Un documento técnico del liderazgo de QAD para
la industria global de manufactura de envases
Realineación de la OEE en la
fabricación de envases
Por qué los fabricantes de envases deben crear empresas
ÍNDICE
REPLANTEAMIENTO DE LA OEE 3 Un mirada hacia atrás: La OEE tradicional 4 Cómo mover los KPI de los equipos a la empresa 5 Cómo construir empresas de clase mundial 6 Automatizar y sistematizar 8 Predecir en lugar de reaccionar 9 Prepare la empresa 10
LA INDUSTRIA GLOBAL DE MANUFACTURA DE ENVASES
Tradicionalmente, los fabricantes de envases utilizan la Efectividad General del Equipo (OEE) de sus operaciones como una medición clave de su éxito. Si bien la OEE es el estándar de oro tradicional de los indicadores de desempeño clave (KPI) para medir la productividad operativa, esta no se mantendrá para el fabricante de envases del futuro que enfrenta presiones crecientes:
• Alta personalización con muchos productos hechos sobre pedido
• Nuevas demandas de cumplimiento normativo • Cambios rápidos en el ciclo de vida del
producto y proliferación de SKU
• Tecnologías nuevas y de rápida evolución, como la impresión digital
• Requisitos de comercio electrónico
• Cambios relacionados con la sostenibilidad
• Número de plantas más pequeño y creciente debido a adquisiciones
• Limitaciones de capacidad y producción de varios turnos o las 24 horas del día
• Alto grado de autonomía a nivel de planta • Programas corporativos para estandarizar el
proceso en toda la organización
Una solución a estos desafíos es pensar en la OEE de una manera diferente, no solo el de mantener el equipo efectivo y conservado, sino el de desarrollar la efectividad de la empresa en general. Para sobrevivir y prosperar, los fabricantes de envases deben cambiar sus modelos de negocio almacenados en silos hacia empresas de manufactura adaptable creadas para responder y planificar rápidamente las crecientes disrupciones y la transformación empresarial. REPLANTEAMIENTO DE LA OEE
Solo un puñado de empresas son inmunes a la turbulencia de las disrupciones globales y las
transformaciones comerciales a lo largo de las décadas. En 1964, la vida útil esperada de una típica compañía de S&P era de 33 años1, pero en 2016 se redujo a 24 años. De cara al 2027, la proyección es de solo 12 años. Quedarse quieto en estos días significa retroceder ya que la competencia se vuelve más feroz cada día. Los fabricantes de envases, sean o no empresas que figuran en la lista de S&P, se enfrentan a las mismas disrupciones causadas por las preferencias cambiantes de los consumidores y la innovación orientada por la tecnología. El mundo que cambia rápidamente significa que los viejos métodos comerciales compartimentados no continuarán produciendo los resultados que los fabricantes de envases esperan.
LA INDUSTRIA GLOBAL DE MANUFACTURA DE ENVASES
4
UN MIRADA HACIA ATRÁS: LA OEE TRADICIONAL
Desde la perspectiva de la utilización de la planta, la OEE ha sido una medición importante de la efectividad de las operaciones. La
definición generalmente aceptada de la OEE es Disponibilidad x Desempeño x Calidad expresada en términos porcentuales. Sin embargo, pregunte a diferentes fabricantes por sus definiciones de los componentes de la OEE y recibirá una variedad de respuestas. Al analizar los elementos de la OEE y esa variabilidad se vuelve clara rápidamente:
• Disponibilidad: muchos fabricantes de envases
definen la disponibilidad estrictamente desde el punto de vista del equipo. Por ejemplo, si el equipo está inactivo por razones, como la falta de componentes o pedidos en bruto, generalmente no se considera en el cálculo de la OEE. Incluso si una unidad es parte de una planta las 24 horas del día, los 7 días de la semana, pero funciona en un horario de dos turnos/cinco días a la semana, su efectividad puede verse afectada porque más de un tercio del tiempo no está funcionando.
