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BEATRIZ VALDERRAMA
Prólogo de Eduard Punset
V
ALDERR
AMA
MOTIVACIÓN INTELIGENTE
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Prentice HallMotivación Inteligente presenta un
planteamiento revolucionario basado en
la existencia de varios tipos de motores
para nuestros actos y cada uno de ellos
puede ser adaptativo en determinados
ámbitos.
Beatriz Valderrama en su modelo Rueda
de Motivos incluye una clasificación de
los factores que nos llevan a actuar y
viene a cubrir un hueco existente en los
modelos psicológicos actuales tanto
académicos como en los aplicados a la
motivación laboral.
Así este planteamiento se convierte en
una poderosa herramienta para lograr
los objetivos tanto personales como de
equipo.
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Beatriz Valderrama es Master en Psicología
Organizacional por la Universidad Complutense de Madrid y PDG (Programa de Dirección General) del IESE, Universidad de Navarra.
Es socia directora de Alta Capacidad. Ha diseñado e implantado proyectos de Transformación Organizativa y Desarrollo en numerosas entidades públicas y privadas. Es especialista en proyectos de Gestión del Cambio, Coaching de Equipo, Gestión por
Competencias y Programas de Desarrollo Directivo (creatividad, liderazgo, teambuilding, gestión de conflictos, pensamiento sistémico, inteligencia emocional…).
Colabora como docente, coach y mentora en escuelas de negocio como IESE o Instituto de Empresa y universidades como Complutense, Deusto, Politécnica de Madrid, Autónoma de Madrid, UEM y Carlos III. Está certificada como Coach Profesional Senior por AECOP (Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos) y EMCC (European Mentoring and Coaching Council).
Es miembro fundador de AECOP, IAC (International Association of Coaches) e IPPA (International Positive Psychology Association), así como miembro AEDIPE (Asociación Española de Dirección de Personas), COP (Colegio Oficial de Psicólogos) e ICF (International Coach Federation).
Es autora de Desarrollo de competencias de mentoring y coaching en esta misma colección.
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Las razones que llevan a dar lo mejor de uno mismo son diferentes en cada
persona. Por eso, el gran reto de la gestión de equipos en el mundo actual
es encontrar qué motiva a cada individuo para lograr el objetivo,
ya sea personal o del equipo.
Este libro analiza los diferentes motores vitales y ofrece estrategias
para impulsar cada uno de ellos.
“Esta obra está llena de intuiciones, inspiración y creatividad, además de rigor
lógico y científico. Describe, de forma sencilla y atractiva, la estructura de la
motivación humana, lo que nos hace movernos para huir de nuestros temores
y alcanzar nuestros objetivos, sueños y deseos.”
Eduard Punset
ISBN 978-84-8322-669-8
9 7 8 8 4 8 3 2 2 6 6 9 8
R E C U R S O S H U M A N O S
MOTIVACIÓN INTELIGENTE
EL IMPULSO PARA LOGRAR TUS METAS
MOTIVACIÓN
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En un mundo cada día más competitivo, sólo
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MOTIVACIÓN
INTELIGENTE
El impulso para lograr tus metas
BEATRIZ
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ALDERRAMA
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Eduard Punset
Motivación inteligente: el impulso para lograr tus metas
Beatriz Valderrama
Todos los derechos reservados.
Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y transformación de esta obra sin contar con autorización de los titulares de propiedad intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de deli-to contra la propiedad intelectual (arts. 270 y sgts. Código Penal).
DE ESTA EDICIÓN:
© 2010, PEARSON EDUCACIÓN, S. A. Ribera del Loira, 28
28042 Madrid (España) ISBN: 978-84-8322-669-8 Depósito Legal: M-Editor: Jesús Domínguez
Director de producción: José A. Clares Técnico de producción: Isabel Muñoz
Cubierta: Equipo de diseño de Pearson Educación, S. A. Composición: Ángel Gallardo Serv. Gráf., S. L. Impreso por: Closas-Orcoyen, S.L.
Nota sobre enlaces a páginas web ajenas: Este libro puede incluir enlaces a sitios web gestiona-dos por terceros y ajenos a PEARSON EDUCACIÓN, S. A. que se incluyen sólo con finalidad infor-mativa. PEARSON EDUCACIÓN, S. A. no asume ningún tipo de responsabilidad por los daños y perjuicios derivados del uso de los datos personales que pueda hacer un tercero encargado del man-tenimiento de las páginas web ajenas a PEARSON EDUCACIÓN, S. A. y del funcionamiento, acce-sibilidad o mantenimiento de los sitios web no gestionados por PEARSON EDUCACIÓN, S. A. Las referencias se proporcionan en el estado en que se encuentran en el momento de publicación sin garantías, expresas o implícitas, sobre la información que se proporcione en ellas.
IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN
1. Prólogo / XI
1. Agradecimientos / XIII
11. Calentando motores / 1
11.1. Cinco historias ejemplares / 1
11.2. El fantasma en la máquina / 3
11.3. En la variedad está el gusto / 6
11.4. Todos estamos motivados / 8
11.5. Conoce tus motivos / 11
11.6. Cinecoaching 1 / 22
12. Sentirse cerca / 25
12.1. Charlot, el sentimental / 25
12.2. La búsqueda de cariño como motor vital / 27
12.3. La necesidad de afecto: Bases biológicas / 28
12.4. Sin confianza no hay apego / 31
12.5. Fuenteovejuna: La unión hace la fuerza / 35
12.6. Pensamiento grupal y dependencia / 37
12.7. Cómo desarrollar apego seguro / 41
12.8. Cinecoaching 2 / 42
13. Buscando la libertad/ 45
13.1. Robinson Crusoe, el aventurero / 45
13.2. Los que buscan independencia / 46
13.3. La autonomía vital: Bases biológicas y psicológicas / 49
13.4. Cómo ser autosuficiente y no morir en el intento / 51
13.5. Fomentar el individualismo: Ventajas y riesgos / 54
13.6. Cinecoaching 3 / 58
14. La seducción del poder/ 63
14.1. Napoleón, el emperador / 63
14.2. El deseo de poder / 66
14.3. ¿De dónde viene la necesidad de imponerse a los demás? / 67
14.4. El matriarcado es un mito / 72
14.5. Las caras del poder / 73
14.6. Cómo sacar el líder que llevas dentro / 76
—Guía para desarrollar la capacidad de influencia / 78
14.7 Cinecoaching 4 / 80
15. La aversión a la injusticia/ 83
15.1. Ghandi, el revolucionario / 83
15.2. Coopera que algo queda / 88
15.3. El hombre en busca de apoyo mutuo / 91
15.4. El dilema del prisionero / 94
15.5. Buscando el bienestar común como motivación vital / 98
—Guía para desarrollar el motivo de cooperación / 98 —Guía para desarrollar el trabajo en equipo / 100
15.6. Cinecoaching 5 / 103
16. La aversión al esfuerzo/ 107
16.1. Epicuro, el despreocupado / 107
16.2. El hedonismo como actitud vital / 108
16.3. ¿Por qué hay personas que quieren, sobre todo, disfrutar? / 111
16.4. Vicios y virtudes: Gozando de la vida / 114
16.5. En busca de emociones positivas / 117
16.6. Cinecoaching 6 / 120
17. El afán de superación/ 123
17.1. Marie Curie, la incansable / 123
17.2. Una apología del esfuerzo: El motivo de logro / 124
17.3. Neurobiología y personalidad de los buscadores de éxito / 127
17.5. Cómo estimular la motivación de logro en uno mismo y en los demás / 133
—Guía para desarrollar motivación de logro / 133
—Guía para desarrollar motivación de logro en tu equipo / 136
17.6. Cinecoaching 7 / 139
18. Los que van a lo seguro/ 143
18.1. Kant, el metódico / 143
18.2. El arte de no ponerse en peligro / 145
18.3. La seguridad como meta: Bioquímica, neurología,
personalidad y evolución / 146
18.4. Zonas de luz y agujeros oscuros: Los riesgos de no asumir
riesgos / 148
18.5. El miedo también se aprende / 151
18.6 . Proporcionar seguridad a uno mismo y a los que nos
rodean / 153
—Guía para afrontar los miedos / 153
—Guía para afrontar el miedo a los cambios / 154
—Guía para implantar cambios en el entorno laboral / 156
18.7. Cinecoaching 8 / 158
19. La pasión por explorar/ 161
19.1. Leonardo da Vinci, el curioso / 161
19.2. La pasión por descubrir / 164
19.3. ¿De dónde viene la curiosidad? / 167
19.4. Hacia el infinito… y más allá / 169
19.5. La curiosidad mató al gato / 172
19.6. Avivando la sed de conocimiento y la creatividad / 174
—Guía para estimular el motivo de exploración / 174 —Guía para estimular el motivo de exploración
—y la creatividad en tu equipo / 176
19.7. Cinecoaching 9 / 178
10. Los que tienen los pies en tierra/ 181
10.1. Sancho Panza, el pragmático / 181 10.2. Poderoso caballero es don dinero / 182 10.3. El instinto de posesión / 185
10.4. Elogio del egoísmo / 189
10.5. El dinero no da la felicidad / 191
10.7. Cómo desarrollar un sano egoísmo / 194 10.6. Cinecoaching 10 / 197
11. Los que sueñan con la Luna/ 199
11.1. Don Quijote, el idealista / 199 11.2. Hacer el bien sin mirar a quién / 200 11.3. ¿Es el ser humano altruista? / 204
11.4. ¿Qué nos aporta el motivo de contribución? / 207 11.5. Auto-sacrificio. El síndrome del mártir / 209 11.6. ¿Se puede estimular la bondad? / 213 11.7. Cinecoaching 11 / 221
12. Guía para motivar al equipo/ 223
12.1. Por qué no consigo motivar a mi equipo: Algunos mitos sobre la motivación / 223
12.2. De su padre y de su madre: Diversidad / 229
12.3. A cada motivo su incentivo: Motivos y factores de gestión del talento / 239
12.4. Dime cómo diriges y te diré quién eres / 240 12.5. Una propuesta de clasificación cultural / 242
12.6. Contrato psicológico, clima laboral y salario emocional / 244
Anexo 1. Relación con otros modelos anteriores/ 249
Cuando visité al doctor Oliver Sacks en su casa de Nueva York, pude ver que el famoso médico, químico y neurólogo cubría su cama con una colcha de patchwork que lucía una inscripción: “Durmiendo bajo los elementos”. Efectivamente, la colcha tenía bordada una enorme tabla periódica.
