Metodología para la Determinación de Inventarios Máximos Dentro de una Cadena de Suministros del Sector Automotriz Basada en el uso de Kanban Edición Única

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(1)INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY. DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. METODOLOGIA PARA LA DETERMINACION DE INVENTARIOS MAXIMOS DENTRO DE UNA CADENA DE SUMINISTROS DEL SECTOR AUTOMOTRIZ BASADA EN EL USO DE KANBAN. TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE MAESTRO EN CIENCIAS ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE MANUFACTURA. POR: OMAR GERARDO VAZQUEZ RAMOS. MONTERREY, N. L.. MAYO DE 2006.

(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY. CAMPUS MONTERREY. DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA. PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por el Ing. Omar Gerardo Vázquez Ramos sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de:. Maestro en Ciencias con Especialidad en: Sistemas de Manufactura. Comité de tesis:. ________________________________ Ing. Alberto Novau Asesor. ___________________________. _______________________. Dra. María del Socorro Marcos Marcos. M.C. Elías Olivares Benítez. Sinodal. Sinodal APROBADO. ___________________________ Dr. Federico Viramontes Brown Director del Programa de Graduados en Ingeniería y Arquitectura. Mayo de 2006.

(3) A Dios, por darme una maravillosa familia A mi mamá Emma Ramos y Bautista y Papá Natalio Vázquez Casiano , por todo su apoyo, confianza, cariño y dedicación A mi hermana Marisol por su apoyo en todos estos años muchas gracias A mi hermano Agustín, por ser y estar conmigo A todos mis amigos que gracias a ellos he podido crecer como persona. i.

(4) AGRADECIMIENTOS. Al Ing. Alberto Novau, por la compartir sus conocimientos y por las horas que dedicó a revisar este trabajo. Gracias a Elías Olivares por su tiempo por la revisión y sus valiosos comentarios. Al igual que a la Doctora Maria del Socorro Marco, por su apoyo y tiempo A quienes contribuyeron a mejorar este trabajo A mis compañeros de maestría, Ivonne Reyes, Samantha, Mariel Muciño A Ana Valencia, por su amor incondicional y apoyo muchas gracias por todo. A Alejandro Pozas y Javier Herrera, por su gran amistad y su apoyo a la distancia.. ii.

(5) INDICE GENERAL DEDICATORIA…………………………………………………………………. i AGRADECIMIENTOS…………………………………………………………. ii INDICE GENERAL…………………………………………………………….. iii. CAPITULO 1. INTRODUCCIÓN.. 1.1 Antecedentes……….…………………………………………………. 1 1.2 Objetivo………………………………………………………………… 2 1.3 Justificación……….…………………………………………………… 2 1.4 Alcance……………………………………………………………….… 3 1.5 Organización de la Tesis……………………………………………… 4. CAPITULO 2. PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA.. 2.1 Aspectos Generales de la Pyme......………………………………….. 6 2.2 Definición de Pyme……………………………………………………… 7 2.3 Características de las Pyme……………………………………………. 7 2.4 Panorama de la Pyme…………………………………………………... 7 2.5 Relación de la Pyme con las grandes empresas…………………….. 8 2.6 La Pyme en la cadena de suministros………………………………… 8 2.7 Obstáculos de la Pyme para la competitividad………………………. 10 2.8 Limitaciones del entorno………………………………………………... 11 2.9 Ventajas de la pyme…………………………………………………….. 16 2.10 Problemática destacada de las pymes………………………………. 17 2.11 Desventaja en la pyme………………………………………………… 19. CAPITULO 3 ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS. 3.1 Definición de la cadena de suministros………………………………… 22 3.2 Objetivo de una cadena de suministros………………………………… 23 3.3 Importancia de la cadena de suministros……………………………… 23 iii.

(6) INDICE GENERAL 3.4 Administración de la cadena de suministros………………………….. 24 3.5 Alcance de la cadena de suministros………………………………….. 24 3.6 Componentes de la cadena de suministros…………………………… 24 3.7 Flujos en la cadena de suministros…………………………………….. 25 3.8 Fases de decisión en la Cadena de Suministros……………………... 25 3.9 Impulsores de la cadena de suministros………………………………. 28 3.10 Estrategias de la cadena de suministros…………………………….. 30 3.11 Definición de los procesos clave del negocio………………………... 32. 3.12 Ventaja y beneficios de una cadena de suministros………………... 33 3.13 Tendencia de los negocios en la cadena de suministros…………... 34. CAPITULO 4. INVENTARIOS.. 4.1 Definición de inventario…………………………………………………... 36 4.2 Gestión de los Inventarios……………………………………………….. 36 4.3 Utilidad de los inventarios………………………………………………... 36 4.4 Tipos de inventarios………………………………………………………. 37 4.5 Clases de Inventarios……………………………………………………... 38 4.6 Costos de los Inventarios…………………………………………………. 39 4.7 Sistemas informáticos de administración de inventarios……………… 41 4.8 Decisiones sobre inventarios…………………………………………….. 43. CAPITULO 5. TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN (TI). 5.1 Definición de Tecnologías de Información……………………………… 46 5.2 Objetivo de la Tecnologías de Información…………………………….. 47 5.3 Contribución de las Tecnologías de Información………………………. 47 5.4 Beneficios de la Tecnologías de Información…………………………... 47 5.5 Estrategia y Tecnologías de Información……………………………….. 48 5.6 Alineación de la TI con la planeación estratégica del negocio……….. 50 5.7 Factores que determinan la alineación estratégica exitosa…………… 51 5.8 Pasos para el desarrollo de las estrategias de TI……………………… 52 iv.

(7) INDICE GENERAL. CAPITULO 6. JUSTO A TIEMPO Y KANBAN. 6.1 Definición de Justo a Tiempo……………………………………………. 54 6.2 Principales fundamentos del JIT………………………………………… 55 6.3 Componentes Básicos del Sistema JIT………………………………… 57 6.4 Ventajas del Sistemas Justo a Tiempo………………………………… 57 6.5 Resultados de la Producción por Justo a Tiempo…………………….. 58 6.6 Definición de Kanban…………………………………………………….. 59 6.7 Tipos de Kanban…………………………………………………………. 59 6.8 Reglas del Kanban……………………………………………………….. 60 6.9 Sistema Kanban…….……………………………………………………. 61. CAPITULO 7 METODOLOGÍA. 7.1 Antecedentes de la Industria Automotriz………………………………. 62. 7.2 Ensambles de Automóviles……………………………………………... 65. 7.3 Cadena Productiva Sector Automotriz…………………………………. 68. 7.4 Metodología de Investigación……………………………………………. 69 7.5 Análisis de la Cadena Productiva………………………………………. 70. 7.6 Definición del Sistema…………………………………………………... 71. 7.7 Metodología del Modelo Propuesto…………………………………….. 72. 7.7.1 Determinar la Demanda……………………………………….. 73 7.7.2 Determinar el tiempo de proceso…………….……………….. 74 7.7.3 Determinar la Capacidad de Manufactura…………………… 74 7.7.4 Determinar la Cantidad de Inventario………………………… 75 7.8 Requerimientos Necesarios de Comunicación………………………… 76. CAPITULO 8 CASO DE APLICACION. 8.1 Caso de Aplicación……………………………………………………….. 79 v.