• Desempeño: normalmente se calcula como
la producción real en comparación con la capacidad nominal, según el producto en cuestión. Este enfoque a veces puede crear un dilema. Por un lado, algunos productos necesitan menos tiempo de producción y se consideran productos ideales para producir. Por otro lado, algunos productos requieren más tiempo de producción y reducen la capacidad nominal. Aunque esto podría afectar negativamente el desempeño final con ese producto específico considerado menos efectivo, no siempre significa que el producto sea una opción menos atractiva de producir para una empresa.
• Calidad: en el mundo de la fabricación actual,
los clientes dictan el nivel aceptado de calidad,
por lo que la cuestión es simplemente cómo mantener el nivel requerido a un costo óptimo. También se acepta universalmente que “bien a la primera” es la forma óptima de lograrlo, por lo que los KPI de calidad en toda la empresa deben centrarse allí.
Estas variaciones en la medición de la OEE no son el problema si las mismas cosas se miden de la misma manera a lo largo del tiempo para identificar tendencias que luego se pueden mejorar. El problema real es que la OEE generalmente se dirige solo a equipos de capital de alto valor cuando debe aplicarse a cada planta o línea de producción. La OEE tradicional puede provocar algunas distorsiones como en los siguientes ejemplos.
Imagine un fabricante de envases que produce productos al 100% de la OEE y, no obstante, fabrica los productos incorrectos o nunca entrega a tiempo al cliente. O un fabricante de envases que mantiene el 100% de la OEE pero produce un solo producto sin cambios. Este no es un modelo de negocio sostenible.
A continuación, considere un fabricante de envases que funciona con un 90% de la OEE pero que minimiza los cambios o tamaños de lote que son tres veces más de lo necesario. O dos tercios de la producción se almacenan, lo que finalmente se convierte en inventario obsoleto.
Ahora, imagine un fabricante de envases con un 70% de la OEE pero con una mejor combinación de productos en términos de rentabilidad, niveles de inventario, satisfacción del cliente y retención. En este escenario, el equipo de liderazgo del fabricante no tendría problemas con un nivel de OEE más bajo.
Un ejemplo de un producto que requiere más uso de equipos y tiempo de producción, lo que reduce la OEE tradicional, es la película multicapa. Aunque la producción puede llevar hasta cinco veces más que la producción de una película de una sola capa, el fabricante obtiene mejores precios, diferenciales y rentabilidad a pesar de la OEE más baja.
LA INDUSTRIA GLOBAL DE MANUFACTURA DE ENVASES
CÓMO MOVER LOS KPI DE LOS EQUIPOS A LA EMPRESA
Con la OEE tradicional, cada departamento mide su propio desempeño con KPI aislados.
En la búsqueda de la efectividad empresarial general, los KPI todavía existen, pero ahora se establecen y mantienen como una empresa completa. En última instancia, es la efectividad y la rentabilidad de la empresa lo que se vuelve primordial con la visión anterior de la OEE menos crítica.
Por ejemplo, no es necesario que las líneas funcionen con una efectividad del 90% si la empresa alcanza sus niveles de rentabilidad objetivo. O las ventas podrían estar haciendo un “gran” trabajo vendiendo en grandes volúmenes, pero con una cartera incorrecta que conduce a niveles de rentabilidad bajos o no aprovecha las verdaderas fortalezas de toda la empresa. Toda la empresa tiene una efectividad menor que la planeada o esperada por el liderazgo o los accionistas en lugar de un equipo individual.
