TÉCNICAS
AVANZADAS
DE
NEGOCIACION
CON
PROVEEDORES
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Septiembre 2.005
Negociación con proveedores
SUMARIO:
La negociación eficaz
• Diferencias entre negociación y mercado.
• Negociación del contenido del contrato de adquisición de servicios.
• Motivación y percepción.
• Principios de la negociación.
• Fuentes de poder.
• Gestionar la información con habilidad.
• Fases de la negociación.
Estudio del servicio “pedido”
• Demandas del mercado proveedor.
• Adaptación del pedido al mercado: flexibilidad. Estudio del proveedor
• Como persona.
• Como empresa.
• Funciones y puestos.
La fuerza del cliente
• Los poderes del cliente.
• Como aumentar la posición de fuerza.
Consideraciones para lograr el éxito
• Motivación y percepción.
• Importancia del lenguaje no verbal.
• Autodiagnóstico del comportamiento al negociador.
• Preparación del Dossier para negociar. Instrumentos y análisis de cada etapa
• Etapa iniciación.
• Etapa de conocimiento.
• Etapa de argumentación.
• Etapa de remate.
Mejorar el cumplimiento de los plazos y de la calidad Profesiograma del cliente
Detección de mentiras Negociación con proveedores
NEGOCIACIÓN EFICAZ
La negociación es el procedimiento por el cual dos partes, cada una de las cuales posee algo que la otra desea, acuerdan un intercambio tras un regateo. La negociación eficaz explica el intercambio, y su meta es ofrecerle la seguridad y los conocimientos necesarios para dirigir
negociaciones y alcanzar un buen resultado.
Pretendemos proporcionar toda la información pertinente, abarca todo proceso negociador, desde los preparativos hasta el cierre del trato. Incluir pistas sobre como formular una estrategia, como hacer
concesiones –que hacer cuando estas se interrumpen- y como recurrir a terceros para resolver conflictos.
Para negociar con éxito es necesario tener claros los objetivos y la estrategia para alcanzarlos. Antes de una negociación, debemos
prepararnos a fondo, para que nuestros planes tengan éxito. DIFERENCIAS ENTRE NEGOCIACIÓN Y MERCADEO
Una negociación se produce cuando otro tiene algo que usted
desea, y usted esta preparado para regatear y obtenerlo, y viceversa. Las negociaciones tienen lugar todos los días: entre los miembros de una familia y, casi continuamente, en el lugar de trabajo.
Tras una negociación –dos personas que intentan alcanzar una solución para ambas aceptable- no debe haber un ganador y un perdedor. Es un proceso que acaba con una conclusión satisfactoria para ambos (ganar /ganar) o con un fracaso para ambos (perder / perder).
El arte de la negociación se basa en un intento de reconciliar lo que se supone un buen resultado para usted, con lo que constituye un buen resultado para la otra parte. Para alcanzar una situación en la que ambas partes obtengan un beneficio, hay que estar bien preparado, alerta y ser flexible.
NEGOCIACIÓN DEL CONTENIDO DE CONTRATO DE ADQUISICIÓN DE SERVICIOS
Para que la compra resulte económicamente sana, es preciso que sea legalmente sana.
Con ello no se pretende transmitir la idea de que el comprador deba tener los mismos conocimientos legales que un experto en leyes, pero si que debe conocer y entender los principios básicos de las leyes
comerciales; le deben advertir estos conocimientos de en que momentos y situaciones debe acudir al consejo o la intervención de un abogado. Negociación con proveedores
Características
En la negociación de los contenidos del contrato de servicios –dos personas que intentan alcanzar una solución para ambas partes
aceptable- no debe haber un ganador y un perdedor. Es un proceso que acaba con una conclusión satisfactoria para ambos (ganar / ganar) o con un fracaso para ambos (perder / perder). El arte de la negociación se basa en un intento de reconciliar lo que se supone un buen resultado para usted con lo que constituye un buen resultado para la otra parte. Para alcanzar una situación en la que ambas obtengan un beneficio, hay que estar bien preparado, alerta y ser flexible.
Una buena preparación nunca es demasiada en una negociación. Cualquiera puede aprender a negociar y, una vez se sabe, hay muchas oportunidades de poner esos conocimientos en practica. Las aptitudes básicas para negociar son:
• La capacidad de definir unos objetivos y, sin embargo, ser flexible respecto de algunos.
• La capacidad para estudiar todas las opciones.
• La capacidad de prepararse adecuadamente.
• Ser capaz de escuchar e interpelar a otros.
• La capacidad de fijar prioridades.
Estas aptitudes son útiles en la vida cotidiana y también en las negociaciones. Si se toma tiempo para aprenderlas, será capaz de aumentar en gran medida sus aptitudes como negociador.
PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN
Los diferentes tipos de negociación exigen cualidades diferentes. Una negociación puede ser formal o informal, habitual o excepcional; depende de quien negocie que.
Todas las partes que componen una empresa –empleados,
accionistas, sindicatos, dirección, proveedores y clientes- tienen intereses y puntos de vista diferentes. Con independencia del grupo al que usted pertenezca, deberá reconciliar dichas diferencias mediante la
negociación: por ejemplo, los accionistas negocian la estrategia empresarial con la junta directiva, y los sindicatos los salarios y las condiciones con los empresarios.
Negociación con proveedores
TIPOS DE NEGOCIACIÓN EMPRESARIAL
TIPOS EJEMPLOS PARTICIPANTES
DE CADA DIA ACORDAR SALARIOS Y CONDICIONES DIRECTIVOS
DE DIRECCION LABORALES. SUBORDINADOS Dichas negociaciones se ocupan DEFINIR NORMAS LABORALES Y COLEGAS
de problemas internos y de las AREAS DE RESPONSABILIDAD. SINDICATOS relaciones laborales entre gru- AUMENTAR LA PRODUCCIÓN POR ABOGADOS pos de empleados. MEDIO DE HORAS EXTRA.
COMERCIALES OBTENER UN CONTRATO. DIRECTIVOS Lo que impulsa estas negocia- PROGRAMAR SERVICIOS Y ENTREGAS PROVEEDORES ciones, que pueden celebrarse DE PRODUCTOS. CLIENTES
entre una empresa y otra, suele ACORDAR EL PRECIO Y LA CALIDAD ADMINISTRACIÓN ser el beneficio económico. DE UN PRODUCTO.
SINDICATOS
ABOGADOS
LEGALES CUMPLIR CON LAS LEYES LOCALES Y GOBIERNO LOCAL Suelen ser formales y NACIONALES GOBIERNO
legalmente vinculantes. Los NACIONAL
desacuerdos al interpretar la COMUNICARSE CON ORGANISMOS ORGANISMOS normativa vigente pueden REGULADORES REGULADORES adquirir igual importancia que
los temas principales. DIRECTIVOS
Principio de intercambio
Si se comprenden bien todos los procesos que supone una negociación (preparación, propuesta, regateo y acuerdo), esto puede determinar el éxito de la misma y la satisfacción de ambas partes. El principio del intercambio es fundamental: para recibir, hay que dar.
La clave de una negociación consiste en darse cuenta de que todas las partes deben obtener algo de valor a cambio de las concesiones que hagan. Solo en este caso todos quedaran satisfechos. Intente lograrlo comprendiendo que lo que su parte valora puede no ser valioso por la otra. Mientras que en un deporte de competición siempre hay vencedores, las negociaciones, por el contrario, pueden acabar con una victoria para ambas partes. Cuando los sindicatos negocian con los directivos de una empresa, pueden obtener un salario mas elevado para sus miembros, al tiempo que la empresa pueden obtener garantías de una mayor
producción.
Negociación con proveedores FUENTES DE PODER
Prepararse para una negociación importante supone una investigación a fondo.
Deberá encontrar información útil para apoyar sus objetivos –una vez que los haya definido – y encontrar hechos que le ayuden a mirar los argumentos de la otra parte.
