias, las barreras comerciales se están abriendo hacia el comercio internacional, ya existen tratados de libre comercio entre muchos países del mundo, somos pocos los países que por cuestiones políticos no tenemos esos beneficios, con estos convenios comerciales podemos comprar y vender como si lo hiciéramos dentro de nuestro país, las empresas entran en una competencia con otras de cualquier parte del mundo, podemos llegar a tener millones de clientes en casi todas las partes del mundo de diferentes extractos sociales, con más poder adquisitivo que en nuestro país, podemos llegar a tener mucha más variedad de productos de todas las partes del mundo con mejor calidad y a precios accesibles, siendo el único beneficiario el cliente ósea todos nosotros.

Los recursos humanos son la columna vertebral de toda empresa y es a ellos que debemos enfocarnos para lograr adaptarnos a esta nueva corriente tecnológica del siglo XXI.

La globalización también se viene dando en los recursos humanos, son mucho más competitivos, más preparados, con más y nuevos conocimientos, los recursos humanos también son importados desde y exportados hacia cualquier parte del mundo, para capacitar o recibir capacitación, para cubrir las necesidades de las instituciones y cubrir sus expectativas.

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reconocimiento a las empresas que han desarrollado un nivel de excelencia en sus recursos humanos.

El consumidor moderno es el más consciente en toda la historia de la Humanidad de sus derechos como cliente. Cada vez exige más, no solo del producto que compra, también de la forma como lo recibe, del servicio que le prestan, el cliente cambia de proveedor si encuentra otro que satisfaga mejor sus necesidades y expectativas, sea este un bien o servicio.

La presente investigación es analizar la situación de los recursos humanos para evaluar su potencial a corto, mediano y largo plazo, definir la contribución de cada empleado en la empresa para incrementar su productividad.

Identificar a los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento, crear políticas de recursos humanos ofreciendo oportunidades de ascenso, de progreso y desarrollo personal, mejorando las relaciones humanas en el trabajo, estimulando y aumentando la productividad del personal.

Los análisis de esta investigación dejaran consecuencias positivas para todas las empresas, aportando con ideas para el desarrollo de las mismas, sus metas y expectativas deben entrar en un proceso investigativo para poder lograr sus objetivos.

Al incrementar la productividad del personal se traduce en bienestar, los beneficiados serían:

La empresa porque aumentaría sus utilidades y esto implica mayor rentabilidad para sus accionistas.

El gobierno porque la empresa pagaría más impuestos y esto se traduce en más obras para el país como escuelas, hospitales, etc.

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CAPITULO II

MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL

3.1. MARCO DE REFERENCIA

Se empezará por definir que es un proyecto, de acuerdo al libro Evaluación de proyectos; un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente, al planteamiento de un problema tendente a resolver, entre muchas, una necesidad humana.

(Baca Urbina Gabriel, 2001, p.2. Recuperado de http://www.getrapidshare.it/dl)

En esa forma, puede haber diferentes ideas, inversiones de diferentes montos, tecnologías y metodologías con diverso enfoque, pero todas ellas destinadas a resolver las necesidades del ser humano en todas sus facetas.

3.2. MARCO TEORICO

2.2.1 Administración del talento humano

Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano es necesario empezar a recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria, el concepto de administración general.

Aunque existen múltiples definiciones, más o menos concordantes, para que el propósito de éste proyecto, que persigue la disciplina y la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.

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detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal, (talento humano).

Recuperado de: http://www.sisman.utm.edu/gestiondeltalentohumano

2.2.2 Gestión del talento humano

En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar. El uso adecuado de los recursos de una empresa, el talento humano, no solo representa el esfuerzo o la actividad humana de un grupo de individuos, sino también debe considerarse los factores representativos de estos individuos, al realizar una actividad, tales como conocimientos, experiencias, motivación, intereses vacacionales, actitudes, aptitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

2.2.3 Importancia de la gestión del talento humano

Se considera que por lo general, los trabajadores están insatisfechos con el empleo actual, o con el clima organizacional imperante en un momento determinado, y eso se ha convertido en una preocupación de muchos gerentes.

En base a ésta consideración, se determina que los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, éstos problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo.

Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos de administración del personal, para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del talento humano impactar realmente en los resultados de una compañía?

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En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administración de personal como por los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño.

"La Dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones"

2.2.4 Antecedentes de la gestión por competencias

La base teórica de este trabajo se encuentra en la teoría de Recursos y Capacidades y en la teoría de la Gestión del Conocimiento que reflejan los conceptos centrales de la gestión por competencias.