KPI DE VENTAS:
Este equipo vende y registra pedidos a menudo sin el conocimiento de la capacidad de fabricación, los tiempos de entrega y las capacidades de calidad, lo que crea problemas potenciales como márgenes poco atractivos, clientes riesgosos y entregas demasiado prometedoras.KPI DE COMPRAS:
Este equipo compra materias primas o componentes en función del volumen de los descuentos de proveedores, lo que da como resultado costos unitarios de excelente apariencia, pero crea un servicio potencial poco confiable y escasez, riesgo de costos de inventario excesivo y obsolescencia del material.KPI DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN:
Este equipo se enfoca en el volumende producción y los tiempos de entrega, optimizando los horarios en función de los requisitos del cliente, los cambios diarios y los cambios de horario minuto a minuto para abordar las promesas de entrega y los cambios de pedidos.
KPI DE OPERACIONES:
Este es el KPI de la OEE tradicional donde el equipo del piso de producción se administra para un cambio mínimo, tiempo de inactividad y secuenciación óptima, desafiando al equipo de operaciones para asegurar la disponibilidad, utilización y efectividad del equipo.KPI DE CALIDAD:
La calidad es una cláusula contractual, ya sea formal o informal, que todo proveedor tiene con su cliente y viene con un conjunto de expectativas sobre el nivel de calidad y desempeño que no siempre se actualiza o comunica a toda la empresa.KPI DE MANTENIMIENTO:
El costo del capital es alto para muchos fabricantes de envases, por lo que obtener un retorno de la inversión significa sacar el máximo provecho de los activos. Para lograr altos niveles tradicionales de la OEE, las operaciones o la fabricación minimizan cualquier cosa que interfiera con las operaciones continuas, incluido el mantenimiento preventivo, lo que obliga al equipo de mantenimiento a realizar reparaciones correctivas en lugar de prevenir, predecir y reducir la cantidad de fallas para empezar.KPI DE FINANZAS:
El capital de trabajo es un buen ejemplo del KPI de este equipo, en el que el inventario suele ser el objetivo porque los otros factores que contribuyen, como los términos de compra-venta y los plazos de fabricación, están fuera de su control directo. Los niveles de inventario extremadamente bajos se ven bien en las hojas de balance, pero comprometen la efectividad operativa y algunas ventas perdidas, mientras que el inventario alto ofrece un colchón de seguridad operativa pero compromete la efectividad financiera.LA INDUSTRIA GLOBAL DE MANUFACTURA DE ENVASES
6
CÓMO CONSTRUIR EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL
Para resolver los problemas descritos por el enfoque de los KPI almacenados en silos y para desarrollar la nueva OEE (Efectividad Empresarial General) que conducirá a un negocio más rentable, ágil y resiliente, será necesario corregir dos
aspectos básicos. Un aspecto es trabajar realmente en equipo y romper los silos. El otro aspecto es brindar a cada equipo las herramientas para acceder a los datos necesarios para comprender el impacto que tienen en el desempeño general de la empresa. Pero, ¿qué aspecto debería arreglarse primero? Este dilema del huevo y la gallina solo puede ser abordado por el liderazgo de una empresa en función de su estado actual, cultura y objetivos generales. El desafío es que demasiado tiempo dedicado a estas discusiones puede llevar a una inacción peligrosa.
¿Cómo un fabricante de envases cierra la brecha entre los conceptos antiguos y los conceptos nuevos de la OEE? Se puede lograr mediante la migración a una empresa de manufactura
adaptable con las capacidades centrales de inteligencia, agilidad e innovación.
La implementación de una empresa de manufactura adaptable permite la conectividad y la visibilidad de cada equipo con todos los departamentos de un fabricante de envases para comprender mejor las implicaciones de sus propias funciones frente a las de la empresa. Pasar a un enfoque inherentemente de colaboración permite realizar esfuerzos para ahorrar costos en lugar de desperdiciar recursos en actividades que absorben tiempo y sistemas inadecuados.