Antes de empezar a negociar, es esencial calcular el tiempo para prepararse y también hacer un uso constructivo de este. Debe disponer del tiempo suficiente para completar la investigación. Puede necesitar tiempo para encontrar las estadísticas y la información que apoyen sus argumentos, además de esbozos de las personalidades de aquellos con quienes negociara. Asimile esta información y aplíquela tácticamente. Por ejemplo, si piensa usar estadísticas, prepare una explicación que apoya sus argumentos en lugar de minar a la otra parte revelando su ignorancia sobre ese material.
Reúna datos
Una de las maneras útiles de emplear el tiempo para prepararse es obtener información detallada sobre las personas con las que tratara y sus empresas. Visite una biblioteca; busque en Internet; hable con personas que conocen a aquellas con las que negociara. Examine los informes anuales de la empresa, la investigación de mercado y antiguos recortes de diarios. Una búsqueda cuidadosa en dichas fuentes podrá ayudarle a encontrar argumentos sólidos para apoyar los suyos. Pero debe estar absolutamente seguro de que la información obtenida es precisa.
Reunidos los datos, desarrolle un argumento lógico que se atendrá a uno de estos sistemas fundamentales:
• Por deducción: se llega a una conclusión gracias a una serie de premisas. Ejemplo: “Soy accionista de G.U.T. En este trimestre, GUT pagara un dividendo equivalente a cuatro pesetas por acción. Así que este trimestre recibiré un dividendo de cuatro pesetas por acción”.
• Por inducción: se saca una conclusión a partir de ejemplos basados en la experiencia. Ejemplo: “Cada vez que algún Negociación con proveedores
miembro de UGT se ha convertido en vicepresidente, le han aumentado el sueldo. Estoy a punto de convertirme en
vicepresidente, por consiguiente, me aumentaran el sueldo”. Si en una única ocasión el aumento de sueldo no se produjera después de un ascenso, la lógica no se sostiene.
Análisis de los oponentes
Al preparar sus argumentos, será de provecho estudiar las
probables virtudes y defectos de los argumentos de la parte contraria, e investigar el historial de los otros negociadores.
Estrategia
Una vez tenga claros sus objetivos y haya analizado cuales son, probablemente, los objetivos de sus oponentes, debería estar preparado para idear una estrategia aprovechando sus metas. Diseñe su estrategia aprovechando las actitudes y los conocimientos de los miembros de su equipo.
Una estrategia es una idea global con la que se pretende alcanzar unos objetivos concretos. No hay que confundirla con la táctica, que son los métodos que sirven para llevar a cabo la estrategia.
La suya dependerá de diversos factores, entre ellos la personalidad, las circunstancias y el asunto que se negocia. Tenga en cuenta qué
miembros de su equipo son los mas adecuados para los motivos de la negociación y al asunto que se negocia, y elija personas cuyas virtudes combinadas sean las mas indicadas para alcanzar los objetivos.
Asignación de roles
En una negociación, una buena estrategia supone una buena elección del personal. Debe decidir los papeles y la responsabilidad que desea que asuman los miembros de su equipo. ¿Son más capaces de
observar y escuchar que de hablar? ¿Conocen a algunos de los
oponentes? ¿Son extravertidos?. Por ejemplo, un miembro extravertido de su equipo podría hacer de “bueno”. Asigne los papeles con cuidado, ya que su equipo debe ser capaz de enfrentarse a cualquier medida de la parte contraria.
Debe atender su aspecto cuidadosamente: las primeras
impresiones cuentan mucho. Reflexione sobre el tipo de negociación que Negociación con proveedores
va a emprender y vístase de forma adecuada. Si se viste de ejecutivo eficiente puede impresionar a sus oponentes y transmitir dominio y
autoridad, pero también puede irradiar y generar agresividad. Aliente a su equipo a vestir de la misma manera. Si tuviera dudas, vístase de manera conservadora.
LUGARES PARA CELEBRAR NEGOCIACIONES
LUGAR FACTORES A TENER EN CUENTA
TERRENO PROPIO - Resulta fácil fijar interrupciones
estra-tegicas. Un despacho o una sala en
su empresa se considera - Es fácil evitar interrupciones no
terreno propio. previstas.
- Resulta fácil recurrir a expertos de su empresa para que hagan aportaciones.
TERRENO NEUTRAL - Ninguna de las dos partes logra
imponerse por estar familiarizados con
El despacho de un tercero, o el sitio de reunión.
una sala alquilada, se
consi-dera terreno neutral. - Ambas partes deben “importar” a sus
expertos y todo el material de apoyo que puedan necesitar.
TERRENO AJENO - No estar familiarizado con el ambiente
puede desorientar. Es un despacho o sala
perte-neciente a la otra parte nego- - No puede controlar la logística. ciadora.
- Puede dejar las cosas para mas tarde diciendo que debe consultar su con su
despacho.
En todos los campos donde se desarrollen actividades
empresariales, o profesionales, al igual que sucede en nuestro mundo personal, nos estamos relacionando con personas o grupos de personas.
No siempre estaremos de acuerdo en los diferentes temas que tengamos que abordar, la oposición y el conflicto hay que verlos como Negociación con proveedores
algo natural; es lógico que tengamos puntos de vista diferentes e incluso contrarios.
Lo importante para nuestro desarrollo personal y profesional será la forma en que seamos capaces de abordar y solucionar el conflicto o la oposición.
Es posible que existan áreas donde la improvisación, junto con algunas habilidades dialécticas, den resultado para conseguir algunos objetivos. Sin embargo cuando hay que enfrentarse con profesionales o clientes experimentados, dejar la consecución de nuestras metas al azar o a la suerte, parece poco responsable.
Es habitual en cualquier proceso de negociación que las posturas y propuestas de ambas partes estén bastante alejadas en el inicio de la negociación.
Sin embargo, ambos tienen un objetivo en común: llegar a satisfacer sus necesidades e intereses comunes.
FASES DE LA NEGOCIACIÓN
Para que todo el proceso de negociación se resuelva con normali- dad, es necesario pasar por diferentes fases o planos.
La primera seria la de preparación, siguiendo después tres planos o niveles diferenciados: el plano de la política, el plano de la estrategia (idea global para alcanzar objetivos) y el plano de la táctica (método para llevar a cabo la estrategia).
• En la fase de preparación se debe prestar la máxima atención a todos aquellos detalles que vayan a influir en la consecución de nuestros intereses. Sin duda, esta es la fase considerada como la de mayor importancia.
Toda la información y todos los datos que seamos capaces de
obtener de la parte contraria van a ser decisivos para la preparación y desarrollo de las siguientes fases.
• Se entiende por política los objetivos generales planteados a nivel de la alta dirección, central de la empresa, etc.
• Se entiende por estrategia la organización global de los medios disponibles para conseguir los objetivos, siendo esta
• Se entiende por táctica las acciones concretas, ejecutadas sobre el terreno por los técnicos. En muchos casos el nivel político y estrate- gico coinciden en la misma persona o grupo de personas.
A negociar se aprende negociando. Para dominar las técnicas de la negociación hay que participar en las negociaciones.
Negociación con proveedores
Los objetivos políticos son el punto de partida de todas las acciones tácticas.
La política, apoyándose en la estrategia, se evidencia en el transcurso de la negociación, y, aun más, en los resultados finales habidos al cierre de la misma.
Las funciones tácticas de la negociación son: informar, influir, convencer, ajustar las posiciones finales al cierre de la negociación y asegurar un rito negociador.
Mediante la influencia pretendemos llevar a la parte contraria a los planteamientos propios.
La persuasión es la forma eficaz de conseguirlo: se realiza narrando definiendo, comparando, generalizando, utilizando hipótesis y refutando.
El ajuste de posiciones es la función mas especifica de la táctica. Ha de intentar no hacer concesiones sin antes haber logrado un --- movimiento de su interlocutor hacia sus posiciones.
El negociador ha de ser respetuoso con el rito negociador creado por el grupo social durante la negociación. Y esto es necesario que sea así, tanto por exigencias técnicas como psicológicas.
Hay una serie de reglas, que consideramos muy necesarias tenerlas en cuenta:
• Tener empatía; para ser un buen negociador debemos ser capaces de desarrollar todas nuestras habilidades con el fin de saber poner- nos en el lugar de la otra parte.