La Teoría de recursos y capacidades nos introduce en analizar cada uno de los recursos y capacidades de la organización y su posibilidad de constituirse en ventajas competitivas.

La Teoría de la Gestión del Conocimiento nos acerca a entender el recurso humano como una capacidad desarrollable, susceptible de transformase en una ventaja competitiva de la empresa. Es importante destacar que en ésta teoría se determina que los únicos activos intangibles son las capacidades, sin embargo, también es importante, resaltar, que no son los únicos activos intangibles de una organización, existiendo otros que no tienen relación con la gestión del conocimiento o con las capacidades, ejemplo de ello sería la marca corporativa, el derecho de llaves, fondo de comercio, entre otros.

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tendencias actuales exigen que los ejecutivos superiores de las empresas se planteen nuevos conceptos para sus organizaciones, es necesario que se cambie la actual forma de ver a las organizaciones.

Cómo primer paso es necesario visualizar a la empresa como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogéneos que pueden utilizarse para crear una ventaja con relación a otras empresas del mercado. Lo anterior supone que cada empresa tiene recursos y capacidades que no poseen otras empresas, al menos no en la misma combinación.

Los recursos son la fuente de capacidades, algunas de éstas, llevan al desarrollo de aptitudes centrales, utilizando las aptitudes centrales, las empresas pueden desarrollar mejor sus actividades que sus competidores.

En esencia, esta nueva panorámica basa la estrategia en términos de una posición competitiva única, más que en la eficacia operativa, Recursos, Capacidades Y Aptitudes Centrales.

Para comprender mejor esta teoría es necesario definir los recursos, las capacidades y las aptitudes centrales que son la base de la ventaja competitiva. Recuperado de: http://www.formaciónhumana.files.wordpress

Recursos

Son los insumos en el proceso de producción de la empresa, que pueden ser tangibles o intangibles. Los recursos tangibles son los activos que se pueden ver y contar, la capacidad de pedir dinero prestado, las condiciones de su planta, etc.

El valor estratégico de los recursos está determinado por el grado en que pueden contribuir al desarrollo de capacidades y aptitudes centrales y, finalmente, al logro de una ventaja competitiva.

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15 Capacidades

Representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se han integrado en forma intencional para lograr una condición deseada. Las capacidades base de una empresa están dadas por las habilidades y conocimientos de sus empleados, por ello no se debe subestimar el valor del Capital humano, en el desarrollo y aplicación de las capacidades y obviamente en la creación de las aptitudes centrales.

Recuperado de: http://www.gerencie.com/gestion-del-talento-humano.html

Gestión del conocimiento

La Gestión del conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento.

Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta. La Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico o de flujo; podemos agregar que la gestión del conocimiento es un conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Recuperado de: http://www.gerencie.com/gestion-del-talento-humano.html

3.3. DEFINICION DE COMPETENCIAS

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que mantienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces.

Una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo. Son el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que un empleado desempeñe con éxito un conjunto de funciones o tareas y por extensión el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con éxito el negocio de una empresa.

Son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación. Algunos autores les designan con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que puestas en acción diferencian a unas personas de otras.

Recuperado de: http://www.difementes.com/revista/20071

Recuperado de: http://www.gerencie.com/gestión-del-talento-humano.html

Para nuestro estudio, se entenderá por:

Competencias

Todas aquellas habilidades, cualidades, conocimientos, actitudes que permitan al trabajador tener un desempeño superior (sobre la media), en cualquier puesto de trabajo, que pueda ser medidas y controladas, y que de esta forma diferencia a un trabajador distinguido, de un trabajador meramente hacedor de su trabajo.

Recuperado de: http://www.slideshare.net

Habilidades/destrezas

Es la capacidad adquirida de ejecutar labores, tareas o acciones en forma destacada producto de la práctica y del conocimiento.

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17 Cualidades

Rasgos del carácter de los individuos que le predisponen a realizar determinado tipo de tareas, acciones o labores en forma excelente.

Conocimiento

Es la información que se adquiere en forma teórica o empírica y que es procesada en el ámbito mental de acuerdo a las experiencias anteriores del sujeto poseedor de este conocimiento y que son la base cognitiva que le permiten desarrollar labores, acciones o tareas.

Actitudes

Inclinación de las personas a realizar determinado tipo de labores, tareas o acciones, que se generan por las motivaciones y conocimientos del individuo.

