UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

Políticas de recursos humanos y desempeño organizacional en la empresa Representaciones Agromaster S.A.C – oficina Casa Grande, año 2018

TESIS

Para obtener el Título Profesional de:

LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN

Llasac Luicho, Fressia Danixa Bachiller en Ciencias Económicas Asesor: Ms. Espinoza Sánchez, Náser Adalberto

Trujillo – Perú

2019

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DEDICATORIA

A Dios nuestro padre que fue mi guía y protector en todo el camino para llegar a ser quien soy hoy y me dio la fortaleza para afrontar las dificultades que se presentaron.

A mi familia, mi madre Eufemia, mi padre Cecilio y mi hermana Melisa; quienes me motivaron, me brindaron su apoyo

incondicional, siempre confiaron en mí y es por ellos y sus consejos que soy una

persona de bien.

La autora

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AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por acompañarme en todo momento.

A mis padres y hermana por creer en mí y educarme.

A mis docentes por la formación académica que recibí de ellos, por compartir sus conocimientos y experiencias que me ayudaron a forjarme como profesional.

A mi asesor Ms. Naser A. Espinoza Sánchez por los consejos y el apoyo recibido en el proceso de realizar la presente tesis.

Al Ing. Francisco Emerito Sanchez Quispe por la confianza y la colaboración brindada para realizar el presente proyecto.

A toda mi familia por aportar con su granito de arena a mi formación profesional.

La autora

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PRESENTACIÓN

Señores miembros del Jurado:

De acuerdo con el Reglamento de Grados y Títulos de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Trujillo, cumplo con presentar a vuestra consideración el trabajo de investigación denominado: “Políticas de recursos humanos y Desempeño organizacional en la Empresa Representaciones Agromaster S.A.C – Oficina Casa Grande, año 2018.”, como requisito para obtener el Título Profesional de Licenciada en Administración.

El presente informe se logró elaborar por el apoyo de la empresa Representaciones Agromaster S.A.C – Oficina Casa Grande. Asimismo, por las enseñanzas, y orientaciones de los docentes de la Escuela Académica de Administración, durante los cinco años de formación.

Trujillo, 10 de Noviembre del 2019

Br. Llasac Luicho, Fressia Danixa

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RESOLUCIÓN DE DECANATO DE PLAN DE TESIS Y ASESOR

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RESOLUCIÓN DE JURADO EXAMINADOR

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ÍNDICE

DEDICATORIA ... i

AGRADECIMIENTO ... ii

PRESENTACIÓN ... iii

RESOLUCIÓN DE DECANATO DE PLAN DE TESIS Y ASESOR ... iv

RESOLUCIÓN DE JURADO EXAMINADOR ... v

RESUMEN ... viii

ABTRACT ... ix

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN ... 1

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA ... 1

1.2. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ... 5

1.2.1. ANTECEDENTES ... 5

1.2.2. JUSTIFICACIÓN ... 8

1.3. PROBLEMA ... 9

1.4. MARCO TEÓRICO ... 9

1.4.1. DEFINICIÓN DE POLÍTICAS ... 9

1.4.2. POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS ... 9

1.4.3. ASPECTOS DE LAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS ... 10

1.4.4. DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL ... 12

1.4.5. INDICADORES DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL ... 12

1.4.6. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL... 13

1.4.7. DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL USANDO EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ... 13

1.5. HIPÓTESIS ... 17

1.6. VARIABLES ... 17

1.7. OBJETIVOS ... 17

CAPÍTULO II: MATERIAL Y MÉTODOS ... 18

2.1. MATERIAL DE ESTUDIO ... 18

2.2. DISEÑO ... 18

2.3. MÉTODOS Y TÉCNICAS ... 18

2.4. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES ... 20

CAPÍTULO III: RES ULTADOS ... 22

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CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN DE RESULTADOS ... 56

CONCLUSIONES ... 62

RECOMENDACIONES ... 63

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 64

ANEXOS ... 66

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RESUMEN

La presente tesis tuvo como objetivo general determinar la relación que existe entre las Políticas de Recursos Humanos y el Desempeño organizacional de la empresa Representaciones Agromaster S.A.C – Oficina Casa Grande en el año 2018; cuyo problema de investigación fue ¿Qué relación existe entre las Políticas de Recursos Humanos y el Desempeño organizacional en la empresa Representaciones Agromaster S.A.C – Oficina Casa Grande, año 2018? La población muestral estuvo conformada por los siete supervisores. El diseño de investigación fue no experimental, descriptivo transeccional correlacional. Las técnicas de recolección de datos fueron la encuesta, y entrevista; cuyos instrumentos son: el cuestionario, y la guía de entrevista. Como resultado principal se tiene que la variable independiente y dependiente califican a nivel regular; pues la política de recursos humano presenta debilidades en cuanto a la parte de integración, organización, y desarrollo; en lo que respecta a desempeño, hay debilidades en la parte de clientes, y formación y desarrollo. Concluyendo que existe una relación positiva entre las políticas de recursos humanos y el desempeño organizacional, es decir una relación directa;

pues se vienen aplicando ciertas políticas de recursos humanos a nivel regular, lo cual se ve reflejado en un regular desempeño organizacional.

Palabras claves: políticas, desarrollo, desempeño, eficiencia

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ABTRACT

The general objective of this thesis was to determine the relationship between Human Resources Policies and the organizational performance of the company Representaciones Agromaster S.A.C - Oficina Casa Grande in 2018; whose research problem was: What relationship exists between Human Resources Policies and Organizational Performance in the company Representaciones Agromaster S.A.C - Oficina Casa Grande, year 2018? The sample population was made up of the seven supervisors. The research design was non-experimental, descriptive, transectional, correlational. The data collection techniques were the survey, and interview; whose instruments are: the questionnaire, and the interview guide. The main result is that the independent and dependent variable qualify at a regular level; since the human resources policy presents weaknesses in terms of integration, organization, and development; when it comes to performance, there are weaknesses on the client side, and training and development. Concluding that there is a positive relationship between human resources policies and organizational performance, that is, a direct relationship; since certain human resources policies are being applied at a regular level, which is reflected in a regular organizational performance.