• Conocer a la otra parte; solo poseyendo la máxima
información de nuestros oponentes podremos saber su forma de pensar, que les motiva, que es lo que consideran un acuerdo satisfactorio y cual es en definitiva su forma de actuar.
• Saber formular las preguntas correctas es fundamental. Si queremos obtener la máxima información, es necesario saber que debemos preguntar, por lo que es conveniente plantearnos estas cuestiones:
- ¿ La otra parte negocia en su propio nombre o representa a otros?
- ¿ Tiene la suficiente autoridad para aceptar nuestras alternativas?
- ¿ Pretende solo tantear nuestras posiciones y luego tiene que consultar?
- ¿ Que quiere realmente: un acuerdo económico; tiene otro tipo de motivaciones; esta en juego su prestigio
profesional?
- ¿ Que estilo va a adoptar en la negociación? Su estilo va a ir en función de la necesidad que tenga de nuestros servicios o productos.
Negociación con proveedores
- ¿ Que limites máximos o mínimos tiene? Esto juega un papel importante a la hora de decidir las estrategias a seguir.
Durante la fase previa es preciso plantear estas y otras muchas cuestiones.
• La información debemos saber buscarla. Tenemos cámaras de comercio, otros profesionales del sector, asociaciones, relación personal con la competencia, informes, revistas especializadas, etc.
• Nosotros debemos preguntarnos las mismas cuestiones con
todas las observaciones que podamos saber o intuir de cada pregunta.
Una negociación tiene una serie de fases o niveles que conviene distinguir y estudiar por separado, cada una de ellas es imprescindible y se apoya en las demás para tener éxito. A continuación pasamos a analizar cada una de ellas.
Nivel político
El político no esta en el terreno operativo. Fija los objetivos globales de la negociación. El nivel siguiente será quien desarrollara los mismos y cuidara que todos ellos sirvan para alcanzar el objetivo general y global marcado por este nivel.
El nivel político lo fija o viene determinado por el consejo de adminis- tración o la alta dirección.
El personal correspondiente a este nivel esta en el terreno de juego, es el personal operativo, asiste a reuniones, mantiene contactos, se sienta en la mesa de la negociación.
Esta vinculado al estratega: busca la orientación sobre los objetivos, in- forma al estratega, percibe la necesidad de revisar los objetivos y la línea estratégica de la negociación.
Analiza la situación concreta. Prevé las fases inmediatamente proxi- mas. Provoca inducciones positivas y evita las negativas.
Busca resultados concretos o, al menos, no perjudiciales. Pertenece a la dirección profesional de la empresa o al comité de empresa.
Negociación con proveedores Estrategia de la negociación
El estratega no esta en el terreno. Planifica, señala los objetivos concre tos de la negociación. Selecciona, combina, controla los medios a
emplear. No se le ve, vive los acontecimientos psíquicamente.
Esta vinculado al político y al táctico; hace aceptar los objetivos estrate gicos, comprende las objeciones del tactico, revisa los objetivos y la línea estratégica.
No analiza la situación de hecho. Trata la línea estratégica de la nego- ciacion. Elabora los escenarios de la misma. No busca resultados concre- tos. Pertenece a la dirección ejecutiva de la empresa o al sindicato.
Planificar la negociación
Para negociar eficazmente hay que colocar bien unas piedras funda- mentales como son:
Pirámide de la negociación Establecimiento de objetivos
3
Selección de Conocimiento de Análisis
la persona las fuentes del coste
adecuada de poder ________
Estrategia Propias Presiones Proyección
del producto presiones para el de objetivos
__________ ________ interlocutor al l.p.
5 6 7 8
Alternativas Información Margen de Terreno
__________ _________ maniobra común
9 10 11 12
Negociación con proveedores
ESTUDIO DEL SERVICIO “PEDIDO”
DEMANDAS DEL MERCADO PROVEEDOR
La misión general del aprovisionamiento consistirá en obtener del exterior a la empresa, los materiales, productos o servicios que necesite para su funcionamiento, en las cantidades y plazos estable- cidos, con los niveles de calidad necesarios y al menor precio que permita el mercado.
El fin concreto de la gestión de compras consiste en cubrir las necesidades de la empresa con elementos exteriores a la misma, maximizando el valor del dinero invertido, pero este objetivo de corto plazo debe ser compatible con la contribución de compras en armonía con el resto de los departamentos para lograr los objetivos de la
empresa.
En las necesidades del mercado se destacan: Realizar inversiones:
Supone la realización de técnicas de aprovisionamiento, que permiten disponer de los materiales en el momento adecuado, ni antes por el coste que supone una necesaria inmovilización de recursos, ni para no tener que asumir los costes de carencia.
Negociación de precios:
Con independencia del grado de competencia del mercado y con el nivel de dependencia del exterior, obtener una mayor rentabili- dad de los suministros externos, supone necesariamente conseguir
los mejores precios de acuerdo con los condicionamientos establecidos
Búsqueda de otras fuentes de aprovisionamientos:
Para cumplir el objetivo anterior, se debe estimular una sana competencia entre los proveedores, consiguiendo una adecuada rota- cion entre los suministradores habituales. Debe encontrarse el punto de equilibrio, entre seguridad en las entregas y potencia de compra.
Contratos de aprovisionamiento:
Suponen adquirir compromisos en firme, normalmente con una duración determinada y una cadencia de los plazos de entrega. El proveedor puede de esta forma racionalizar su fabricación y nosotros asegurarnos el suministro en las condiciones acordadas.
Negociación con proveedores Rotación de stocks:
Independientemente de las dependencias concretas y de la estructura organizativa de la empresa, contribuir a la minimización de los recursos inmovilizados en las existencias es uno de los objetivos tradicionalmente asumidos por compras.
ADAPTACIÓN DEL PEDIDO AL MERCADO: FLEXIBILIDAD
La selección de suministradores / proveedores es la responsabi- lidad más importante del departamento de compras. La tarea funda- mental de los responsables del departamento consiste en localizar fuentes fiables y progresivas de suministros y asegurar y mantener su interés y cooperación.
Entre los factores determinantes en la selección del suministra-dor / proveesuministra-dor son la flexibilidad y que proporcionen una calidad bue-na, que posean capacidad de reacción frente a necesidades no pre- vistas, como el incremento o disminución repentina en el volumen de negocio los cambios en las especificaciones o los problemas de servicios.
Un buen proveedor toma la iniciativa de sugerir mejores modos de servir a los clientes e intenta encontrar nuevas formas de desarro-llar productos y servicios que permitan a los clientes economizar en sus operaciones. Además el proveedor avisara con tiempo suficiente de la posible escasez de materiales y de cualquier factor que pueda afectar a las operaciones del comprador.
Negociación con proveedores
ESTUDIO DEL PROVEEDOR
COMO PERSONA
Móviles de elección
La misión del comprador es localizar las mejores fuentes de aprovisionamiento para su empresa, seleccionando los mejores sumi-nistradores / proveedores por calidad, servicio, precios.
La realidad demuestra que no existe el proveedor perfecto. Sin embargo a través del análisis transaccional se pueden identificar dis-tintas personalidades en la persona del proveedor.
La personalidad de todos los individuos comprende un compor-tamiento “Padre (P)” (critico), un comporcompor-tamiento “Adulto (A)” (racio- nal) y un comportamiento “Niño (N)” (emocional).
• Los comportamientos de la personalidad son tres formas dife-renciadas de pensar, sentir y actuar, dentro de cada uno de nosotros.
• Los tres se pueden observar en la conducta concreta de cada
persona.
• Todos poseemos estos tres comportamientos
independiente-mente de nuestra edad real.
Todos ellos son necesarios para ser y sentirnos seres humanos; sin embargo, si nos paramos a reflexionar, nos daremos cuenta de que no estamos entrenados para decidir en cada momento el com-portamiento que nos pueda parecer más conveniente y llevar con éxito nuestras transacciones, sino que, por el contrario, las circuns-tancias o determinados hechos deciden por nosotros.
En situaciones donde nos sentimos enfadados por cualquier acontecimiento que nos afecta, reaccionamos, no respondemos; esto quiere decir que antes de que podamos armonizar ambas inteligencias, para poder dar una respuesta adecuada, estamos
sintiéndonos mal (solo actúa nuestra parte emocional, no la racional), y además es-taremos culpando de ello a tal o cual hecho o persona. Mas de una vez hemos dicho o al menos oído: “Me estan dando el día.”