Recuperado de: http://www.difementes.com/revista/20071

Recuperado de: http://www.gerencie.com/gestiondeltalentohumano.html

2.3.1 Principales cualidades de la gestión por competencias

Entenderemos entonces por Gestión por Competencias a las actividades direccionadas a:

• Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media.

• Determinar a la persona que cumpla con estas competencias

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• Permitir que el recurso humano de la organización se transforme en una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la empresa.

3.4. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Una de las primeras definiciones que se conocieron sobre el concepto de Gestión por

Competencias, era aquella que hacía énfasis en el logro de objetivos a través de la gente.

La Gestión por Competencias como disciplina científica ha ido evolucionando con el correr de los años y con el desarrollo de las organizaciones y de la sociedad pero desde entonces y hasta nuestros días se reconoce de manera significativa que sin el concurso de la gente, de personas capaces, eficientes y preparadas, no es posible llevar a cabo los objetivos de una organización territorial.

Con lo anterior hemos querido decir que toda buena gestión implica una buena administración de personal; La Gestión por Competencias es el conjunto de políticas, normas, órganos e instrumentos que aplicados racional y coordinadamente, permiten llevar a cabo los procesos de vinculación, desarrollo, remuneración, relaciones laborales y de bienestar de los empleados con el propósito de facilitar el rendimiento organizacional.

Las organizaciones son esencialmente grupos de personas que realizan una serie de funciones estrechamente interrelacionadas con el propósito de lograr un objetivo. Por esta razón el factor determinante de una organización eficaz es el grupo humano que lo conforma.

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Como mencionamos en la definición, gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las competencias específicas que requiere un puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta, además, es una herramienta que permite flexibilizar la organización, ya que logra separar la organización del trabajo de la gestión de las personas, introduciendo a éstas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas y finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la organización.

Recuperado de: http://www.gerencie.com/gestiondeltalentohumano.html Recuperado de: http://www.slideshare.net

3.5. OBJETIVOS DE UN SISTEMA POR COMPETENCIAS

Los objetivos de un sistema por competencias, están orientados a establecer la mejora continua en los puestos de trabajo, de tal manera que permita flexibilizar la organización del trabajo, con personal altamente calificado y evaluado en forma permanente, en base a normas determinadas en función de sus competencias.

Al referirse a competencia laboral es conveniente distinguir entre una de cuatro dimensiones que pueden diferenciarse y significar aplicaciones prácticas del concepto de competencia:

Identificar competencias

Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar tal actividad, en forma excelente. La cobertura de la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto más amplio de área ocupacional o ámbito de trabajo.

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20 Normalizar competencias

Una vez identificadas las competencias, su descripción puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre empleadores, trabajadores. Usualmente, cuando se organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarización ligado a una futura institucionalidad, de forma tal que la competencia identificada y descrita con un procedimiento común, se convierta en una norma, un referente válido para las empresas, los trabajadores y los empleadores. Este procedimiento creado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estándar al nivel en que se haya acordado (empresa, sector, país).

Formalizar competencias

Una vez dispuesta la descripción de la competencia y su normalización; Formalizar la competencia para el trabajo será mucho más eficiente, si considera la orientación hacia la norma. Esto significa que la formación orientada a generar competencia con referentes claros, en normas existentes tendrá mucha más eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las necesidades del sector empresarial.

Certificar competencias

Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada. La emisión de un certificado implica la realización previa de un proceso de evaluación de competencias. El certificado, es un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia demostrada; se basa obviamente en el estándar definido.

2.5.1 Desarrollo de competencias

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• Detección de problemas (necesidades), La detección de necesidades,

problemas o carencias es posible mediante dos instancias: Medición de clima organizacional. con esta medición nos interesa saber, cual es el clima en el que la organización está inmersa, cual es la percepción de los trabajadores de su jefatura, de la estructura organizacional, del medio ambiente que lo rodea y de los conflictos internos. Existen muchos instrumentos para la medición del clima organizacional que evalúan las variables antes nombradas, sin embargo se considera el INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

• Detección y Análisis de problemas, carencias, conflictos. Esta segunda

etapa, consiste en revisar las funciones realizadas por todos los cargos y los conflictos, problemas y necesidades que se suscitan en ellos, entorpeciendo de forma directa o indirecta el desarrollo o accionar del trabajador, a la vez de identificar el origen, y las consecuencias de estos “eventos”. Si la empresa es pequeña, entonces bastaría con aplicar un cuestionario que permita al trabajador informar sobre los problemas que ocurren al realizar el trabajo, en este cuestionario se debe pedir también al trabajador que identifique las causas del problema y sus consecuencias directas (sobre su labor) y las consecuencias indirectas (sobre la labor de otros) y cotejarlos con los que su jefatura directa observa. Un modelo de instrumento para identificar problemas se denomina INSTRUMENTO ANALISIS DE PROBLEMAS. Si la empresa es mediana o grande (sobre 30 trabajadores) entonces será necesario realizar esta búsqueda de los problemas por equipos de trabajo o áreas de trabajo, según sea la estructura de la organización, utilizando el mismo instrumento o el análisis debe realizarlo la jefatura directa junto a los jefes de otras áreas.