Keywords: policies, development, performance, efficiency

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CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

Actualmente en el mundo empresarial en pleno siglo XXI, se vienen suscitando grandes cambios en la forma en que las organizaciones gestionan los recursos con los que cuenta, con el auge de la globalización y los grandes avances tecnológicos en cuanto a información y telecomunicaciones, las organizaciones ven afectadas sus relaciones con clientes, proveedores, trabajadores y demás stakeholders por los crecientes cambios.

Para que una organización sea exitosa es necesario que realice una buena gestión de relaciones con sus clientes y proveedores, pero es clave que tenga una buena relación con sus recursos humanos. Hoy en día las empresas dedican mucho tiempo a la gestión de recursos humanos, porque ellos son el alma, la sangre, la inteligencia y el dinamismo de una organización, y son los que principalmente aportan las habilidades que la organización necesita para ser competitiva y sustentable a lo largo del tiempo.

La gestión de recursos humanos es la manera de seleccionar, reclutar, integrar y orientar al personal para hacerlos producir; desarrollarlos, recompensarlos y evaluarlos; así mismo involucra diferentes procesos (atracción, organización, retención, desarrollo y evaluación) y políticas (integración, organización, retención, desarrollo y evaluación). (Chiavenato, 2017)

La revista mexicana "Forbes" compiló el "Manual del Emprendedor", que mencionaba que el éxito de la empresa radica en las personas, no en las nuevas tecnologías o la digitalización. Afirmar que el objetivo principal de la empresa no es solo crear riqueza, sino también resolver problemas sociales y de desarrollo sostenible, y garantizar que su entorno sea cada vez mejor; esto no debería ser una ventaja, sino una parte del modelo de negocio. La nueva organización debe buscar la suma de pasiones, no solo para atraer colaboradores por sus talentos, sino también para encontrar personas relacionadas con sus valores y metas. Para Alejandro Vázquez Ríos, profesor de dirección de personal y director adjunto de vinculación de la Universidad

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Panamericana (UP), la transformación de las áreas de Recursos Humanos es crucial; deberá dejar de ser un área reactiva y pasar a ser un área proactiva que tenga muy en cuenta lo que necesitan sus clientes internos. Esta área debe clasificar, organizar, identificar y jerarquizar perfectamente la información de las personas que allí trabajan, de manera que sea posible detectar quién tiene potencial para desarrollar una carrera en la empresa y quién da mejores resultados.

Según un artículo publicado en la web de Cerem International Business School (Escuela Internacional de Negocios) el actual entorno en el que se desenvuelve el mundo influye considerablemente en la movilidad de los recursos disponibles y las herramientas de gestión de personas, generando grandes cambios en la forma de atraer, motivar, retener y promover a los empleados. (Gómez, 2016)

Actualmente uno de los recursos más valorados por las empresas es el recurso humano quienes deben estar bien capacitados y satisfechos, para ello los encargados de esta área deben implementar estrategias, prácticas y políticas que garanticen una buena gestión de recursos humanos.

Poner en práctica una estrategia de gestión de recursos humanos da muchos beneficios, pero es necesario contar con herramientas que permitan desarrollar el talento y que este pueda cumplir con las expectativas de un buen desempeño organizacional. Una estrategia de personal influye enormemente en el aumento de motivación y seguridad, mejora el clima laboral, crea puestos de trabajo cómodos, eficientes y satisfactorios. La aplicación de las políticas que forman parte de la gestión de recursos humanos genera diversos valores en una empresa, potencia y ayuda al crecimiento de la organización, le da valor a cada persona que trabaja ahí (en el ámbito de la satisfacción, motivación y manejo de recursos) y la empresa a largo plazo aumenta su valor financiero.

En tal sentido, las políticas y prácticas de Recursos humanos que se aplican en las empresas se relacionan con el Desempeño organizacional en relación a los grupos de interés como son: clientes, accionistas, trabajadores, el estado, y la comunidad en general.

El desempeño alcanzado en las organizaciones es esencial para lograr los objetivos trazados y así obtener el éxito empresarial, que constituye la meta más alta de una organización. En este contexto, la medición del desempeño

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implica hacer un seguimiento a los avances de las estrategias planteadas por la organización. En tal sentido la evaluación del desempeño es necesaria, pero en la práctica no siempre resulta sencilla; sin el establecimiento de metas, sin un debido seguimiento, y sin una retroalimentación objetiva, se generarán desajustes en los resultados. (Desler, y Varela, 2017)

A nivel local, la empresa Representaciones Agromaster S.A.C. tiene su sede central en la ciudad de Trujillo, brinda servicios de tercerización de personal a diferentes clientes, y cuenta con oficinas descentralizadas en diferentes provincias de las regiones La Libertad y Lambayeque. Una de dichas oficinas, materia de estudio de la presente tesis, está ubicada en la localidad de Casa Grande, provincia de Ascope, región La Libertad; cuenta con 157 trabajadores, 06 supervisores y 01 supervisor general, además de una secretaria de oficina.

La empresa brinda servicios de mano de obra (obreros) a la empresa agroindustrial Casa Grande S.A.A. en sus labores de campo y eventualmente en estiva o manipuleo y carga de azúcar en planta.

En la sede descentralizada materia de investigación, las Políticas de recursos humanos presentan las siguientes debilidades:

- El proceso de reclutamiento de personal no utiliza las diferentes fuentes de candidatos, se inicia con la publicación de un anuncio en la puerta de la oficina en Casa Grande en el cual se especifica el tipo de trabajo a realizar y la cantidad de trabajadores requeridos; el proceso de selección y contratación se realiza sin seguir los criterios técnicos, limitándose a considerar como requisitos de los postulantes su condición física y experiencia en el tipo de trabajo a realizar; además en algunos casos se acepta personal por referencias personales o amicales.

- Los puestos de trabajo que se ofrecen son restringidos a ciertas labores como son: limpieza de campo (post cosecha), limpieza de despiedre (acorde a la mecanización de la empresa contratante), semilla y siembra.

- La empresa evalúa el desempeño de sus trabajadores basándose en la disciplina de éstos, teniendo en cuenta sus asistencias, inasistencias y tardanzas. También se evalúa en base a “tareas” asignadas como medida de cumplimiento del trabajo, tales como:

o En las labores de semilla, la tarea es de 80 tercios

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o En las labores de siembra, la tarea es de 200 tercios

o En las labores de limpieza, se evalúa el rendimiento por día, teniendo en cuenta a las cuadrillas de cinco (05) personas que se forman y que trabajan detrás de las maquinas e limpieza.