La tabla de los elementos es una herramienta imprescindible que permite organizar una inmensa cantidad de información química y predecir las propiedades de los elementos. Pero no es sólo eso: su orden y simetría reflejan la estructura profunda de la materia, la ar-quitectura de los átomos que la constituyen.
La tabla periódica no es algo arbitrario, sino una representación real de la organización de la materia. Si Colón no hubiera descubier-to América, alguien lo habría hecho tarde o temprano… porque América estaba allí. Del mismo modo, la estructura de la motivación humana estaba ahí, generada por millones de años de evolución y sostenida por mecanismos neurofisiológicos, de naturaleza electro-química, esperando que la mirada curiosa, atenta y penetrante de Beatriz Valderrama viniera a desvelarla.
El químico ruso Dimitri Mendeleiev descubrió la organización de la tabla en 1869. Tenía veintiséis años cuando se obsesionó con la mi-sión de encontrar el orden oculto de los elementos químicos de la naturaleza. Se dedicó a esta meta con fervor, empleando horas y horas de esfuerzo y dedicación hasta el agotamiento. Para ello hacía una y otra vez “solitarios químicos”, combinando más de cien cartas
que había confeccionado con los nombres y las principales propie-dades de los elementos. Él mismo cuenta que, tras tres días con sus noches de esfuerzo sostenido, al amanecer del 16 de febrero se quedó dormido y soñó “una tabla en la que todos los elementos encajaban en su lugar”. Al despertar, copió en sus notas la disposición de los elementos antes de que se borrasen de su mente. El resultado de su es-fuerzo e intuición fue de tal valía que fue capaz de dejar casillas va-cías, pronosticando la existencia de elementos que años más tarde se irían descubriendo.
No es el único de los descubrimientos científicos que ha contado con la cooperación de revelaciones producidas durante el sueño, co-mo explico en mi recién publicado libro El viaje al poder de la mente al hablar de la intuición. También hablo en él de los últimos descubrimientos sobre la función del sueño, a partir de las investiga-ciones sobre el sistema nervioso de la mosca del vinagre. Sabemos que ellas aprovechan el sueño para memorizar lo que han aprendido durante el día. Su ADN es prácticamente igual que el nuestro y la forma en la que sueñan, también. Ellas y nosotros usamos el sueño para fijar lo que aprendemos. La fase REM en concreto, nos sirve para reinterpretar, clasificar, valorar y almacenar en la memoria los acon-tecimientos vividos durante el día, y también para consolidar aso-ciaciones y dejar trabajar a la intuición.
Este libro, Motivación Inteligente, está lleno de intuiciones, inspi-ración y creatividad, además de rigor lógico y científico. Sé que Bea-triz ha investigado, reflexionado y trabajado con esfuerzo, dedicación y pasión para encontrar y describir, de forma sencilla y atractiva, la estructura de la motivación humana, lo que nos hace movernos para huir de nuestros temores y alcanzar nuestros objeti-vos, sueños y deseos. Me pregunto si su Rueda de Motivos ha termi-nado cuadrando o girando en su mente durante el sueño. A mí gusta imaginármela así.
Agradezco de corazón a las personas que me han ayudado a que este libro salga a la luz:
Ana Calles, profesora titular de la Facultad de Psicología de la Universidad Complutense de Madrid, quien acogió positivamente el modelo de motivos desde el principio y me ofreció la posibilidad y el apoyo para validarlo científicamente.
Luis Muiño, psicólogo y escritor, por su cálido y prolongado es-tímulo, sus numerosas aportaciones documentales y las muchas horas de cine que le han permitido contribuir con los Cinecoaching que acompañan a cada capítulo.
José Luis Bueno, director de Davinchi, extraordinaria mezcla de psicólogo e informático, que ha desarrollado las versiones online del cuestionario APM (Autoevaluación del Perfil Motivacional) para validar el modelo y del cuestionario EMA (Evaluación de Motivos para Autodesarrollo) que se incluye en el libro.
Eduard Punset, por hacerme el honor de prologar el libro. Mis editores de Pearson por volver a confiar en mí para este segundo libro.
Mis padres e hijos, que han soportado mi desatención en los últi-mos meses del año, incluidas las fiestas navideñas, mientras lo escribía.
Gracias
1.1.
N
Cinco historias ejemplares
Parece que las ciudades tienen mil ojos y pocas manos para ayu-dar. En las grandes urbes, el ser humano se vuelve un mero espec-tador de las tragedias ajenas. El individualismo que reina en ellas hace que sus habitantes pasen de largo ante personas tiradas en la calle, asistan a tragedias sin pensar en intervenir o disfruten de su bienestar ignorando a los que carecen de él. En enero de 2007, sin embargo, Wesley Autrey, un obrero de la construcción de Nueva York, demostró que en las ciudades también hay solidaridad entre desconocidos. Autrey esperaba junto a sus hijos a que llegara el metro cuando vio cómo un joven, víctima —como se supo des-pués— de un ataque de epilepsia, caía a las vías. A pesar del riesgo, no dudó en saltar a socorrerle. Es más: al ver que no podía subirlo a tiempo al andén, decidió poner al muchacho bocabajo y prote-gerlo con su cuerpo. Autrey y el joven socorrido se salvaron mila-grosamente porque el tren se paró justo encima de ellos.
Por esas mismas fechas, el escritor Tom Hodgkinson hacía pequeños esfuerzos por promocionar su segundo libro: Cómo ser
libre. Sus sacrificios a la hora de difundir su obra tenían que ser
mí-nimos porque el autor había construido su nombre, su reputación y su carrera a partir del disfrute vital. La abnegación no era lo suyo. Era el fundador de la revista The Idler (el vago) que se publicaba de forma bianual (no sacaba a la luz más números por no sufrir) que, como su nombre indica, estaba dedicada al arte de no hacer nada.
1
Y es que la idea de Hodgkinson —cuyo primer libro tenía el explí-cito título de Elogio de la pereza— es devolver la dignidad a los hedonistas. Según este autor, las personas que disfrutan de las pe-queñas cosas de la vida y no se estresan para ganar mucho dinero u obtener fama son individuos sanos que forman parte de la varie-dad humana. Él es uno de ellos: actualmente se dedica a tocar el ukelele y criar gallinas.
Alvin Straight también era un modesto granjero. Sin embargo, la película Una historia verdadera le hizo famoso al contar su hazaña: el buen hombre había recorrido cientos de kilómetros en su pequeña segadora para ir a ver a su hermano que había enfermado. En 1994, el año de su épica epopeya, Alvin era un viudo de setenta y tres años que vivía con su hija, aquejada de problemas de lenguaje. Además, tenía que preocuparse de su propia salud: acababa de pasar un tiem-po en el hospital tiem-por culpa de un enfisema y problemas de cadera. A pesar de ello, cuando le informaron de que su hermano (con el que no hablaba desde hacía diez años) había sufrido un derrame y que podía quedarle poco tiempo de vida, no dudó en montarse en su tractor cortacésped e iniciar el camino hacia Wisconsin. No tenía mucho dinero, no tenía carné de conducir y el inverosímil método de transporte prometía crearle grandes problemas técnicos (como realmente ocurrió). Pero Alvin consiguió recorrer aquella gran dis-tancia para hacer las paces con su hermano.
También se esforzó Tom Hadfield, aunque por razones distintas y a una edad mucho más temprana. Su objetivo era ganar mucho dinero y para eso creó un portal de fútbol en Internet (Soccer.net) que vendió cuatro años después por más de 25 millones de euros. La eclosión económica de la red hace que el de Hadfield no sea un caso aislado: fenómenos similares se han producido con otras empre-sas online. Lo que quizá le distingue sea la edad en la que consiguió su fortuna: creó Soccer.net con 13 años, usando el ordenador de sus padres y la vendió con 17. Su único problema fue deletrear ciertas palabras cuando negociaba por Internet por lo que pedía constante-mente a su madre que le ayudara. Pero eso no impidió que sus ad-versarios le reconozcan como un tiburón de los negocios: su gran entrega al trabajo le convirtió en un rival muy competitivo. Dedicó mucha energía a su trabajo y hoy en día este niño prodigio es un
ejemplo para millones de jóvenes de todo el mundo que tratan de imitar su éxito.
El éxito del músico Billy Lee Tipton es más difícil de imitar. Antes de su muerte, en 1989, podría parecer que su labor vital no era dema-siado particular. Había vivido de tocar el piano —acompañando a algunos de los grandes músicos de jazz de su época— se había casa-do tres veces y había tenicasa-do un hijo acasa-doptivo. Pero esa vida sólo era un poco especial: muchas personas han vivido circunstancias simi-lares. Sin embargo, cuando se hizo la autopsia de su cuerpo, salió a la luz la singularidad de este individuo. Porque su nombre real era Dorothy Tipton. “Billy Lee” era, en realidad, una mujer y se había hecho pasar por hombre desde los 19 años, cuando comprobó que sólo así podría vivir la vida que quería. Gracias a vivir disfrazada toda su vida, había podido enamorarse y vivir en pareja con mujeres dedi-cándose a su gran pasión: el jazz. Esa gran motivación le llevó a vivir una vida cotidiana de ocultaciones y secretos. Y tuvo suficiente fuer-za como para tener éxito: ninguna de las mujeres ni de los músicos con los que compartió su vida le delató jamás.
1.2.
N
El fantasma en la máquina
Estas cinco historias aparecieron en los medios de comunicación en un ámbito concreto (el mundo anglosajón) y en un corto periodo de tiempo (las dos últimas décadas). Son relatos similares en cierto sen-tido: en todos aparece una persona cuya fuerte motivación le empu-ja a hacer cosas sobresalientes. Sin embargo, el motor que mantiene el empuje de cada una de ellas es muy distinto y convierte alguno de los relatos en un motivo de asombro para todos nosotros. Muchos lectores de periódicos, cuando leyeron los casos de Wesley Autrey, Tom Hodgkinson, Alvin Straight, Tom Hadfield o Billy Lee Tipton, entendieron a sus protagonistas y se sintieron identificados con sus objetivos vitales. Pero otros reaccionaron con perplejidad: ”Yo no me hubiera tirado… y menos con mis hijos al lado”, “Hay que esfor-zarse, no solo disfrutar”, ”Qué forma más difícil de hacer las cosas”, ”La infancia está para jugar, no para ganar dinero”, ”No se puede engañar a los demás para conseguir los propios fines”…
Estos son algunos de los comentarios de incomprensión que se escuchan cuando se habla de estas historias. Y es que las motivacio-nes de los demás, las necesidades o los deseos que sirven para activar sus conductas, pueden resultar muy difíciles de entender. Por lo mis-mo, a los que nos rodean les puede costar comprender las nuestras. Sin embargo, ahí están. Estos acicates que nos llevan a dar lo mejor de nosotros mismos activándonos y dirigiéndonos hacia nuestro objetivo son esenciales y están presentes en todos los seres huma-nos. Lo que ocurre es que cada cual tenemos los nuestros y no se parecen a los de los que nos rodean.
¿Qué nos lleva a tener motivaciones tan diferentes? Para explicar este tema vamos a recurrir a un personaje clásico del tebeo español: Carpanta, el personaje creado por el dibujante José Escobar.
El nombre de nuestro protagonista procede de la voz coloquial
“carpanta”, que significa1 “hambre violenta”. Y efectivamente:
saciar su voraz apetito es el único objetivo de Carpanta en todas sus historietas. Hay que tener en cuenta que el personaje nació en medio de una oscura posguerra y era el reflejo de una generación que había pasado mucha hambre.
En sus historias, nuestro protagonista siempre encuentra algún impedimento que le impide satisfacer su hambre canina. Pero en sus sueños consigue seguir todo el ciclo de una motivación sana que se podría establecer como motor vital y factor para una buena salud mental (Figura 1.1).
Carpanta parte de una nneecceessiiddaadd fisiológica. Ésta crea un estado de excitación que impulsa al organismo a reducirla. De esta forma, nuestro protagonista siente un iimmppuullssoo psicológico: quiere recupe-rar su homeostasis, es decir, su estado interno de equilibrio. Se han disparado las alarmas que detectan la falta de alimento en su orga-nismo y él tiene ganas de acallarlas.
Entonces es cuando este pobre hombre sueña que descubre ante sí un iinncceennttiivvoo. Su historia de aprendizaje le dice que ese muslo de pollo disminuirá su hambre. La necesidad y el incentivo se han dado
juntos y Carpanta se siente poderosamente impulsado a darse el banquete.
Así que nuestro protagonista —en sus sueños— pone en marcha una ccoonndduuccttaa:: devora el delicioso manjar. Está en el mundo onírico y nada va a impedir la satisfacción de sus necesidades fisiológicas. En cuanto ha aparecido el incentivo, ha sabido qué tenía que hacer para llevárselo al estómago.
Por último, viene la ssaattiissffaacccciióónn. Estamos en el mundo de Mor-feo y todo ha salido perfecto: Carpanta se ha dado un banquete y eso le convierte en un ser plenamente feliz. Desde luego, esto hace que desee repetir la experiencia: en cuanto vuelva a tener hambre, vol-verá a aparecer ese orondo pollo y…
Este sería el ciclo ideal de la motivación. Pero como ya hemos advertido, las historias en la vida real no son tan perfectas: ni siquiera en las tiras de Carpanta. A veces falla nuestro conocimien-to de los motivos: no somos conscientes del hambre que tenemos o no identificamos la sensación como hambre. En otras ocasiones, los incentivos no aparecen. O no son alcanzables, por lo que bajan nuestras eexxppeeccttaattiivvaass, es decir, la esperanza de alcanzarlos y, por ello, dejan de motivarnos. Puede suceder que los pasos que damos para alcanzar el incentivo no nos lleven al éxito. En ese caso se pro-duce la ffrruussttrraacciióónn. Incluso, a veces, ejecutamos los actos
dos y alcanzamos nuestro objetivo, pero no nos produce la satis-facción que creíamos que alcanzaríamos.
Este libro trata de cómo encarar estos problemas. Pero, de mo -mento, nos vamos a conformar con tener definidos estos factores que intervienen a la hora de formar una determinada motivación. Nuestro ejemplo ha sido el hambre, pero a lo largo del libro hablare-mos de cómo intervienen esas variables en todas las motivaciones posibles de los seres humanos.
1.3.
N
En la variedad está el gusto
Los cuatro elementos del ciclo de motivación (necesidad, incentivo, conducta y satisfacción) concurren para hacer de nosotros seres con motivaciones distintas, algo que, como especie, resulta muy adapta-tivo. La diversidad es necesaria porque la variabilidad es la materia prima de la evolución. Para que la selección natural pueda actuar sobre un carácter, tiene que haber varias opciones. Ronald Fisher, uno de los fundadores de la genética de poblaciones, demostró matemáticamente que cuantos más alelos existan para un gen, más probabilidad hay de que uno de ellos se imponga al resto. Esto impli-ca que cuanta más variabilidad genétiimpli-ca exista en una población, mayor será el ritmo de la evolución. Los seres humanos tenemos dis-tintas motivaciones porque eso nos permite adaptarnos mejor a las diversas circunstancias que afrontamos.
Por ejemplo, las personas a las que el riesgo físico les sirve de aci-cate funcionan muy bien en determinadas circunstancias y se con-vierten en esos ámbitos en las “triunfadoras” en la lucha por la supervivencia. Podemos suponer que algo así ocurrió con el primer mono que bajó de un árbol: su audacia acabó siendo recompensada. Y después, a lo largo de toda la historia de la humanidad, en perio-dos de guerra, en deportes de riesgo o en ciertas situaciones límites, los que se arriesgan son los que mejor se adaptan. En muchos cam-pos, el impulso hacia el peligro convierte a ciertas personas en triun-fadores.
Los Premios Darwin se conceden a una persona que muere o eli-mina su posibilidad de reproducirse haciendo un favor a la especie
humana, ya que ha demostrado con su comportamiento que la per-petuación de sus genes sería una desgracia para la Humanidad. Estos premios nos demuestran que, a veces, carecer de instinto de conser-vación es poco adaptativo. Por ejemplo, uno de los “agraciados” murió pegando patadas a una máquina de refrescos que no devolvía el cambio y que acabó cayéndole encima. Otro fue víctima de su gran motivación para volar: consiguió elevarse en el aire durante más de dos kilómetros y medio con su coche —al que había incor-porado un cohete de combustible sólido— aunque probablemente no lo llegó a disfrutar porque quedó inconsciente antes de despegar y morir despedazado durante el aterrizaje. Todos los ganadores de premios Darwin han muerto por arriesgarse demasiado.
En ciertas ocasiones, la atracción hacia el peligro puede resultar adaptativa. En otras circunstancias, puede resultar fatal. Y lo mismo podemos decir de todos los demás tipos de motores vitales.
Sin embargo, hasta hace unos años, en las ciencias humanas los investigadores parecían haber olvidado la importancia de la variabi-lidad. La tendencia general era la normalización: se analizaba el comportamiento general de los individuos y todo lo que estuviera fuera de la regla era sospechoso de ser patológico. En áreas tan importantes como la salud mental, la optimización de recursos humanos o la educación se olvidaba que el ambiente cambia y lo que en un momento puede resultar inadaptado adquiere valor evo-lutivo tiempo después.
Además, si hay algún terreno en el que la variedad sea la caracte-rística fundamental es el de la motivación. Las cinco historias con las que empezábamos este capítulo demuestran que se pueden conse-guir grandes logros partiendo de acicates absolutamente distintos. El respeto por la variedad de objetivos vitales y la potenciación de la energía que proporciona cada una de las motivaciones es una de las novedades del enfoque que propongo a continuación. Este modelo, que sintetiza los distintos mmoottiivvooss o motores que empujan al ser humano a actuar, es un paso más en el camino que debe llevarnos a entender la diversidad y actuar en función de ella.
1.4.
N
Todos estamos motivados
El nuevo modelo nació, de hecho, como un intento de conceptuali-zar algunos de los motores que ponen en marcha a las personas.
Si hacemos un recorrido por el capítulo de “Motivación” de los manuales de Psicología más habituales nos encontramos con que el modelo científico más reciente es el de Atkinson (1954) y
McCle-lland (1962)2que recogen las necesidades o motivos de afiliación,
logro y poder. Y también ocurre lo mismo en los manuales de áreas en las que la motivación es un asunto primordial: por ejemplo, cuando se habla en los tratados de psicoterapia de “recuperar la motivación de las personas depresivas” se aconsejan técnicas que contribuyan a que los pacientes recuperen el impulso hacia la con-secución de objetivos relacionados con el logro o el control interno. A muchos de los que trabajamos en estos temas nos surgían con-tinuamente preguntas: ¿Qué ocurre con el resto de causas de la conducta humana? ¿Son más importantes —o más dignas de ser po -tenciadas— unas motivaciones que otras? ¿Por qué, por ejemplo, la necesidad de independencia vital, la búsqueda de justicia o el dis-frute del placer sensorial son menos válidos como motores de nues-tros actos? Muchos actos que nos parecen positivos están inspirados por motivos que no compartimos… ¿es funcional respetar sólo a aquellas personas que actúan con una motivación parecida a la nuestra?
Tras muchos años de trabajar en el desarrollo de profesionales y directivos, había observado un motivo importante que era poco tenido en cuenta y sin embargo me parecía que explicaba en muchas ocasiones los buenos resultados: el motivo de contribución de las personas altruistas. También observé que en el motivo de logro se solía incluir el deseo de hacer cosas nuevas y la apertura a nuevas experiencias. Sin embargo, nos encontramos con personas que tie-nen gran necesidad de superar retos, pero no son creativas, a la vez que personas con gran deseo de novedad, pero poca persistencia para realizar esfuerzos con el fin de alcanzar objetivos. Así,
prendí que el motivo al que llamé exploración tenía que ser distinto del motivo de logro. Había llegado a un modelo de cinco motivos. Como quería hacer un modelo completo y universal que supusiera un verdadero avance científico, y no un modelo personal a mi gus-to, hice una revisión exhaustiva de los modelos existentes. Encontré los motivos de autonomía y seguridad. Me di cuenta de que eran opuestos a los de afiliación y exploración, por lo que me sumergí en un trabajo de investigación para encontrar los otros tres opuestos. De esta manera llegué a un modelo de diez posibles motivaciones de los seres humanos. En el Anexo 1 puede verse un cuadro con el so -porte científico del modelo, que está siendo validado junto con un cuestionario de medida en la Facultad de Psicología de la Universi-dad Complutense de Madrid. En la figura siguiente se muestra el modelo en forma de rueda donde se representan los diez motivos.
A lo largo de este libro iremos definiendo estos diez motores vitales. Cada uno de los capítulos irá dedicado a uno de estos diez motivos: se hablará de cuáles son los factores bioquímicos que lo sustentan, qué
incentivos lo activan, cómo ayudarse a uno mismo (y a los demás) a potenciarlo, cuáles son los obstáculos a los que se enfrentan los que se rigen por ese acicate y qué caminos recorren con más facilidad los que se sienten empujados por esa energía. En el Anexo 2 se incluye una sín-tesis de las características psicobiológicas de cada uno de los motivos.
Como ya he dicho, el modelo se basa en la variedad de la especie humana. Cada uno de nosotros tiene un determinado nivel poten-cial y un nivel real en cada una de esas áreas. Además, hay moti-vaciones que, de alguna manera, son contrapuestas, como se puede ver en este esquema:
Por ejemplo, cuanto más busquemos la autonomía más lejos esta-remos de la afiliación. Satisfacer nuestra necesidad de independen-cia (saber decir no, tomar las decisiones sin tener en cuenta las expectativas de los demás, defender nuestros intereses, etc.) nos hará ser progresivamente más libres, pero nos alejará de las otras perso-nas. Al contrario: buscar el cariño de los demás nos ayudará a sentir
que un grupo de personas nos acoge, pero también significará re -nunciar a cierto grado de autogobierno.
Por eso, para conocernos a nosotros mismos y a las personas a las que queremos ayudar potenciando su motivación debemos empezar por ir descubriendo cuáles son nuestros motores. A lo largo de este libro, irás descubriendo que todos nos movemos por la vida con la ayuda de propulsores principales (los que más energía nos propor-cionan) y motores auxiliares (que sólo se convierten en los impulso-res fundamentales cuando fallan los primeros). Vamos a empezar a identificarlos.
1.5.
N
Conoce tus motivos
Para identificar en pocos minutos nuestro potencial de motivación en cada uno de los campos del modelo se incluye a continuación un cuestionario de autocorrección. Si deseas mayor comodidad y obte-ner feedback sobre tu perfil de motivos, puedes cumplimentarlo
onli-ne en la siguiente dirección:
www.altacapacidad.com/motivacioninteligente.htm
Evaluación de Motivos para Autodesarrollo (EMA)
© Beatriz Valderrama
En este inventario se presentan 18 preguntas relacionadas con aspectos motivacionales. En cada pregunta se ofrecen 10 posibles alternativas o res-puestas. La tarea consiste en ordenar estas alternativas del 1 al 10, en fun-ción de tus preferencias, correspondiendo el 10 a la alternativa con la que más te identificas, el 9 a la siguiente y así sucesivamente hasta otorgar un 1 a la que menos tiene que ver contigo.
No hay respuestas mejores ni peores.
Trata de ser sincero y evita dar una respuesta en función de cómo te gustaría ser. El objetivo del cuestionario es conocerse mejor.
NO DEBEN REPETIRSE LOS NÚMEROS
11. Lo que más me gusta en un trabajo Orden
a. Tener buenas relaciones con los demás b. Coordinar o dirigir a otros
c. Alcanzar objetivos difíciles
d. Aprender o desarrollar nuevas capacidades e. Ayudar a los clientes o compañeros
f. Tener autonomía e independencia de criterio g. Colaborar con otros sin relaciones jerárquicas h. Disfrutar con lo que hago y divertirme i. Trabajar con orden y claridad
j. Ganar un buen sueldo
12. Lo que más me disgusta en un trabajo Orden
a. Los conflictos
b. Que no se haga lo que digo c. La ineficiencia y pérdida de tiempo d. Hacer siempre lo mismo
e. Hacer algo que contradice mis creencias y principios
f. Tener que seguir las normas del grupo cuando no estoy de acuerdo
g. Las relaciones de poder h. El esfuerzo sin recompensa
i. Los cambios en los métodos y procedimientos j. Ganar poco o menos de lo que deseo
13. Creo que podría ser un BUEN... Orden a. Trabajador de equipo b. Directivo c. Especialista d. Creativo e. Formador f. Profesional independiente g. Profesional en red h. Compañero i. Funcionario j. Vendedor
14. En igualdad de condiciones con mi trabajo actual, Orden me cambiaría a otra empresa por:
a. Mejor ambiente de trabajo b. Un cargo de más categoría c. Nuevo reto profesional d. Más estímulo intelectual e. Fines sociales de la empresa f. Mayor autonomía
g. Una organización más plana
h. Mayor conciliación (mejor horario, teletrabajo,…) i. Más estabilidad en el empleo
j. Mayor retribución
15. En mi epitafio me gustaría que pusiera Orden
a. Le quisieron mucho b. Le siguieron muchos
c. Alcanzó todo lo que se propuso d. Fue un gran descubridor e. Mejoró el mundo f. Vivió según su criterio g. Lucho por la igualdad h. Disfrutó todo lo que pudo i. Hizo lo que debía
j. Acumuló una inmensa fortuna
16. Personaje con quien me identifico Orden
a. Charlot b. Napoleón c. Marie Curie d. Leonardo da Vinci e. Don Quijote f. Robinson Crusoe g. Gandhi h. Epicuro
i. Kant (ordenado y metódico) j. Sancho Panza
17. Personaje que me gustaría ser Orden a. Actor b. Rey c. Héroe d. Inventor e. Santo f. Aventurero g. Revolucionario h. Vividor i. Persona normal j. Rico
18. Mi mejor cualidad es Orden
a. Simpatía b. Influencia c. Tesón d. Creatividad e. Lealtad f. Independencia g. Colaboración h. Capacidad de disfrute i. Orden j. Pragmatismo Continúa
19. Lo que menos me gusta de mí es que Orden
a. Dependo de la aprobación de los demás b. Me gusta mandar
c. Asumo mucha carga de trabajo d. Me disperso
e. Me creo responsable de la felicidad de los demás f. No me integro fácilmente en grupos
g. No acepto estructuras jerárquicas h. Evito los retos
i. Me dan miedo los cambios j. Voy a lo mío
10. Lo que más me estresa es Orden
a. Los problemas de relación b. Cuando se cuestiona mi autoridad c. Los fallos en un proyecto
d. La rutina
e. Ver a la gente infeliz f. El conformismo g. Las luchas de poder
h. Realizar un esfuerzo sin recompensa inmediata i. La incertidumbre ante los cambios
j. Los riesgos para mi situación
11. No soporto Orden
a. Las peleas b. La insubordinación c. Dejar las cosas a medias d. Las ideas preconcebidas e. Ver sufrir a alguien f. La presión del grupo
g. Las manifestaciones de poder h. Las presiones para que trabaje más i. Las improvisaciones
j. Que me quiten lo que es mío
12. Elegiría para trabajar a Orden
a. Un amigo b. Alguien influyente c. Un gran técnico d. Un creativo
e. Un altruista volcado en los demás f. Trabajo mejor solo
g. Una persona transparente y cooperativa h. Alguien con quien me lo pase bien i. Un metódico
j. Una persona de mi confianza
13. Me cuesta más soportar a Orden
a. Los que van a su aire
b. Los que cuestionan mi autoridad c. Los que no se esfuerzan
d. Los conformistas e. Los egocéntricos
f. Los que “siguen al rebaño”
g. Los que disfrutan ejerciendo el poder
h. Los que presionan continuamente para hacer más i. Los que no siguen las normas y procedimientos
establecidos
j. Los que se creen muy buenos
14. Me sentiría mal trabajando como Orden
a. Policía b. Becario c. Funcionario d. Administrativo e. Vendedor
f. Miembro de un equipo mediocre g. Director General
h. “Explotado” i. Autónomo j. Asistente social
15. Si me tocase la lotería Orden
a. Repartiría con familia y amigos b. Construiría un imperio financiero c. Seguiría trabajando en lo que me gusta d. Emprendería diversos proyectos e. Crearía una fundación con fines sociales f. Crearía un negocio propio para garantizarme
un futuro independiente
g. Me dedicaría a proyectos de colaboración en redes sociales
h. Me dedicaría a disfrutar de la vida i. Invertiría en un plan de jubilación j. Haría inversiones sólidas y rentables
16. Lo que más temo es Orden
a. Ser rechazado b. Ser un don nadie c. Fracasar
d. La rutina e. La injusticia f. El gregarismo g. Los abusos de poder h. Hacer sobreesfuerzos i. Los cambios
j. Peligro físico
17. A veces soy demasiado Orden a. Dependiente b. Tirano c. Esforzado d. Disperso e. Mártir f. Solitario g. Poco competitivo h. Vago i. Temeroso j. Egoísta
18. Lo que peor llevo en el trabajo es Orden
a. Tener que tomar decisiones impopulares b. Tener que prestar servicio a alguien
c. No poder terminar las cosas con calidad y en plazo d. No poder innovar en lo que hago
e. Ver que se cometen injusticias
f. Que me marquen de cerca lo que tengo que hacer g. Que otro se atribuya el mérito de mi trabajo h. Tener mucho trabajo
i. Tener que soportar muchos cambios j. Que no me paguen lo que yo me merezco
AUTOCORRECCIÓN:
Traslada tu puntuación a la tabla siguiente. Suma el número de puntos de cada fila y anótalo en la casilla gris. Luego divide cada una de las pun-tuaciones entre 18 (el número de preguntas) y obtendrás una puntuación de 1 a 10:
MI PERFIL MOTIVACIONAL:
Traslada tus puntuaciones al siguiente gráfico, teniendo en cuenta la clave de respuestas: a. Afiliación b. Poder c. Logro d. Exploración e. Contribución f. Autonomía g. Cooperación h. Hedonismo i. Seguridad j. Conservación a b c d e f g h i j 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 /18 Continúa
1.6.
N
Cinecoaching 1
A lo largo de este primer capítulo, hemos presentado la idea de la gran variedad de motivaciones y la importancia de entender que lo que mueve a los demás no tiene por qué ser aquello que a nosotros nos sirve para impulsarnos.
Para desarrollar esta idea, te sugerimos el visionado activo de una película: Smoking Room dirigida por J. D. Wallovits y Roger Gual. En ella se cuenta la historia de la filial española —de una empresa es ta-dounidense— en la que se impone la prohibición de fumar. Los directivos no prevén un lugar para que los fumadores puedan seguir haciéndolo sin molestar a los demás, de modo que los empleados se
ven obligados a salir a la calle o a la azotea del edificio. Ramírez, un trabajador, considera la situación injusta y lidera una campaña de firmas para conseguir una smoking room. Las reacciones de los demás empleados y de los directivos acaban llevando el asunto hasta un final insospechado.
Lo que te proponemos es que te conviertas en un “analista de motivos”. Mientras ves la película, trata de averiguar qué impele a actuar de una determinada manera a cada uno de los protagonistas. Verás que la empresa de la película (al igual que ocurre en la vida real) presenta una gran variedad de motivaciones.
Por otra parte, el ejercicio te llevará a elaborar estrategias alterna-tivas a las que adoptan los trabajadores y directivos de esa empresa. Teniendo en cuenta las motivaciones que has detectado, ¿cómo podría el Director enfocar la reunión que tiene con Ramírez hacia el final de la película? ¿Por qué es tan desastrosa su presunción de que éste actúa por interés económico? ¿Qué tipo de motivación podría usar el resto de los empleados para conseguir que el protagonista abandone su campaña de firmas?
2.1.
N
Charlot, el sentimental
Sir Charles Chaplin (1889-1977) fue un genial actor, director y pro-ductor de cine mudo y principios del sonoro y una de las figuras más importantes de la historia del cine. Su personaje, Charlot, un vaga-bundo bondadoso y sentimental de caminar oscilante, se ha conver-tido en un icono universal.
Aquí le vemos en el cartel de la película El chico (1921), cuya temática se centra en la importancia del afecto y el amor humano.
2
Sentirse cerca
Para el personaje del niño se basó en su propia infancia pobre en las calles y orfanatos de Londres. Entre ambos personajes se crea una relación enternecedora que conmueve al espectador.
Charlie Chaplin seguía siendo un cómico fuera del cine. Una vez pidió en un restaurante un gran pescado a la plancha y se lo comió con grandes aspavientos mientras se lamentaba por su pérdida, ante las carcajadas del resto de comensales. Aprovechaba todas las opor-tunidades para hacer el payaso.
Nunca te olvides de sonreír porque el día que no sonrías será un día perdido.
A Chaplin le gustaba la gente casi tanto como él gustaba a su público. Sabía que para gustar y ser querido lo mejor es ser una fuen-te de disfrufuen-te para los demás.
Ríe y el mundo reirá contigo; llora y el mundo, dándote la espalda, te dejará llorar.
Su película Tiempos modernos (1936) soliviantó a los sectores más reaccionarios de Estados Unidos, que se enfurecieron aún más con El
gran dictador (1940), película que estuvo prohibida en España hasta
1976. Al finalizar la Segunda Guerra Mundial, en EEUU se desató una “caza de brujas” hacia intelectuales y artistas sospechosos de ideología comunista. Las ideas progresistas de Charlot y su rechazo de los fascismos y dictaduras, lo pusieron en el punto de mira del Comité de Actividades Antiamericanas, que lo persiguió utilizando excusas como la de haber intervenido en un acto sobre arte ruso en Nueva York o la de haber escrito una carta a Pablo Picasso.
Por ello en 1953 se estableció en Suiza. De su vida allí nos ha que-dado una colección de vídeos caseros en los que se le ve jugando a los indios con sus hijos, como un niño más y haciendo diversas “charlotadas” esquiando o comiendo la sopa en familia.
Su filosofía vital se resume en el discurso final de Chaplin en el papel de barbero hebreo en El gran dictador (1940):
Todos deberíamos querer ayudarnos, así son los seres humanos. Queremos vivir con la felicidad del otro, no con su angustia. No quere-mos odiarnos y despreciarnos.
2.2.
N
La búsqueda de cariño como motor
2.2.N
vital
El motivo de afiliación es un motor importante del comportamien-to humano.
Todos queremos que nos quieran y por eso intentamos, en mayor o menor medida, agradar a los demás. Hacemos grandes esfuerzos para establecer relaciones, para mantenerlas cuando nos proporcio-nan cariño y para recuperarlas cuando las perdemos.
Para algunas personas, de hecho, éste es uno de sus mayores motores vitales. Son individuos que buscan la aprobación de los demás, que necesitan interactuar a menudo con otras personas y que encuentran seguridad en la aceptación en determinados grupos que para ellos son significativos. Y, sobre todo, son personas a las que sentirse parte de un colectivo les proporciona un sentido vital. Los valores a los que dan más importancia son la armonía, la amistad y el afecto.
Por eso no es de extrañar que, ante preguntas del tipo “¿Qué se necesita para ser feliz?” o “¿Qué es lo que hace que tu vida tenga sen-tido”?, una gran cantidad de encuestados respondan, antes que nada, la relación satisfactoria e íntima con familiares, amigos o parejas1.
No siempre son personas simpáticas, sociables o extravertidas. Más bien les mueve el miedo al rechazo interpersonal, por lo que hacen lo posible por evitar la desaprobación, les preocupa mucho el “qué dirán” y buscan el contacto y apoyo de los demás como medio para reducir su ansiedad. El aislamiento social, el miedo, el dolor, la ansiedad y la vergüenza son los estímulos que disparan el motivo de afiliación.
El psicólogo Shachter2demostró experimentalmente que las
perso-nas tienden a agruparse con otras que están sometidas a una misma situación dolorosa y comparten los mismos temores. Este fenómeno
1nBerscheid, E. (1985): “Interpersonal attraction” en G. Lindzey y E. Aronson (Eds.),
The handbook of social psychology. New York: Random House (pág. 483).
2nSchachter, S. (1959). The psychology of affiliation, Stanford: Stanford University
está en la base de los grupos de autoayuda de pacientes que sufren una determinada enfermedad. Hablar con otras personas que comparten tus inquietudes y temores reduce la ansiedad, así como nos provee de ejemplos de serenidad que podemos imitar.
Por otra parte, las personas con más necesidad de pertenencia se quieren más a sí mismas cuando se sienten queridas por las personas que respetan. El psicólogo Mark Leary, profesor de neurociencia de la Duke University, destaca que la autoestima de estos individuos es, en gran medida, producto de cómo se sienten valorados por los demás. Por eso, según este investigador, gran parte de sus actos tie-nen como fin aumentar su inclusión social. Y ese esfuerzo por con-seguir la aceptación del prójimo hace que se mejoren a sí mismos: no sólo maquillan su apariencia externa para resultar agradables, también aumentan su potencial interno. Un ejemplo clásico de este efecto de mejora al que puede llevar la necesidad de cumplir las expectativas de los que nos rodean es que las grandes marcas depor-tivas se obtienen ante estadios llenos, no en la soledad de los entre-namientos previos. Los atletas corren más y dan lo mejor de sí mismos por no decepcionar a los miles de seguidores que abarrotan un estadio.
2.3.
N
La necesidad de afecto: Bases
2.3.N
biológicas
La necesidad de afiliación o pertenencia es una de las motivaciones básicas del ser humano. Es una conducta adaptativa: durante miles y miles de años, los vínculos sociales aumentaron la tasa de supervi-vencia. En condiciones duras, ser aceptado socialmente era indis-pensable para sobrevivir.
Hoy en día, esa necesidad ha disminuido. Vivimos en sociedades progresivamente individualistas en las que no es tan importante contentar a la mayoría. Se puede ser más autónomo y no depender tanto de la opinión de los demás.
Pero seguimos buscando la aprobación externa y nuestra conducta depende en gran parte de las expectativas ajenas. Basta autoobservar-nos durante un día cualquiera para darautoobservar-nos cuenta de que la necesidad
de pertenencia colorea la mayoría de nuestros actos, pensamientos y sentimientos. Nos vestimos de forma similar a las personas que nos gustan, ocultamos muchas de las cosas que pensamos para no herir a ciertas personas o para no caerles mal, autocontrolamos cierto tipo de emociones (ira, envidia, codicia,…) y actuamos a veces en con-tra de nuescon-tra ética personal por no resultar desagradables a aquellos que nos rodean. En mayor o menor medida, seguimos buscando la aprobación de los demás. Da la impresión de que nuestra naturaleza nos impulsa a ello.
En el año 2004 se publicó una de esas investigaciones que, a pesar de su importancia, llamaba la atención por su aspecto lúdico. El pro-tagonista del estudio en cuestión era un ratoncito de la pradera, un
Microtus ochrogaster según la terminología científica. Un grupo de
investigadores de la universidad de Emory, en Estados Unidos, afir-maban que este animalillo podía darnos algunas respuestas sobre el mecanismo biológico que lleva a algunas personas a desarrollar ape-go a su pareja.
La investigación partía de un dato curioso: menos del 5% de los mamíferos forman familias más o menos estables, compuestas de padres e hijos. Los ratones de la pradera están dentro de esa minoría de animales familiares. Los Microtus ochrogaster se “enamoran” de su pareja, se quedan con ella toda la vida y dedican sus celosos esfuer-zos a conservarla mientras cuidan las crías en feliz armonía.
Pero estos bichos tan modositos, como suele ocurrir, tienen unos primos cercanos que más bien tiran a golfos. Son los ratones de pan-tano, Microtus pennsylvanicus para los amigos (de la ciencia). Los de pantano pertenecen a esa mayoría de animales que no habían teni-do una pareja estable en su vida. Hasta que llegaron los investigateni-do- investigado-res de Emory.
Según el artículo que publicaron en la revista Nature, ellos tenían claro que la “culpa” del comportamiento monógamo la tenía un neu-ropéptido llamado vasopresina. Los ratones de la pradera, los amoro-sos, tienen una gran cantidad de receptores de esa hormona. Los científicos decidieron implantársela a los ratones de pantano y los tra-viesos ratoncitos se volvieron tan familiares como sus primos.
¿Cómo funciona el citado péptido? Pues, según estos científicos, la hormona interviene en muchos momentos, pero esencialmente
durante las relaciones sexuales. Cuando los ratones copulan, la vaso-presina activa un centro de gratificación neuronal y eso hace que los animales presten atención a con quién están copulando. La hipóte-sis de los investigadores plantea una especie de dicotomía: a los ra-tones familiares les importa más el ratón con el que están que el hecho de mantener relaciones sexuales. A los ratones promiscuos, sin embargo, les importa más el acto de copular que el compañero o compañera de juegos.
La investigación, por supuesto, trascendía la cuestión de las rela-ciones sexuales. Lo que pretendían los científicos de la Universidad de Emory era desentrañar los mecanismos biológicos que nos llevan a relacionarnos con los demás. ¿Por qué hay personas que dan, des-de su infancia, más importancia a la aprobación des-de los des-demás?, ¿por qué hay quién busca más el cariño de los que tiene alrededor y otros a los que parece importarles muy poco?, ¿el autismo, por ejemplo, es un trastorno producido por algún desajuste bioquímico que lleva a no dar apenas importancia a las relaciones con el prójimo?
Los resultados de esta investigación avalan los estudios científicos que se han puesto a la tarea de desentrañar las bases neuroquímicas de
la motivación de pertenencia3. En su mayoría, los investigadores se
están centrando en el papel que juegan dos neuropéptidos segregados desde la hipófisis: la citada vasopresina y la oxitocina.
El papel de esta última ha sido refrendado en muchos experi-mentos acerca de conductas afiliativas. El apego familiar, la sensa-ción de pertenencia a un determinado grupo o la tendencia a cooperar con desconocidos son estimulados por este péptido. Un ejemplo: las ratas blancas de laboratorio, que cuando no están emba-razadas ni lactando suelen evitar (e incluso comerse) a las crías aje-nas, desarrollan una conducta maternal al poco rato de inyectarles oxitocina en los ventrículos cerebrales. Este neurotransmisor acti-va la liberación de progesterona. Schultheiss y sus colaboradores de la Universidad de Michigan hicieron un curioso experimento
3nC. S. Carter, I. I. Lederhendler y B. Kirkpatrick (eds.) (1997): “The integrative
neurobiology of affiliation”, Annals of the New York Academy of Sciences, vol. 807. Nueva York.
en 20044. Expusieron a hombres y mujeres a visualizar escenas de Los
Puentes de Madison, El Padrino y un documental del Amazonas.
Des-pués de ver la primera de las películas, tanto hombres como mujeres mostraron un aumento en los niveles de progesterona en saliva.
El poder de la oxitocina se puede comprobar en el complejo cam-po de los negocios. Un experimento dirigido cam-por Thomas Baum-gartner, psicólogo de la Universidad de Zurich y Ernst Fehr, del Instituto de Investigación Empírica en Economía de la misma uni-versidad, consistió en proponer a los participantes un juego de
in-versión5. Los voluntarios recibían 53 euros cada uno y debían decidir
cuánto dinero prestaban a los que participaban como pedigüeños. Si estos devolvían el dinero, el inversor recibía también intereses. Si no, ocurría lo mismo que se supone que pasa en la vida real: el sujeto experimental perdía el dinero.
Pues bien, el grupo de voluntarios que inhalaba oxitocina antes de ponerse a jugar arriesgaba más: un 45% de ellos otorgaban el máximo crédito permitido, algo que sólo ocurría en 21% de los casos en los que no había aumentado el nivel de esa hormona. El resultado no es sor-prendente: como señalan los autores del estudio, “existían ya investi-gaciones que mostraban que en otros seres vivos la oxitocina aumenta la cohesión del grupo, la permanencia de la pareja después del coito y los lazos afectivos entre la madre y las crías”. Este experimento demuestra que esta hormona aumenta también la tendencia a confiar en los demás y ayudarles en asuntos económicos, un tema que hasta ahora parecía ajeno a la motivación de pertenencia. El experimento también pone sobre el tapete la que probablemente sea la gran cues-tión acerca de la necesidad del afecto de los demás: la confianza.
2.4.
N
Sin confianza no hay apego
Las personas que necesitan sentirse cerca de los demás tienden a confiar en los que les rodean, a entregarse contando con que las
per-4nO. C. Schultheiss et al. (2004): “Effects of affiliation and power motivation
arousal on salivary progesterone and testosterone”, Hormones and Behavior, n.o46,
págs. 592-599.
sonas que se han beneficiado de sus esfuerzos les van a corresponder. Ésa es la virtud de su estrategia, pero también puede convertirse en su punto débil.
El sociólogo alemán Niklas Luhmann propone que la confianza6
es la base de la construcción de lo social. Sin ella no podríamos
levan-tarnos de la cama por la mañana, porque seríamos asaltados por un mie-do indeterminamie-do que nos impediría hacerlo. Para atrevernos a formar
parte de grupos, tenemos que encomendarnos en cierto modo a los demás.
Creer en los demás es esencial para facilitar el intercambio social. Por ello estamos predispuestos biológicamente a confiar y creer en los otros. La circunvolución del cíngulo es la zona de la corteza cerebral que nos permite detectar el engaño. Cuando nos damos cuenta de que alguien nos quiere engañar, además del cíngulo se activa la amígdala, asignándole un valor negativo a la experiencia. Sentimos una emo-ción desagradable debido a la transgresión moral que percibimos.
Jaume Masip, profesor de Psicología de la Universidad de Sala-manca, en un artículo titulado “¿Se pilla antes a un mentiroso que a
un cojo?”7, analiza la credulidad de los seres humanos ante las
afir-maciones de los demás. Su conclusión es que pecamos de ingenuos. Según los experimentos que analiza en su artículo, con la mentira somos mucho menos eficaces que con la verdad. Tendemos a dar por hecho que la otra persona es honesta y, por eso, cuando alguien actúa con franqueza solemos darnos cuenta. Si nos dicen la verdad, en un 60% de los casos lo sabemos. El problema lo tenemos cuan-do nos intentan “colar gato por liebre”: los seres humanos en gene-ral nos percatamos de que alguien nos miente únicamente en un 50% de las ocasiones.
Pero como nos recuerda este investigador, esas cifras globales varían mucho según el colectivo del que se trate. Los policías, los jueces y otros profesionales acostumbrados a bregar con testimonios
6nLuhmann, N. (1968): La confianza. Barcelona, Anthropos.
7nMasip, J. (2005): “¿Se pilla antes a un mentiroso que a un cojo? Sabiduría popular
frente a conocimiento científico sobre la detección no-verbal del engaño”. Papeles del
dudosos tienden a cometer el error contrario. Al igual que el Doctor House, suelen pensar que los demás siempre mienten. Gracias a eso detectan más falsedades. Pero también, por culpa de eso, piensan de-masiadas veces que alguien les está intentando engañar cuando, en realidad, es absolutamente sincero.
La minimización de un error (desconfiar del otro en las ocasiones en que va a ser honesto) nos lleva a la maximización del contrario (confiar en demasiadas ocasiones y acabar pecando de ilusos). Y viceversa. En ciertas profesiones, compensa ganarse la estima de los demás aunque se peque de iluso en ocasiones. En otras, es más importante la detección de fraudes.
Paul Ekman, el gran experto en emociones universales, su expre-sión facial y la detección de mentiras, atribuye que no hemos desa-rrollado habilidades para reconocer mentiras al hecho de que estas tuvieron muy poca relevancia en la evolución de la especie. Vivía-mos sin privacidad delante del resto de los miembros de la tribu o poblado, por lo que existían muy pocas oportunidades de mentir en temas de importancia. Además había una dependencia total de los demás para cazar, defenderse, alimentarse y sobrevivir, lo que impli-ca la necesidad continua de colaborar y poder confiar en los demás. Quien incurriera en una mentira y fuera descubierta se expondría por tanto a la expulsión y una muerte segura.
Robert S. Feldman, psicólogo de la Universidad de Massachusetts en 2002 instaló una cámara oculta en una habitación de estudiantes y grabó las conversaciones con un desconocido. Llegó a la conclusión de que el 60% de las personas mienten una vez cada diez minutos de conversación. Las mujeres y los hombres mintieron con la misma fre-cuencia, pero por motivos distintos: ellas mentían con más frecuencia para conseguir que el visitante se sintiera mejor, mientras que los hombres mentían para mostrar una mejor imagen de sí mismos.
Estudios de neuroimagen funcional han mostrado que, al mentir, se activa el cíngulo y la corteza orbitofrontal, que inhiben la res-puesta verdadera. El neurólogo Facundo Manes, director del Institu-to de Neurología Cognitiva de Buenos Aires, explica que la mayoría de los autistas tienen incapacidad para mentir, debido a su déficit en Teoría de la Mente, esto es, la capacidad de entender que otras
per-sonas tienen sus propios pensamientos, creencias, sentimientos o puntos de vista. Los psicólogos Richard Byrne y Nadia Corp, de la Universidad Saint Andrews, Escocia, encontraron que el tamaño del córtex orbitofrontal de los primates estaba en relación con el grado de capacidad de engaño, concluyendo que comparten con el Homo
Sapiens la Teoría de la Mente. También se ha comprobado que los
del-fines pueden engañar. Cuando los entrenadores les enseñaron a lim-piar la piscina, una hembra descubrió que si escondía varias piezas de basura debajo de una piedra y las llevaba de una en una al entrena-dor, recibía más premios que los demás. ¡Inteligentes animales!
Las investigaciones acerca de las diferencias individuales en lo que respecta a la motivación de pertenencia se centran, también, en el origen de la tendencia a entregarse a los demás. Parece que hay individuos más desconfiados y otros que tienen más fe en los demás. Y esto es algo que se mantiene a lo largo de sus vidas con relativa independencia de sus experiencias vitales… ¿por qué?
Silvan Tomkins, psicólogo de la Universidad de Princeton, eti-quetó estos dos tipos de personalidad como “normativos” y “huma-nistas”.
Los primeros tienden a pensar que el resto de seres humanos son peligrosos y van a interferir negativamente en su devenir vital. Por eso autocontrolan casi siempre sus sentimientos: sienten que manifestar-los es peligroso porque manifestar-los demás pueden utilizarmanifestar-los en su contra. Cuando conocen a alguien, los normativos tienden a desconfiar de esa persona. Suelen creer que enfatizar el aspecto altruista de las relaciones es pura sensiblería. Estar en continua alerta es, según ellos, la actitud más racional. Son individuos que nunca se fían y que tienen la misma certidumbre que el escritor William Faulkner, que afirmaba que “se puede confiar en las malas personas: no cambian jamás”.
En el otro extremo estarían los humanistas, que son personas que piensan que los seres humanos son habitualmente honestos y van a resultar, casi siempre, positivos para su desarrollo. Creen, en conse-cuencia, que expresar emociones ayuda al bienestar y por eso se dejan llevar en muchas ocasiones por sus sentimientos. Son, ade-más, empáticos: se ponen en la piel de los demás y se preocupan por sus problemas porque creen que la mayoría de la gente se comporta
de forma semejante a ellos. En general, tienden a atribuir intencio-nes benévolas a los que tienen alrededor y por eso suelen tener una actitud conciliadora en los conflictos.
Los científicos partidarios de la búsqueda de afecto como factor de personalidad argumentan que este rasgo parece ser muy estable en el tiempo y, que, incluso, es posible buscar su origen hereditario. John Loehlin, profesor de Psicología de la Universidad de Texas en Austin, calcula en un 50% el grado de herencia en este carácter. Otros autores afirman que sensaciones tan subjetivas como ésta pro-vienen siempre de una interacción entre influencias internas y externas. Buscamos a los demás y confiamos en ellos en parte por-que “nos sale de dentro” hacerlo, pero también porpor-que el ambiente que hemos elegido refuerza nuestras hipótesis previas.
William Ickes, psicólogo de la Universidad de Texas en Arlington, nos recuerda que diferentes personas eligen diferentes ambientes y que, además, la personalidad modela la manera de interpretar y reac-cionar ante diferentes acontecimientos. De este modo, nuestras ten-dencias previas se ven autorreforzadas. Eso hace que nuestra forma de ver a las personas influya decisivamente en su manera de tratar-nos. Las personas sin motivación de pertenencia, por ejemplo, tien-den a elegir ambientes en los que la traición es habitual (“se rodean de tiburones”, según la expresión popular) y, además, tienden a pro-vocar el desapego de los demás por su forma de comportarse. A los más “amorosos” les ocurre todo lo contrario: acaban modelando micromundos a su medida con personas que les son fieles y respon-den habitualmente a su necesidad de afecto.
2.5.
N
Fuenteovejuna: La unión hace la fuerza
La mayor parte de la humanidad está viviendo el paso de culturas más colectivistas a una sociedad cada vez más individualista. Este fenómeno, que trae consigo valores positivos (más libertad y menor presión de grupo) tiene también efectos negativos. Uno de ellos es la progresiva demonización de los grupos.
Viendo la forma en que lo colectivo es tratado en las noticias o en los análisis de la vida moderna, se diría que la causa de todos los
males es el lado comunal del ser humano. Cualquier grupo con lazos fuertes entre sus componentes es acusado de sectario, cualquier diversión colectiva es sospechosa de asemejarse al “comportamiento
hooligan” y cualquier movimiento juvenil es calificado de tribu
urba-na. Salirse del individualismo autosuficiente parece un síntoma sos-pechoso.
La socióloga Janja Lalich, profesora de la California State Univer-sity, ha intentado romper esa defenestración irracional de los grupos
en su más reciente libro8. La polémica que ha creado al publicar sus
investigaciones es una muestra de lo difícil que resulta, en nuestra sociedad, defender la necesidad de pertenencia como una motiva-ción sana y adaptativa.
Lo curioso del asunto es que a Lalich no se la puede acusar de desconocer el peligro que suponen los colectivos cerrados: esta socióloga es una de las autoras más importantes y citadas en el es-tudio de las sectas. Pero precisamente sus años de eses-tudio de cam-po en este tema le llevan a afirmar que la constitución de grucam-pos emocionalmente significativos no es necesariamente un proceso negativo.
Y es que según esta investigadora la inmensa mayoría de los gru-pos no se forman mediante engaño, privación de sueño, brutalidad o control mental. La mayoría de los colectivos estudiados por Lalich para su libro se basan en relaciones personales llenas de dedicación y acuerdos mutuos entre miembros y líderes.
De hecho, según esta autora en Bounded Choice: True Believers And
Charismatic Cults, la entrada en la generalidad de asociaciones,
gremios o grupos informales (familia, peñas, grupos de amigos,…) se hace siempre a través de una elección individual. Las personas for-man colectivos porque sienten que estos van a mejorar su vida. Los individuos que deciden integrarse en un colectivo no tienen una especial problemática psicológica. Los seres humanos no nos em-parejamos, formamos grupos de amigos o unimos a clubs sociales para solucionar carencias individuales. Al contrario: según esta
8nJanja Lalich (2004): Bounded Choice: True Believers And Charismatic Cults,