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puede darse la posibilidad que tras haber analizado cada tarea exista una o algunas que deban ser eliminadas. El análisis de las tareas que se desarrollan en las organizaciones junto con el análisis de problemas, determinará por qué los objetivos no se consiguen de forma exitosa; por medio de éstos dos estudios obtendrán respuestas a la ineficiencia la que se refleja en dos aspectos:

• Ineficiencia por agentes externos, problemas del medio ambiente en el cual desarrollan sus tareas, carencias de material, carencia de suministros, equipos, etc.

• Ineficiencia personal, es en este punto donde recae la responsabilidad en el trabajador de no estar desarrollando bien su labor, por ello se puede analizar el porqué de tal desempeño, de acuerdo a esto se pueden arrojar resultados como qué competencias pueden ser necesarias introducir en los trabajadores para elevar su desempeño, o en caso de que el trabajador presente las conductas apropiadas, desarrollar nuevas competencias.

• Definición de unidades de competencia y perfiles profesionales, para todos los cargos de la empresa. Las unidades de competencias son funciones integradas por una serie de elementos de competencia y criterios de desempeño asociados, los cuales forman una actividad que puede ser aprendida, evaluada y certificada. Las competencias deben reflejar la conducta que se necesita para el futuro éxito de la empresa u organización proceso muy utilizado por los consultores, para ayudar a las empresas a traducir los retos estratégicos en formas de conducta requerida y competencias de las personas.

3.6. ETAPAS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

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• Panel de Expertos.

• Identificación de las Competencias y Conductas requeridas para los puestos de

trabajo.

• Muestra Representativa.

• Realiza entrevistas de Incidentes. • Análisis de Datos.

• Validación.

• Planificación de Aplicaciones. • Informe Final.

Recuperado de: http://www.datateca.unad.edu.co

2.6.1 Panel de Expertos

Lo conforma un grupo de directores especialistas en recursos humanos y con sólidos conocimientos en el tema de las competencias, empleados de alto nivel y especialistas en diversos puestos de trabajo con una clara visión de futuro.

El proceso que lleva a cabo este panel es el siguiente: • Análisis FODA de la organización.

• Acordar la misión que cumplirán los puestos de trabajo. Recuperado de: http://www.datateca.unad.edu.co

2.6.2. Identificación de las competencias y conductas requeridas para los puestos de trabajo

A través del inventario de competencias que en términos generales es una lista de comprobación con conductas y competencias, o también se puede realizar a través de un sistema experto que permita a las personas que están en los puestos de trabajo, dar respuesta a las preguntas planteadas por el sistema, estas preguntas están registradas en una base de datos comprendiendo competencias identificadas anteriormente.

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24 2.6.3 Muestra representativa

De acuerdo a los resultados obtenidos por el panel de expertos se selecciona a un número de empleados que presentan las competencias y conductas identificadas.

2.6.4 Realiza entrevistas de incidente crítico

Debido a que las descripciones de conducta no es una expresión tangible que proporciona una base sólida al momento de gestionar el recurso humano es necesario tomar ejemplos de conductas de la vida real, esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes críticos a la muestra representativa seleccionada por el panel de expertos. Los protocolos de las entrevistas proporcionan abundantes datos e información para la identificación de las competencias, y unas descripciones muy concretas de las conductas críticas de trabajo en situaciones específicas. Por medio de esto se puede hacer una estimación acerca de cuándo, cómo, dónde, adquirieron sus competencias clave.

Ventajas que ofrecen las entrevistas BEI:

• Identificación empírica de competencias superiores o diferentes de las generadas por el panel de expertos.

• Precisión acerca de lo que son las competencias y la forma en que se expresan en los puestos de trabajo y organizaciones concretas. • Inexistencias de sesgos raciales, de sexo, o culturales.