- La empresa Representaciones Agromaster S.A.C – Oficina Casa Grande, incorpora a sus trabajadores a planilla y les paga la remuneración mínima vital, brindándoles además los beneficios de ley como: gratificaciones, asignación familiar, seguridad contra riesgo de trabajo (SCTR). La empresa además le brinda a sus trabajadores uniformes, EPP’s (elementos de protección personal), herramientas (palana, machete, lima) e implementos de seguridad (guantes, linternas, zapatillas, gorros, entre otros acorde al tipo de labor que desempeñan sus trabajadores).

- El principal cliente de Representaciones Agromaster S.A.C es la empresa Casa Grande SAA.

- La empresa brinda capacitaciones únicamente en temas de salud y seguridad ocupacional, en concordancia con la ley de Seguridad y salud en el trabajo N° 29783.

- Los ascensos se limitan a las renuncias de los jefes de mayor nivel, que son los mayordomos y supervisores; para ello se tiene en cuenta la disciplina y las capacidades de los trabajadores.

- La empresa mantiene una base de datos virtual con la información básica de los obreros, incluyendo sus asistencias, faltas, permisos y conflictos ocurridos entre compañeros de trabajo.

- La empresa cuenta con aproximadamente una tasa del 2% en cuanto a renuncias o abandono del puesto de trabajo.

- No se han presentado reclamos posteriores al término de los contratos o por renuncia al puesto de trabajo, estando claramente establecidos los términos del contrato tanto durante como después del vínculo laboral.

- La empresa no realiza actividades extra laborales en beneficio de sus trabajadores, solamente ofrece una chocolatada navideña a los hijos de los obreros, y recientemente a iniciativa de la empresa Agroindustrial Casa Grande está brindando un campeonato infantil de futbol.

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En cuanto al Desempeño organizacional de la empresa en estudio se identifican las siguientes debilidades:

- La principal limitación que tiene Representaciones Agromaster S.A.C es que cuenta con un único cliente que es la empresa Agroindustrial Casa Grande, que aunque es un cliente importante, también dispone de otros proveedores de servicios como Manpower, de alcance internacional.

- En cuanto a los niveles de ingreso de la empresa presenta ligeros crecimientos que oscilan entre 1% y 2% anual.

- La empresa no desarrolla nuevos servicios, limitándose solamente a los requerimientos de su principal cliente. De igual manera no se desarrolla nuevos mercados por las restricciones establecidas por la sede central.

En suma se observa una aparente relación entre las Políticas de Recursos humanos y el Desempeño organizacional, siendo necesario profundizar en la investigación.

1.2. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 1.2.1. ANTECEDENTES

Antecedentes internacionales

Arias y Restrepo (2015), en su artículo de investigación Políticas y prácticas de gestión del talento humano en empresas agropecuarias del sector bananero en Colombia; utilizó un diseño de investigación transversal. La muestra se constituyó con unidades productivas bananeras de los municipios de Carepa, Apartadó y Turbo. Concluye que la organización en estudio cuenta con un responsable de la gestión humana, cuyas características dependen de la escala de sus operaciones. Sin embargo, el papel que juega la mayoría de los líderes de la región es el de coordinación, y este cargo se ubica en el nivel operativo, como máximo en el nivel intermedio. El sistema de gestión de esta área se implementa según los estándares del administrador o del propietario, y finalmente se convierte en el modo de operación tradicional clásico. Finalmente, ante el impacto de la gestión humana

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en los resultados del negocio, los encuestados coincidieron en que esta gestión ha traído beneficios económicos positivos a la empresa; sin embargo, es importante aclarar que no existen métodos ni herramientas de medición, y mucho menos indicadores.

Restrepo y Arias (2015), presentaron su artículo titulado Las prácticas de gestión del talento humano en empresas agropecuarias del sector bananero en Colombia; utilizó un diseño de investigación trasversal. El resultado y conclusión es que la organización investigada cuenta con un responsable de la gestión humana, cuyas características dependen de la escala de sus operaciones. Sin embargo, el papel que juega la mayoría de los líderes de la región es el de coordinación, y esta posición es a nivel operativo, siendo el más importante el nivel táctico. El sistema de gestión de esta área se implementa según los estándares del administrador o del propietario, y finalmente se convierte en el modo de operación tradicional clásico.

Antecedentes nacionales

Reyes y Zambrano (2017), publicaron su tesis titulada Mejora del desempeño del área de producción en una empresa agroindustrial, en la Universidad de Lima, Perú; realizaron el diagnóstico empresarial de acuerdo con los cuatro pasos establecidos: plan, diagnóstico en sí, sugerencia de solución y sugerencia de implementación. Se entrevista a los altos directivos y las encuestas de diagnóstico empresarial también se aplican a los jefes de segunda línea. La conclusión es que en el corto plazo se implementará una solución a los problemas de alto costo y baja productividad, como establecer una metodología de control de gestión y modificar la política de planeamiento.

Mitta y Dávila (2015), en su tesis Retención del Talento Humano:

Políticas y Prácticas aplicadas en un grupo de organizaciones, presentada a la Pontificia Universidad Católica del Perú, realizaron un estudio descriptivo y correlacional; considero dos poblaciones de estudio; las técnicas de recolección de datos utilizadas fueron la encuesta y la entrevista. Concluyó que los jóvenes encuestados

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valoran más a las políticas de retención de recursos humanos como: la línea de carrera, la retroalimentación, la capacitación, la rotación de tareas y la flexibilidad. A estas políticas las asocian con otras políticas de retención como: la motivación salarial, derivada de una mejor línea de carrera, y el prestigio organizacional. En cuanto a las políticas de retención de Recursos Humanos aplicadas actualmente en las organizaciones en estudio, quienes cuentan con una fuerza laboral Millennial de un 27%, indicaron que no cuentan con políticas específicas para esta generación y que actualmente solo se brinda la línea de carrera mas no han definido ni estandarizado las estrategias de retroalimentación constante, flexibilidad laboral, ni la rotación de tareas. Los autores recomiendan la implementación de las políticas de Recursos humanos de retención para este tipo de trabajadores que en el 2025 abarcara aproximadamente un 60% de la fuerza laboral.