Cada uno de nosotros es responsable de su vida al cien por cien de sus pensamientos, de sus acciones, decisiones y consecuen-cias. Cuanto antes seamos capaces de aceptar este hecho, mayor calidad existirá en todas las relaciones que establezcamos y estare-mos preparados y entrenados para elegir nuestro comportamiento. Negociación con proveedores
A partir de aquí comenzaremos por entender (aprendiendo conocimientos) y comprender (practica-entrenamiento-experiencia), y de esta forma estar mejor preparados para hacer una elección consis-tente, procurando sintonizar lo que pensamos y sentimos, por lo que actuaremos libremente, respondiendo, no reaccionando.
A continuación vamos a analizar los tres comportamientos: Comportamiento padre.
El funcionamiento “Padre” se va formando con las grabaciones hechas en la infancia por la presión del ambiente y por la incorpora-cion de la figura paterna.
En el comportamiento “Padre” diferenciamos dos estilos de actuación: el “Padre critico” y el “Padre protector”, cada uno de ellos se caracteriza por unas determinadas actitudes, expresiones y gestos
Actitudes, expresiones y gestos del comportamiento Padre
“Padre critico” “Padre protector”
Moralista Comprensivo
Actitudes Autoritario Tolerante
Mira de arriba abajo Solicito
“Tienes que ...” “Te quiero ...”
“Deberías de ...” “Tu puedes ...” Expresiones “Hay que ser...” “Tú eres capaz...”
“Nunca / siempre “Cuídate...”
Dedo índice acusador Brazos abiertos
Brazos cruzados Brazos rodeando
Gestos Manos en la cadera Cuerpo hacia delante
Ceño fruncido Sonrisa afable
Golpes rítmicos en el Palmadas en la espalda suelo con el pie
Negociación con proveedores Comportamiento niño
De la misma forma, en el comportamiento “Niño” podríamos hacer una diferenciación: el “Niño libre” y el “Niño adaptado”. Son las respuestas que da una persona, parecidas a las que se daban en la infancia; son sus sentimientos y sus impulsos.
Actitudes, expresiones y gestos del comportamiento Niño.
Niño libre Niño “adaptado”
Sumiso Rebelde
Curioso Avergonzado Exigente
Actitudes Espontáneo Retraído Retador
Cambiante Deprimido Inconformista
“No quiero” “Por favor...” “No me da la gana...” Expresiones “Quiero...” “No puedo...” “Que se fastidien”
“Yuuuuupi...” “Voy a intentar...” “Que lo haga otro...” “Por que voy a
ser yo”
Desinhibido Morderse las uñas Apretar los dientes Piernas estiradas Taparse la cara Rabioso
Relajado No mirar de frente Sacar pecho
Gestos Tumbado Retorcerse las Cerrar con fuerza los
manos puños
Estirándose
Golpes rítmicos en el suelo con el pie
Comportamiento adulto
Los comportamientos que definen el funcionamiento “Adulto” son los de razonar, evaluar, conseguir información, almacenarla y tomar decisiones.
Negociación con proveedores
Actitudes, expresiones y gestos del comportamiento Adulto Adulto Eficacia Atención Actitudes Reflexión Libertad Autonomía
“Me faltan datos... “
“Primero escuchare, después te diré...” Expresiones “Analicemos los pros y los contras...”
“Esperare el momento adecuado...” Erguido. Natural
La mano apoyada en el mentón Gestos El tronco inclinado hacia los objetos
Sereno, atento, concentrado
TRANSACCIONES
Vamos a estudiar ahora que tipo de comunicación o transacción (mensajes de ida y vuelta) se produce en función del comportamiento básico que estemos teniendo.
El intercambio de mensajes lo realizaremos desde cualquiera de nuestros comportamientos (Padre, Adulto, Niño). Las posibles combi-naciones dan lugar a tres tipos de transacciones:
• Complementarias
• Cruzadas
• Dobles
Transacciones complementarias
Las transacciones complementarias se dan cuando el mensaje enviado por un comportamiento de la personalidad recibe la respues-ta esperada del comporrespues-tamiento especifico de la otra persona.
Negociación con proveedores
Transacciones complementarias
Cuando envías un mensaje a alguien y obtienes la respuesta esperada
No voy a poder No te preocupes,
terminar este yo te ayudo ¿Cuándo es la
trabajo a tiempo reunión? Mañana a las 9.00 horas
P
P
P PA A
A
A
N
N N NSon transacciones simples donde solo intervienen dos compor-tamientos de la personalidad. A cada pregunta que hacemos, obtene-mos una respuesta directa.
Si las transacciones son complementarias, la comunicación con-tinua indefinidamente hasta cumplir su objetivo.
Transacciones cruzadas
Hay otra clase de transacciones, en la que el interlocutor res-ponde desde otro comportamiento de la personalidad distinto al que se esperaba. A esta se le llama transacción cruzada e impide la solu-cion constructiva de cualquier asunto o problema.
En las transacciones cruzadas, la comunicación se interrumpe, se corta, o lo que es peor aun empezara un dialogo explosivo. Este ti-po de transacciones esta en el origen de muchos conflictos.
Hay que retomar la conversación desde el comportamiento del adulto, o posponerla para otro momento.
Negociación con proveedores Transacciones cruzadas
Cuando es activado un comportamiento de la personalidad imprevisto y que hace que las líneas de la comunicación entre personas se crucen
¿Me dices la hora? Siempre te olvidas Hoy he visto él
el reloj nuevo material ¡Y a mi que me importa lo que tu hayas visto!
P
P
P
PA
A
A
A
N
N NN
El adulto comenzaría a hablar de lo que él siente, jamás comen-zaria el dialogo acusando o criticando. Continuaría preguntando cuál es la razón por la que la otra persona tiene ese tipo de
comportamien-to, e intentaría llegar a un acuerdo si es posible, o al menos a un trato de respeto mutuo.
Recordemos que si comenzamos a criticar a la otra persona, esta se pondrá a la defensiva, con lo que difícilmente llegaremos a un entendimiento.
En el mundo de la empresa, por diferentes causas, oímos mas veces al día transacciones cruzadas que complementarias.
Los comerciales tratan no solo con una persona de la empresa a quien ofrecen sus servicios o productos, sino con diferentes perso-nas, telefonista, personal de distribución, etc. Es importante saber en todo momento como nos estamos comunicando, y que transacción elegimos utilizar en lugar de hacerlo inconscientemente.
Negociación con proveedores Transacciones dobles
Se activan dos comportamientos de la personalidad a la vez. Transacciones dobles
Son las más complejas; incluyen mas de dos comportamientos de la personalidad por cada transacción, uno de ellos de manera OCULTA
Es un trabajo de mucha responsabilidad para ti
A P ¿Cómo? Conozco estos temas mejor que tu
N N
En las transacciones dobles la conversación funciona a dos niveles:
• Un nivel de aparente social y habitualmente verbal.
• Otro nivel oculto, psicológico y generalmente verbal.
Por tanto se ven comprendidos a la vez mas de dos comporta-Yo soy mas
que que tu No estas
mientos de la personalidad.
Las transacciones dobles no solo hacen difícil la comunicación, sino que la envenenan. Como es complicado atender a dos estímulos al mismo tiempo, el estimulo social “distrae” al adulto, pero en general la gente se “engancha” en el mensaje oculto que es que tiene mas fuerza.
Este tipo de intervenciones generalmente tiene un carácter
premeditado y manipulativo, rara vez es inconsciente. En algunos
casos es usado por personas que no se atreven a decir abiertamente lo que sienten o desean, o bien no quieren enfrentarse a los
problemas.
Estas transacciones son la base de los JUEGOS PSICOLOGI-COS generalmente deshonestos y manipulativos, pues tratan de “enganchar” a la persona ofreciendo un cebo a sus debilidades, preci-samente mediante una transacción doble.
Negociación con proveedores
El que la transacción sea oculta o no depende de dos factores:
• De lo que el emisor “quiere decir” ocultamente.