2.6.5 Análisis de datos

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25 2.6.6 Validación

El modelo se puede validar mediante una segunda serie de BEI con un nuevo grupo de personas, y comprobar si las competencias identificadas se relacionan efectivamente con la actuación superior, tal como la identificó el panel de expertos.

2.6.7 Planificación de las aplicaciones

Los modelos de competencias forman un buen núcleo en torno al cual se puede crear un conjunto de políticas y técnicas de recursos humanos, lógicamente interrelacionadas, este tema será revisado con más detalles más adelante en este estudio.

2.6.8 Informe final

Corresponde al informe escrito donde se detalla las competencias requeridas para que la organización alcance sus metas y propósitos establecidos en la visión - misión.

3.7. ETAPAS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIAS

2.7.1 Diseño de planes de estudio para los cargos y nuevas competencias

Este paso consiste en diseñar una malla curricular de los cursos que el trabajador debe desarrollar para mejorar el desempeño que llevaba hasta ese momento en su puesto de trabajo y también desarrollar y reforzar las competencias necesarias para ese fortalecimiento.

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26

práctico para comenzar un plan de entrenamiento de los trabajadores es por medio de un análisis con criterio, de las competencias requeridas por cada trabajador, para cada puesto de trabajo, creando de esta forma un puesto de trabajo en base a criterios de desempeño.

Es importante destacar que las competencias que queremos pulir, destacar, o potenciar de los trabajadores, tiene relación con las competencias técnicas (duras: conocimientos, habilidades), los cursos, entrenamientos o formación, y mucho de las competencias motivacionales (blandas: motivación, rasgos del carácter, actitudes conceptos de uno mismo).

Los principales pasos para desarrollar este plan:

Reunir a un panel de expertos en el puesto objeto del plan y los puestos donde se encuentran los candidatos que especificarán los criterios de desempeño esperados en el puesto.

Generar, mediante el panel de expertos, una relación de tareas y características, y consultar a los ocupantes del puesto para recoger sus opiniones acerca de que tareas y características personales contribuyen al éxito en el puesto de trabajo en cuestión.

Identificar a los ocupantes con el mejor desempeño del puesto objetivo y de los puestos ocupados por los candidatos a éste, utilizando para ello los criterios de actuación establecidos por el panel de expertos.

Realizar entrevistas con detenimiento a los ocupantes del puesto objetivo y de los que le preceden tanto a los de desempeño superior como a los de desempeño adecuado, a fin de descubrir lo que hacen y como lo hacen.

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competencias que necesitan todos los ocupantes del puesto, pero centrando la atención en aquellas competencias que más contribuyen a obtener un desempeño superior o sobre la media.

I. Analizar los planes de carrera combinando los resultados obtenidos en la encuesta y las entrevistas para el puesto objetivo y los puestos precedentes.

II. Implantar el sistema de planes de carrera en una de las siguientes opciones:

Inventarios de tareas y competencias asistidos por ordenador. Evaluación del desempeño y potencial vinculado a las nuevas oportunidades de puestos de trabajo.

Asesoramiento sistemático.

Desarrollo de carrera y programas de formación.

Aplicación de los nuevos planes de capacitación en un programa continúo de capacitación e implementación de los nuevos perfiles en todas las áreas del recurso humano. Una vez definidas las competencias, y perfiles profesionales, es necesario esquematizarlo en un programa de capacitación.

Este programa debe mantener un grado de flexibilidad que permita su modificación en el tiempo, de acuerdo a las nuevas necesidades de la empresa, derivadas a cambios externos o internos (nuevas tecnologías, nuevas leyes, cambio de mercado, etc.).

Las nuevas competencias y perfiles profesionales deben ser incluidos en cada una de las áreas del manejo o gestión del recurso humano.

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2.7.2 Evaluación (certificación de la competencia adquirida):

La evaluación de las competencias definitivamente no proviene de la aprobación curricular escolar formal, en el que diplomas y pergaminos son la tónica, sino de un ejercicio de aplicación de conocimientos en circunstancias críticas (evaluación de incidentes críticos).

Una de las características de las competencias es su posibilidad cierta de ser mensurable y evaluable, por ello en los países industrializados la evaluación de las competencias se lleva a cabo por organismos de gobiernos, que evalúan las competencias en un proceso de certificación de las mismas.

Para el contexto empresarial y más en detalle del funcionamiento interno de la empresa, la evaluación/certificación de las competencias debe realizarse dependiendo de la etapa en que se encuentra el trabajador.