Antecedentes locales

De la Cruz y Potosí, (2018) en su investigación Selección de Personal y su influencia en el Desempeño organizacional en una empresa de la ciudad de Trujillo, 1° trimestre del año 2018, presentada por la Universidad Privada Antenor Orrego en Trujillo, Perú; utilizó un diseño de contrastación explicativo, de corte transversal, para establecer la relación de causa y efecto de las variables. La población estuvo constituida por 16 colaboradores. Las técnicas utilizadas fueron:

la encuesta, y la entrevista. Se concluye que la influencia de la selección de personal en el desempeño organizacional es relativamente baja; observándose que su productividad y su posición en el mercado fluctúa entre regular y bueno. Por lo que recomienda aplicar de forma correcta el procedimiento de selección, reclutamiento e ingreso del personal y ser rigurosos con el cumplimiento del perfil del puesto de trabajo para mejorar el desempeño personal, grupal y organizacional.

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Bonifacio, y Falconi, (2016) en su investigación Clima Laboral y Desempeño Organizacional de los empleados en la Empresa Sociedad Agrícola Virú S.A – año 2016, presentada por la Universidad Inca Garcilaso de la Vega en Chincha, Perú; desarrolló una investigación de tipo descriptivo-correlacional con un diseño no experimental. Concluyó y comprobó que existe una relación positiva entre clima laboral y desempeño organizacional de los empleados; ya que la correlación encontrada entre ambas variables fue positiva y de bajo grado.

Además, también se supo que existen relaciones positivas entre liderazgo y desempeño organizacional, relaciones interpersonales y desempeño organizacional, y motivación y desempeño organizacional.

1.2.2. JUSTIFICACIÓN

JUSTIFICACIÓN TEÓRICA

Permitió realizar análisis y aplicación de conceptos y teorías sobre Políticas de Recursos Humanos, así como de estrategias y prácticas sobre la materia, constituyendo el soporte fundamental que explica el Desempeño Organizacional; además los resultados, conclusiones y recomendaciones que se obtengan servirán de base para la realización de nuevas investigaciones.

JUSTIFICACIÓN PRACTICA

La investigación permitió determinar la relación que existe entre las Políticas de Recursos Humanos y el Desempeño Organizacional en la citada empresa, y en base a ello se pueden tomar las acciones o medidas correctivas necesarias para elevar el crecimiento, calidad y eficacia de dicha organización.

JUSTIFICACIÓN SOCIAL

Al realizar un análisis de las Políticas de Recursos Humanos y su posible relación en el Desempeño Organizacional, conlleva a tomar mejores decisiones por parte de la gerencia, en relación a los diferentes procesos de gestión del personal, lo cual repercute en el beneficio

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social y económico de los trabajadores y de sus familias, incidiendo además en el desarrollo local y regional.

JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA

A través del presente estudio, se ha utilizado los instrumentos más adecuados para recolectar la información necesaria sobre las variables de estudio, siendo estos el cuestionario y guía de entrevista. Dichos instrumentos han sido de utilidad para conocer la opinión de población objeto de estudio sobre las políticas de recursos que se aplica en la empresa, como el desempeño organizacional.

1.3. PROBLEMA

¿Qué relación existe entre las Políticas de Recursos Humanos y el

Desempeño organizacional en la empresa Representaciones Agromaster S.A.C – Oficina Casa Grande, año 2018?

1.4. MARCO TEÓRICO

1.4.1. DEFINICIÓN DE POLÍTICAS

Las políticas son reglas para administrar funciones y garantizar que el desempeño cumpla con los objetivos esperados. Constituyen una guía administrativa para evitar que las personas realicen funciones indeseables o pongan en peligro el éxito de sus funciones específicas.

La política es una guía para la acción, que brinda respuestas a situaciones o preguntas que ocurren con cierta frecuencia, y evita que los subordinados acudan innecesariamente a los superiores para resolver cada problema. (Chiavenato, 2013)

1.4.2. POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Se refieren a cómo la organización espera tratar a sus miembros para que puedan lograr las metas organizacionales y brindar las condiciones para lograr las metas personales. La organización formula una política

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de recursos humanos que mejor se adapta a sus ideas y necesidades.

(Chiavenato, 2013)

1.4.3. ASPECTOS DE LAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Según Chiavenato (2013), las políticas de Recursos humanos deben abarcar los objetivos de la organización respecto a los siguientes aspectos:

1. Políticas de integración de recursos humanos

a. Reclutar mediante fuentes de reclutamiento dentro de o fuera de la organización, utilizando técnicas o medios de reclutamiento.

b. Para la selección de recursos humanos se puede establecer estándares de calidad para la admisión, considerar las actitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo.

c. Incorporar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organización con rapidez y eficacia.

2. Políticas de organización de recursos humanos

a. Determinar los requisitos básicos del personal como los requisitos intelectuales, físicos, entre otros, para el desempeño de las tareas y obligaciones.

b. Criterio de planeación, colocación y movimiento interno de los recursos humanos que consideren la posición inicial y que definan las posibilidades futuras dentro de la organización.

c. Criterios de evaluación de calidad y adecuación de los recursos humanos por medio de la evaluación del desempeño.

3. Políticas de recompensa de los recursos humanos

a. La remuneración directa considerando la valuación del puesto y los salarios en el mercado de trabajo.

b. La remuneración indirecta considerando los programas de prestaciones más adecuados a las necesidades en el universo de puestos de la organización.

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4. Políticas de retención de los recursos humanos

Incluyen la administración de la cultura organizacional, el clima, la disciplina, la higiene, la seguridad y la calidad de vida y las relaciones sindicales.

a. Mantener una fuerza de trabajo motivada, con un moral elevada, participativa y productiva dentro de un clima organizacional adecuado.

b. Considerar buenas condiciones físicas ambientales de higiene y seguridad en torno al desempeño de las tareas y obligaciones de puestos de la organización.

c. Relaciones cordiales con sindicatos y representantes del personal.

5. Políticas de desarrollo de recursos humanos

Implican la formación y el desarrollo, la administración del conocimiento y de las competencias, el aprendizaje, los programas de cambios y los programas de comunicación y conformidad.

a. Proceso de diagnóstico y programación de formación y renovación constantes de la fuerza de trabajo para el desempeño de sus labores.

b. Desarrollo de los recursos humanos de mediano y largo plazo que tengan en cuenta la continua realización del potencial humano en posiciones cada vez más elevadas en la organización.

c. Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y excelencia organizacionales mediante la modificación de la conducta de los participantes.