(8) INDICE GENERAL 8.2 Definición del Sistema a Analizar……….……..…………………….…. 79. 8.3 Determinar la Demanda…………………..……….………………….…. 82. 8.4 Determinar Tiempo de los Procesos……..…………….………….…... 84. 8.5 Determinar la Capacidad de Manufactura..………………….….…….. 90. 8.6 Determinar Cantidad de Inventarios……………………………...……. 93. CAPITULO 9 ANALISIS DE RESULTADOS. 9.1 Análisis de Resultados………………………………………….……….. 98. 9.2 Resumen del Modelo Propuesto……………..……………...…………. 98. 9.3 Requerimientos necesarios de comunicación……………………….... 100. CAPITULO 10 CONCLUSIONES. 10.1 Conclusiones……………………………………………………………. 102 10.2 Limitaciones de la investigación………………………………..……... 105. 10.3 Recomendaciones a Investigaciones Futuras……………………….. 105. BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………… 106. ANEXOS Anexo 1 e-bussiness Anexo 2 Cálculo para Determinar Inventario en Pieza B Anexo 3 Cálculo para Determinar Inventario en Pieza C. vi.

(9) Introducción. Capitulo 1. CAPITULO 1. INTRODUCCION. 1.1 Antecedentes. Actualmente las empresas enfrentan una competencia cada vez más fuerte. En las ultimas dos décadas las empresas manufactureras han sido testigo de un periodo de cambios sin precedente en la historia mundial en los aspectos de avances tecnológicos, y globalización de mercados.. Conforme la competencia mundial se incremento en los años ochentas y noventas, las utilidades de la industria manufacturera se vieron bajo una severa presión, las industrias después de haber reducido costos de manera substancial, empezaron a buscar oportunidades adicionales para incrementar su competitividad, lo que los llevo a un movimiento de subcontratación.. Este cambio de estrategia incremento la dependencia de los proveedores así como el reto de administrar una gran cantidad de proveedores directos e indirectos. Debido a estos cambios las organizaciones encuentran que ya no es suficiente administrar sus empresas, también se debe involucrar la administración de la red a todas las empresas que proveen entradas directas e indirectas, así como a la red de empresas responsables de la distribución y el servicio post- venta del producto al consumidor final, es en este momento donde surge el concepto de cadena de suministros, este nuevo concepto se conoce como empresa extendida y su principal estrategia es la administración de la cadena de suministros.. La Gestión de la Cadena de Suministro (SCM) debe ayudar a las compañías a desarrollar y ejecutar estrategias que integren de una manera eficiente el manejo de todos los componentes de la cadena - proveedores, productores,. 1.

(10) Introducción. Capitulo 1. distribuidores y clientes de manera que los eslabones de producción y distribución impliquen el menor costo posible.. En las empresas mexicanas, cada vez la competencia es más cerrada, lo que ocasiona un fuerte reto para la creación de diferentes productos de manufactura, de gran calidad y al menor costo y es por eso que se tiene la necesidad de utilizar nuevos modelos de negocios para Pyme, en los cuales la creación de redes industriales puedan formar cadenas de valor agregado que le permitan a las Pyme compartir capacidades tecnológicas y operativas. Debido a esto es necesario crear sistemas en donde todos los miembros de la cadena deben de cooperar para formar una relación competitiva en la industria, para acceder a nuevas oportunidades en los mercados globales mediante el uso sistemas de mejora continua.. 1.2 Objetivo de la tesis. El objetivo de esta investigación consiste en el desarrollo de una metodología basada en el sistema Kanban, que nos permite definir el inventario máximo de piezas o su equivalente en materiales a través de la cadena de suministros de las empresas Pyme, productoras de partes plásticas y su cliente.. El inventario máximo es cuando se encuentran los contenedores llenos y es ahí cuando el sistema funciona, debido a que tiene el material suficiente para que las estaciones continúen trabajando, en caso contrario se quedaran sin material y provocaran paros en las estaciones.. 1.3 Justificación de la tesis. El cambio en el mundo de los negocios que empezó en los años 90´s con el surgimiento de un ambiente mas competitivo y global llevo a implantar nuevas estrategias organizacionales que transformaron la coordinación, los sistemas de control, la practica administrativa y la estructura organizacional en la que se encuentra la industria mexicana.. 2.

(11) Introducción. Capitulo 1. La innovación hace que aumente la demanda de servicios integrales que le permitan a la empresa a llegar a competir. Las empresas deben estar dirigidas por una estrategia global que le permita planear y llevar acabo todas las actividades en el contexto de un solo sistema, lo que algunos autores llaman Integración Total de la Empresa. Actualmente en México en el sector de Pyme, que manufactura partes de plástico para la industria automotriz, no se lleva acabo totalmente el desarrollo y la integración de los sistemas Kanban y sistemas de mejora continua necesarios para la administración de inventarios que permitan definir el inventario máximo en la cadena de suministros, que permitan el desarrollo de empresas y organizaciones basadas en cadenas industriales de valor agregado.. La integración de las tareas en la cadena de suministros mediante la administración de inventarios hará que estas organizaciones entreguen productos y servicios a sus clientes de una forma más rápida, segura y eficiente.. La globalización de la industria esta empujando a las organizaciones a tener procesos integrados debido a que procesos independientes no resuelven todos los problemas. Debido a esto es necesario crear sistemas en donde todos los miembros de la cadena deben de cooperar para formar una relación competitiva en la industria.. 1.4 Alcances de la tesis. El alcance de la tesis se delimita a describir los elementos necesarios que conforman el sistema logístico y la relación que se presenta en la cadena de suministros entre los proveedores primarios (Tier 2), la empresa de autopartes (Tier 1) y la ensambladora (OEM), bajo un enfoque del sistema kanban, para de esta manera mejorar la administración de los inventarios y poder definir el inventario máximo.. 3.

(12) Introducción. Capitulo 1. 1.5 Organización de la tesis. La organización de la tesis se presenta de la siguiente manera. El primer capitulo a partir de los antecedentes se presentan las propuestas relevantes por estudiar, se muestra una breve introducción sobre el trabajo de tesis, en el cual se exponen los antecedes, para después pasar a ver el objetivo, la justificación, su alcance, y finalmente la hipótesis.. El segundo capitulo hace una introducción al ambiente pyme mexicano donde se presenta una descripción de este sector, de sus diferentes clasificaciones, las condiciones en las cuales se encuentra, sus patrones de conducta, la relación que tienen con los sistemas de mejora continua. Esto nos dará un panorama para saber a que mercado nos estamos enfrentando. El tercer capitulo es sobre cadena de suministros, en donde se revisan los conceptos, objetivos, los componentes así como las estrategias, su tendencia y las ventajas que nos ofrece el implantar dicho sistemas.. El cuarto capitulo hace una introducción en el concepto de inventarios y sus implicaciones. Se definen los tipos de inventarios, los costos, la utilidad que podemos obtener de ellos y finalmente se definen los sistemas informáticos que existen para su manejo y las decisiones se deben de hacer sobre los inventarios.. El quinto capitulo proporciona los elementos que conforman las tecnologías de información, este nuevo enfoque que surge con la modernización de los sistemas tecnológicos, se describen los objetivos, beneficios, las estrategias y las factores que determinan una alineación estratégica exitosa.. El sexto capitulo se introduce en el concepto de justo a tiempo bajo un enfoque de kanban, se definen los fundamentos en los cuales se basan los componentes básicos del justo a tiempo, los tipos de kanban, el propósito y las reglas que se deben de seguir. 4.