Una forma recomendada de avanzar es construir un sistema que compare el negocio completo de los fabricantes de envases. Comience trabajando hacia atrás desde el EBITDA. Aunque administrar una empresa no se trata solo de obtener utilidades, ninguna empresa es verdaderamente sostenible sin obtener una rentabilidad adecuada para sus accionistas. KPI CORRECTOS KPI INCORRECTOS OBJETIVOS CORRECTOS OBJETIVOS INCORRECTOS A la deriva
en el mar A todovapor
Emergencia, emergencia, emergencia Posible ayuda necesaria
D
El ajuste de los KPI de los departamentos individuales para maximizar la efectividad
empresarial general será un proceso continuo que requerirá una gran cantidad de trabajo en equipo para realizar los ajustes precisos necesarios. El artículo “Metrics that Matter” sugiere algunas formas de crear KPI. Para alinearse con el nuevo concepto de OEE, una evaluación comparativa interna es una buena forma de comenzar, por ejemplo, sin perder de vista que los KPI deben estar alineados con el objetivo general y la misión establecidos por el liderazgo de una empresa.
FABRICACIÓN DIGITAL GESTIÓN INTEGRADA DE PROVEEDORES GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO CONECTADA GESTIÓN EMPRESARIAL EFECTIVA GESTIÓN COMPLETA DE CLIENTES
INTELIGENTE
Conectada l Basada en datos l Optimizada
INNOVADORA
Consciente l Dinámica l Experiencia del cliente l Enfocada
LA EMPRESA DE MANUFACTURA
ADAPTABLE
ÁGIL
LA INDUSTRIA GLOBAL DE MANUFACTURA DE ENVASES
A continuación, se muestran algunos ejemplos de cómo los KPI individuales pueden cambiar a un KPI empresarial:
FINANCIERO:
Todo el equipo (ventas, finanzas, cadena de suministro, calidad, operaciones y mantenimiento de la planta) logra un buen equilibrio entre los niveles de inventario, la estabilidad operativa y las limitaciones del capital de trabajo para ayudar a administrar los niveles de calidad, los costos y el
cumplimiento normativo para garantizar que se cumplan todas las expectativas de los clientes.
CALIDAD:
La calidad es el resultado de un esfuerzo en equipo y no solo de una persona o un departamento. Tener a todos los involucrados con la calidad, desde las ventas, la cadena de suministro y hasta el envío, la ingeniería, el desarrollo de productos y la producción, debería ser parte del proceso.MANTENIMIENTO:
Pase del mantenimiento correctivo con tiempos de inactividad prolongados y mayores costos operativos a una empresa eficaz de mantenimiento preventivo con una mayor conciencia del cuidado adecuado del equipo. La analítica integrada recopila datos que ayudarán al mantenimiento a hacer un mejor trabajo para reducir la cantidad de fallas para empezar, que luego se integra con otras áreas del negocio.GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO:
Con un enfoque empresarial, un equilibrio entre costo, tiempo de entrega, condiciones de pago, niveles de inventario, confiabilidad operativa y calidad serán aspectos clave para reducir costos, maximizar la efectividad operativa y minimizar las necesidades de capital de trabajo. La introducción del concepto de Costo Total de Adquisición, que abarca todos estos aspectos, podría ayudar a todos a comprender el impacto en cada departamento.
OPERACIONES:
Enfocarnos en la integración de todos los procesos de producción y lograr procesos de calidad y mejora continua. Asegúrese de que todos los procesos estén actualizados y comunicados dentro de los equipos de producción y deLA INDUSTRIA GLOBAL DE MANUFACTURA DE ENVASES
8
AUTOMATIZAR Y SISTEMATIZAR
Mantener los márgenes y aumentar la rentabilidad son los objetivos de toda empresa de envasado. Pero estos objetivos suelen verse obstaculizados por soluciones alternativas, personalizaciones, sistemas caseros y procesos manuales que no permiten una integración completa de un extremo a otro y la visibilidad para todas las partes interesadas. Para habilitar los nuevos procesos y cambiar al nuevo concepto de la OEE, es imperativo cambiar a los aspectos inteligentes, ágiles e innovadores descritos en el cuadro de la empresa de manufactura adaptable anterior. Eso significa tener los sistemas de información adecuados con esas capacidades.