6. Políticas de evaluación de los recursos humanos

a. Mantener un banco de datos capaz de proporcionar la información necesaria para el análisis cualitativo y cuantitativo de las fuerza de trabajo disponible en la organización.

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b. Criterios para la auditoria permanente de la aplicación y

adecuación de las políticas y los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organización.

1.4.4. DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Según Chein y Jared (Espinosa et al., Citado en 2018), el desempeño organizacional proporciona una amplia gama de factores, incluidas las características del mercado, la calidad de los recursos de la empresa y la posición de la organización con respecto a los consumidores. De manera similar, el desempeño organizacional se agrupa en factores de entidad económica, como capital humano, clima organizacional, cultura y liderazgo.

1.4.5. INDICADORES DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Para Espinosa et al (2018), el desempeño organizacional, se conforma por tres indicadores que son comprobadas de manera teórica y empírica que son: el desempeño financiero, desempeño de mercado y el desempeño operativo.

Desempeño financiero

A medida que el entorno competitivo se vuelve más intenso, es necesario controlar y mantener la estabilidad de la estructura financiera de la organización. El análisis financiero es esencial para comprender el nivel de efectividad de la implementación de la política financiera.

Desempeño de mercado

La orientación de mercado es la etapa final del desarrollo de una organización empresarial; es la raíz de la estrategia y la gestión de marketing modernas; por lo tanto, la orientación de mercado se divide en los siguientes elementos: consumidores, competidores y coordinación dentro de las funciones.

Desempeño operativo

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El aumento o la disminución del rendimiento operativo puede tener un impacto negativo o positivo. El deterioro del rendimiento empresarial y la generación de riqueza futura tienen un resultado asimétrico.

1.4.6. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Existen diversos autores que abordan el tema de la medición del Desempeño organizacional:

Anthony & Govindarajan (citados por Salgado y Calderón, 2014) los sistemas de control de gestión abarcan medidas de desempeño tanto financieras como no financieras. La dimensión financiera considera indicadores como el rendimiento sobre la inversión, rentabilidades, entre otros. La dimensión no financiera considera indicadores que son factores básicos de éxito, como son: la calidad de productos y servicios, participación en el mercado, satisfacción de los clientes, entrega a tiempo, satisfacción laboral, entre otros.

Finalmente, Kaplan y Norton (citados por Salgado y Calderón, 2014) explican que el cuadro de mando integral es un sistema de medición del desempeño. Este enfoque sugiere asignar metas a las unidades de negocio y luego medirlas desde cuatro perspectivas: perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva de proceso interno y perspectiva de innovación y aprendizaje.

1.4.7. DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL USANDO EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Uno de los métodos para medir el desempeño corporativo es el Balanced Scorecard, Balanced Control Board o Balanced Scorecard (CMI), que fue desarrollado por Robert Kaplan y David Norton de la Universidad de Harvard en 1992. Una especie de sistema de gestión y medición. BSC utiliza un conjunto equilibrado de perspectivas para transformar la visión y la estrategia en metas e indicadores, incluidos los indicadores de los resultados esperados y los procesos que impulsarán

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los resultados esperados en el futuro. (Kaplan y Norton, citados por Salgado y Calderón, 2014)

El Balance Score Card opera a través de cuatro perspectivas que se desarrollan a continuación:

Perspectiva financiera

Los indicadores financieros indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución están contribuyendo a la mejora del desempeño organizacional, ya que éstos expresan lo que ocurre con las inversiones y el valor económico. Las otras perspectivas contribuyen a los objetivos financieros.

La perspectiva financiera se mide utilizando los siguientes indicadores: crecimiento en ventas, flujo de efectivo, márgenes de utilidad, costos y gastos; además de las razones financieras de liquidez, solvencia y rentabilidad, que son elaborados en base a los estados financieros.

Los estados financieros son un medio de información, que muestra diferentes aspectos de la información financiera y económica de una empresa a través de informes. Estos pueden ser estados financieros históricos y pronosticados, los cuales son requeridos por bancos, inversionistas privados, acreedores, agencias tributarias, empleados y gerentes de diferentes niveles de la empresa para obtener información específica o evaluar una determinada situación, hecho o transacción con algún impacto razonable en su liquidez, solvencia rentabilidad, y gestión empresarial administrativa. (Concha, 2015)

1. Estado de situación financiera – Balance general:

Consigna los bienes y derechos (activo), las obligaciones (pasivo) y derechos de los socios (patrimonio) de la empresa en una fecha dada.

2. Estado de situación Económica – Estado de ganancias y pérdidas:

Muestra el resultado obtenido por las operaciones de la empresa en un periodo determinado, generalmente un año. Indica cuanto se

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vendió, el costo de las ventas, y lo que se gastó o ganó en dicho periodo, dando un resultado positivo o negativo, utilidad o perdida respectivamente.

3. Razones financieras: denominados también índices, razones, relaciones o ratios financieros; expresan el valor de una magnitud en función de otra y se obtienen dividiendo un valor por otro. Algunas razones financieras son:

 Razones de liquidez.

 Razones de endeudamiento.

 Razones de rentabilidad.

Perspectiva del cliente

Consiste en identificar el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto y en el que competirá la unidad de negocio, así como las medidas de la actuación de la misma en los segmentos seleccionados.

Los indicadores fundamentales incluyen la satisfacción del cliente, la retención de clientes, lealtad de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente, la cuota de mercado en los segmentos y desarrollo de nuevos productos; debe incluir también indicadores de valor específicos como: plazos de tiempos de espera cortos y una entrega puntual, una corriente constante de productos y servicios innovadores, un proveedor capaz de anticiparse a sus necesidades emergentes, seguimiento al número de pedidos, cuentas de clientes importantes, etc.

Perspectiva del proceso interno

Desde esta perspectiva, los ejecutivos han determinado qué procesos internos clave debe desempeñar bien la organización. Estos procesos permiten a las entidades:

 Proporcionar una propuesta de valor que pueda atraer y retener clientes en segmentos de mercado seleccionados

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 Cumplir con las expectativas de los accionistas en cuanto a rendimientos financieros excepcionales.