(13) Introducción. Capitulo 1. El séptimo capitulo se expone el modelo propuesto y cada uno de los elementos que lo integran. Cada elemento es una guía para la obtención del inventario máximo que se desea en la cadena de suministros.. El octavo capitulo se realiza una aplicación en una empresa del ramo, con el objetivo de entender de una forma mas clara, cuales son las implicaciones que conlleva el modelo.. El noveno capitulo se realiza un análisis de los resultados obtenidos además de un resumen exponiendo los principales aspectos que se deben de tomar en cuanta en cada paso de la metodología.. Finalmente en el décimo capitulo se muestran las conclusiones sobre el desarrollo de la investigación. Se tiene además una sección donde se muestra la contribución de la tesis y las sugerencias para estudios posteriores.. 5.

(14) P. e. q. u. e. ñ. a. y. m. e. d. i. a. n. a. e. m. p. r. e. s. a. C. a. p. i. t. u. l. o. 2. CAPITULO 2. PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA. 2.1 Aspectos Generales de la Pyme La pyme comparada con las grandes empresas, se caracteriza por una baja producción en volumen y a veces en calidad, una escasa especialización, altos costos de operación y transacción, un bajo nivel de integración vertical y horizontal, así como mano de obra poco capacitada.. La producción esta atomizada en pequeñas unidades económicas y se distingue por ser mayoritariamente urbana y estar centrada en las zonas metropolitanas de cada ciudad. [CEPAL, 2001]. En lo resultados de los Censos Económicos 1999 de INEGI, el 95.7% corresponde a la microempresa, el 3.1% se encuentra en la pequeña industria, el 0.9% esta ubicado en la mediana empresa y solo el 0.3% corresponde a la grande empresa. Esta información se presenta en la figura 2.1:. Fig. 2.1 Composición de la industria, por sector y categoría. Fuente INEGI 1999. 6.

(15) P. e. q. u. e. ñ. a. y. m. e. d. i. a. n. a. e. m. p. r. e. s. a. C. a. p. i. t. u. l. o. 2. 2.2 Definición de Pyme Existen muchas definiciones sobre la empresa Pyme entre las más importantes tenemos las siguientes:. Aquellas que posee el dueño en plena libertad, manejada autónomamente y que no es dominante en la rama en la que opera” Asociación de Empresas Pequeñas.. Aquellas Empresas cuyos ingresos acumulables en el ejercicio anterior no sean superior a 20 millones de pesos, pero tampoco inferiores a millón y medio de pesos [Rodríguez, 2000]. 2.3 Características de la Pyme En la tabla 2.3 se puede observar la clasificación de las empresas según El Diario Oficial de la Federación, del 30 de diciembre del 2002, la cual se clasifica por el número de empleados dependiendo del sector empresarial en donde se encuentre.. Sector/Tamaño. Manufacturero. Comercio. Servicio. Micro. 0-10. 0-10. 0-10. Pequeña. 11-50. 11-30. 11-50. Mediana. 51-250. 31-100. 51-100. Grande. 251 en adelante. 101 en adelante. 101 en adelante. Tabla 2.3 Clasificación de las empresas. Fuente Diario Oficial de la Federación.. 2.4 Panorama de la Pyme Frente a los requisitos competitivos nacionales e internacionales, la pyme mexicana evidencia una falta de cultura tecnológica para acceder a oportunidades y desarrollos tecnológicos adecuados, así como para acudir a los proveedores o fuentes de tecnologías.. Aun cuando las Pymes representan la base de la planta productiva nacional no únicamente por el origen de su capital, sino por que generan mayor ocupación 7.

(16) P. e. q. u. e. ñ. a. y. m. e. d. i. a. n. a. e. m. p. r. e. s. a. C. a. p. i. t. u. l. o. 2. y aporte a los sectores manufactureros y de transformación, se sabe muy poco acerca de estas, en el trabajo estadístico no se diferencian y son escasos los estudios especializados para entender su dinámica y desarrollo.. Las grandes empresas ahora conglomerados multinacionales, acaparan y dominan la economía mundial. Las empresas grandes están desapareciendo para dar paso a los conglomerados. Ahora las Pymes se dedican a prestar servicios a los conglomerados, atender pequeños nichos de mercado integrar cadenas productivas u organizaciones virtuales. [Bolaños 2000]. 2.5 Relación de la pyme con las grandes empresas Las pequeñas empresas tienen función propia en 4 aspectos básicos.. •. Como suministradoras de materiales y piezas. •. Como agencias de servicios para la gran empresa. •. Como agentes o distribuidoras. •. Como clientes que usan, mas que distribuir productos de la gran empresa. La Pyme forma el eslabón entre las gigantescas fábricas y los últimos mercados para los productos de estos y con frecuencia son las mismas pequeñas empresas las que forman parte de dichos mercados.. Ventaja en el mercado es la flexibilidad operativa y capacidad de adaptación a las condiciones cambiantes del mercado, tanto interno como externo. La desventaja es que el área de operaciones es principalmente local, donde los propietarios y empleados se encuentran en la misma región. [Rodríguez, 1999]. 2.6 Las Pymes en la cadena de suministros Es conocido el hecho que muchas Pymes han perdido competitividad y que atraviesan momentos muy difíciles que amenazan su permanencia en el mercado otras sin embargo han podido adaptarse a los cambios producidos por la globalización y la apertura económica. Dentro de estas ultimas, la cadena de suministros ha cumplido un papel muy importante desde que les ha permitido 8.

(17) P. e. q. u. e. ñ. a. y. m. e. d. i. a. n. a. e. m. p. r. e. s. a. C. a. p. i. t. u. l. o. 2. optimizar sus procesos internos, reducir costos y aumentar la calidad de sus servicios. A partir de estos cambios, muchas compañías pequeñas o medianas se convirtieron en proveedoras exclusivas de grandes firmas o en socios privilegiados en algunas otras.. Es necesario saber que es necesario considerar para que una Pyme concrete alianzas con sus proveedores o clientes.. •. Las características generales de la compañía comenzando con una sólida estructura financiera y capacidad para responder ágilmente a los pedidos de sus clientes.. •. La posibilidad de formar alianzas con proveedores o clientes depende de la fuerza que cada empresa posea en el segmento de mercado en que se halla compitiendo.. •. La capacidad de negociar diferirá de acuerdo al tipo de producto que fabrique o servicio que ofrezca. Si produce insumos críticos para alguna industria. o. tiene. la. habilidad. de. responder. rápidamente. alas. especificaciones del cliente su fuerza será mayor tendrá altas probabilidades de convertirse en un socio o aliado de sus cliente. Si por el contrario, la empresa fabrica productos con poca o ninguna diferenciación o si estos no son complejos, si existen muchos competidores en el mercado que ofrecen el mismo bien, si sus precios no son competitivos, la oportunidad de pertenecer a una cadena de abastecimiento son muy bajas. •. Si una Pyme es un cliente importante de alguna compañía o tiene alguna ventaja estratégica para esta tendrá mayores posibilidades de establecer relaciones más duraderas y de realizar contratos de colaboración con esta.. •. Otro aspecto importante a tener en cuenta es la característica estratégica de la cadena de abastecimiento, que en muchos casos exige posponer las ganancias a corto plazo para obtener beneficios en un tiempo mayor. Este aspecto tiene dos disyuntivas que condicionan el futuro de las Pymes: en primer lugar, la débil estructura financiera de. 9.