Si se habla de un postulante a un cargo vacante en la empresa, esta evaluación/certificación se realiza por medio del Assessment Center (centro de valoración). Para llevar a cabo estos centros de valoración con grupos de unos 6 candidatos suelen ser necesarios uno o más días.

Aunque la aplicación de un centro de evaluación completo lleva tiempo, representa el medio más sofisticado para evaluar las competencias de los candidatos desde una variedad de perspectivas diferente. Sin embargo, cuando no se dispone de mucho tiempo y no es posible aplicar un centro de valoración, un examen cuidadoso de la información retrospectiva de cada candidato, o bio-información, seguido de una concienzuda entrevista localizada, constituye normalmente la mejor forma de obtener una evaluación/certificación completa de las competencias de cada candidato en el menor tiempo posible.

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de una evaluación de desempeño, es posible de realizar a través de un cuestionario de incidentes críticos y tiene como finalidad detectar las competencias que pueden ser utilizadas en otros cargos (ascensos o promociones) y también de detectar competencias potenciales que pueden ser “sacadas” con capacitación y finalmente constatar las “incompetencias” como parte de un trabajo de mejoramiento y capacitación.

2.7.3.-Seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentación)

Para completar este modelo, es necesario, el seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentación) que generalmente en otros procesos o modelos se deja como actividad secundaria. En la gestión por competencias, el seguimiento y retroalimentación están revestidos de una importancia decisiva. El seguimiento, entendido como la observación en el tiempo de la intervención realizada, que en el caso puntual de la gestión por competencias es la observación de la evolución de las competencias de los empleados de una empresa, constituye un factor crítico, como elemento estratégico de desarrollo continuo y de cuya retroalimentación alimentaremos las modificaciones futuras, ya que como hemos analizado antes, la era actual se caracteriza por su permanente estado de cambio, su tecnología que avanza a pasos agigantados, lo que hace necesario que los funcionarios se capaciten y “actualicen” sus competencias en forma permanente y continua.

2.7.4 Ventajas del modelo

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30

La gestión por competencias, además de suplir estas lagunas aporta innumerables ventajas como:

• La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya que están orientados a la excelencia (desempeño superior) en el puesto de trabajo.

• El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo.

• La identificación de los puntos débiles permitiendo intervenciones de mejoras que garantizan los resultados.

• El gerenciamiento del desempeño sobre la base de objetivos medibles, cuantificables, y con posibilidades de observación directa.

• El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.

• La concientización de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su autodesarrollo. Tornándose en un proceso de Ganar-Ganar desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas.

• Cuando se instala la gerencia por competencias se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.

• La posibilidad real de cuantificar y observar en términos económicos los resultados de la inversión hecha en capacitación.

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3.8. MANUAL DE FUNCIONES

El Manual de funciones, es un instrumento básico en la administración de las organizaciones.

Algunos conceptos de Manuales, se presentan a continuación:

´´ Un folleto, libro o carpeta, etc., en los que de una manera fácil de manejar (manuable), se concentran en forma sistemática, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar, uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano de una empresa´´ (A: REYES PONCE).

Este concepto, a criterio personal, me parece incompleto, ya que el autor no hace una explicación específica del alcance para el cual se establece el manual.

´´ El Manual presenta sistemas y técnicas específicas, Señala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas, Un procedimiento por escrito, significa establecer debidamente un método estándar para realizar algún trabajo.´´ (GRAHAM KELLOG).

En este concepto, se hace énfasis en el procedimiento de la función desempeñada por el trabajador, lo cual permitirá establecer estándares de desempeño para cada función.

2.8.1 Objetivos del manual de funciones

De acuerdo con la clasificación y grado de detalle que tienen las empresas, los manuales permiten cumplir con los siguientes objetivos:

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• Contribuir con la empresa en la ejecución correcta en las labores asignadas al personal idóneo, y propiciar la uniformidad del trabajo.

• Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales de la empresa.

• Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas administrativas que ayuden a las empresas a desarrollarse de manera correcta.

Recuperado de: http://www.fuac.edu.co/

3.9. MARCO CONCEPTUAL

En ésta parte de la investigación se define el marco conceptual de los diferentes términos utilizados:

Competencia

Se define como la capacidad, la habilidad, la destreza, para realizar una tarea específica.

Productividad

Mide la relación entre la producción obtenida por un sistema de fabricación de bienes o servicios y los recursos utilizados para obtenerla”. Generalmente se mide la productividad del trabajo, es decir, la producción anual de cada trabajador, cuantificando así qué cantidad de bienes o servicios es capaz de fabricar cada persona con empleo en un periodo determinado.