Para lograr los objetivos financieros y de los clientes, es necesario perfeccionar ciertos procesos internos de la empresa. Las medidas del proceso interno que tienen el mayor impacto en la satisfacción del cliente y la realización de los objetivos financieros de la organización son: retención de empleados, reducción del ciclo de producción, utilización de la capacidad, entrega a tiempo, rotación de inventario, calidad, tiempo de fabricación, almacenamiento, movimiento e inspección, etc.

El enfoque tradicional intenta mejorar los procesos existentes, combinado con medidas de calidad basadas en el tiempo; sin embargo, el enfoque de CMI es identificar procesos completamente nuevos en los que la organización debe cumplir bien los objetivos financieros y de los clientes.

Perspectiva de formación y crecimiento

Esta dimensión permite identificar la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo, incluye la formación y crecimiento del capital humano y sistemas y procedimientos de la organización, que le permitan mantener su habilidad para cambiar y mejorar. Para ello se deben identificar los vacíos entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos y en base a ello fortalecer las capacidades de los empleados, potenciar los sistemas tecnológicos y agilizar los procedimientos y rutinas de la organización. Como respuesta se deben tomar medidas basadas como: satisfacción, retención, entrenamiento y habilidades de los empleados, porcentaje de ventas de productos nuevos, entre otros.

Según Dessler y Varela (2017), el cuadro de mando integral ayuda a los gerentes a cuantificar la relación entre las actividades de recursos humanos (número de evaluaciones y capacitación), el comportamiento de los empleados (servicio al cliente) y el desempeño y los resultados generales de la empresa (satisfacción del cliente y rentabilidad).

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1.5. HIPÓTESIS

Existe una relación positiva entre las políticas de recursos humanos y el desempeño organizacional en la empresa Representaciones Agromaster S.A.C – Oficina Casa Grande, año 2018.

1.6. VARIABLES

Variable Independiente: Políticas de recursos humanos.

Variable Dependiente: Desempeño organizacional.

1.7. OBJETIVOS Objetivo General

Determinar la relación que existe entre las Políticas de Recursos Humanos y el Desempeño organizacional de la empresa Representaciones Agromaster S.A.C – Oficina Casa Grande en el año 2018.

Objetivos Específicos

- Analizar las Políticas de Recursos Humanos aplicadas en la empresa Representaciones Agromaster S.A.C – Oficina Casa Grande en el año 2018.

- Evaluar el Desempeño organizacional de la empresa en estudio en el año 2018.

- Sustentar la relación que existe entre las Políticas de Recursos Humanos y el Desempeño organizacional de la empresa Representaciones Agromaster S.A.C – Oficina Casa Grande en el año 2018.

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CAPÍTULO II: MATERIAL Y MÉTODOS

2.1. MATERIAL DE ESTUDIO Población

Conformada por el total de siete (07) supervisores de la empresa Representaciones Agromaster S.A.C – Oficina Casa Grande; quienes están a cargo del personal obrero asignado a diferentes áreas de servicio que se brinda a los clientes.

2.2. DISEÑO

Se utilizó la investigación no experimental, de diseño descriptivo transeccional, tipo correlacional entre las variables de estudio.

Esquema:

Dónde:

M = Muestra

X = Políticas de recursos humanos.

Y = Desempeño organizacional.

= Relación entre de variables

2.3. MÉTODOS Y TÉCNICAS Métodos

Deductivo - Inductivo: se revisó la realidad problemática de la empresa relacionándola con el marco teórico acorde a las variables de estudio, para así formular conclusiones respecto al caso de estudio. Parte de lo general a

X

Y

M

(29)

lo particular (deductivo), y luego generaliza los resultados particulares (inductivo).

Analítico - Sintético: cada variable de estudio fue descompuesta en dimensiones e indicadores, lo que facilita el estudio detallado de las variables.

Luego se hacen enunciados para demostrar la hipótesis y proponer conclusiones y recomendaciones.

Técnica de recolección de datos

Cualitativas

Entrevista: se aplicó al gerente de la empresa Representaciones Agromaster S.A.C – Oficina Casa Grande, para complementar la información respecto a las variables de estudio; para ello se coordinará una reunión en el domicilio de la empresa. El instrumento correspondiente es la guía de entrevista, la misma que consta de 26 preguntas.

Cuantitativa

La Encuesta: fue aplicada a los supervisores de los obreros luego de su reunión semanal que se lleva a cabo los días viernes a horas 6:00 Pm. Se llevó a cabo en la oficina de la empresa, calle Huallaga S.N - Casa Grande. El instrumento correspondiente es el cuestionario, el mismo que consta de 45 preguntas.

Procedimiento de análisis de datos

Respecto a los datos cualitativos, el análisis e interpretación de los resultados se realizó en forma descriptiva describiendo las respuestas obtenidas mediante la entrevista aplicada.

Y datos cuantitativos, fueron presentados por medio de tablas con su respectiva distribución de frecuencia y graficas con los respectivos ítems y respuestas. También se aplicó la técnica estadística del Coeficiente de Correlación de Pearson.

(30)

20 2.4. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

V. I Dimensiones Indicador Ítems Instrumento

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Políticas de integración de recursos humanos

Reclutamiento Fuentes o medios de reclutamiento

Cuestionario / Guía de entrevista Nivel de oferta laboral en el mercado

Selección de personal Criterios de selección utilizados

Objetividad (favoritismo) en la selección

Contratación Tipo de contrato con los trabajadores Guía de entrevista

Satisfacción con el tipo de contrato de los trabajadores Cuestionario

Políticas de organización de recursos humanos

Puestos requeridos

Tipos de puestos requeridos mayormente por los

clientes Guía de entrevista

Favoritismo en asignación de tareas

Cuestionario Perfil de puestos Cumplimiento de requisitos del puesto

Evaluación de desempeño Calificación del desempeño de los trabajadores Cuestionario / Guía de entrevista

Políticas de recompensa de los recursos humanos

Remuneraciones Nivel de salarios de los trabajadores Cuestionario Nivel de salarios en relación a la competencia

Cuestionario / Guía de entrevista Prestaciones sociales Obligaciones sociales otorgadas

