Gerencia de Ventas

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Lic. David Junior Aguilar Panduro

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Título :

gerencia de ventas

Autor: Lic. David Junior Aguilar Panduro Diseño interior: Doris Sudario Sobrado Diseño de tapa: Edward Alarcón Rojas

El contenido de esta publicación (texto, imágenes y dise-ño), no podrá reproducirse total ni parcialmente por nin-gún medio mecánico, fotográfico, electrónico (escáner y/o fotocopia) sin la autorización escrita del autor.

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en la Biblioteca Nacional del Perú N.º 2014-03574 IMPRESO EN EL PERÚ

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La Universidad Peruana Unión es una institución que viene desarrollando una serie de acciones, con el propósito de alcanzar altos niveles en la gestión educativa en

las diversas carreras que ofrece. Dentro de ese contexto, el módulo de gerencia de ventas es quizás el más importante para la supervivencia y crecimiento de la

empresa, su correcta gestión es un proceso muy complejo que incluye la fijación de objetivos, la asignación de presupuestos de ventas, la correcta aplicación de las

técnicas de ventas, etc.

Cada empresa posee sus propios productos y/o servicios, filosofía, trayectoria, imagen empresarial, por este motivo al transmitir al mercado, normas y

procedi-mientos, resulta imposible poder aplicar un “método efectivo genérico” ni tampo-co un solo método que pudiera haber resultado exitoso en otras empresas, aun

cuando posean características similares.

La gestión efectiva de las ventas abarca el proceso que cada organización deberá realizar para desarrollar, de forma eficiente y productiva, la estrategia y acciones que conducen a sus vendedores hacia el logro sistemático y periódico de los resul-tados previstos en sus objetivos.

Cuando un potencial comprador y/o cliente resulta insatisfecho después de la vi-sita de un vendedor, así como cuando no se obtienen los resultados de venta esperados en cada período, debemos asumir que la responsabilidad no es solo de los vendedores, sino también de quienes los conducen.

Tener claro esta parte de responsabilidad constituye el primer paso acertado hacia una efectiva mejora para un equipo de ventas.

Teniendo presente diversas investigaciones de mercado, pudo establecerse que lo que los clientes actuales y/o potenciales compradores piensan ante una insatis-facción recibida por mala praxis es que “a los directivos solo les interesa obtener resultados, aun a costa de ellos y la satisfacción que predican con su publicidad” (Martin E. Heller).

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Índice

Unidad i

MARCO CONCEPTUAL DE LA VENTAS

sesión n.º 1: ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LAS VENTAS ... 15

1.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LAS VENTAS ... 15

1.2. DEFINICIÓN DE LA VENTAS ... 16

1.3. VENTAS EN LA ERA CRISTIANA ... 17

1.4. LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL y LAS VENTAS ... 18

1.5. VENTAS y EL SIgLO XX ... 18

ACTIVIDADES ... 19

AUTOEVALUACIÓN ... 20

Unidad ii

FUNDAMENTOS DE VENTAS sesión n.º 2: FUNDAMENTOS DE VENTAS ... 23

2.1. PROCESO DE VENTAS ... 24

2.2. CÓMO PLANIFICAR EL PROCESO DE VENTAS ... 26

2.3. OBJETIVOS DE LOS AgENTES VENTAS ... 27

2.4. MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE VENTAS ... 27

ACTIVIDADES ... 28

Unidad iii

PLANEACIÓN DE LAS VENTAS sesión n.º 3: PLANEACIÓN DE LAS VENTAS ... 33

3.1. CÓMO PLANIFICAR LAS VENTAS ... 33

3.2. IMPORTANCIA DE PLANIFICAR LAS VENTAS ... 35

3.3. TERRITORIO DE LAS VENTAS ... 36

3.4. MITOS y MENTIRAS DE LAS VENTAS ... 37

ACTIVIDADES ... 39

sesión n.º 4: EL PRONÓSTICO DE VENTAS ... 41

4.1. PRONOSTICO DE VENTAS ... 41

4.2. TIPOS DE PRONÓSTICO DE VENTAS ... 42

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Unidad iv

gESTIÓN ESTRATEgICA DE LAS VENTAS

sesión n.º 5: gESTIÓN ESTRATégICA DE LAS VENTAS ... 49

5.1. EL gERENTE DE VENTAS EFECTIVO ... 49

5.2. CONSEJOS PARA SER UN BUEN gERENTE ... 51

5.3. PIRÁMIDE DE VALOR ... 53

5.4. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN DEL gERENTE DE VENTAS ... 54

5.4.1. La comunicación verbal ... 54

5.4.2. La comunicación no verbal ... 54

5.5. PERFIL DEL gERENTE DE VENTAS EXITOSO ... 57

5.6. LA 7 C´S DE TRABAJO EN EqUIPO ... 58

5.7. VALOR AL CLIENTE... 59

5.8. RETENCIÓN DE LOS CLIENTES ... 61

5.9. EL VALOR DE LAS RELACIONES A LARgO PLAzO ... 62

5.10. BASES PARA TENER UN EqUIPO DE VENTAS EXITOSO ... 63

5.11. MANEJO DEL TIEMPO EN LAS VENTAS ... 65

5.12. MANEJO DEL TERRITORIO ... 67

ACTIVIDADES ... 69

sesión n.º 6: ORgANIzACIÓN DE LA FUERzA DE VENTAS ... 71

6.1. ORgANIzACIÓN DE LA FUERzA DE VENTAS ... 71

6.2. LA FUERzA DE VENTAS ... 72

6.3. SISTEMA DE INCENTIVOS ... 73

ACTIVIDADES ... 77

sesión n.º 7: CONVOCATORIA A LA FUERzA DE VENTAS ... 79

7.1. CONVOCATORIA A LA FUERzA DE VENTAS ... 79

7.2. ENTREVISTA DE CANDIDATOS ... 80

7.3. SELECCIÓN DE CANDIDATOS ... 82

ACTIVIDADES ... 86

sesión n.º 8: gESTIÓN DE VENTAS ... 89

8.1. CÓMO DESARROLLAR AL MÁXIMO EL POTENCIAL DE VENTAS ... 89

8.2. LAS RELACIONES PÚBLICAS EN LOS NEgOCIOS ... 92

8.3. ACTITUD POSITIVA EN LAS VENTAS ... 99

ACTIVIDADES ... 100

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sesión n.º 9: PREPARACIÓN DE LOS LíDERES DE VENTAS ... 103

9.1. PREPARACIÓN DE LOS LíDERES DE VENTAS ... 103

9.2. MODELO AIDA ... 106

9.3. TIPOS DE gERENTES DE VENTAS ... 110

9.4. LA REgLA DE ORO EN LAS VENTAS ... 111

ACTIVIDADES ... 114

Unidad v

VENTAS EN EL SIgLO XXI sesión n.º 10: VENTAS EN EL SIgLO XXI ... 117

10.1. EL PROCESO DE VENTAS EN EL SIgLO XXI ... 117

10.2. EL gERENTE DE VENTAS y SUS FUNCIONES ... 118

10.3. CÓMO SERÁN LOS NEgOCIOS EN EL SIgLO XXI... 119

10.4. RETOS DEL ASESOR COMERCIAL ... 120

10.5. FUNCIONES DEL ASESOR COMERCIAL ... 120

10.6. ATENCIÓN AL CLIENTE EN EL SIgLO XXI ... 122

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La asignatura pertenece al área de formación profesional especializada. Tiene como objetivo fortalecer las habilidades y

destrezas para la venta en los participantes. Enfatiza las cualidades de liderazgo para dirigir equipos de ventas y permite hacer

comprender al participante la importancia del rol que desempeña el área de ventas en una organización actual, dentro del marco

de los principios ético-cristianos. Comprende temas como: Marco conceptual de ventas, fundamentos de ventas, planeación de las

ventas, gestión estratégica de ventas en el siglo XXI.