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33 Indicadores de Desempeño

Son herramientas de gestión que proveen un valor de referencia, a partir del cual se puede establecer una comparación entre las metas planeadas y el desempeño logrado Recuperado de: http://www.fuac.edu.co/

Recurso Humano

Es el conjunto de trabajadores o empleados que forman parte de una empresa o institución y que se caracterizan por desempeñar una variada lista de tareas específicas. Recuperado de: http://www.fuac.edu.co/

Modelo 360°

Modelo de gestión del talento humano, que permite evaluar el desempeño de los trabajadores de una empresa, en función de las competencias determinadas para cada puesto de trabajo, toma el nombre de 360°, porque involucra a cada miembro de la empresa, desde el nivel gerencial, hasta la parte operativa de la empresa.

Recuperado de: http://www.degerencia.com, http://colsubsidio.gestionhumana.com

Gestión del Talento Humano

La gestión del talento se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral, y que además desarrolla y retiene a un recurso humano existente. La Gestión del Talento busca básicamente destacar a aquellas personas con un alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo. Recuperado de: http://www.degerencia.com, http://colsubsidio.gestionhumana.com

Manual de Funciones

Es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas, es una herramienta con que cuentan las organizaciones

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34 Manual de Procesos

Se puede definir como una serie de actividades, acciones o eventos organizados interrelacionados, orientadas a obtener un resultado específico y predeterminado.

Entrevista

Es un diálogo entablado entre dos o más personas que tiene como finalidad la obtención de información.

Población

Es el grupo de personas que viven en un área o espacio geográfico.

Muestra

Es una representación significativa de las características de una población, que bajo, la asunción de un error estudiamos las características de un conjunto poblacional mucho menor que la población global.

Recolección de Datos

Se refiere al uso de una gran diversidad de técnicas y herramientas que pueden ser utilizadas por el analista para desarrollar los sistemas de información, los cuales pueden ser la entrevista, la encuesta, el cuestionario, la observación, el diagrama de flujo y el diccionario de datos.

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Es la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado, escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa.

Capacitación

Es un proceso educativo a corto plazo el cual utiliza un procedimiento planeado, sistemático y organizado a través del cual el personal administrativo de una empresa u organización adquirirá los conocimientos y las habilidades técnicas necesarias para acrecentar su eficacia en el logro de las metas que se haya propuesto la organización en la cual se desempeña.

Habilidades

La habilidad es un cierto nivel de competencia de un sujeto para cumplir con una meta específica.

Evaluación

Proceso que tiene como finalidad determinar el grado de eficacia y eficiencia, con que han sido empleados los recursos destinados a alcanzar los objetivos previstos. Recuperado de: http://www.degerencia.com, http://colsubsidio.gestionhumana.com

Fortalezas

Son los factores críticos positivos con los que se cuenta.

Oportunidades

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36 Debilidades

Factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir.

Amenazas

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CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

3.1. TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACION

Para el desarrollo de éste proyecto, se aplica el diseño de investigación de tipo descriptiva, llamada también investigación de tipo diagnóstica, la misma que consiste fundamentalmente, en caracterizar una situación concreta, indicando los factores comunes o diferenciadores, es decir, se parte del diagnóstico de la situación en que se encuentra la empresa, qué actividades se realizan, cómo se las está realizando, con el propósito de aplicar las técnicas necesarias para mejorar.

3.2. METODOS DE LA INVESTIGACION

El método de investigación utilizado fue el Lógico inductivo, por cuanto se extrajo información de elementos puntuales para luego aplicar a la generalidad de los Recursos Humanos.

En este proyecto del mejoramiento de la gestión por competencias en la empresa Cimpexa, se determinó, en base al análisis del desempeño de los trabajadores en los diferentes puestos de trabajo, para luego determinar las competencias respectivas para cada actividad.

3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA

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3.4. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECIÓN DE DATOS

En la presente investigación, se utilizaron las siguientes técnicas e instrumentos.

La encuesta

Para obtener información de los trabajadores cuyo formato se presenta en el capítulo #5. Se realizó una encuesta a los 10 trabajadores mediante el formulario de encuesta que se encuentra en el capítulo #5

La entrevista

Para los directivos para determinar el modelo de gestión a realizar, lo cual está en el desarrollo del capítulo 5. Se realizó entrevista a 3 ejecutivos mediante la guía de encuesta que está en el desarrollo del capítulo #5.