• De lo que el receptor “percibe” en la comunicación.
Como se observa, esto puede dar lugar a todo tipo de provoca-ciones y de interpretaprovoca-ciones, que ponen dificultades a la relación y al buen entendimiento de las personas.
COMO EMPRESA
Las fuentes de información a las que recurre una empresa en el momento de contactar con proveedores son diversas. De forma que para responder a los requerimientos de los departamentos de la em-presa, los servicios de compras deben investigar el mejor sistema pa-ra acceder a las fuentes y canales de información menos disponibles.
Así destacamos:
El archivo de compras:
Toda la información de productos y materiales debe ser estudiada, analizada y después delimitar si es relevante.
Biblioteca-hemeroteca:
El disponer de un fondo editorial donde encontrar además de nuestras normas y procedimientos, estándares propios, criterios de homologación nacionales e internacionales, con libros y manuales técnicos, es un instrumento necesario.
Otros puntos de información como: • Proveedores • Cámaras de comercio • Anuarios comerciales • Asociaciones de compras • Revistas especializadas FUNCIONES Y PUESTOS
La función de compras tiene la misión de controlar la parte comprada por la empresa, debe comportarse como centro de benefi-cio, no como centro de coste, en la medida en que la evolución actual empuja a las empresas a no fabricar por si mismas los productos/ser-vicios que pueden encontrar en el exterior en condiciones ventajosas. Negociación con proveedores
La misión del comprador alcanza grandes responsabilidades y que se refieren a: elección del producto a comprar, de las prestacio-nes que se esperan de los proveedores, del mejor tipo de contrato, del proveedor mismo...
Las diferentes funciones de la empresa que colaboran en la actuación del comprador en los aspectos técnico, comercial, industrial y administrativo son:
La fuerza de compras es la única parte de la estructura de la organización que esta habitualmente en contacto con los proveedores actuales y potenciales de la empresa y con determinados grupos de
Marketing Departamento de estudios Dirección general Producción Logística
COMPRAS
Finanzas Calidad Aprovisionamientoproductos, así como con los proveedores de los competidores y con sus grupos de productos específicos.
Los profesionales de la venta bien motivados son muy conscien tes de la importancia de la información directa para las decisiones y planes y suministran con regularidad y oportunamente datos sobre el mercado. Entre estos podrían encontrarse:
• Ideas sobre nuevos productos o servicios o mejoras de los actuales.
• Cambios en las estrategias de los clientes y en las demandas de suministros.
• Muestras de productos concurrentes e información publica
sobre los mismos.
• Cambios en los productos finales de los clientes y potenciales implicaciones para los propios productos.
Negociación con proveedores
• Listas de los clientes actuales, de los potenciales, y de los clientes de los competidores.
• El nivel de actividad de los competidores y foco de atención principal de sus iniciativas y estrategias de marketing.
• Cambios en la presentación y en la distribución de los produc-tos de los competidores, así como en la opinión que tienen los puentes sobre los puntos fuertes y los puntos débiles de los productos.
• Campañas publicitarias especiales, en particular las que con-centran la atención en los precios, en los descuentos por volu-men de compras y en la financiación al cliente a bajo tipo de interés.
• Opiniones sobre las oportunidades, amenazas y tendencias
del mercado, tanto actuales como potenciales.
Sin embargo, el grado en el que se consigue esa información varia considerablemente.
Contactos con los proveedores
La selección de los proveedores se hace con los directores de ventas, regionales, nacionales y territoriales, de acuerdo con los cri-terios siguientes:
2. Proveedores para los que los productos o servicios de la
empresa tienen una importancia estratégica, es decir, son esen-ciales para sus planes futuros.
3. Una mezcla de clientes satisfechos y de clientes descontentos, tanto actuales como antiguos.
4. Proveedores que tienen ideas sobre nuevos productos o sobre mejoras a los actuales.
5. Proveedores que son posibles socios para el desarrollo, eva-luacion y prueba completa de productos antes de su lanzamien-to al mercado.
6. Una mezcla de clientes que pueden aportar una opinión equili-brada sobre la competitividad internacional de los productos y servicios de la empresa.
Negociación con proveedores
7. Las empresas, capaces y deseosas de discutir objetivamente las ventajas competitivas tanto de los productos del jefe de pro-ducto (líder del mercado) como de los propro-ductos de los competi- dores.
8. Una mezcla de usuarios finales y de intermediarios, es decir, distribuidores y agentes.
Los puntos esenciales
Establecer buenas relaciones con los proveedores
1. Asociar los proveedores al equipo de gestión de producto. 2. Establecer unas relaciones de trabajo que signifiquen un
apoyo mutuo.
3. Comunicar y comprender cada uno las responsabilidades, los planes y las descripciones del trabajo del otro.
4. Desarrollar conjuntamente un entendimiento del proceso de compra que afecta al producto.
5. Establecer unas previsiones periódicas de ventas estratégicas.
6. Integrar el grupo de producto y la planificación territorial del mercado.
7. Dar soporte a una formación completa de compras. 8. Utilizar los proveedores como una fuente esencial de
información sobre la concurrencia (el mercado).
9. Establecer la responsabilidad por el beneficio y la genera-cion de liquidez.
10. Visitar a los futuros proveedores.
Negociación con proveedores
LA FUERZA DEL CLIENTE
LOS PODERES DEL CLIENTE Análisis de los interlocutores
• Son buenos estrategas los legalistas y los comprometidos.
• Son buenos tácticos los conciliadores y los integradores. En general será útil encajarlos tipologicamente. Por ejemplo: Activo constructivo (AC)
• Colabora de forma positiva en la realización de acuerdos.
• Conviene reafirmarle, apoyarle (sin descaro). Critico destructivo (CD)
• Ataca, sin orden, sin lógica. Divaga sin datos.
• Hay que controlarle mediante preguntas de reflexión. Pre-guntas abiertas (que no esperan el si, el no o una sola pa-labra como respuesta). Hacerle pensar. Eso le agota. No hay que darle protagonismo.
Expectativo pasivo (EP)
• No interviene. Esta silencioso e inexpresivo.
• No se define.
• Necesita confianza en si mismo.
• Hay que darle confianza para que se defina y entonces tratarle según la topología que demuestre: AC, CD o AP. Activo perturbador (AP)
• Participa mucho. Su finalidad es desestabilizar la negociación.
• Hay que dirigirle preguntas abiertas.
• Hacer gala de paciencia y humor.
• Posee un liderazgo autocrático, que si llega el caso hay que procurar desenmascarar. Conviene hablar con él fuera dela mesa de negociación.
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Después de hacer una planificación según el modelo mas ade-cuado, hay que tener en cuenta las aptitudes que debe tener todo buen negociador.
Aptitudes del buen negociador
Las más importantes son cuatro, de estas aptitudes se derivan otras:
• Capacidad expositiva
• Facilidad de argumentación
• Enfoque comercial
• Maniobrabilidad
El táctico esta en el terreno de juego; además de tener las apti-tudes de un buen negociador, debe: Informarse, ajustar y reforzar el rito negociador.
Influir
Es decir, intentar convencer con la información que tiene. Para ello, según las personas y las circunstancias, debe acudir a diversos recursos:
• Método del golpe. Rematar con una sola razón de forma contundente y repetitiva.
• Método del paso a paso. Escalonar los temas, sin secuenciarlos.
• Dialéctica. Apoyarse en hechos y generalizar a partir de ellos.
En lugar de moverse en el mundo de los principios, ir a los hechos. Para ello pueden emplearse diversas figuras retóricas:
• Narración • Definición • Analogía • Generalización • Pregunta • Refutación de argumentos • Sofisma
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• Argumentación. Comenzar con los puntos menos
importantes, a fin de desgastar la capacidad negociadora y dialéctica del interlocutor.
Ajustar
Centrar el tema cuantas veces haga falta. Reforzar el rito negociador
La negociación debe adquirir un relieve ateniéndose a:
• Orden del día previo
• Fijación de fecha con antelación
• Convocatoria personalizada
• Lugar y hora seleccionados
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CONSIDERACIONES BASICAS PARA
LOGRAR EL ÉXITO
MOTIVACIÓN Y PERCEPCIÓN
Si bien muchas personas reconocen la necesidad de cambiar, los adultos, al contrario que los niños, deben estar motivados para aprender. Aprenderán y cambiaran tan solo lo que deseen, y solo en el caso de que lo perciban como un beneficio personal. En tanto que la actitud esta influenciada por experiencias pasadas, la motivación para cambiar estará inducida por el nivel de deseo que el individuo tenga para conseguir objetivos personales importantes. Desde el mo-mento en que la persona se convence de las ventajas de conseguir un nuevo objetivo, se perjudicara el correspondiente cambio de actitud.
Cualquier cosa que una persona haya de aprender, lo ha de aprender por si misma, nadie lo puede hacer por ella. Las actitudes son tan solo un esquema mental; modifique este esquema mental y la
actitud cambiara automáticamente. Si quiere cambiar su forma de hacer las cosas, hay que conseguir primero un cambio de actitud. En lugar de recrearse en los peligros de una postura negativa, vea las ventajas de una nueva forma de ver las cosas.
Recuerde: a muchas personas les es más fácil ser negativos que positivos, y a muchos les llevara algo mas de tiempo aceptar las ventajas de un nuevo enfoque. Pero las personas negativas no se pueden amparar eternamente en la paciencia y la amabilidad.
Consejos para modificar actitudes
1. No permita que nadie le contagie su opinión personal. Esto le permitirá acercarse a los individuos de forma abier-ta y así les dará la oportunidad de manifesabier-tar su lado bueno. A veces encontrara que una actitud negativa esta producida por la conducta del directivo.
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2. Una de las formas más eficaces de mejorar la actitud es la de proyectar una buena actitud. Aunque puede ser difícil, haga todo lo que pueda para encontrar las mejores cuali-dades que estos poseen. Puede estar seguro de que este aspecto bueno existe, y puede que usted sea el primero en descubrirlo. Si es capaz de descubrir estos aspectos positivos y de sacarlos a la luz publica, los problemas de actitud estarán en vías de solución.
3. Distinguir entre la personalidad y comportamiento. Si no le gusta su forma de actuar, reconozca que esa no es razón para que le disguste como persona. Este es un aspecto esencial. ¿Apagaría la televisión tan solo porque no se recibe bien uno de los canales?
4. Recuerde: no esta tratando con una persona negativa, sino con un problema de confianza. Siempre que esta persona diga o haga algo de utilidad, hágalo notar.
5. Sea amable, firme y agradable. Demuestre con su forma de actuar que no es su intención hacer sufrir a nadie por su actitud.
6. Nunca manifieste el hecho de que lo considera diferente a los otros.
7. discuta de forma racional cualquier comentario negativo, pero no permita que se perciba en sus palabras que se ha apuntado una victoria o una derrota. Escuche amablemen-te los comentarios negativos, pero responda a las razones en contra que aquel expone con una respuesta estimulan-te y una buena razón a favor.
8. muchas cualidades humanas son contagiosas, y es muy difícil no sentirse persuadido por alguien entusiasta y positivo.
9. En el caso de que piense que los demás van a por uno mismo, defiéndalo explicando por que esa persona tiene derecho a sostener esa opinión.
10. La persona negativa no puede permanecer en esa
actitud para siempre si tiene alguien con ideas positivas, con el tiempo empezara a darse cuenta de las ventajas de pensar de forma positiva. Esta es la razón principal para empezar a fomentar esta nueva actitud.
11. Cuénteles historias de terceros a los que un cambio
mejoro sus vidas. Si tiene una experiencia personal de la que alguien se pueda beneficiar, compártala con todos. Negociación con proveedores
12. Si ha adoptado una postura amable con una persona
negativa, probablemente intentara hablar con usted
después. Si esto sucediera, es de vital importancia saber escucharlo y ofrecerle apoyo. Este seria el momento para orientarle sobre lo que puede aportar.
Factores personales
• Las relaciones presentes y futuras de las personas con su fami-lia, amigos, relaciones intimas y amistades.
• Inquietudes relacionadas con la salud o las finanzas o la preo-cupacion por alguien de quien depende o que dependen de ellos.
• Auto percepción: el concepto que cada uno tiene de sí mismo.
• Posición en la escala social con respecto a la de sus amigos y familiares.
• Costumbre, creencias, actitudes arraigadas, proyectos a corto y largo plazo.
Factores relacionados con la empresa
• Actitud de la dirección hacia el empleado y la reacción de este ante esa actitud.
• Relaciones con los colegas de trabajo, los directivos, y en parti-cular con el superior inmediato.
• Posición que ocupa en el ranking de ventas de la empresa y las razones que él cree que originan esta posición.
• Sueldo, condiciones, vehículo, sistemas de bonificación y esti-macion de lo que deberían pagarle.
• Discriminación abierta.
• Los estándares que fijan otras empresas de la competencia y como el individuo percibe que le trata su propia compañía. Factores relacionados con los objetivos de las
negociaciones
• Si estos se fijan mediante negociación con el responsable o son impuestos por el director.
• ¿Son alcanzables y realistas según la opinión del responsable de atención al cliente?
• Imposición sin ninguna explicación de burocracia y papeleo. Negociación con proveedores
• Oportunidades evidentes de promoción dentro de la empresa.
• Facilidades para expresar opiniones sin temor a represalias. Si puede conseguir que las persona se sientan satisfechos de si mismas, que piensen que son seres humanos especiales que tienen algo que ofrecerle al mundo, habrá dado un paso importante hacia su motivación a largo plazo. Si puede hacerles ver que por medios de sus acciones pueden conseguir un objetivo, ha conseguido motivarlos
Para poder motivar a las personas es importante que seamos personas altamente motivadas, positivas y entusiastas. Si es así, el trabajo será más fácil que para alguien que no lo sea.
Consejos para el establecimiento y mantenimiento de la motivación
Rellene el siguiente cuestionario y hágase las siguientes preguntas y escriba las respuestas en el espacio que hay a continuación de cada una de ellas:
• ¿Cuáles han sido sus mayores logros durante el ultimo año?
• ¿Qué promesas se hizo a si mismo que luego no cumplió?
• ¿Qué ascensos ha conseguido durante los dos últimos años?
• ¿En que aspectos ha mejorado realmente su nivel de vida?
• ¿Qué hace usted hoy día que ya estuviera haciendo hace dos
años?
Después de reflexionar sobre las respuestas que hemos dado, se va tratar de completar el cuadro de planificación de objetivos que a continuación se refleja.
Los objetivos deben ser realistas. Deben suponer un desafío, pero su consecución ha de ser posible.
Cuadro de planificación de objetivos:
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Como desarrollar la confianza personal OBJETIVOS A
CONSEGUIR:
PASOS A SEGUIR PARA CONSEGUIR EL OBJETIVO
1 6
2 7
3 8
4 9
5 10
OBSTACULOS O DIFICULTADES A SUPERAR 1
2 3
FECHA DE COMIENZO: FECHA DE CONCLUSION:
LO QUE GANARE SI CONSIGO ALCANZAR EL OBJETIVO
1 8 2 9 3 10 4 11 5 12 6 13 7 14
La confianza personal y la motivación son ingredientes que nos ayudan a alcanzar nuevas metas, pero solo cuando se ponen al servi-cio de objetivos personales concretos. En otras palabras, debemos percibir que de nuestras acciones se deriva un beneficio personal, de lo contrario será poco probable que las llevemos a cabo.
Si lo que se pretende es ese desarrollo de confianza, antes se debe consolidar su capacidad en las siguientes áreas:
• Confianza.
• Motivación.
• Orientación.
Si la persona se enfrenta a su trabajo con alguna deficiencia en cualquiera de estas aptitudes personales, tendrá muy pocas posibili-dades de obtener unos resultados óptimos. Los tres elementos son interdependientes y en contra de las leyes de la sustracción, si eliminamos uno de los tres no nos queda nada.
Hemos de reconocer que la confianza personal es la base sobre la que se asientan las otras dos cualidades. La experiencia y la con-fianza, como dice un antiguo proverbio, “constituyen un ejercito invencible”. Pero ¿cómo se desarrolla esa confianza?.
a. Conceder a cada individuo la oportunidad de desarrollar su confianza a través de la realización de una experiencia positiva concreta.
b. No permitir que nadie se sienta fracasado porque no ha respondido correctamente a un planteamiento.
c. Fomentar la participación y el trabajo en equipo. d. Reconocer públicamente los valores individuales. e. Encontrar algo positivo de toda experiencia negativa y
nunca dejar que las personas reafirmen su falta de autoestima.
f. Hacer comprobar que se puede realizar con facilidad aquello para lo que siempre se ha creído uno importante. g. Establecer la firme creencia en la propia capacidad,
aunque esta no sea extraordinaria. Negociación con proveedores
Explotación del potencial
La teoría de Gestalt, sostenida por algunos investigadores, afirma que el ser humano medio no emplea mas que el 10% de su capacidad mental. Si esto es así, el 90% de nuestra capacidad intelec tual permanece latente, y el potencial de desarrollo personal seria enorme.
Si aceptamos esta teoría, también aceptaremos que todo lo que hemos conseguido en nuestra vida hasta el momento lo hemos hecho operando sobre el 10% de nuestra capacidad.
Condicionamientos
La razón por la que la mayoría de las personas no explotamos nuestras capacidades es por las muchas influencias que dictan nues tro desarrollo mental. Desde nuestra primera infancia estamos condi cionados por las actitudes e influencias de los demás. Nuestros padres, parejas, televisión, periódicos, amigos, colegas y superiores han influido sobre nosotros para que pensemos de una forma determi nada. Desde el momento en que nacemos se nos dice que hay que adaptarse, se nos dice con quien y cuando tenemos que hablar, y también con quien no hemos de hablar. El resultado con frecuencia, es que tenemos los mismos temores, condicionantes y actitudes que nuestros padres y/o mentores. Durante la época escolar continua el proceso de adaptación. La mayor parte de la educación fomenta el conformismo y reprime cualquier oportunidad de expresión individual o creativa.
A medida que nos hacemos mayores, las personas mas cerca nas a nosotros, guiadas por una preocupación mal entendida, nos imponen limitaciones mentales con consejos como “no cuentes lo que sepas, sino a quien conozcas”.
Las criticas constituyen también una barrera importante para nuestro desarrollo. El hecho de que nos digan que somos estúpidos, tímidos, feos o torpes, acaba minando nuestra confianza. Cuando cometemos errores se nos castiga, de esta forma acabamos haciendo las cosas como sed han hecho siempre. Nos damos cuenta de que los castigos por intentar algo y fracasar, son mayores que los que recibimos por no hacer nada. Así llegamos a conformarnos y a pensar “ya lo intentare mas adelante”. Pero ese momento nunca llega. O como dice Herbert Kaufmann:
“Eres quien se jactaba de que lograrías lo máximo ...¡algún día!” Negociación con proveedores
Estos hechos pueden parecer tan evidentes como para no ser dignos de mención. Las cosas difíciles las vemos a simple vista, lo que es obvio nos lleva a toda una vida comprenderlo.
IMPORTANCIA DEL LENGUAJE NO VERBAL
La forma de relacionarse o comunicarse el hombre con los demás es especifica de cada época y cultura, siendo transmitida de un modo natural y espontáneo (con sus defectos y virtudes) de una a otra generación. En base a ello, los errores o fallos más comunes de una comunicación interpersonal son admitidos normalmente por la sociedad como algo consustancial a la naturaleza humana. Por esta razón, los errores son más difíciles de erradicar.
El hombre dedica mucho tiempo a las comunicaciones interper sonales, cometiendo una y otra vez los mismos errores. El tiempo “perdido” llega a ser importante y merece, por tanto, ser analizado con atención. Si, además, por el cargo que ocupa, este hombre esta
administrando recursos humanos, sus responsabilidades de supervi sion y coordinación le obligan a tener frecuentes contactos personales De ahí que el tiempo mal utilizado por fallos de comunicación sea notablemente mayor.
El objeto de dialogar y negociar es fundamentalmente el deseo de expresar y reconocer los sentimientos en vez mantenerlos ocultos, así como en mostrarse comprensivo con otra persona cuanta esta expresa sus sentimientos o deseos. Pero el sentido esencial de los mensajes que facilitan el dialogo, es realizar un intercambio de actua ciones entre dos personas, cada un de las cuales (las actuaciones) resulta más valiosa para la otra que para uno mismo.
Comunicación verbal
• Es una interacción entre el Emisor y el Receptor.
• El Emisor envía un Mensaje al Receptor mediante el cual busca
una determinada Conducta o Acción de este, dentro de un medio, espacio y tiempo.
• Esta interacción es un proceso birideccional.
Características de la comunicación
Para el emisor la comunicación es siempre:
• Significativa porque antes de ser expresada corresponde a una idea, derivada de una necesidad, por tanto, de una motivación.
• Intencionada porque tiene el propósito de conseguir un objeti vo haciendo actuar al receptor.
Para el éxito de la comunicación, es vital que el emisor establez-ca una estrategia para lograr que el receptor:
• Atienda (le preste atención).
• Comprenda el mensaje.
• Valore el contenido del mensaje.
• Acepte.
• Actúe.
Estos cinco logros u objetivos de comunicación estan jerarquiza-dos de modo que si no se alcanza el primero será imposible lograr el segundo y así sucesivamente.
EMISOR MENSAJE ATENDIDO NO ATENDIDO COMPRENDIDO NO COMPRENDIDO ACEPTADO NO ACEPTADO APLICADO NO APLICADO RECEPTOR
Para que la Comunicación sea efectiva, el emisor debe alcanzar su objetivo, concretado en una conducta adecuada del receptor. La comprobación del logro de un objetivo la realizara el emisor utilizando un proceso de Retroalimentación que le permite recibir la información necesaria sobre la conducta del receptor.
En la mayoría de las Empresas, los Dirigentes, en general y par-ticularmente los escalones jerárquicos intermedios, emplean mas del 70% de su tiempo en comunicarse con los demás, ya sea en forma de reuniones, entrevistas o cualquier otro medio de relación
interpersonal.
Si del 70% citado anteriormente:
• 9% se emplea en escribir.
• 16% se emplea en leer.
• 30% se emplea en hablar.
• 45% se emplea en escuchar.
¿No es sorprendente que nuestra formación básica se haya
centrado casi exclusivamente en la lectura y escritura?
Existe una relación muy estrecha e inevitable entre la masa y el medio de comunicar con ella, de lo que se deriva con facilidad que, para cada situación, hay un determinado tipo de mensaje o de comuni cacion, cuyas posibilidades de éxito dependen exclusivamente de la sintonía de los protagonistas y del lenguaje adoptado.
En la vida actual de empresa y en la vida social, las ocasiones para dialogar o hablar con grandes grupos ocasionales y no estables, se presentan con frecuencia y muchas veces sin posibilidad de
conocerlas con la necesaria antelación.
Un conocimiento también muy superficial de las características psicológicas de los grandes grupos, pude facilitarnos la necesaria improvisación y evitar un fracaso.
Resumiendo, podemos llegar en lo referente al aspecto psicológico de la comunicación, a las siguientes conclusiones:
Negociación con proveedores
a. En presencia de grandes grupos, el grupo puede tender a parecerse a una más psicológica.
b. El lenguaje de la comunicación debe tener en cuenta el tamaño del grupo al que esta dirigida.
c. Las masas psicológicas tienen mas facilidad de persuasión que los pequeños grupos.
d. La lógica necesaria para hablar en pequeños grupos se ve sustituida por persuasión repetida, necesaria para los grandes grupos.
e. Los individuos mantienen un nivel intelectual tanto mas elevado, cuanto más limitado es el grupo.
f. Mientras en los grandes grupos los contribuidores negativos pierden buena parte de su eficacia, en los pequeños grupos, al contrario, pueden jugar un papel determinante.
Comunicación corporal
Somos testigos del surgimiento de una nueva ciencia social: el no verbalismo. Así como el observador de pájaros se deleita contem-plandolos y estudiando su comportamiento, el no verbalista goza estu diando las claves no verbales de los seres humanos. Las observa en reuniones sociales, en las playas, en la televisión, en la oficina, donde quiera que haya gente. El no verbalista es un estudioso de la conduc ta que quiere aprender algo sobre los actos de sus congeneres para aprender mas sobre si mismo y sobre la forma de mejorar sus relacio nes con otros.
Charles Chaplin y muchos otros actores del cine mudo fueron los pioneros de las artes en la comunicación no verbal; era la única forma de comunicación disponible en la pantalla. El actor era bueno o malo según el uso que hacia de sus gestos y de otras señales corpo rales para comunicarse. Cuando se popularizaron las películas habla das y se dio menos importancia a los aspectos no verbales de la actuación, muchos actores de la época muda desaparecieron y surgieron los que tenían buena técnica oral.
En cualquier civilización es tan predecible la aparición conjunta de palabras y movimientos que Birdwistell dice que un observador con mucha practica podría decir que movimiento esta efectuando una persona con solo oírle la voz. De la misma manera, Birdwistell
aprendió a determinar en que idioma esta hablando alguien, solamente viéndolo gesticular.
Negociación con proveedores Gestos típicos
Gesto estándar de brazos cruzados
El gesto estándar es universal y expresa la misma actitud defensiva o negativa, casi en todas partes.
Cruce de brazos reforzado
Si, además de haber cruzado los brazos, la persona ha cerrado los puños, las señales son de defensa y hostilidad.
El gesto de cogerse los brazos
Esta forma de cruzar los brazos se caracteriza por oprimirlos para reforzar la posición y anular cualquier intento de liberarlos. También es un síntoma de protección del cuerpo.
Los gestos con el pulgar
Se usan para expresar dominio, superioridad e incluso agresión. Si los brazos estan cruzados con los pulgares hacia arriba es una señal doble, pues los brazos indican una actitud defensiva o negativa, mientras que los pulgares representan una actitud de superioridad.
Taparse la boca
La mano cubre la boca y el pulgar se oprime contra la mejilla cuando el cerebro ordena, en forma subconsciente, que se supriman las palabras engañosas que acaban de decirse.
La mirada de negocios
Cuando se esta hablando de negocios, imaginemos que hay un triangulo en la frente de la otra persona. Si usted mantiene su mirada dirigida a esa zona, crea una atmósfera de seriedad y la otra persona percibe que usted habla en serio. Mientras la mirada no caiga por debajo del nivel de los ojos del otro, usted podrá mantener el control de la situación.
La mirada social
Los experimentos hechos con la mirada revelan que, durante los encuentros de tipo social, la mirada se dirige al triangulo formado por los ojos y la zona genital.
El gesto de bloqueo visual
Este gesto ocurre de modo inconsciente y representa el intento de dejar a la otra persona fuera de su vista porque lo ha aburrido, porque ha perdido el interés en ella o porque se siente superior.
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Manos con los dedos entrelazados
El gesto denota frustración o una actitud hostil. La persona que lo hace esta disimulando una actitud negativa.
Las manos en ojiva
La persona que confía en si misma, la que es superior, o la que usa un mínimo de gesticulación, hacen con frecuencia este gesto y expresan con el su actitud de seguridad.
Frotarse un ojo
“No ver la verdad”. El gesto representa el intento del cerebro de bloquear la visión del engaño o de evitar el tener que mirar a la cara de la persona a quien se esta mintiendo.
Rascarse el cuello
El gesto indica duda, incertidumbre y es característico de la persona que dice: “No sé si estoy de acuerdo”.
Los dedos en la boca
Si bien caso todos los gestos hechos con las manos en la cara expresan mentira o desilusión, meterse los dedos en la boca es una manifestación de la necesidad de seguridad.
Gestos con la mejilla y el mentón
El aburrimiento
El gran aburrimiento y la carencia total de interés se manifiestan cuando la cabeza esta sostenida totalmente por la mano.
Golpear la mesa con los dedos y el suelo con los pies son señales que el orador interpreta a menudo como de aburrimiento, pero en realidad son signos de impaciencia.
La evaluación
La evaluación se muestra con la mano cerrada apoyada en la mejilla, a menudo con el índice hacia arriba.
Acariciarse la barbilla
El gesto de acariciarse la barbilla es la señal de que el que lo hace esta tomando una decisión.
Negociación con proveedores
AUTODIAGNÓSTICO DEL COMPORTAMIENTO AL NEGOCIAR Cualquiera puede aprender a negociar y, una vez se sabe, hay muchas oportunidades de poner esos conocimientos en practica. Las aptitudes básicas para negociar son:
• La capacidad de definir unos objetivos y, sin embargo, ser flexible respecto de algunos.
• La capacidad de estudiar todas las opciones.
• La capacidad de prepararse adecuadamente.
• Ser capaz de escuchar e interpelar a otros.
• La capacidad de fijar prioridades.
Estas aptitudes son útiles en la vida cotidiana y también en las negociaciones. Si se toma tiempo para aprenderlas, será capaz de aprenderlas, será capaz de aumentar en gran medida sus aptitudes como negociador.
Piense en las posibles ganancias, no en las perdidas. Practique para mejorar su capacidad.
Reglas a seguir:
a. Hágale tomar conciencia a su oponente en la negociación de todo su poder.
b. Trate de descubrir pronto los motivos de su oponente para toda posición / acción negociadora.
c. Use de manera efectiva el lenguaje hablado y escrito. d. Exponga hechos y deje que los otros saquen sus propias
conclusiones.
e. Controle las reglas básicas y la agenda o ejerza su influencia sobre ella.
Negociación con proveedores
En la toma de decisiones y acuerdos deben seguirse los pasos siguientes:
a. Conciba los acuerdos de manera que cada uno incluya opciones en cada uno de los cinco elementos de valor.
b. No presente nunca una sola oferta; deberá crear siempre un grupo de acuerdos.
c. Conciba paquetes de acuerdos: varias combinaciones de elementos de valor que parecen equilibrar los intereses de todas las partes.
d. Verifique que cada acuerdo ofrezca una forma diferente de equilibrar los intereses, a través de una disposición diferente de los elementos de valor.
En el cierre del acuerdo:
a. Limite la evaluación a los acuerdos factibles, es decir, a los acuerdos que resulten atractivos para todas las partes. No tiene sentido analizar acuerdos que no les gusta a ninguna de las partes.
b. Si no existen acuerdos factibles, vuelva a tomar en considera-cion otros aspectos.
c. Compare todos los acuerdos factibles (si hay mas de uno) y póngase de acuerdo sobre el que más le guste.
Durante las reuniones
a. No se apresure a querer concluir las cosas: tómese el tiempo necesario, dentro de lo razonable y mostrando la cortesía debida hacia la otra parte, para clarificar sus intereses y responder cualquier pregunta que pueda haber encontrado entre las sesiones.
b. Trabaje con conocimiento, percepción e investigación. Su deseo de edificar su relación con la otra persona, de reunir información que ayude a la negociación y de comprender la
situación es más importante que presentar un puñado de propuestas.
Negociación con proveedores
c. Si necesita mas tiempo tómeselo. Es más importante buscar el camino correcto que tratar de caminar a oscuras, en especial con respecto a los temas fundamentales.
Como escuchar de forma activa
• Sea abierto y receptivo con su lenguaje corporal.
• Escuche todo lo que dice la otra persona antes de responder.
• No interrumpa o termine frases en el lugar de otra persona.
• Interprete el mensaje de la otra persona prestando atención tanto a los sentimientos como a los hechos.
• Actúe sobre la base de lo que le dijo la otra persona. PREPARACIÓN DEL DOSSIER PARA NEGOCIAR
Preguntas generales
1.- ¿Cuales son los principales puntos de la presente negociación?
2.- ¿Cuáles son los principales obstáculos que probablemente crearan conflictos?
3.- ¿Puedo expresar mis intereses con una frase sencilla?
• Intereses a corto plazo
• Intereses a plazo medio
• Intereses a largo plazo 4.- ¿Cuáles son mis objetivos?
Primer objetivo • Máximo • Mínimo ¿Beneficios? ¿Desventajas? ¿Repercusión económica?