(18) P. e. q. u. e. ñ. a. y. m. e. d. i. a. n. a. e. m. p. r. e. s. a. C. a. p. i. t. u. l. o. 2. muchas de ellas y el escaso apoyo crediticio que hoy reciben; en segundo termino, la visión a corto plazo de algunas empresas que no les permite dimensionar las ventajas de la asociación proveedor-cliente •. El cambio de practicas que implica trabajar en torno a los procesos entre muchas empresas, en donde se encuentra resistencia en muchas Pymes especialmente en las familiares en donde le dueño y gerente “Siempre hizo las cosas así y le fue bien”. [Elda, 2000]. 2.7 Obstáculos de la Pyme para la competitividad Uno de los mayores obstáculos para el incremento en la competitividad de la pyme es el hecho de estar aislada y actuar solas, desvinculadas de sus homologas y de su mismo sector. Esta situación las hace muy vulnerables al entorno económico actual de la globalización al cambio tecnológico y les resta competitividad además de poder de negociación. En general la pyme esta inmersa en un circulo vicioso de baja productividad de la mano de obra, bajos ingresos y escasa capacidad de reinversión productiva, que impide que este sector se inserte competitivamente en el proceso de globalización y cambio tecnológico.. Uno de los principales obstáculos que impide el desarrollo de las Pymes, no es el tamaño, ni los canales de distribución o de comercialización, sino el hecho de actuar asilada en el proceso productivo. En el actual contexto de globalización, liberalización financiera y cambio tecnológico continuo, las Pymes no pueden sobrevivir en forma aislada; es necesario crear un ambiente de colaboración. [CEPAL, 2001]. Los obstáculos que enfrenta la pyme por cuestiones de insumos son:. 1. Dificultad para alcanzar economías de escala y de tamaño 2. Pasivos y patrimonio 3. Innovación y tecnología 4. insumo de producción 5. deficiencias en general. 10.

(19) P. e. q. u. e. ñ. a. y. m. e. d. i. a. n. a. e. m. p. r. e. s. a. C. a. p. i. t. u. l. o. 2. 2.8 Limitaciones del entorno Entre las limitaciones que genera el entorno de la pyme se encuentran muy a menudo, la falta de estabilidad económica en los países, debido a la ausencia de políticas adecuadas que redundan negativamente en la actividad empresarial. Por lo general un manejo equivocado de las políticas económicas resta competitividad a las actividades de las Pymes y a sus exportaciones e incrementa las ventajas de los productos importados.. La inexistencia de gremios de pequeños y medianos empresarios, lo suficientemente fuertes para actuar como grupo de presión y lograr políticas beneficiosas para el sector, es otra de las debilidades inherentes a la pyme. [Prado, 2003]. Mejoras a la productividad Las áreas productivas de las Pymes presentan problemas por falta de capacitación del personal y por la ineficiencia con que este aprovecha los recursos. Muchas veces el problema de producción es relativamente sencillo y solo es cuestión de contratar a alguien más capacitado o de adquirir un programa de tecnología baja o blanda para que se resuelva el problema.. El empresario de la pyme debe de poner especial atención en negociar siempre el mejor costo para la producción, muchas veces encontrar alternativas es trabajo duro, ya que requiere buscar proveedores en lugares distintos de los acostumbrados, incluso en otros países (Importar la materia prima o maquinaria) a mucho menor costo.. Normalmente la técnica de hacer el producto en el área de producción es bien dominada por el pequeño empresario, sin embargo debe estar en constante mejora, haciendo un esfuerzo por negociar mejores precios, los mejores convenios entre empresas y las mejores calidades. El entorno global así lo requiere.. Es por eso que las pequeñas empresas hoy en día deben de buscar la especialización en una rama de la producción y ser el mejor en ella, producir al 11.

(20) P. e. q. u. e. ñ. a. y. m. e. d. i. a. n. a. e. m. p. r. e. s. a. C. a. p. i. t. u. l. o. 2. mas bajo costo, con la mas alta calidad y tecnología y por supuesto tener bien delimitado el nicho de mercado o sector del mercado al que van dirigidas.. Es necesario que el empresario en pequeño, como responsable de la producción y desarrollo de su empresa, sepa medir su productividad a través de parámetros basados en metas y objetivos específicos, esta es una de las grandes debilidades encontradas en las Pyme.. Distribución El empresario de la Pyme se apoya en corazonadas o intuición (en lo que piensa es correcto) para dirigir sus esfuerzos hacia la satisfacción del cliente, en lugar de utilizar una técnica profesional de investigación o análisis, incluso aunque esta sea muy sencilla.. Capacitación Muchos dueños de empresas pequeñas no tienen el suficiente entrenamiento formal acerca de la administración moderna, lo que frecuentemente causa perdidas en mano de obra, materiales, calidad, y administración dan como resultado bloqueos a la expansión y crecimiento de la empresa, toda vez que provoca fallas en las operaciones a causa de la incapacidad para hacer las cosas y a la poca visión de los empleados para aprovechar las oportunidades.. Generalmente la pequeña empresa esta compuesta por un número reducido de personal casi siempre integrado por miembros familiares, por lo que los niveles más bajos de trabajo no siempre cuentan con las oportunidades que pueden llegar a merecer por su trabajo.. Recursos Financieros. Es común que las pequeñas empresas empiecen sus operaciones sin capital suficiente que pueda asegurar su éxito futuro. También es conocido que existen numerosas instituciones que apoyan en diferentes aspectos financieros a este sector, sin embargo es ya conocido que en inicio el pequeño empresario pocas veces es sujeto de crédito.. 12.

(21) P. e. q. u. e. ñ. a. y. m. e. d. i. a. n. a. e. m. p. r. e. s. a. C. a. p. i. t. u. l. o. 2. El estudio de sueldos y salarios es una fuerte debilidad de la pequeña empresa que requiere ser tomada en cuenta en todo momento, ya que representa una de las fuertes competencias entre las empresas en el manejo del recurso humano y es uno de los elementos de motivación mas utilizados para retener a los mejores elementos.. Precios de materia prima En nuestro país las fuertes fluctuaciones del mercado y la inestabilidad en diferentes factores que afectan el medio externo de las empresas pequeñas hacen necesario que el pequeño empresario monitoree constantemente a sus proveedores ya sean conocidos o nuevos o simplemente compara entre varios proveedores lo que respecta a precios, productos, servicios, tiempos, costos y requisitos antes de comprar.. Empleo Las micros y pequeñas empresas contribuyen socialmente de manera sustancial en el desarrollo regional y en la masificación del bienestar de la población con la generación de por lo menos 80% de los nuevos empleos y dado que esta junto con las medianas empresas representan el 95% de los establecimientos.. Aspectos tecnológicos No es difícil entender como debido al difícil financiamiento existente y a la mano de obra inadecuadamente calificada, las pequeñas empresas se rezagan en el aspecto tecnológico y frecuentemente en posición desventajosa frente a las medianas y grandes empresas.. Cerca del 50% del gasto mundial en tecnología de información lo hacen las pequeñas y medianas empresas. Sin embargo el porcentaje en España y Europa es aun mayor. De acuerdo con esto y todo lo que esta pasando alrededor de estas crecientes tendencias tecnológicas, es lógico pensar y podemos observar como muchas Pyme, van creciendo y están día a día como consecuencia de la incorporación a nuevas tecnologías.. 13.