Cumplimiento de prestaciones sociales obligatorias Cuestionario

Políticas de retención de los recursos humanos

Clima laboral Nivel de satisfacción y clima laboral Cuestionario

Premios y sanciones

Criterios para premiar y sancionar a trabajadores Cuestionario / Guía de entrevista Tipos de premios reciben los trabajadores

Cuestionario Tipos de sanciones reciben los trabajadores

Seguridad Seguridad ante accidentes de trabajo Políticas de desarrollo de

recursos humanos

Capacitación Desarrollo de habilidades para el puesto Cuestionario Rotación Nivel de rotación de trabajadores voluntaria

Cuestionario / Guía de entrevista Nivel de rotación de trabajadores forzada

Políticas de evaluación de los recursos humanos

Banco de datos Registro de identificación personal y familiar (C.V)

Cuestionario / Guía de entrevista Evaluación de RR.HH Procesamiento de información (estadísticas) para la

toma de decisiones

TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT

Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/

(31)

21

V. D. Dimensiones Indicador Ítems Instrumento

DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Perspectiva

financiera Razones financieras

Niveles de liquidez de la empresa

Cuestionario / Guía de entrevista Necesidad de endeudamiento de la empresa (solvencia)

Rentabilidad de la inversión La perspectiva del

cliente

Participación de mercado Cuota de mercado en relación a la competencia Cuestionario / Guía de entrevista Desarrollo de nuevos servicios Introducción / retiro de servicios del mercado Cuestionario / Guía de entrevista Desarrollo de mercados Incorporación de nuevos clientes

Expansión del servicio a otras zonas geográficas Lealtad del cliente Años brindando servicio a clientes

Perspectiva del proceso interno

Disponibilidad de personal Personal disponible acorde a exigencias Cuestionario / Guía de entrevista Retención de trabajadores Tasa de renovación de contratos

Productividad Indicadores de productividad del personal Guía de entrevista Eficiencia Cuál es el nivel de eficiencia del personal de campo

Cuestionario Condiciones de trabajo Condiciones del lugar de trabajo

Instrumentos de trabajo Instrumentos de trabajo utilizados Cuestionario / Guía de entrevista Calidad funcional de los instrumentos de trabajo Cuestionario

Elementos de protección personal Elementos de protección personal utilizados Cuestionario / Guía de entrevista

Funcionalidad de los EPP’s Cuestionario

Accesibilidad al lugar de trabajo Medios de acceso al lugar de trabajo Cuestionario / Guía de entrevista Satisfacción con los medios de acceso al lugar de trabajo Cuestionario

La perspectiva de formación y crecimiento

Nivel de instrucción Nivel de instrucción de los obreros Cuestionario / Guía de entrevista Capacitación del personal Nivel de capacitación que reciben los trabajadores

Condiciones físicas del trabajador Condiciones físicas del trabajador

Experiencia en el trabajo Años de experiencia en el trabajo Cuestionario

Motivación del personal Nivel de motivación del personal obrero Cuestionario / Guía de entrevista

TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT

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(32)

CAPÍTULO III: RES ULTADOS

Los resultados obtenidos por medio de la aplicación de una encuestas a los supervisores de la empresa Representaciones Agromaster SAC oficina Casa Grande, son presentados considerando los objetivos de investigación.

Información general de los encuestados

Tabla 1 Edad de jefes

Edad Cantidad %

23-29 años 2 29

30-36 años 2 29

37-43 años 1 14

44-50 años 2 29

Total 7 100

Fuente: Aplicación de encuestas

Figura 1

Edad de los jefes

Interpretación: El 58% de los jefes encuestados tiene de 23 a 29 años de edad y el 43% de 37 a 50 años.

29% 29%

14%

29%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

23-29 años 30-36 años 37-43 años 44-50 años

(33)

Tabla 2

Género de los jefes

Género Cantidad %

Hombres 7 100

Mujeres 0 0

Total 7 100

Figura 2

Género de los jefes

Interpretación: El 100% de los jefes encuestados son hombres.

100%

0%

Hombres Mujeres

(34)

Tabla 3

Grado de instrucción

Profesión Cantidad %

Universitaria 0 0

Secundaria completa 7 100

Primaria completa 0 0

Total 7 100

Figura 3

Grado de instrucción

Interpretación: El 100% de los jefes tienen la secundaria completa.

0%

100%

0%

Universitaria Secundaria completa Primaria completa

(35)

Tabla 4

Años de trabajo en la empresa

Años Cantidad %

Un año 0 0

Dos años 2 29

Tres años 4 57

De cuatro años a más 1 14

Total 7 100

Figura 4

Años de trabajo en la empresa

Interpretación: El 29% de los jefes encuestados tienen dos años trabajando en la empresa, el 57% tres años y el 14% de cuatro a más años.

0%

29%

57%

14%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Un año Dos años Tres años De cuatro años a más

(36)

3.1. Resultados respecto al primer objetivo específico: Analizar las Políticas de Recursos Humanos aplicadas en la empresa Representaciones Agromaster S.A.C – Oficina Casa Grande en el año 2018.

Para la presentación de los resultados del presente objetivo se ha considerado consolidar aquellas preguntas que han sido medidas según escala de Likert, tomando en cuenta a la dimensión que pertenecen. Y aquellas que no tienen escala de Likert se presentan de manera individual por ítem.

Dimensión “Políticas de integración de recursos humanos”

Tabla 5

Política de integración de recursos humanos

Pregunta Muy

Alta Alta Regular Baja Muy Baja N°

Disponibilidad del personal

obrero 0 7 0 0 0 7

Favoritismo al seleccionar al

personal obrero 0 0 5 2 0 7

Satisfacción del personal obrero

con temporalidad de contratos 0 1 5 1 0 7

Cantidad 0 8 10 3 0 21

Porcentaje 0 38% 48% 14% 0% 100%

Figura 5

Política de integración de recursos humanos

Interpretación: El 48% de los jefes califican como “regular” la política de integración de recursos humanos, el 38% a un nivel “alto” y el 14% como

“baja”.