Grupos focales

A través de reuniones departamentales entre los gerentes departamentales y el personal respectivo, registrándose la información necesaria en cuanto a las competencias requeridas para cada actividad operativa.

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CAPITULO IV

MARCO INSTITUCIONAL

4.1. NOMBRE O RAZON SOCIAL

La empresa en la que se realiza este proyecto, tiene como razón social CIMPEXA S.A, dedica sus operaciones comerciales a la importación, comercialización y distribución de equipos de audio y video para vehículos.

4.2. UBICACIÓN

CIMPEXA S.A, se encuentra ubicada en la provincia del Guayas, cantón Guayaquil, Parroquia Tarqui, en la ciudadela Sauces 9 Mz. L10, edificio 9.

4.3. MISIÓN

CIMPEXA S.A, tiene orientada su misión en ser una empresa dedicada a la Importación, comercialización y distribución de equipos de audio y video para vehículos, con excelentes estándares de calidad e innovación, con la finalidad de satisfacer las necesidades de nuestros clientes y presentarnos como la mejor alternativa en el mercado nacional.

4.4. VISIÓN

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Ingresar en la comercialización de televisores y celulares en el mercado nacional, bajo estándares de calidad, siendo competitivos, que permitan afianzar la fidelidad de nuestros clientes.

4.5. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

En los actuales momentos, Cimpexa S.A., se encuentra reestructurando su organización administrativa, y en esas circunstancias, resulta fundamental establecer los diferentes mecanismos operativos en cada departamento funcional de la empresa.

El análisis de los puestos de trabajo en función de las competencias, en cada departamento, debe realizarse de la forma técnica que requieren las empresas con altos índices de productividad y que son competitivas; es por esto que al realizar el estudio en la empresa Cimpexa, se encontró la siguiente situación:

• Las ventas se están realizando directamente al público y solo al por mayor.

• Las ventas han disminuido 15% anual en los últimos 3 períodos (2010 – 2011- 2012).

• El personal de bodega, no tiene un control adecuado de la mercadería que ingresa y egresa de la misma.

• El departamento de crédito, otorga créditos, sin solicitar la información contable elemental para garantizar el pago.

• No existe una planificación adecuada, para visitar clientes pre-venta y post-venta.

• Los cupos de crédito a los clientes, se realizan en forma anti técnica.

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4.6. POLÍTICAS DE LA EMPRESA

Como políticas que orientan el desarrollo de la organización de Cimpexa para lograr los objetivos propuestos por la dirección, se tienen los siguientes:

4.6.1 Políticas de ventas

• El vendedor gana sueldo básico más comisión establecida bajo los parámetros considerados por la dirección.

• El vendedor debe realizar las gestiones de cobro respectivas en cada venta a crédito que realice, en caso de que el cliente no cancele su cuenta, se descontará dicho valor del sueldo del vendedor.

• Las comisiones generadas por las ventas, son cobradas al cumplirse el plazo de crédito establecido para cada cliente.

• Si el vendedor se encuentra en su respectiva ciudad no se reconoce movilización.

• Si el vendedor se moviliza intercantonalmente, se le reconoce consumo de combustible más cambio de aceite.

• Si el vendedor se moviliza interprovincialmente, se reconoce gastos de hotel, alimentación, y movilización interna, previa presentación del presupuesto respectivo el cual es revisado y una vez aprobado por la dirección, se ejecutará.

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• El vendedor debe presentar informe detallado de la situación del mercado (precios, modelos nuevos, etc.), de tal manera que permita a la dirección de la empresa obtener datos del mercado y tomar las medidas preventivas o correctivas de acuerdo a la situación.

4.6.2 Políticas de recursos humanos

Las Políticas de Recursos Humanos para Cimpexa, constituyen un marco de referencia para todos los integrantes de la Empresa y una herramienta de gestión para todos aquellos que tienen responsabilidades de Conducción, contribuyendo a facilitar los procesos de comunicación y toma de decisiones, aportando a las mismas claridad y agilidad.

Los contenidos del presente proyecto de investigación en la empresa Cimpexa se expresan a través de la siguiente serie de premisas:

a) La misión orientada bajo principios y valores vigentes entre sus colaboradores y en el mercado.

b) Asegurar la claridad y uniformidad en los mensajes referidos a las Políticas de Recursos Humanos.

c) Lograr equidad en la aplicación de dichas políticas en toda la Empresa.

d) Ofrecer un marco de orientación que sirva de guía en las situaciones no contempladas específicamente en el presente manual.

4.6.2.1 Políticas de selección.