(22) P. e. q. u. e. ñ. a. y. m. e. d. i. a. n. a. e. m. p. r. e. s. a. C. a. p. i. t. u. l. o. 2. Proyectos. Uno de los aspectos a los que se enfrenta la pequeña empresa es el aislamiento de sus problemas y soluciones objetivas, sin contar con la capacidad adecuada para aprovechar las oportunidades que se le presentan. Por lo tanto los proyectos que se desarrollen deben basar sus necesidad en hacer mas eficientes a las pequeñas empresas ya que esto representa la base de la economía de una nación, debido a que constituye un grupo que puede generar mas rápidamente empleos a un costo mas bajo y por consiguiente derivar muchas de las soluciones a los grandes problemas de la sociedad. [Anzola, 2002]. El gran reto que se plantea a al empresa moderna es el de utilizar los recursos disponibles para conseguir con la máxima efectividad y eficiencia los bienes y servicios que la gente necesita y desea. Para hacer frente a las demandas de todos los consumidores se requiere una gran variedad de actividades empresariales. [Rodríguez, 1999]. Gobierno y Competencia En el contexto actual bajo la necesidad de aumentar las fuentes de empleo debido al desaceleramiento del crecimiento económico el esfuerzo de los gobiernos debe de consistir en insertar a la pequeña empresa en el proceso de reestructuración y modernización industrial para que cumplan los altos objetivos socioeconómicos que únicamente se les atribuyen, sin entrar en contradicciones con la apertura comercial la racionalización del gatos publico. [Suárez y Rivera, 1994]. En lo que respecta a la Pyme, del país, la aplicación de estas políticas ha implicado que a sus tradicionales problemas de baja competitividad se les sumen nuevas dificultades por el aumento de la rivalidad domestica, derivado de las sustanciales modificaciones que esta sufriendo el mercado nacional al estancarse en determinadas áreas e intensificarse la competencia extranjera y el nivel de la competitividad de la gran empresa. [García León, 1993]. 14.

(23) P. e. q. u. e. ñ. a. y. m. e. d. i. a. n. a. e. m. p. r. e. s. a. C. a. p. i. t. u. l. o. 2. Se cita que con la apertura de mercados ahora la pequeña empresa se enfrenta a una problemática, el tener que competir a nivel internacional con empresas extranjeras ya que si antes no tenia competidores o estos se encontraban lejos, ahora lo tienen dentro de su mercado compitiendo con productos y servicios a buen precio y de buena calidad, ya que dichas empresas cuentan con sistemas que incrementan su productividad y las hacen mas rentables.. Steudel y Thesen establecen que para llegar a ser clase mundial se requiere de tener la capitación de traer nuevos productos a un mercado, ofreciendo el mejor valor que la competencia que es a lo que tiene que llagar la Pyme. [Anzola, 2002]. Sistemas de información Las deficiencias que ordinariamente se presentan en los sistemas de información de las Pymes y en la implementación de los índices de control son variadas, entre las dificultades que presenta la información se encuentra:. • No está en el lugar adecuado. • La información no está concentrada. • Si está, pero no está accesible. • Se encuentra incompleta. • Tiene errores en su recopilación. • No se encuentra registrada de ninguna forma. • No se está generando.. Otro de los problemas, es que la información con la que se cuenta ordinariamente en una pequeña empresa, se basa en la necesidad de los reportes contables para el pago de impuestos y en dar la atención adecuada al cliente. Por ello, es fácil que el sistema se reduzca al manejo de los datos requeridos para los cálculos contables y un mínimo de información necesaria para el control de las funciones operativas. [Olavarrieta, 2001]. 15.

(24) P. e. q. u. e. ñ. a. y. m. e. d. i. a. n. a. e. m. p. r. e. s. a. C. a. p. i. t. u. l. o. 2. 2.9 Ventajas de la pyme La ventaja de la pyme se encuentra en el uso intensivo de mano de obra por monto de capital invertido es elevado y el costo de capital para crear un empleo adicional es mucho menor que en el caso de las empresas grandes. Por lo tanto la pyme es una fuente importante de empleo de estabilidad y de un crecimiento económico mejor distribuido, a pesar de que en la actualidad enfrenta serios obstáculos como son la penetración a mercados internacionales y acceso a los mercados de capital. [Prado, 2003]. Las pymes se han visto notablemente afectadas por la extensión de la competitividad a escala mundial. En esos escenarios, mantener la cuota de mercado equivale a incrementar permanentemente la eficacia, para poder dar respuesta a los requerimientos de los clientes y a la fuerte acción de la competencia.. Esta dinámica obligada de mejora continua parece a primera vista poder ser implantada mas favorablemente en las empresas grandes, pero las pymes presentan potencialidades que, a priori, les deben permitir desenvolverse exitosamente en este nuevo orden económico. Entre ellas, merecen ser destacadas las siguientes:. •. Su elevado grado de flexibilidad (que deben esforzarse por mantener, es su principal ventaja frente a la gran empresa) les permiten adaptarse rápidamente ala variación del entorno y especialmente a las necesidades de sus clientes. A ello contribuye su reducido tamaño y agilidad operatoria, su concepción organizativa más simple, la mayor implicación de sus recursos humanos y las recientes aportaciones de las nuevas tecnologías de la información también a su alcance.. •. El acceso a nuevas formas de distribución de los productos que les permiten afrontar la apertura hacia los mercados exteriores. Para ello pueden utilizar modalidades tales como: operar contractualmente a través de. los. agentes,. distribuidores. o. compañías. comerciales,. utilizar. (conjuntamente con otras empresa) asociaciones sectoriales que poseen 16.

(25) P. e. q. u. e. ñ. a. y. m. e. d. i. a. n. a. e. m. p. r. e. s. a. C. a. p. i. t. u. l. o. 2. infraestructura comerciales, fomentar alianzas con empresas extranjeras a fin de comercializar en sus mercados.. •. La motivación e ingenio que son capaces de desplegar ante la presión de los competidores (en especial, la que proviene de las grandes empresa). En efecto, una característica habitual de estas unidades es la drástica limitación de recursos disponibles. Ello las obliga a centrar preferentemente su actividad en segmentos estrechos o en sus sub-sectores relativamente pequeños. Además, ese ingenio y motivación puede ser volcado en la generación de una corriente de innovación capaz de superar las incertidumbres derivadas del mercado. Por otro lado, la mayor sencillez de las pymes tiende a evitar los procedimientos formales y la burocracia, facilitando también la visión de conjunto. En consecuencia, se promueve la síntesis del conocimiento, la experiencia y la intuición de los miembros de la organización. Finalmente, hay que destacar que en este tipo de empresas no es habitual la elaboración de planes detallados de acción estratégica, que implicaría un esfuerzo desproporcionado con relación a los recursos disponibles. [Soto, 1999]. 2.10 Problemática destacada de las pymes Teniendo en cuenta la grave crisis que enfrentan, las pymes no son ni mucho menos ajenas a ello, su fragilidad queda de manifiesto al desaparecer miles de ellas. Atendiendo directamente a los hechos, sin entrar a analizar sus causas ni sus orígenes, podemos destacar a continuación los principales problemas que han defendió la actividad de muchas empresas, por ser los motivadores de sus preocupante y comentada situación actual.. 1. Dirección de visión a corto plazo 2. Falta de atención a la calidad 3. Inadecuada tecnología de producción 4. Información de gestión insuficiente 17.