Los sistemas de IT y negocios heredados a menudo se conciben en un diagrama de los procesos de una empresa en el momento previo a la implementación. Estos procesos suelen estar codificados en el sistema y unos años después de la implementación, surgen problemas debido a la incapacidad de adaptarse a los nuevos procesos creados por las nuevas necesidades comerciales. Esto crea soluciones manuales, a menudo en forma de hojas de cálculo, que no están conectadas, integradas y compartidas correctamente.
A medida que pasa el tiempo, se necesitan más cambios, se contratan nuevos empleados y los cambios ahora se pierden y no se realiza un seguimiento, lo que lleva a la erosión del conocimiento. La tecnología se desincroniza lo que impide la integración entre sí. Esto conduce a más soluciones alternativas y el ciclo continúa. La IT pierde el control de lo que se ha
implementado, el aumento del conocimiento tribal
se expande, las soluciones puntuales ya no están integradas y la empresa se encuentra con un mosaico de diferentes sistemas almacenados en silos que contribuyen en gran medida al enfoque individual de la OEE tradicional. Nada de esto respalda la estrategia comercial general y, finalmente, podría conducir al estancamiento y, sobre todo, a la muerte por la insatisfacción del cliente.
Los equipos, las máquinas y los sistemas tecnológicos deben comunicarse entre sí durante todo el proceso de producción. También deben compartir datos de calidad con todas las partes interesadas de la cadena de valor, como proveedores y clientes fuera de las paredes de la planta, para tomar decisiones rápidas e inteligentes. Al migrar a una empresa de manufactura adaptable, un fabricante de envases puede gestionar mejor cada parámetro de la máquina, el tiempo de producción, la productividad e incluso los costos planificados en toda la empresa.
Llevar el intercambio de datos y la comunicación a la nube aporta un valor agregado a los
fabricantes de envases. Una solución basada en la nube se puede escalar e implementar de forma segura para que el proceso de producción funcione sin problemas. Puede extenderse fácilmente más allá de las cuatro paredes de una planta a múltiples plantas y ubicaciones sin sacrificar la confiabilidad. Esto también ahorra valiosos recursos internos que se pueden redirigir para realizar más tareas de valor agregado para hacer funcionar el negocio, mientras que la administración y las actualizaciones del sistema las realizan proveedores de servicios expertos.
LA INDUSTRIA GLOBAL DE MANUFACTURA DE ENVASES
PREDECIR EN LUGAR DE REACCIONAR
Al buscar el estándar más alto de la efectividad empresarial general, una empresa de manufactura adaptable obtiene una mayor visibilidad y
abundancia de datos para predecir y tomar decisiones antes de que surja un problema en varias áreas, como la gestión de la cadena de suministro, el mantenimiento y la calidad. Si ocurre un cierto evento disruptivo en la cadena de suministro y los envíos se retrasan, la visibilidad puede ayudar a mitigar los riesgos de escasez o paros a nivel de planta. Una empresa de manufactura adaptable con análisis integrado ofrece a los equipos la capacidad de analizar y cuantificar rápidamente un eventual cambio repentino en los pedidos hacia arriba o hacia abajo en la cadena. Los equipos pueden reaccionar mejor ajustando los planes de producción, las demandas de la cadena de suministro e incluso el personal necesario para hacer frente al cambio repentino.
En lo que respecta al mantenimiento, los fabricantes de envases han adoptado el mantenimiento correctivo o preventivo con los KPI tradicionales impuestos por la OEE. Siempre ha existido la presión de mantener una alta utilización y la mayor parte del tiempo a expensas del mantenimiento.