38%

48%

14%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Muy alta alta Regular Baja Muy baja

(37)

Tabla 6

Medios para requerimiento del personal

Nivel Cantidad %

Anuncios en la oficina 7 78

Recomendación de amigos 0 0

Llamado a ex trabajadores 0 0

Anuncios en radio 0 0

Otros 2 22

Total respuestas 9

Total Encuestas 7 100

Figura 6

Medios para requerimiento del personal

Interpretación: Respecto a los medios de requerimiento de personal, el 78% de los jefes encuestados señalan que son por “anuncios en la oficina”, mientras que el 22% consideran “otros” medios.

78%

22%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Anuncios en la oficina recomendación de amigos Llamado a ex trabajadores Anuncios en radio Otros

(38)

Tabla 7

Criterios para seleccionar al personal

Condición física 0 0

Experiencia 3 43

Referencias 4 57

Ex trabajador 6 86

Familiares 1 14

Total respuestas 14 -

Total Encuestas 7 100

Figura 7

Criterios para seleccionar al personal

Interpretación: Respecto a los criterios para seleccionar al personal, el 86%

de los jefes señalan que es por medio de “ex trabajadores”, el 57% por

“referencias”, el 43% es en base a la “experiencia” y el 14% por medio de

“familiares”.

0%

43%

57%

86%

14%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Condición fisica Experiencia Referencias Ex trabajador Familiares

(39)

Dimensión “Política de organización de recursos humanos”

Tabla 8

Política de organización de recursos humanos

alta Alta Regular Baja Muy

baja N°

Equidad en la

distribución de trabajo

por puestos 0 0 5 2 0 7

Cumplimiento de

requisitos del puesto 0 5 2 0 0 7

Favoritismo en asignación de tareas (Desempeño del

personal) 0 3 4 0 0 7

Cantidad 0 8 11 2 0 21

Porcentajes 0% 38% 52% 10% 0% 100%

Figura 8

Política de organización de recursos humanos

Interpretación: El 52% de los jefes encuestados califican en un nivel

“regular” a la política de organización de recursos humanos, el 38% la consideran “alta” y el 10% como “baja”.

38%

52%

10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Muy alta Alta Regular Baja Muy baja

(40)

Dimensión “Política de recompensas de los recursos humanos”

Tabla 9

Políticas de recompensas de los recursos humanos

alta Alta Regular Baja Muy

baja N°

Satisfacción del

empleado con su nivel de salario

0 2 5 0 0 7

Salario del personal en comparación de la competencia

0 3 4 0 0 7

Cumplimiento de pagos de beneficios sociales a trabajadores

3 3 1 0 0 7

Cantidad 3 8 10 0 0 21

Porcentajes 14% 38% 48% 0% 0% 100%

Figura 9

Políticas de recompensas de los recursos humanos

Interpretación: El 48% de los jefes califican en un nivel “regular” a las políticas de recompensas de los recursos humanos, el 38% como “alta” y el 14% “muy alta”.

14%

38%

48%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

(41)

Tabla 10

Beneficios sociales que brinda la empresa

Gratificaciones 0 0

CTS 0 0

Asignación familiar 6 55

SIS 5 45

Otros 0 0

Total respuestas 11 -

Total encuestas 7 100

Figura 10

Beneficios sociales que brinda la empresa

Interpretación: Sobre los beneficios sociales que brinda la empresa, el 55%

señalan que reciben “asignación familiar”, mientras que el 45% “SIS”.

86%

71%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Gratificaciones CTS Asignación familiar SIS Otros

(42)

Dimensión “Política de retención de los recursos humanos”

Tabla 11

Políticas de retención de recursos humanos

baja Total Satisfacción del personal

respecto al clima laboral 0 6 1 0 0 7

Elementos de protección personal para

prevención de accidentes

0 4 3 0 0 7

Cantidad 0 10 4 0 0 14

Porcentajes 0% 71% 29% 0% 0% 100%

Figura 11

Políticas de retención de recursos humanos

Interpretación: El 71 % de los jefes encuestados califican como “alta” las políticas de retención de recursos humanos, mientras que el otro 29% como

“regular”.

71%

29%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

(43)

Tabla 12

Criterios para reconocer o sancionar a los trabajadores

Nivel Cantidad %

Producción 1 11

Disciplina 6 67

Puntualidad y asistencia 2 22

Prejuicios personales 0 0

Otros 0 0

Figura 12

Criterios para reconocer o sancionar a los trabajadores

Interpretación: Respecto a los criterios para reconocer o sancionar a los trabajadores, el 67% señalan a la “disciplina” como uno de esos criterios, el 22% la “puntualidad y asistencia” y el 11% la “producción”.

11%

67%

22%

0% 0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Producción Disciplina Puntualidad y asistencia Prejuicios personales Otros

(44)

Tabla 13

Premios que reciben los trabajadores

Nivel Cantidad %

Mayor pago 0 0

Ascenso 3 30

Renovación de contrato 6 60

Otros 1 10

Figura 13

Premios que reciben los trabajadores

Interpretación: Sobre los premios que reciben los trabajadores, el 60%

señala es por medio de la “renovación de contrato”, el 30% por medio de un

“ascenso” y el 10% “otras” maneras.

0%

30%

60%

10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Mayor pago Ascenso Renovación de contrato Otros

(45)

Tabla 14

Sanciones a trabajadores que no muestran un buen desempeño

Llamada de atención 1 17

Suspensión temporal 5 83

Despido 0 0

Otros 0 0

Total 6 100

Figura 14

Sanciones a trabajadores que no muestran un buen desempeño

Interpretación: Respecto a las sanciones hacia los trabajadores que no muestran un buen desempeño, el 83% señalan a la “suspensión temporal”

como uno de ellos, y el 17% a la “llamada de atención”.

17%

83%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Llamada de atención Suspensión temporal Despido Otros

(46)

Dimensión “Política de desarrollo de los recursos humanos”

Tabla 15

Políticas de desarrollo de recursos humanos

baja Total Desarrollo de habilidades

para el puesto 0 3 4 0 0 7

Nivel de rotación de

trabajadores voluntaria 0 0 4 3 0 7

Nivel de rotación de

trabajadores forzada 0 0 3 4 0 7

Cantidad 0 3 11 7 0 21

Porcentajes 0% 14% 52% 33% 0% 100%

Figura 15

Políticas de desarrollo de recursos humanos

Interpretación: El 52% de los jefes encuestados califican como “regular” a las políticas de desarrollo de recursos humanos, el 33% como “baja” y el 14%

“alta”.

14%

52%

33%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%