(26) P. e. q. u. e. ñ. a. y. m. e. d. i. a. n. a. e. m. p. r. e. s. a. C. a. p. i. t. u. l. o. 2. 5. Productividad insuficiente 6. Estructura organizativa inadecuadas 7. Escasos medios de financiamiento 8. Recursos humanos pocos calificados 9. Escasa atención a mercados internacionales 10. Inadecuadas estructuras financieras. Dirección de visión a corto plazo Estilo de dirección rígido y con planificación insuficiente. El típico “estilo al día” fruto de improvisaciones, atolondradas si ningún tipo de planificación previa, es lo que caracteriza la dirección de las pymes. Se efectúa de forma reactiva. Estas soluciones de parche, no resuelven las raíces profundas de los graves problemas que afectan a las pymes.. Falta de atención a la calidad Fijar, como meta mas importante, las de producir y vender, sin la debida atención a la calidad de los productos y servicios, ni a la gestión optima de los recursos.. Inadecuada tecnología de producción Baja tecnología, insuficiente incorporación de las modernas tecnologías a sus sistemas de producción. Es uno de los problemas más serios que enfrentan las pymes, ya que no reinvierten en el mejoramiento de instalaciones ni aplica oportunamente los avances tecnológicos.. Información de gestión insuficiente En el momento de cambio acelerado que vivimos la información debe ser rápida, veraz y oportuna. Lamentablemente nuestras pymes se manejan por otros derroteros, que las aniquilan, las vuelven lentas y obviamente imprecisas.. Productividad insuficiente El concepto de eficiencia más eficacia no se da con mucha frecuencia en este tipo de organizaciones, básicamente por la falta de motivación y compromiso que existe en los trabajadores. 18.

(27) P. e. q. u. e. ñ. a. y. m. e. d. i. a. n. a. e. m. p. r. e. s. a. C. a. p. i. t. u. l. o. 2. Estructura organizativas inadecuadas Las estructuras no son revisadas con periodicidad y se encuentran totalmente desajustadas como consecuencia del cambio.. Escasos medios de financiación Medios de financiación inadecuados, escasos y caros. Las dificultades financieras han sido un mal endémico de las pymes, profundamente afectadas por las continuas crisis económicas de los diferentes mercados financieros que se traducen en créditos dificultosos y caros.. Recursos humanos poco calificados El concepto de capacitación y desarrollo para las plantillas laborales aun sigue considerando por muchos empresarios como un gasto superflojo, es difícil entender que la optimización de la mano de obra es una inversión de corto plazo, que califica bien y motiva a los trabajadores. Escasa atención a mercados internacionales No obstante llevar un buen tiempo en el proceso de globalización, aun tenemos pequeños empresarios que no entienden que no existe empresa en el mercado sin la consideración del proceso de internacionalización. Inadecuada estructura financiera La simplicidad de las organizaciones hace que difícilmente estas puedan diseñar e implementar estructuras financieras propias y adecuadas para los momentos que vivimos. [Soto, 1999]. 2.11 Desventajas en la Pyme Deficiencia en transporte y almacenamiento y carencia de canales de distribución.. La. deficiencia. en. infraestructura. y. servicios. para. la. comercialización no afectan por igual a los diferentes estratos de la pyme, ya que esta depende, entre otros aspectos de su ubicación geográfica, productos que se fabriquen, estructura de los canales de comercialización, empleados y destinos de venta.. 19.

(28) P. e. q. u. e. ñ. a. y. m. e. d. i. a. n. a. e. m. p. r. e. s. a. C. a. p. i. t. u. l. o. 2. Por rama de actividad las deficiencias en transporte y almacenamiento se manifestaron con mayor amplitud en alimentos, bebidas, maderas y corcho, muebles, química y minerales no metálicos.. Asimismo la pyme se ve en la necesidad de recurrir a un oneroso sistema de transporte que incrementa su ya de por si elevados costos en el mercado. Especialmente, en el caso de los negocios que no tienen unidades propias para la distribución de sus productos, limitando su acceso directo al mercado, encareciendo sus mercancías y cancelando oportunidades para diversificar sus productos.. Problemas de abastecimiento de materias primas. En el área de abastecimientos de materias primas enfrenta dificultades de diversa índole, la cuales varían en importancia en función de factores como el tamaño de la planta, productos que se elaboren, origen de las compras, agentes proveedores y su ubicación geográfica.. Los problemas que más frecuentemente se presentan son escasez, calidad, trasporte, y almacenamiento, precios, limitaciones de recursos financieros para su adquisición, créditos, retardos en la entrega y dificultades para su importación. Bajo poder de negociación frente a proveedores de insumo, maquinaria y equipo.. El poder de la negociación de los proveedores se refiere a su capacidad para aumentar los precios de sus entregas, de reducir la calidad de los productos, limitar las cantidades vendidas a sus clientes y de ofrecerles condiciones mas desventajosas, así proveedores poderosos pueden incidir negativamente en la rentabilidad de las empresas si estas no tienen la posibilidad de repercutir en los precios de sus productos los costos aplicados.. Estructura oligopolica del mercado La intensidad competitiva y las formas de competir entre rivales directos e en un producto-mercado, varían según la naturaleza de la estructura y situación competitiva en que opera una empresa. 20.

(29) P. e. q. u. e. ñ. a. y. m. e. d. i. a. n. a. e. m. p. r. e. s. a. C. a. p. i. t. u. l. o. 2. La estructura de mercado en la cual debe operar la pyme se singulariza por el carácter ologopolico de la mayor parte de las actividades manufactureras y la significativa presencia de empresas extranjeras.. Por otra parte la racionalización de la protección arancelaria ha propiciado el ingreso de una gran cantidad de productos de procedencia extranjera, de bienes de capital e insumos intermedios y en forma destacada de bienes de consumo, en muchos casos de poca calidad y a precios excesivamente bajos. Lo anterior ha provocado problemas de disminución de la producción y de cierre de empresas en diversas ramas.. Bajos niveles de asociación ínter empresarial La asociación y la organización entre empresarios para abordar en forma conjunta actividades que impliquen la obtención de mutuos beneficios, como pueden ser la adquisición en común de materias primas, maquinaria y equipo, servicios de publicidad, de trasporte, almacenamiento, accesoria administrativa, tecnología, legal, para la comercialización de sus productos y la constitución de mecanismo de garantía solidaria para conseguir créditos, son instrumentos de vital importancia para mejorar la posición competitiva. [García, 1993]. 21.

(30) C. a. d. e. n. a. d. e. S. u. m. i. n. i. s. t. r. o. s. C. a. p. i. t. u. l. o. 3. CAPITULO 3. CADENA DE SUMINISTROS. 3.1 Definición de Cadena de Suministros Una cadena de suministros consiste en todas las etapas involucradas. Directa o indirectamente en satisfacer un requerimiento del cliente. No solamente incluye al productor y proveedor sino también transportista, almacenes, detallistas y los propios clientes.. Una cadena de suministros típica puede involucrar una variedad de partes como son las siguientes:. •. Clientes. •. Detallistas. •. Distribuidores. •. Manufactureros. •. Proveedores de materia prima. [Chopra, Meindl, 2001]. Otra definición dada sobre la administración de la cadena de suministros es la integración de los procesos de negocios desde el consumidor final hasta los proveedores más lejanos, a fin de proveer productos, servicios e información que añada valor a los consumidores [Monterroso, 2000].. La definición por parte del Supply Chain Council la define como la Administración de la Cadena de Suministro como "el esfuerzo involucrado en la producción y en la entrega del producto final desde los proveedores de los proveedores hasta los clientes de los clientes" [Kranz, 1996, mencionado por Vazques 2001].. El término Administración de Cadenas de Suministro extiende el concepto de integración más allá de la empresa o de todas las empresas de la cadena de suministro. Proveedores, clientes, y productores comparten la información y los. 22.

(31) C. a. d. e. n. a. d. e. S. u. m. i. n. i. s. t. r. o. s. C. a. p. i. t. u. l. o. 3. planes necesarios para hacer que el canal sea más eficiente y competitivo [Johnson y Wood, 1996].. La Administración de la Cadena de Suministro puede definirse como una estrategia basada en la colaboración para relacionar las operaciones de los negocios entre las organizaciones y así lograr compartir las oportunidades del mercado [Bowersox, 1999].. 3.2 Objetivo de una cadena de suministros El objetivo es maximizar el valor total generado, el valor que una cadena de suministros genera es la diferencia entre el valor del producto que le da el consumidor y el esfuerzo que la cadena hace en satisfacer la necesidad del cliente. [Chopra, Meindl, 2001]. 3.3 Importancia de la Cadena de Suministros La cadena de suministros mediante la cual se provee del producto adecuado, en el lugar exacto, en el momento justo y al mejor precio, es una pieza clave para el éxito de la nueva transformación de los negocios on line, lo cual día a día cobra mayor importancia y la razón es simple: Internet. junto con las. potentes infraestructuras tecnológicas permiten a las compañías de cualquier sector y tamaño, dar valor añadido a los procesos tradicionales de flujo de mercancía a través de las organizaciones hasta llegar al cliente. Los sistemas avanzados de TI hacen posible la creación de una cadena de suministros electrónica mas inteligente, rápida y eficiente que las existentes hasta ahora. [IBM, 2006]. Intel explica que la cadena de suministros es muy importante, debido a que se esta convirtiendo en una parte mas global y compleja del negocio ya que los productos deben atravesar distintos centros de distribución, depósitos y puntos de venta. Las compañías intentan sortear estas complejidades, abordar los problemas de procesos de negocios relacionados y seleccionar las tecnologías correctas a fin de lograr una mejor gestión del inventario y costos operativos mas competitivos [Intel, 2006]. 23.

(32) C. a. d. e. n. a. d. e. S. u. m. i. n. i. s. t. r. o. s. C. a. p. i. t. u. l. o. 3. 3.4 Administración de la cadena de suministros La administración de la cadena de suministros es un enfoque para integrar eficientemente los proveedores, productores, almacenes y puntos de venta de tal forma que la mercancías sea producida y distribuida en las cantidades correctas, en el lugar correcto y en el tiempo correcto con el objetivo de minimizar costos a través del sistema y cumpliendo los niveles de servicio requerido. [Simchi-Levy, 2000]. 3.5 Alcance de la Cadena de suministros La teoría de las restricciones indica que para optimizar el funcionamiento de un sistema se deben identificar los recursos cuello de botella y coordinar el ritmo de trabajo de todos los centros, de acuerdo al ritmo que marquen dichos recursos. Todo aquello que exceda lo que el sistema pueda procesar y que este requerido, genera costos por ineficiencias.. Las decisiones que se toman en cada uno de los eslabones de la cadena de suministros tienen impacto en el resto de los eslabones, afectando sensiblemente la oferta de bienes y servicios. La capacidad de respuesta de cada empresa determina la capacidad de respuesta de toda la cadena y el eslabón mas débil es el que condiciona la fortaleza de la misma.. 3.6 Componentes de la Cadena de Suministros La cadena de suministros puede ser descompuesta por ocho áreas criticas de decisión, las cuales son: [Finch, 2003]. 1. Configuración de la cadena de distribución 2. Administración del inventario 3. Estrategia de distribución a. Direct Shimpment b. Warehousing c. Cross-Docking 4. Socios estrategicos 5. Diseño del producto cooperativo 6. Administración de la información 24.

(33) C. a. d. e. n. a. d. e. S. u. m. i. n. i. s. t. r. o. s. C. a. p. i. t. u. l. o. 3. 7. Políticas procedimiento y estandarización de los productos 8. Comercio electrónico. 3.7 Flujos en la cadena de suministros En la cadena de suministros no solo se mueven producto físico, existen en realidad, otros flujos que es muy importante visualizar para planear el desempeño de la cadena de suministros como lo son el flujo de información y los flujos financieros. En una cadena de suministros típica el flujo de materiales es unidireccional mientras tanto el flujo de información y financieros son bidireccionales.. La cadena de suministros es dinámica e incluye el flujo constante de productos, información, y fondos entre las diferentes etapas que la conforman. La administración de la cadena de suministros involucra el manejo de los flujos entre y a lo largo de todas las etapas de la cadena de suministros para maximizar la rentabilidad total. [Chopra, Meindl, 2001]. 3.8 Fases de decisión en la Cadena de Suministro. Diseño de estrategias de la CSM En esta etapa el es donde la empresa decide como estructurar la cadena de suministros cual será la configuración de la cadena y que procesos se van a llevar a cabo en cada etapa involucrada. Las decisiones tomadas en esta fase son denominas también decisiones estratégicas de la CSM, la compañía debe de asegurarse de que la configuración de la cadena soporte los objetivos corporativos en esta fase. [Chopra, Meindl, 2001]. Planeación de la cadena de suministros Como resultado de la etapa de planeación la compañía define el conjunto de políticas de operaciones que van a dirigir las operaciones de corto plazo, durante esta etapa se logra la configuración de la cadena de suministros determinada en la fase estratégica dado que esta configuración establece restricciones dentro de las cuales la planeación debe ser hecha. [Chopra, Meindl, 2001] 25.