Con el mantenimiento preventivo planificado (PPM) tradicional, los equipos planifican el trabajo de los equipos en función de períodos de tiempo (p. ej., cada seis meses, se cambia el aceite) o de actividad (p. ej., cada 100,000 yardas de material laminado producido, se reemplazan los tensores) mientras intentan ahorrar tiempo de mantenimiento innecesario. Si el aceite no se ha deteriorado después de seis meses, ¿por qué cambiarlo? Si los tensores funcionan bien y no se han desgastado a 100,000 yardas, ¿por qué cambiarlos? El pensamiento tradicional del
PPM como este, desde luego, puede conducir a costos mayores o evitables, pérdida de producción y ventas.
Una empresa de manufactura adaptable proporciona mejores datos y análisis integrados para reemplazar el PPM y la transición al
mantenimiento predictivo mediante el cálculo de MTBF (Tiempo Medio Entre Fallas) e indica cuándo fallará un determinado componente o equipo. El cumplimiento de los estándares mínimos de calidad es obligatorio en todas las industrias y el embalaje no es la excepción. El desafío es lograr ese nivel de calidad aceptable con la máxima eficiencia y el mínimo costo. La calidad debe pasar de ser reactiva a una manera proactiva donde se anticipan las circunstancias y se evitan los problemas, y hay mejoras continuas en cada punto de contacto a lo largo del proceso, desde las ventas hasta el cobro de efectivo.
La implementación de procedimientos y especificaciones proactivos, y la captura y análisis de datos en tiempo real también proporciona a todos los involucrados una visibilidad completa del proceso para realizar los ajustes y decisiones necesarios en el camino. Al capturar toda esta información, la cadena de suministro puede clasificar y determinar qué proveedores deberían ser los preferentes. Los programadores de producción pueden incluso determinar el nivel de capacitación que se requiere para la fuerza laboral y hacer cumplir las mejores prácticas de incorporación.
Además, un sistema de gestión de la calidad empresarial (EQMS) robusto puede proporcionar la capacidad de rastrear no solo los costos relacionados con el logro de ese nivel mínimo de calidad, sino también los costos asociados con el incumplimiento de esos estándares, incluidos los costos de reprocesamiento, desechos, limpiezas, devoluciones y el retiro final.
LA INDUSTRIA GLOBAL DE MANUFACTURA DE ENVASES
10
PREPARE LA EMPRESA
Los procesos y sistemas heredados conducen a un enfoque compartimentado de la OEE porque no están completamente integrados en toda la empresa y se enfocan solo en la efectividad operativa del equipo. Estos viejos procesos no proporcionarán la flexibilidad y la adaptabilidad necesarias para sobrevivir en el entorno cada vez más competitivo de hoy.
Las empresas de embalaje tienen una ventana de oportunidad para renovar su enfoque y concentración estratégica para preservar su valor y crecimiento. Los futuros ganadores serán aquellos fabricantes de envases que reconsideren la efectividad operativa y desarrollen nuevos modelos comerciales con base en la innovación, la agilidad, la reasignación de activos y recursos, la colaboración y la sostenibilidad. Pero la tecnología y los sistemas comerciales desarticulados,
combinados con los procesos de datos manuales, impedirán el éxito a futuro. En cambio, un sistema empresarial automatizado y adaptable es crucial para permitir la escala y la mejora continua, que son clave para sobrevivir y prosperar frente al cambio y la disrupción.
Los fabricantes de envases deben buscar sistemas que permitan el concepto de empresa de manufactura adaptable. Es decir, una empresa: inteligente, conectada, basada en datos y
optimizada; ágil, orientada al desempeño, de procesos flexibles; innovadora, consciente, dinámica y centrada en la experiencia del cliente.
Obtenga más información sobre cómo transformar su negocio de fabricación de envases en una empresa de manufactura adaptable. Comuníquese con QAD sobre las soluciones de Fabricación de Envases.
1 Pronóstico sobre la longevidad empresarial 2018:
