N Cómo sacar el líder que llevas dentro Supongo que antes ser líder significaba tener buenos músculos;

pero hoy día significa llevarse bien con la gente.

Indira GANDHI

Para ser un buen líder, además de capacidad, es necesario tener una cierta motivación para ello. En otro caso, no haremos esfuerzos por postularnos para un puesto de responsabilidad, para ganarnos la autoridad y el reconocimiento como jefes por parte de los colabora- dores y menos aún para mantenernos en el puesto cuando un com- petidor nos lo quiere arrebatar. Este parece ser el caso de muchas mujeres, que muestran aversión a ostentar una posición de poder sobre otros, rechazo a la soledad que implica el rol o tal vez miedo a la hostilidad de los demás. Quizá incluso tengan experiencias pasa- das que refuercen estas inquietudes.

Algunos argumentos pueden convencernos de la necesidad de que personas capaces que serían buenos líderes desarrollen su moti- vación para ello. Desde el punto de vista del propio afectado, evitar postularse para un puesto de responsabilidad sobre otros puede dejar libre la posición para que la ocupe un jefe tóxico que, muy proba- blemente, verá a esta persona brillante como un obstáculo para su engrandecimiento personal. Desde el punto de vista de las organiza- ciones, resulta una pérdida de potencial directivo. Los puestos de responsabilidad pueden acabar siendo ocupados por las personas con mayor motivo de poder en lugar de los mejores directores de personas.

El líder malvado es aquel que la gente desprecia. El buen líder es aquel al que la gente respeta. El gran líder es aquel cuyos seguidores dicen: “lo hicimos nosotros”

Lao TZE

Un líder es una persona que influye en un grupo para conseguir unos objetivos. No necesariamente ocupa un puesto que le confiera autoridad formal. Hay otras fuentes de poder distintas al poder legí-

timo procedente de la posición que se ocupa. Es clásica la distinción de los psicólogos sociales John French y Bertram Raven (1968), que citan, en orden de mayor a menor influencia, el poder de experto (conocimientos y habilidades), el poder referente (basado en senti- mientos de admiración y confianza), el poder de recompensa, legíti- mo y coercitivo (amenazas o castigos).

Muchas personas inhiben su capacidad de influencia porque tie- nen aversión a la manipulación, es decir, no desean ser o considerar- se a sí mismos como manipuladores, pero son dos cosas diferentes.

Manipulación, según el sociólogo José Luis Vega Carballo20_{, es un}

ejercicio velado y abusivo del poder en que la parte dominante se impone utilizando datos parciales, fuera de contexto, falsas impre- siones y desinformación, por lo que las víctimas caen en sus redes sin ser conscientes de ello. El manipulador no tiene que recurrir al uso de la fuerza, ni a la coacción física, ni a la persuasión. Cuando se descubre, la manipulación pierde de inmediato su efectividad, pues los perjudicados suelen reaccionar con indignación y tratan de re- vertir sus efectos. Se trata de una variante del maquiavelismo, filoso- fía política que justifica el uso de cualquier medio para mantener el dominio de un individuo, que se considera a sí mismo líder, sobre los demás.

Influencia, sin embargo, es la capacidad de una persona para obtener la cooperación de otros por medio de su credibilidad, la per- suasión o el control de las recompensas. Para ejercer influencia den- tro de una organización, es necesario entender las relaciones de poder, identificar quiénes toman las decisiones y quiénes pueden influir en ellas, y anticipar las reacciones y comportamientos de los individuos y grupos.

20_{nhttp://www.iidh.ed.cr/comunidades/redelectoral/docs/red_diccionario/}

Guía para desarrollar la capacidad de influencia:

1. Desarrolla una comprensión profunda de los valores, las normas y comportamientos de la cultura organizacional:

Conversa con los compañeros de trabajo y pregunta por la ma-

nera de hacer las cosas.

Observa el comportamiento de las personas que llevan tiempo

en la empresa, prestando especial atención a los valores y nor- mas implícitos.

Busca un mentor experimentado que pueda ayudarte a enten-

der las reglas tácitas.

2. Alcanza una comprensión profunda de la red informal de la em- presa:

Conoce el organigrama de la empresa y utiliza las estructuras

formales.

Observa e identifica quiénes son las personas influyentes.

Observa las alianzas o rivalidades entre los individuos o grupos

clave.

Haz un diagrama de influencia teniendo en cuenta no sólo el

organigrama, sino también las redes informales.

Dibuja tu propio mapa de influencia, con flechas a cada perso-

na a la que puedes afectar directa o indirectamente.

3. Crea y gestiona tu red informal de contactos:

Asiste a fiestas, eventos y reuniones sociales patrocinadas por

la empresa.

Busca oportunidades para desarrollar las relaciones con perso-

nas de otros departamentos.

Identifica las personas cuyo apoyo necesitas para llevar ade-

lante una nueva idea, proyecto o plan.

Colabora con los miembros de tu red para ayudarlos a conse-

Utiliza tu red de contactos para facilitar la consecución de re- sultados.

4. Gestiona tu imagen:

Pide a un colega de confianza o un mentor que te comente la

imagen que proyectas dentro de la organización.

Interésate especialmente por cómo te perciben las personas

clave.

Pregunta lo que tienes que hacer de forma diferente para cau-

sar mejor impresión.

Invierte tiempo y esfuerzos en conseguir buena reputación,

pensando en el largo plazo.

Mantén discreción sobre los asuntos confidenciales.

5. Antes de presentar una propuesta, asegúrate de comprender la perspectiva y necesidades de tus interlocutores:

Estudia cuidadosamente los asuntos que les interesan.

Provoca conversaciones, reuniones y diálogo que te permitan

obtener información esencial.

Haz preguntas abiertas para animarles a hablar.

Dedica tiempo a escuchar las preocupaciones e intereses.

Descubre lo que es importante para cada uno y lo que le mo- tiva.

Si directamente no es posible, busca otras fuentes de informa-

ción que te ayuden a entender los intereses en juego.

6. Presenta tu propuesta de modo que atraiga el interés de tus inter- locutores:

Reformula la información que has recogido y basa en ella tus

sugerencias o recomendaciones.

Argumenta de manera convincente en relación a las necesida-

4.7.NCinecoaching 4

En esta sesión de cinecoaching reflexionaremos a través de dos pe- lículas que nos plantean algunos aspectos de lo positivo y lo nega- tivo en la motivación de poder. La primera, Ciudadano Kane, narra la vida de Charles Foster Kane, un empresario multimillonario que partiendo de la nada llega a ser dueño de empresas de comunica- ción, multitud de valiosas obras de arte y dos sindicatos. La segun-

Destaca los beneficios que obtendrán si adoptan tu enfoque.

Dibuja un cuadro vívido de la realidad haciendo tangible y con-

vincente tu punto de vista.

Utiliza adecuadamente los datos, explicando su significado.

Complementa los datos con ejemplos, historias, metáforas,

analogías, situaciones comparables, etc.

Usa ilustraciones con las que las personas se identifiquen fácil-

mente. No temas parecer simple.

7. Cuida el componente emocional de la comunicación:

Empatiza con el perfil de tus interlocutores.

Muestra tu compromiso emocional con lo que propones.

Ajusta el tono de tus argumentos al estado emocional de quien

te escucha.

Negocia las ideas y cede la autoría de las mismas.

8. Solicita un compromiso claro de acción:

Transmite seguridad y confianza, tanto en el contenido como en

la forma de decirlo (tono de voz, contacto visual, postura, gestos).

Asegúrate de comunicar con claridad lo que esperas que

hagan los interlocutores y los beneficios que les reportará.

En caso de desacuerdo, cede en temas triviales o menos rele-

da, El hombre que pudo reinar, cuenta la historia de dos militares bri- tánicos que se adentran en el lejano país de Kafiristan y cómo uno de ellos acaba convirtiéndose en un semidios para los habitantes de una de las tribus.

Una vez visionadas, te proponemos los siguientes ejercicios de re- flexión:

Acerca de Ciudadano Kane:

• Kane muere en Xanadú, su excéntrica morada y descomu- nal mansión y pronuncia una palabra, “Rosebud”. Viendo la película, ¿qué deduces sobre el hecho de que las últimas palabras estén dedicadas a algo que no tiene que ver con la motivación de dominación?¿Crees que el protagonista ha alcanzado la felicidad y ha sabido disfrutar de su impulso de poder?

• ¿Crees que Kane es consciente de lo importante que es para él la seducción del poder? (Apartado 4.2). ¿Quiénes son los primeros que se dan cuenta de hasta qué punto se mueve el protagonista por este tipo de motivación?

• ¿Podrías identificar, a partir del apartado 4.3, algunos de los factores que convierten a este hombre en alguien que disfruta teniendo autoridad sobre los demás?

Acerca de El hombre que pudo reinar:

• La personalidad del protagonista va cambiando para adqui- rir la forma de ser de lo que se supone que es: un dios que está por encima de los humanos… ¿En qué se nota esa transmutación? ¿Cómo lo relacionas con los riesgos de la motivación de poder como motor único? (Apartado 4.4). • Su adaptación al papel que los demás esperan de él es tan

buena que su compañero de fatigas no reconoce en él al bribón arrogante y pendenciero con el que empezó la aven- tura. Es el riesgo del poder: la falta de conexión con los demás… ¿cómo crees que afecta esto en la vida cotidia- na?¿Y en el mundo laboral, por ejemplo, en un directivo?

• El precio que el protagonista paga por convertirse en dios es la necesidad de aparentar ser una persona impertérrita cuando su fondo es el de un hombre con pasiones tre- mendamente humanas. El actor Kirk Douglas dijo una vez que “cuando uno se convierte en una estrella no es él el que cambia: son los demás” ¿Cómo relacionas esta necesidad de adaptarte a un papel con la parte negativa de la motivación de poder?