Al término de la asignatura, el alumno desarrolla habilidades

sUMiLLa

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CÓMO ESTUDIAR

AnTES DE lA lECTURA

DURAnTE lA lECTURA

DESpUéS DE lA lECTURA

El método A2D para autodidactas, de Raúl Paredes Mo-rales, es un método de fácil aplicación para la mayoría de los estudiantes, inclusive para los no autodidactas. Si el estudiante aplica este método, su trabajo intelectual será más rápido y eficaz.

A2D responde a las letras iniciales de los 3 pasos, que se propone para la lectura de un módulo didáctico o cualquier otro texto.

Consiste en la exploración preliminar y se debe:

Â Echar un vistazo general empezando por el índice, reconociendo unidades y lecciones que se van explicando en el módulo didáctico. Â Anotar tus dudas que van surgiendo durante el vistazo general,

para esclarecerlas durante la lectura o después de ella. Â Adoptar una actitud positiva.

Esta es la fase más importante del método, el ritmo de lectura lo pone cada lector. Debes tener presente los siguientes aspectos:

Â Mantén una actitud positiva.

Â Participa activamente en la lectura: Tomando apuntes, subrayando, resumiendo y esquematizando.

Â Si no entiendes lo que lees o encuentras una palabra desconocida, consulta con tu profesor, tutor o un diccionario.

Esta fase va a afianzar tu lectura, mejorando tu comprensión lectora. Para ello debes tener en cuenta lo siguiente:

Â Repasa los apuntes tomados durante la lectura.

Â Organiza el trabajo y planifica el horario de estudio. Trata de que sea siempre a la misma hora.

Â Realiza los trabajos diariamente. No dejes que se te acumulen las tareas. Â Procura ampliar las lecciones con lecturas complementarias. Â Al final de cada capítulo, haz un cuadro sinóptico o mapa conceptual.

Antes de la lectura Durante la lectura Después de la lectura

A2D

MéTODO A2D

ORIEnTACIOnES METODOlÓGICAS

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MarcO intrOdUctOriO

sesión n.º 1:

Antecedentes históri-cos de las ventas

resULtadO de La Unidad de aPrendiZaJe

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sesión

1

antecedentes

históricOs de Las

ventas

Entonces Judá dijo a sus hermanos: ¿Qué provecho hay en que matemos a nuestro hermano y encubramos sus muerte? Venid y vendámosle a los ismaelitas, y no sea nuestra mano sobre él; porque él es nuestro hermano, nuestra propia carne. Y sus hermanos convinieron con él.

(Gen. 37:26,27)

1.1. La reseña histórica de La adUana en eL Perú

Seguramente, alguna vez habrás escuchado el término “ventas“ o “vendedor”, ya sea en tu casa, en la calle o en la escuela, pero…¿ conoces su origen, su historia, cuáles fueron los pioneros de esta actividad?

Hace muchísimos años, 4,000 a.C. las ventas ya existían y se dice que los árabes ya co-mercializaban entre ellos. Viajaban en grandes caravanas por aquello de los asaltos a los viajeros y vendían sus productos en la Mesopotamia y Egipto. Entre las personas, de aque-lla época, se tendía a menospreciar a quienes se dedicaban a vender o prestar un servicio a cambio de una ganancia; esta

creen-cia cambió con el paso del tiempo. En la edad media, precisamente, la gente admitió que las ganancias estaban jus-tificadas en esta actividad.

Tiempo después, en los años de 1780, cuando las colonias norteamericanas rompieron relaciones con Inglaterra, los colonos establecieron factorías compi-tiendo con los ingleses, de ahí surgió

un señor llamado Moses Brown quien

QUE?

Sabías

¿Sabías que las ventas han existido desde el lla-mado trueque, y que esa es la forma más antigua de vender?

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16

Unidad I

U n i v e r s i d a d P e r u a n a U n i ó n

instaló una fábrica de hilados y después vendió a las amas de casa sus productos, recono-ciéndose, entonces, como el primer vendedor de casa en casa.

Tiempo después aparece un personaje de las ventas llamado “el baratillero”, el cual era hábil y astuto, pero muy mentiroso, pues vendía a la gente una cosa por otra.

A este señor le sucedió otro personaje llamado el viajante, llamado también el saludador o el hombre del apretón de manos, el cual era un señor muy elegante con su sombrero de copa alta, su puro y su buen vestir; se distinguía por ser una persona de mundo, con gran-des historias que contar. Finalmente apareció otro personaje llamado Jonh Patterson al cual, por su gran habilidad para vender y para organizar grupos de vendedores, se le llama “el padre de las ventas”.

1.2. deFinición de Las ventas

El término ventas tiene múltiples definiciones, dependiendo del contexto en el que se ma-neje. Una definición general es cambio de productos y servicios por dinero. Desde el punto de vista legal, se trata de la transferencia del derecho de posesión de un bien, a cambio de

ANTECEDENTES DE LAS VENTAS

MOSES BROWN EL BARATILLERO

EL SALUDADOR JONH PATTERSON

GLOSARIO

La venta es: “la cesión de una mercancía median-te un precio convenido. La venta puede ser: 1) al contado, cuando se paga la mercancía en el mo-mento de tomarla, 2) a crédito, cuando el precio se paga con posterioridad a la adquisición y 3) a plazos, cuando el pago se fracciona en varias entregas sucesivas” [4]

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Facultad de Ciencias Empresariales

dinero. Desde el punto de vista contable y financiero, la venta es el monto total cobrado por productos o servicios prestados.

En cualquier caso, las ventas son el corazón de cualquier negocio, es la actividad funda-mental de cualquier aventura comercial. Se trata de reunir a compradores y vendedores, y el trabajo de toda la organización es hacer lo necesario para que esta reunión sea exitosa. Para algunos, la venta es una especie de arte basado en la persuasión. Para otros es una ciencia, basada en un enfoque metodológico, en el cual se siguen una serie de pasos hasta lograr que el cliente potencial se convenza de que el producto o servicio que se le ofrece le llevará a lograr sus objetivos en una forma económica.

Una venta involucra al menos tres actividades: 1) cultivar a un comprador potencial, 2) ha-cerle entender las características y ventajas del producto o servicio y 3) cerrar la venta, es decir, acordar los términos y el precio. Según el producto, el mercado y otros aspectos, el proceso podrá variar o hacer mayor énfasis en una de las actividades.

1.3. Las ventas en La era cristiana

Los seres humanos comenzaron a acumular excedentes de producción. Nace el Trueque, o Permuta, una forma de intercambio bastante primitiva, la cual les permitía dedicar su esfuerzo al cultivo más fácil y natural para cada asentamiento humano. Mediante esta modalidad, cada participante entregaba parte del producto de su trabajo, a cambio de una parte del producto del trabajo de otro participante. Este es un invento tan antiguo como la rueda, la cual a su vez habrá facilitado el transporte de mercancías.

Esta práctica se daba no únicamente entre grupos sociales, sino también de manera priva-da. Presentaba, no obstante, la enorme dificultad de encontrar participantes interesados en el producto ofrecido. Igualmente difícil era, para el participante, conseguir el producto de su interés en la cantidad y forma que propiciaran la permuta.

Posteriormente, se inventaron formas de representar una paridad de valor entre las mer-cancías entregadas y recibidas. Una de ellas era, usando metales preciosos, como oro y plata. Otra forma era mediante piezas de cierto valor comúnmente aceptada entre los mer-caderes, como dientes de ballena, conchas marinas y semillas de cacao, entre otras formas. Allí se da el origen al concepto del dinero o moneda, como elemento facilitador del inter-cambio comercial.

Hubo pueblos destacados por su desarrollo comercial, entre los cuales puede mencionar-se a los fenicios. Su organización comercial llegó a tal punto, que fundaron colonias en

LINKS(S) DE INTERÉS

Para mayor información sobre el tema, puede consultar las siguientes páginas web:

www.marketingpower.com

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Unidad I

diversos puntos del mar Mediterráneo. También construyeron las llamadas “factorías”, las cuales eran asentamientos amurallados, donde almacenaban provisiones para sus viajes comerciales.

El Imperio Romano, si bien era principalmente militar, más que comercial, facilitó el co-mercio a través del establecimiento de ciertas monedas. Una de ellas fue el “salarium”, cierta cantidad de sal entregada a los soldados en pago de sus servicios. Estos la usaban para comprar bienes. Otra de ellas es el As, moneda de bronce, la cual posteriormente fue substituida por el Denario Arggentum, moneda de plata equivalente a 10 Ases. Del vocablo Denario, nace el hoy conocido término Dinero. Existieron otras como el Sextercio y el qui-nario, fraciones del Dequi-nario, y múltiplos del As.

1.4. La revOLUción indUstriaL y Las ventas

Se da en la segunda mitad del siglo XVIII una expansión económica importantísima, a nivel de todo el globo terráqueo. El invento de la máquina de vapor fue el catalizador de la in-dustria y el transporte, y hasta la producción agrícola mecanizada.

Nacen los grandes telares, las locomotoras y los barcos transoceánicos impulsador por mo-tores a vapor. Las cantidades de producto se incrementan vertiginosamente. El transporte se acelera. Los imperios europeos aprovechan sus colonias, no únicamente como fuentes de materias primas, sino como mercados extendidos.

No obstante, la actividad de las ventas era todavía labor de comerciantes y productores. Era, por tanto, muy escasa la existencia de agentes vendedores por comisión. Habiendo plazas tan grandes, el principal objetivo de las empresas era fabricar en cantidades sufi-cientes para abastecer sus mercados, cada vez mayores.

1.5. Las ventas y eL sigLO XX

La primera mitad del Siglo XX, con dos guerras mundiales, un período entreguerras marca-do por el descalabro bursátil de Wall Street y la gran Depresión, golpeó a las empresas pro-ductoras al caer vertiginosamente los niveles de consumo, y con ello los precios. Algunos fabricantes, especialmente estadounidenses, vieron una tabla de salvación en la Segunda guerra Mundial, pues el gobierno de su país abocó, virtualmente, toda la producción indus-trial al abastecimiento de sus tropas en los campos de batalla. Ello coadyuvó a sostener ocupada su fuerza laboral.

No obstante la bonanza industrial y laboral presente en la América del Norte, Europa sufrió los embates de la guerra en carne propia. Muchas de sus fábricas, consideradas blancos estratégicos por los ejércitos enemigos, fueron bombardeadas, minando así las principales fuentes de trabajo e ingresos.

Los empresarios descubrieron una muy desagradable realidad. Sus mercados, otrora prós-peros y abundantes, habían desaparecido y, en el mejor de los casos, se habían contraído. Los países europeos donde habíanse librado las grandes batallas, estaban destruidos y despoblados. ¡No había quien comprase productos! Como si fuese poco, las fábricas, en especial las estadounidenses, contaban con una enorme capacidad productiva instalada.

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Entonces la estrategia cambió. ¡Ahora necesitaban vender!

He aquí el nacimiento del Oficio de las Ventas. Los empresarios comenzaron a contratar personas cuya labor sería visitar todo el mercado, a todos los posibles clientes, y promover sus productos. La misión de estos agentes era vender, a como diese lugar.

Se da entonces una práctica de ventas “a presión”. Se esperaba, de un vendedor, tener dominio de ciertas técnicas, a saber: Prospectación, Presentación, Negociación, Cierre y Manejo de Objeciones.

Pero la historia estaba destinada a cambiar. Los mercados, ya bastante invadidos con pro-ductos alternativos, se saturaron aún más. Nace la competencia aguerrida, tanto nacional, como internacional. Surge el fenómeno japonés, fabricando bienes de bajo costo y acepta-ble calidad, quienes mejorando asombrosamente su nivel cualitativo industrial y comercial, ubicando sus productos entre los de mayor prestigio a nivel mundial.

AcTIvIDAD PRácTIcA

• Si has leído las lecturas correspondientes al tema, identifica las palabras que no entiendas, investiga su significado y acude al docente para que te oriente en su significado.

• Una vez que el docente tenga la oportunidad de hacer su intervención sobre el tema, la recomendación es que pongas mucha atención en el mismo para que puedas profundizar tu aprendizaje; no te quedes con dudas y realiza las pregun-tas que consideres pertinentes.

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Unidad I

aUtOevaLUación

1. ¿Cuáles son los antecedentes históricos de las ventas?

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_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 3. ¿qué sucedió con las ventas en la revolución industrial?

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FUndaMentOs de ventas

sesión n.º 2:

Fundamentos de ventas

resULtadO de La Unidad de aPrendiZaJe

Al término de la unidad, los estudiantes conocerán

el proceso de ventas, objetivos, ventajas y

desven-tajas.

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sesión

2

Encomienda a Jehová tu camino, y confía en él; y él hará. (Salmos 37:5)

FUndaMentOs

de ventas

Es importante reconocer, la importancia de practicar las ventas, conociendo sus funda-mentos y principios, ¿por qué? Porque nuestra práctica siempre será limitada y de pobres resultados si nos restringimos al empirismo puro. Sin conocer los fundamentos y principios, ¿se pueden generar resultados? Claro que sí, nadie lo puede negar; el asunto es que esos resultados serán mediocres, siempre estarán por debajo del vendedor que sí conoce los fundamentos y principios de las ventas porque se considera un profesional de las mismas. Pero, ¿Cuáles son esos fundamentos y principios? Tratemos sobre cada uno de ellos. Fundamentos de las ventas. Fundamento significa bases, pero sólidas; soporte de lo que hacemos, piso o suelo sobre el cual construimos; en nuestro caso, bases, piso, soporte so-bre el cual desarrollaremos nuestra actividad de ventas. Conociendo los fundamentos en que se basa la actividad de un vendedor podremos, más o menos, pronosticar cuál será el resultado y desempeño final del vendedor.

Si el fundamento de su actividad es únicamente la calidad del producto, acompañado de cierta picardía natural, persuasión, presión y considerando que el cliente es una especie de rock cola que funciona como queremos, poniéndole una moneda; entonces, sus resultados serán limitados por esta forma de pensar. Si nuestro fundamento es partir de las necesida-des y problemas del cliente, de su situación que lo aqueja porque no encuentra solución, y si lo ayudamos a conseguir la solución, entonces, el nivel de nuestros resultados estará muy por encima de los que venden con fundamentos contrarios.

En tal sentido, los verdaderos fundamentos de la práctica de las ventas radica en la solidez de ciertos componentes de la personalidad del vendedor: confianza en sí mismo, seguridad en la actuación, audacia para los retos y creatividad para elaborar soluciones.

Principios de las ventas. Los principios no cambian, no son asunto de modas ni de épocas; rigen el comportamiento, en nuestro caso, de un individuo considerado cliente potencial y también el comportamiento del vendedor. ¿Se les puede obviar? Estoy convencido que no; es como pretender salir por la ventana de un departamento del décimo piso de un edificio: moriríamos instantáneamente, por haber violado la ley (principio) de la gravedad.

¿Cuáles son estos principios que rigen las ventas, en cualquier parte del mundo y para cual-quier tipo de individuo considerado cliente potencial?

Algunos principios de las ventas, que se deben tener siempre presente en esta maravillosa profesión, en la que se exige tener muy en cuenta al prójimo, son:

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Unidad II

• La gente quiere comprar, no que le vendan.

• La gente compra por sus propios motivos, no por las del vendedor.

• El motivo de compra siempre es una necesidad o un problema sin resolver. • La gente compra beneficios, no productos.

• La venta exige planeación, antes de realizar las visitas.

• La venta es producto de un proceso, no un conjunto de técnicas de ventas. • El vendedor tiene que ser proactivo, no reactivo.

• Se tiene éxito en ventas, cuando nos basamos en nuestras capacidades, no en excusas ni pretextos.

• El precio, muy pocas veces es la variable decisoria.

2.1. PrOcesO de ventas

¿Te has cuestionado, cuando un vendedor de la calle visita nuestro hogar con el fin de vender sus productos, cómo hacen para dominar el arte de vender, o cuando vamos de compras a una tienda y nos aborda amablemente un agente de ventas, preguntándonos ¿qué es lo que se nos ofrece o si nos puede ayudar en algo?

Seguramente la respuesta es afirmativa, entonces será interesante ahondar un poco en el tema.

QUE?

Sabías

Al igual que todo, no tomes tu trabajo como una aburrida tarea diaria. Tu estado mental, emocional y tu actitud son el principio de un buen día de ventas. Nadie quiere tratar con gente aburrida, amargada, perezosa y mal encarada. La venta comienza contigo, cuando te despiertas. Desarrolla una visión positiva, lee libros y acércate a gente que te transmita energía positiva y pronto verás resultados.

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¿qué es lo que crees que un buen agente de ventas debe saber antes de vender un pro-ducto a un cliente?

Hoy en día podemos encontrar grandes cantidades de libros que tratan acerca de cómo aumentar los volúmenes de ventas, se editan miles de ejemplares respecto al tema de ventas personales, buscando lograr mejores resultados y ofreciendo técnicas, que ayuden al vendedor a incrementar los beneficios de su trabajo con los clientes. Sin embargo, la venta sigue siendo un arte, más que una ciencia; aunque las habilidades requeridas puedan perfeccionarse mediante el análisis y el entrenamiento. La parte invisible de la operación de persona a persona no se presta a una sistematización y planeación completa, pero exis-ten pasos en el proceso de ventas y su dominio puede ayudar a hacer un mejor trabajo. Son los siguientes:

Prospección y calificación

• Contactos y principio de la venta. • La presentación.

• Manejo de las objeciones y de la resistencia a la venta. • Cierre de la venta.

• Continuación.

Algunos de estos pasos o etapas se combinan gradualmente con los siguientes, en oca-siones en una secuencia apenas reconocible. Por ejemplo, el principio de la venta y la pre-sentación puede fluir suave y libremente; las objeciones y la resistencia a la venta pueden presentarse en cualquier momento o no presentarse en absoluto; el cierre de la venta puede ser un final cómodo y agradable sin muchas dudas en el proceso, o puede ser el resultado de un último y desesperado esfuerzo ante un renuente y terco cliente. Algunas de las etapas pueden ser cortas, en tanto que otras pueden consumir mucho tiempo; por ejemplo, el vendedor de seguros y de fondos mutualistas puede pasar mucho tiempo en la búsqueda de prospectos.

Contactos y principios de la venta

La presentación

Manejo de las objeciones y de la resistencia a las ventas

Cierre de la venta Continuación

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Unidad II

2.2. cóMO PLaniFicar eL PrOcesO de ventas

La planeación consiste en decidir ahora lo que se va a hacer en el futuro, por lo que se de-ben prever las consecuencias de estas decisiones, así como cualquier factor externo que pudiera afectarlas.

En cualquier empresa, orientada al crecimiento, es necesaria la utilización de recursos de una manera eficiente, por lo que es prioridad hacer una clara planeación de los mismos y estar al tanto de los cambios que existen en el medio ambiente externo para poder enfren-tarlos con mayor efectividad.

El gerente de ventas es el encargado de planear las funciones del departamento de ventas y de establecer objetivos claros para el resto del equipo, tomando las decisiones necesarias para lograrlo.

Determinación de los objetivos de ventas

El encargado de las ventas debe partir, considerando los objetivos de mercadotecnia, de las políticas y estrategias, así como de los criterios de control de carácter general. Probablemente tendrá previsiones de venta, de acuerdo a lo que la compañía desea vender para un tiempo determinado en cantidad de dinero y de mercancía, así como los beneficios necesarios para cubrir los gastos de operación y lograr el crecimiento de la misma. En este inicio, el jefe de ventas, quizás, contará con un presupuesto de gastos limitados, una descripción de la gama de productos disponibles, alguna estructura de precios y apoyo de promoción, entre otros. Pasos para el proceso de planeación de ventas:

a) Análisis de la situación.

b) Establecimientos de metas y objetivos. c) Determinación del potencial.

d) Pronóstico de venta. e) Selección de estrategias. f) Desarrollo de actividades. g) Asignación de recursos. h) Control del plan.

Desarrollo del plan de ventas

Una vez hechas las previsiones y fijados los objetivos, el jefe deberá considerar la forma en que deberá conseguirse. Es evidente que ya habrá meditado un poco sobre el plan, al for-mular los objetivos. Una vez redactado este, quizás sea necesario reconsiderar los objetivos identificados con anterioridad.

En esencia, el gerente de ventas debe tener presente cinco preguntas: 1) ¿qué se va a vender?

2) ¿A quién se le va a vender? 3) ¿A qué precio se va a vender? 4) ¿Con qué método se va a vender?

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2.3. OBJetivOs de LOs agentes de ventas

La mayoría de las personas, comúnmente, tiene un plan de vida, gracias a que nos propo-nemos objetivos por cumplir en todos los aspectos de nuestra vida.

Para los agentes, la gerencia de ventas establece determinados objetivos de volumen, ga-nancias, gastos y actividades

de ventas, con la intención de proporcionarles incen-tivos, ejercer control sobre sus movimientos y valorar su producción. Los objetivos de los agentes representan pa-trones o estándares de reali-zación que la gerencia espe-ra de la fuerza de ventas, la cual debe alcanzarlos o reba-sarlos en el cumplimiento de su deber.

Los agentes de ventas aceptan de buen agrado, objetivos razonables, esto es, definidos en base a datos reales y estimaciones bien calculadas, ya que representan medidas definidas con qué valorar y medir su progreso. Con objetivos bien predeterminados es posible distin-guir entre agentes eficientes y los que no lo son, premiando a través de incentivos a los que se lo merecen en proporción a su rendimiento y, de esta forma, motivarlos a producir más. Tipos de objetivos

• De volumen: Establecer una cantidad de mercancía como meta. • De ganancias: Establecer ganancias de acuerdo al tipo de producto. • De gastos: Establecer metas de gastos.

• De actividades: Establecer metas de actividades diarias, semanales o quincenales. Determinación del potencial del mercado

Cuando se determinan objetivos de volumen para los agentes de ventas, lo primero que se debe hacer es calcular el potencial del mercado y, para ello, se deben analizar los siguientes factores:

• Las personas. • El poder de compra. • El deseo de compra.

• La disponibilidad del producto.

• Fuentes de datos relativos a factores del mercado.

2.4. MeJOraMientO deL PrOcesO de ventas

Se ha escrito mucho sobre la mejora continua de procesos y, a continuación, queremos presentarte algunos consejos sobre cómo implementar una estrategia de mejora continua de procesos:

GLOSARIO

Si no las aprovechas tú, las aprovechará tu competencia. Asegúrate de tratar a tu cliente mejor que como lo trataran ellos. él debe sentirse como un rey cuando habla contigo. Finalmente es quien tiene el poder “de la compra”.

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Unidad II

1. definir correctamente los objetivos. Para ello es fundamental poder medir con datos

objetivos el estado actual, identificar las oportunidades de mejora y determinar los re-cursos que serán necesarios para alcanzar las metas. Las empresas y los departamentos disponen de recursos limitados, por lo que es fundamental priorizar los proyectos y em-pezar a trabajar aquellos que son críticos para los clientes, para la estrategia de ventas etc.

2. diseñar el proyecto: Una vez definida la oportunidad de mejora, debes “ponerte en

marcha” y:

• Diseñar el proceso documentándolo todo para que el equipo involucrado tenga claro lo que se está persiguiendo. Además, dispondrás así de un material formativo para las nuevas incorporaciones.

• Escoger los recursos tecnológicos que te permitirán llevar a cabo los procesos, así como controlar su buen desarrollo, medir los resultados etc.

• Definir timings y respetarlos.

• Implicar al equipo. Explica, comunica y solicita el feedback del equipo involucrado en el proceso, en su fase de elaboración. Luego hazlo de forma regular en reunio-nes eficaces. Es importante que sepas lo que cada uno está haciendo y cómo lo hace. Además esto permite que todo el mundo esté no solo informado de lo que se pretende alcanzar, sino alienado en la misma dirección. Se debe fomentar una competencia sana y hacer partícipe a todo el mundo del proyecto. La implicación y motivación de las personas es vital y fomenta un buen entorno laboral.

3. analizar los primeros resultados. Una vez más, es muy importante disponer de

he-rramientas tecnológicas que te permitan obtener datos objetivos. Debes poder medir regularmente los resultados cuantitativamente y cualitativamente, analizarlos, determi-nar si existen desviaciones respecto a los objetivos inicialmente definidos y ser capaz de implementar cambios para mejorar continuamente. Cualquier cambio se debe docu-mentar y comunicar para que todo el equipo esté correctamente informado y alineado.

4. controlar regularmente. Midiendo y midiendo otra vez. Sé flexible porque a lo largo del

tiempo los objetivos pueden variar. Si tienes claro cuáles eran tus objetivos iniciales, si sabes cuáles son ahora, si, además, tienes bien documentado tus procesos y si has conseguido establecer, en tu organización, una cultura de mejora continua de proyectos, entonces tendrá una capacidad de adaptación y respuesta frente a los cambios óptima. La mejora continua de procesos se inscribe dentro de uno cambio cultural de toda la

organización y se convierte, a la larga, en los valores de la misma basados en la calidad y la eficiencia.

• Realiza, individualmente, una investigación bibliográfica sobre los pasos del pro-ceso de planeación, ya que hayas obtenido la información, podrás tener una mejor visión y comprensión del tema.

• Consulta la opinión de, por lo menos, dos autores, confróntalas para obtener una mejor concepción del tema.

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aUtOevaLUación

1. ¿Explique brevemente el proceso de ventas?

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________. 2. ¿Cuáles son las preguntas claves que todo gerente de ventas debe conocer?

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________. 3. ¿En qué consiste el proceso de mejoramiento en las ventas?

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________.

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30

(31)

PLaneación de Las ventas

sesión n.º 3:

Planeación de las ventas

sesión n.º 4:

Pronostico de ventas

resULtadO de La Unidad de aPrendiZaJe

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(33)

sesión

3

Mira que te mando que te esfuerces y seas valiente; no temas ni desmayes, porque Jehová tu Dios estará contigo en dondequiera que vayas.

( Josué 1:9)

PLaneación de

Las ventas

En esta sesión se aprende cómo planificar y pronosticar las ventas de una organización.

3.1. cóMO PLaniFicar Las ventas

Dicho con sencillez, la planeación es decidir ahora lo que se va a hacer en el futuro, esto es, el curso de acción a tomar. Por tanto, deben anticipar-se las conanticipar-secuencias de las decisio-nes, así como los factores externos que puedan afectar los resultados. Mediante la planeación los esfuer-zos y recursos de una compañía son dirigidos hacia objetivos comunes, de modo que las divisiones, depar-tamentos y empleados no trabajan con propósitos cruzados.

La planeación puede variar mucho en grado y formalidad. Algunas

QUE?

Sabías

El secreto de ventas más antiguo y efectivo. Escucha a tu cliente. Tiene algo importante que decirte. Lee entre líneas y descubrirás lo que busca. No ofrezcas un traje de corbata a alguien que solo busca un traje de baño. Desarrolla el olfato aprendiendo a escuchar. Un cliente incomprendido, seguramente se dé la vuelta y no vuelva.

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grandes empresas tienen staff y comités de planeación, preparan documentos formales por escrito, y los proporcionan a los ejecutivos y empleados de todos los niveles en los proce-sos de planeación. En el otro extremo, se encuentran las empresas que no ponen atención a la planeación más allá de los necesarios presupuestos financieros y contables, otorgando poca importancia a otra cosa que no sean los problemas de día a día y las operaciones. En esta situación, a menudo el resultado es la “decisión por crisis” y de “apagallamas”.

tiPOs de PLaneación

La planeación puede clasificarse como a lo largo plazo, aventurada y anual. La planea-ción a largo plazo y aventurada, por lo general, se hacen al nivel más alto, como el de la alta gerencia y su staff, que toman las decisiones para guiar la estrategia de crecimiento, desarrollo y adquisición de la empresa sobre un plazo largo. La planeación anual implica objetivos, planes y pronósticos más específicos para el período que sigue inmediatamente. Es obvio, la precisión de la planeación varía en razón inversa con la longitud del período pla-neado: cuanto más corto sea el período, más precisos serán los planes: Cuando el foco está a varios años en el futuro, la planeación se convierte más tenue, aun cuando varios años en el futuro, la acción se convierte en más tenue, aun cuando todavía puede proporcionar orientación para las decisiones a largo plazo. Por lo general, la planeación más detallada debe limitarse al corto plazo.

También pueden formularse planes como los permanentes, esto es, planes que se usan una y otra vez, y planes de un solo uso. Las políticas generales y los procedimientos estándar de operación constituyen los planes permanentes. Estos cubren un patrón de acción que puede guiar las decisiones repetitivas y las operaciones. Ejemplos que se aplicarían al de-partamento de ventas serían las políticas relativas a la concesión de crédito, el pedido de suministros y el manejo de la compensación de los vendedores. Los planes de un solo uso pueden orientar a los programas o proyectos especiales, tales como la introducción de un nuevo producto, la obtención de un nuevo mercado o el aumento de la participación en el mercado de un territorio ya existente.

raZOnes Para La PLaneación

La planeación entraña ciertas desventajas. El tiempo y esfuerzo del ejecutivo que podría ser dedicado a otros asuntos debe ser involucrado en cierto grado, dependiendo de la for-malidad del proceso de planeación. Por supuesto, la precisión de los planes y de los pro-nósticos puede fallar, en especial con los planes a largo plazo y los formulados para los de grande incertidumbre económica, tecnológica y social. Además, las políticas y procedimien-tos prescriprocedimien-tos en el proceso de planeación pueden conducir a una rigidez tal que las opor-tunidades imprevistas no pueden aprovecharse o que frustren la iniciativa y la creatividad. Pero, por lo general, las ventajas sobrepasan a cualquier desventaja inherente. Es más fácil evitar las crisis y minimizar los errores mediante una planeación que da como resul-tado economías en la operación, debido a que se puede tomar el tiempo necesario para considerar los mejores métodos para las decisiones y las alternativas más viables y efec-tivas. Si se trata de planes permanentes, el ejecutivo puede delegar ciertos asuntos a los subordinados, con razonable seguridad que serán cumplidos dentro de las orientaciones, políticas y procedimientos establecidos. quizá el más grande beneficio de la planeación sea que proporciona la base para el control. Lo hace proporcionando normas por las cuales pue-da medirse el desempeño, siendo entonces evidentes cualquier desviación del plan. Por

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ejemplo, si un vendedor no alcanza su cifra de ventas planeadas para cierto tiempo, este puede necesitar ayuda y entrenamiento adicionales, o el potencial territorial necesite ser reevaluado, o quizá necesite ser reemplazado. En forma similar, si sus gastos están fuera de las cifras presupuestadas, puede ser prevenido para que sea más conservador en sus gastos y agasajos.

3.2. iMPOrtancia de PLaniFicar Las ventas

La excusa más común es que “el día a día no les deja tiempo para detenerse a analizar y observar en perspectiva el pasado, el presente y el futuro de su gestión comercial”. Craso error, ya que incluso un atleta debe detener su entrenamiento en el terreno, para analizar y evaluar, junto a su entrenador y staff, los resultados y planificar un nuevo plan.

Desde el punto de vista conceptual, la planeación del gerente de ventas incluye establecer objetivos enfocados en la misión y relacionados con la comprensión de los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas. Los objetivos de la fuerza de venta incluyen desarrollar nuevos negocios, vender servicios, obtener información y proteger el territo-rio contra los ataques de la competencia. Estos objetivos deben desarrollarse junto con la fuerza de venta.

Relevante en el proceso de planeación de ventas, considerando influencias impredecibles e incontrolables, como cambios en el entorno económico, legal o social, que pueden afectar el desempeño de la gestión de ventas. Este debe incorporar premisas, incluyendo los peo-res escenarios y la forma de enfrentarlos, porque no basta con solo identificarlos.

técnicas de planificación

Es indispensable controlar las variables que sean manejables y adaptarse a las que no lo sean. La planificación de ventas comprende los siguientes pasos:

• Recopilación de información: El primer paso es reunir información acerca del problema. Se pueden obtener datos útiles a partir de fuentes primarias y secundarias. Para las ventas futuras es fundamental el diagnóstico realizado. Así, los gerentes de ventas po-drán hacer pronósticos más confiables y acertados. El ser precisos impactará en los re-querimientos de personal en los distintos procesos de una empresa, en la planificación de la producción, en los sistemas de distribución y, en definitiva, en la satisfacción del cliente, lo que permitirá que la compañía logre su objetivo prioritario que es “sobrevivir en el tiempo”.

• Fijación de objetivos y metas: Una vez realizado el pronóstico, se fijan objetivos y me-tas. Requisitos de un objetivo son: estar por escrito, ser claros y específicos, medibles o cuantificables, ambiciosos pero realistas, consistentes y circunscritos en un período de tiempo.

• Desarrollo de estrategias y tácticas: Su forma más básica consiste en decidir qué hacer, cómo y cuándo. Una estrategia es un plan de acción amplio por medio del cual una or-ganización pretende alcanzar sus objetivos y cumplir su misión. En cambio una táctica es un plan específico por medio del cual se pone en práctica la estrategia, descompone

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los objetivos y estrategias en pasos manejables que pueden identificarse, delegarse instrumentarse y medirse.

• Desarrollo de políticas: Las políticas son decisiones permanentes sobre asuntos estraté-gicos y restringen las clases de estrategias aceptables para lograr los objetivos. Son el marco de acción para la planificación del gerente.

• Establecimiento de procedimientos: Son programas de acción estandarizados sobre asuntos tácticos recurrentes, que dan uniformidad para terminar una tarea. Así es como el registro de un pedido requiere estandarización de procedimientos. Entre los procedi-mientos de ventas se incluyen cotizaciones de guías de despacho o facturas y notas de crédito, entre otros.

• Presupuesto: Es la asignación de recursos a programas. Estos incluyen personas, re-cursos financieros, materiales, tecnología e información. La información de mercado, referida a clientes y a los competidores, es un recurso importante y costoso en la admi-nistración de ventas.

• Evaluación de resultados y retroalimentación: Es la verificación del cumplimiento de las metas y objetivos. Se realiza comparando los resultados de las ventas con los objetivos y metas del plan. Normalmente se presentan desviaciones que serán corregidas en el siguiente proceso.

GLOSARIO

La planificación es fundamental y decisiva para el cumplimiento de los objetivos de cualquier área funcional de la empresa. Esta etapa eminentemente intelectual del proceso administrativo que, en sencillas palabras, es “pensar hoy lo que haremos en el futuro”, no es ajena al proceso de ventas.

3.3. territOriO de Las ventas

Un territorio de ventas es un área geográfica en la que habitan clientes actuales y poten-ciales a los que debe atender de forma eficiente y económica un solo agente, sucursal, minorista o distribuidor. El tamaño y la forma del territorio depende de la concentración y poder de compra de los clientes y prospectos que en él radican, así como de sus hábitos de compra, de las características geográficas de la zona y de tipo de acceso a la misma. Un territorio puede tener las proporciones de unas cuantas manzanas o barrios de la ciudad, un municipio, un estado o una ciudad y también comprende varios estados o zonas comer-ciales, como el cono este, sur, norte, sur chico, norte chico.

Algunas organizaciones no le asignan territorios a los agentes de ventas, si no que se les permite vender donde mejor les parezca, porque suponen que los agentes trabajan con mayor libertad cuando no están suscritos a un área determinada. No hay lugar a diferencias

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(37)

entre ellos cuando no tienen áreas asignadas. Los agentes que venden aparatos para el hogar, automóviles, seguros de vida, entre otros, no tienen áreas específicas y esto per-mite ahorrar tiempo y dinero porque no necesitan de vigilancia o supervisión por parte la empresa.

La demarcacion de territorios debe hacerse de conformidad con ciertos criterios para efi-cientar el trabajo de los mismos:

1) Deben tener más o menos el mismo potencial de mercado. 2) Deben establecerse por áreas mercantiles.

3) Deben estar divididos en subterritorios.

Métodos para establecer territorios de ventas

1. Son cada día más las organizaciones que van estableciendo sus territorios de ventas, utilizando métodos más científicos, aplicando los principios lógicos del diseño de territorios y demarcándolos por síntesis, con el objeto de proporcionar igualdad de oportunidades a sus agentes, lograr una cobertura mejor de la zona y conseguir un mejor control de la gerencia; entre los que encontramos los si-guientes:

2. determinación del territorio básico de ventas. Una vez seleccionado el tipo de

unidad subterritorial que responde al mercado, a la clase del producto y al mé-todo de distribución, lo que hay que hacer para demarcar el territorio de ventas es combinar o reunir diversas unidades para formar una sola.

3. establecimiento de un territorio básico de ventas. La extensión de un área de

ventas se determina por el número de contactos que un agente es capaz de hacer con clientes y prospectos, con la periodicidad debida.

4. determinación del número de contactos que puede realizar un agente. La

canti-dad de contactos que es capaz de efectuar un agente, en un determinado terri-torio de ventas, se determina en función de la experiencia de la compañía, del criterio de los ejecutivos de ventas y agentes y, además, de las visitas de ventas realizadas en el área, según los informes recibidos.

5. Frecuencia de las visitas. Para mantener buenas relaciones con sus clientes,

ser-virlos como se merecen y hacer frente a la competencia, los agentes de ventas deben visitar a sus compradores con cierta regularidad.

3.4. MitOs y Mentiras sOBre Las ventas

Como vemos, cada vez nuestra tarea de ventas requiere de mayor conocimiento y dedica-ción de quienes la ejercemos, por lo que dejemos de hablar del vendedor como aquel que hace una tarea que no le gusta a nadie, o que lo puede hacer cualquiera. La venta es hoy más que nunca Una PrOFesión, pero está en nosotros, que la vivimos con gran intensidad

en el día a día, darle y exigir el lugar que se merece.

Por ello, a continuación, veremos una cantidad de mitos que increíblemente, en pleno siglo XXI, seguimos escuchando en boca de muchos empresarios modernos?

Mitos y mentiras sobre las ventas

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• Si alguien tiene buena presencia, es simpático y tiene buenos dotes de comunicador y además no vale para otra cosa, entonces que se haga vendedor.

nnnnnnnnnnOOOOOOO!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

• Para ser vendedor pueden ayudar algunas de las características anteriores, pero para ser un Buen Vendedor hace falta: formación, entrenamiento en ventas, práctica y expe-riencia. Esta profesión se mide al final de cada día.

• que bien viven los de ventas….Siempre viajando, en restaurantes, hoteles y, además, en buenos vehículos, con gastos pagados, etc.

nnnnnnnOOOOOOOOO!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

• SI TAN BIEN VIVIMOS LOS DE VENTAS…..Porque si se va a elegir a la mayoría de las per-sonas para un puesto de ventas y uno oficina, casi siempre eligen el de oficina?

• Son dos mundos y experiencias totalmente diferentes.

• También los comerciantes preferimos estar con nuestras familias, en nuestra casa, en su entorno o con nuestros amigos…

• VENDER A ESTE CLIENTE ES FÁCIL

nnnnnnnnnOOOOOOOO!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

No hay cliente ni fácil ni seguro!!!

• Sus necesidades, problemas y aspiraciones cambian de forma permanente y si no esta-mos atentos “LO PERDEREMOS”.

La confianza absoluta en el éxito nos llevará en ventas al “FRACASO”. NO DEJE HABLAR AL CLIENTE DIRIJA UD. LA ENTREVISTA DE VENTAS

nnnnnnnnnnOOOOOOOOOOOOOOO!!!!!!!!!!!!!!!!!

Entrevista de ventas la dirige quien pregunta y escucha, no quien no para de hablar. • El cliente debe hablar sino no obtendremos la información necesaria para argumentar. • que pensaríamos nosotros de alguien que no nos dejara hablar

MÁS VISITAS = MÁS VENTAS • NO NECESARIAMENTE.

• No es tan importante el número de visitas, como que estas se hagan al cliente potencial en forma correcta, es decir, que estén bien preparadas (información) y, como conse-cuencia, que estos hagan más pedidos.

• Correr mucho, no se sabe dónde nos llevará, sin duda, a ninguna parte. No quiero a nadie en la oficina, el vendedor tiene que estar en la calle. OOOOOOOOOOOOOJJJJJJJJJJJJJOOOOOOOOOOOOO

• Cuidado!! Todo el tiempo en la calle, pero haciendo qué?

• Nuestro trabajo debe necesariamente estar PLANIFICADO y esto exige pararse a pensar.

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Vender es saber hacer una serie de truquillos con los clientes, que siempre funcionan…

aLgUien se cree estO en PLenO sigLO XXi?

• Pensamos que los compradores son gente ignorante que podemos manipular a nuestro antojo

• No son los truquillos lo que funciona, lo que funciona son la técnicas de negociación, de ventas y el trabajo profesional.

Los clientes necesitan a mi empresa, a mis productos y a mis marcas…..

nnnnnnnnnnnnnnOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO

• No, la mayoría de nuestros clientes pueden vivir sin nosotros. La supercompetencia global del mercado hace que las alternativas de nuestros clientes sean innumerables. Lo único que necesitamos es un buen equipo de ventas, con fuerza, energía y que no se

desanime.

está muy bien tener un equipo motivado, etc.

• Pero necesitamos también tener un producto adecuado a las necesidades del cliente, a un precio correcto y con buena comunicación.

• Los comerciales no arreglan esos problemas, no son la solución y panacea para todo. Si las variables del marketing mix no están alineadas con el mercado, entonces no le podemos pedir milagros a los comerciales.

• Vigilemos este punto!!!!!

Trabajar en ventas es lo más bonito que nos puede pasar a quienes amamos esta pro-fesión, pero está en nosotros en el día a día, en cada contacto con el cliente y en cada capacitación que realizamos a nuestros comerciales, el dignificarla y ponerla en lo más alto del pedestal.

Cuento con vosotros.

• Investiga por tu cuenta para que profundices en el contenido del tema a tratar, definiendo cada uno de los puntos que no están desarrollados.

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aUtOevaLUación

1. ¿Explique brevemente en qué consiste las técnicas de planificación?

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________. 2. ¿Cuáles son los métodos para establecer territorios de ventas?

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________. 3. ¿Mencione los mitos y mentiras de las ventas?

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________. 40 Unidad III

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sesión

4

La cosecha es abundante, pero los obreros son pocos. Rueguen, pues, al Dueño de la cosecha que envíe obreros a su cosecha.

(Lucas 10,2)

eL PrOnósticO

de ventas

En esta sesión se aprende acerca de cómo pronosticar las ventas futuras de una organi-zación.

4.1. PrOnósticO de ventas

Una vez que los mercadólogos han estimado la demanda de la empresa o del producto, deben escoger un nivel de esfuerzo de mercadotecnia que produzca un nivel esperado de ventas [1], el cual se conoce como pronóstico de ventas.

Por esa razón, es imprescindible que los mercadólogos conozcan qué es el pronóstico de ventas, cuál es su importancia y qué alcances tiene, para que de esa manera estén mejor

capacitados para elaborarlo y presentarlo adecuadamente a los diferentes departamentos de la empresa (marketing, administración, finanzas, producción, logística, etc.).

definición de pronóstico de ventas:

Un pronóstico de ventas es una estimación o nivel esperado de ventas de una empresa,

línea de productos o marca de producto, que abarca un período de tiempo determinado y un mercado específico.

Cabe destacar que el pronóstico de ventas está basado (o debería estarlo) en un plan de

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Por lo general, el pronóstico de ventas se expresa en unidades de

productos (unidades físicas) y/o en unidades monetarias (valores).

importancia del pronóstico de ven-tas:

Según Stanton, Etzel y Walker, cuando se ha preparado el pronós-tico de ventas, este importa a todos

los departamentos de la compañía. El pronóstico de ventas es la base para decidir cuánto gastar en

diver-sas actividades como publicidad y ventas personales. Con la base de las ventas anticipadas se planea la cantidad necesaria de capital de trabajo, la utilización de la planta y las instala-ciones de almacenaje. También dependen de estos pronósticos el calendario de producción, la contratación de operarios fabriles y la compra de materias primas [2].

En síntesis, el pronóstico de ventas es de vital importancia para los directivos de la

empre-sa, porque les permite tomar decisiones de mercadotecnia, producción, aprovisionamiento y flujo de caja. Por tanto, debe ser elaborado con sumo cuidado, dejando de lado el óp-timismo desmedido o la exagerada moderación, porque pueden afectar seriamente a la empresa en su conjunto.

alcance del pronóstico de ventas:

Es recomendable elaborar un pronóstico de ventas para cada producto (incluyendo cada

uno de los items o presentaciones que tenga), línea de productos y para la empresa en su conjunto porque, de esa manera, se podrá tomar decisiones más acertadas (especialmen-te en lo relacionado a producción, aprovisionamiento y flujo de caja) y, además, se podrá realizar un mejor monitoreo y control al momento de cruzar los resultados del esfuerzo de mercadotecnia con el cumplimiento del pronóstico de ventas.

En lo relacionado al tiempo, por lo regular, los pronósticos de ventas cubren un año [2]. Sin

embargo, también se elaboran pronósticos de menos de un año, cuando la actividad en la industria en la que participa la empresa es tan volátil que no es viable realizar estimaciones para todo un año. Por ejemplo, muchos detallistas y productores de la industria de la moda preparan pronósticos solo para una temporada a la vez, por tanto, preparan 3 ó 4 pronósti-cos por año [2]. En todo caso, e independientemente de si el pronóstico de ventas es anual

o para una determinada temporada, es recomendable revisarlo y corregirlo (cuando es necesario) cada cierto tiempo (por ejemplo, mensual o trimestralmente) con la finalidad de tenerlo actualizado y adaptado a las condiciones que se están dando en el mercado.

4.2. tiPOs de PrOnósticO de ventas

El pronóstico de ventas es la predicción de las ventas totales que una empresa va a tener en una determinada cantidad de tiempo. Típicamente, esto se define en términos trimes-trales (es decir, cada tres meses), pero también se puede basar en términos anuales. Hay varias maneras distintas de pronósticos de ventas, dependiendo del negocio, incluyendo

QUE?

Sabías

El engaño y la manipulación son elementos del fracaso. Sé un profesional honesto y leal.

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cuál es la antigüedad de la empresa, las condiciones o factores actuales del mercado, el crecimiento global de la empresa y el análisis de los competidores.

Muchos gerentes sienten que el pronóstico de ventas es la pieza de información más im-portante de su trabajo. Esto es porque el pronóstico es la base de muchas actividades. A partir de este:

• Puede surgir la necesidad de aumentar las compras de materia prima.

• Se puede requerir más operarios en la planta o extender las horas de trabajo. • Se necesitará expandir la capacidad de almacenamiento.

• Se alterarán las corridas de producción.

• Se necesitarán más transportes o modificar su itinerario. • Se modificarán los presupuestos y cronogramas de promoción.

• Se contratará a más o menos personal de ventas y atención al cliente. • Se requerirán otros canales de distribución.

• Se necesitarán más fondos para compra de materiales y expansión de la capacidad ins-talada.

• Se medirá el resultado de la gestión.

El pronóstico de ventas puede definirse como una estimación de las ventas durante algún período futuro específico, y en un plan de marketing previamente establecido por la em-presa.(Stanton)

El potencial de mercado de un producto es el total esperado de ventas del mismo por parte de todas las empresas que compiten durante un período señalado, y en un mercado es-pecificado.

El potencial de ventas (sinónimo de participación en el mercado) es la participación de un mercado potencial que una compañía espera obtener.

Mercado potencial es el conjunto de clientes que tienen interés en la oferta. Además, deben tener ingresos suficientes para acceder a esta y disponibilidad del producto, es decir que el producto esté a la venta en un lugar cercano, donde el comprador pueda ir a adquirirlo.

ventajas:

Apoyo a la toma de decisiones por parte de las gerencias de mercadeo, ventas y producción al proveerlos con información congruente y exacta, la cual se calcula utilizando modelos matemáticos de pronóstico, datos históricos del comportamiento de las ventas y el juicio de los ejecutivos representantes de cada departamento involucrado de la empresa.

Mayor seguridad en el manejo de la información relacionada con las ventas de la empresa. gran flexibilidad en la elaboración de pronósticos y para la creación y comparación de múl-tiples escenarios, para efectos de análisis de ventas proyectadas.

Apoya las decisiones del departamento de ventas de una manera eficaz y oportuna, al pronosticar los lineamientos de los productos y las demandas establecidos dentro del Plan Maestro de Producción.

Las técnicas generalmente aceptadas para la elaboración de pronósticos se dividen en cin-co categorías: juicio ejecutivo, encuestas, análisis de series de tiempo, análisis de

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regre-U n i v e r s i d a d P e r u a n a regre-U n i ó n

sión y pruebas de mercado. La elección del método o métodos dependerá de los costos involucrados, del propósito del pronóstico, de la confiabilidad y consistencia de los datos históricos de ventas, del tiempo disponible para hacer el pronóstico, del tipo de producto, de las características del mercado, de la disponibilidad de la información necesaria y de la pericia de los encargados de hacer el pronóstico. Lo usual es que las empresas combinen varias técnicas de pronóstico.

Juicio ejecutivo

Se basa en la intuición de uno o más ejecutivos experimentados con relación a productos de demanda estable. Su inconveniente es que se basa solamente en el pasado y está in-fluenciado por los hechos recientes.

encuesta de pronóstico de los clientes

Útil para empresas que tengan pocos clientes. Se les pregunta qué tipo y cantidades de productos se proponen comprar durante un determinado período. Los clientes industriales tienden a dar estimados más precisos. Estas encuestas reflejan las intenciones de compra, pero no las compras reales.

encuesta de pronóstico de la fuerza de ventas

Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado pe-ríodo. La sumatoria de los estimados individuales conforman el pronóstico de la empresa o de la división. El inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimados muy conservadores que les facilite la obtención futura de comisiones y bonos.

el método delfos (delphi)

Se contratan expertos que hacen pronósticos iniciales que la empresa promedia y les de-vuelve, para refinar los estimados individuales. El procedimiento puede repetirse varias veces hasta cuando los expertos -trabajando por separado- lleguen a un consenso sobre los pronósticos. Es un método de alta precisión.

análisis de series de tiempo

Se utilizan los datos históricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias de tipo estacional, cíclico y aleatorio o errático. Es un método efectivo para productos de demanda razonablemente estable. Por medio de los promedios móviles determinamos primero si hay presente un factor estacional. Con un sistema de regresión lineal simple determinamos la línea de tendencia de los datos, para establecer si hay presente un factor cíclico. El factor aleatorio estará presente si podemos atribuir un comportamiento errático a las ventas, de-bido a acontecimientos aleatorios no recurrentes.

análisis de regresión

Se trata de encontrar una relación entre las ventas históricas (variable dependiente) y una o más variables independientes como población, ingreso per cápita o producto interno bruto (PIB). Este método puede ser útil cuando se dispone de datos históricos que cubren amplios períodos de tiempo. Es ineficaz para pronosticar las ventas de nuevos productos.

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Prueba de mercado

Se pone un producto a disposición de los compradores en uno o varios territorios de prue-ba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes mezclas de mercadeo. Con base en esta información, se proyectan las ventas para unidades geográfi-cas más grandes. Es útil para pronosticar las ventas de nuevos productos o las de productos existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero, además alertan a la competencia.

4.3. casO PracticO

1. CASO N.°1: RAy T. JONES DISTRIBUTINg CO

Laray T. Jones Distributing Co. tiene un pronóstico de ventas de $ 15.4 millones para el próximo año. El costo de lo vendido se estima al 80% de las ventas. El presupuesto de gastos fue como sigue:

Vendedores, 5% de comisión Publicidad, 3 % de las ventas

gastos indirectos de administración $400000 gastos de la oficina de ventas $ 85000

gastos de viaje y agasajos para diez vendedores, $ 160 a la semana por vendedor du-rante 48 semanas

gasto de inventario, 2 % del costo de inventario, con un inventario mantenido durante 60 días

Formule un presupuesto de gastos para el año y el estado de ingresos estimado al final de las operaciones del año.

2. Formule el pronóstico de ventas utilizando los tipos ya mencionados. En el tema 3.7

AcTIvIDAD