(34) C. a. d. e. n. a. d. e. S. u. m. i. n. i. s. t. r. o. s. C. a. p. i. t. u. l. o. 3. Operación de la cadena de suministros El horizonte de tiempo en esta etapa es semanal o diario, durante esta fase las compañías. hacen. decisiones. sobre. pedidos. individuales. y. tanto. la. configuración como la planeación de la cadena de suministros se consideran ya establecidas. La meta de la operación de la cadena de suministros es el implementar políticas de operación de la mejor manera. [Chopra, Meindl, 2001]. Estrategia competitiva y de cadena de suministros La estrategia competitiva de una compañía define como la empresa pretende satisfacer los requerimientos del cliente a través de sus productos o servicios. El concepto es el mismo para una cadena de suministros, partiendo de la base que no hay empresa que compitan en el mercado, por si solas, sino que la hacen siempre formando parte de una cadena de suministros.. Esta cadena de suministros tiene distintos tamaños y configuraciones según el producto y el mercado. Para ver la relación entre la estrategia de cadena de suministros se puede comenzar con el concepto de cadena de valor para cualquier organización.. Una estrategia de cadena de suministros determina la forma del abastecimiento de materiales, transportación de materiales, manufactura del producto o las operaciones para proveer el servicio y la distribución del producto al cliente junto con algún tipo de servicio post-venta. Desde la perspectiva de la cadena de valor, la estrategia de la cadena de suministros especifica que operaciones, distribución y servicios tienen la mayor importancia.. La estrategia de cadena de valor enfatiza la relación entre todas las estrategias funcionales dentro de una compañía. Cada función es crucial si una compañía desea satisfacer las necesidades de los clientes.. 26.

(35) C. a. d. e. n. a. d. e. S. u. m. i. n. i. s. t. r. o. s. C. a. p. i. t. u. l. o. 3. Por lo tanto las diversas estrategias funcionales no pueden ser formuladas por separado. Estas estrategias están muy fuertemente interrelacionadas y deben complementarse y apoyarse una a otras si una compañía quiere tener éxito.. Logrando congruencia entre la estrategia competitiva de la compañía y su estrategia de cadena de suministros. Se refiere a la consistencia entre las prioridades del cliente que la estrategia competitiva esta diseñada para satisfacer y las capacidades de la cadena de suministros pretenden desarrollar.. Una estrategia competitiva deberá especificar, explicita o implícitamente, uno o más nichos de mercado que una compañía desea satisfacer y la forma en que planea hacerlo.. Para lograr la congruencia entre estrategias debe asegurar que sus capacidades de cadena de suministros apoyen su habilidad para satisfacer los requerimientos de l estrategia competitiva.. Existen tres pasos para lograr la congruencia estratégica: 1. Entender al cliente 2. Entender la cadena de suministros 3. Lograr la congruencia estratégica. Congruencia entre la estrategia competitiva de la compañía y su estrategia de cadena de suministros Congruencia significa que tanto la estrategia de la compañía y la cadena de suministros estén orientados a la misma meta. Se refiere a la consistencia entre las prioridades del cliente que la estrategia competitiva esta diseñada para satisfacer y las capacidades de la cadena de suministros pretende desarrollar.. Una estrategia competitiva deberá especificar, explicita o implícitamente uno o más nichos de mercado que una compañía desea satisfacer y la forma en que planea hacerlo. 27.

(36) C. a. d. e. n. a. d. e. S. u. m. i. n. i. s. t. r. o. s. C. a. p. i. t. u. l. o. 3. Para lograr la congruencia entre estrategias debe de asegurar que sus capacidades de cadena de suministros apoyen su habilidad para satisfacer los requerimientos de la estrategia competitiva.. Existen tres pasos básicos para lograr la congruencia estratégica: 1. Entender al cliente 2. Entender la cadena de suministros 3. Lograr la congruencia estratégica [Chopra, Meindl, 2001]. 3.9 Impulsores de la cadena de suministros Existen cuatro impulsores dentro de la cadena de suministros estos son: Inventarios, transportación, instalaciones, e información.. Inventarios Los inventarios pueden ser de materia prima, producto en proceso o producto terminado. El inventario es un impulsor por que un cambio en las políticas de inventarios puede alterar drásticamente la eficiencia y responsabilidad de la cadena de suministros. Los inventarios existen debido a la discrepancia entre el abastecimiento y la demanda.. El inventario forma parte importante en la habilidad de la cadena de suministros para soportar la estrategia competitiva de la organización. Una organización puede mantener inventario por 4 razones. 1. Reducir costos de transportación y producción 2. Coordinar abastecimiento y demanda 3. Ayudar en el proceso de producción 4. Colaborar con los procesos de mercadotecnia. Transportación Se refiere al movimiento de inventario de un punto a otro dentro de la cadena de suministros. Puede llevarse acabo en varios métodos y rutas cada cual tiene sus propias características de desempeño y la selección del método de 28.

(37) C. a. d. e. n. a. d. e. S. u. m. i. n. i. s. t. r. o. s. C. a. p. i. t. u. l. o. 3. transportación tiene un gran impacto en la eficiencia y responsabilidad en la cadena de suministros.. Las decisiones a tomar por parte de la empresa que necesita servicios de transportación incluye el diseño de la red de transportación, selección del método de trasporte, selección del método de trasporte y la asignación de cada cliente a cada método de transporte en particular. Los factores que afectan estas decisiones son las siguientes.. •. Costos de transportación. •. Costos de inventarios. •. Costo de instalaciones. •. Costos de procesamiento. •. Costo de nivel de servicio. Instalaciones Son los lugares de la cadena de suministros donde el inventario es almacenado, ensamblado o fabricado. Las dos grandes clases de instalaciones son: plantas productivas y almacenes. Cualquiera de las funciones de las instalaciones las decisiones acerca de la localización la capacidad y la flexibilidad de las instalaciones tienen un impacto significativo en el desempeño de la cadena de suministros.. Las decisiones acerca del rol de cada instalación son significativas por que determinan la flexibilidad de la cadena de suministros para cambiar la forma en que satisface la demanda. Las decisiones sobre la localización de las instalaciones tienen un impacto de largo plazo en el desempeño de la cadena de suministros.. Información Consiste en los datos y en análisis de la cadena de suministros. La información es potencialmente el impulsor más grande de desempeño de la cadena de suministros ya que afecta a los otros impulsores. A pesar de que no tiene. 29.

(38) C. a. d. e. n. a. d. e. S. u. m. i. n. i. s. t. r. o. s. C. a. p. i. t. u. l. o. 3. presencia física la información juega un papel importante, debido a que es la conexión entre las etapas de la cadena haciendo posible coordinar las acciones de cada etapa para colaborar en los beneficios de maximizar la rentabilidad total de la cadena de suministros. [Chopra, Meindl, 2001]. Mucho del interés en la administración de la cadena de suministros es propiciado por las posibilidades que han sido traducidas por la abundancia de información y los ahorros inherentes al análisis de esta información. La información es tanto externa como interna ya que la cadena de suministros involucra varias compañías. [Simchi-Levy, 2000]. La información necesaria para alcanzar un panorama global de la cadena de suministros se puede dividir en los siguientes conceptos.. •. Información de los proveedores. •. Información de manufactura. •. Información de distribución y del punto de venta. •. Información de demanda. •. Información precisa. •. Información accesible de manera oportuna. •. Información correcta. [Simchi-Levy, 2000]. 3.10 Estrategias de la cadena de suministros Las Estrategias de SCM se relacionan con las decisiones referentes a la estructura que tendrá la cadena de suministro. Existen varias estrategias que no necesariamente son excluyentes:. Integración vertical: Existen dos tipos de integraciones verticales, hacia el cliente o hacia el proveedor. Generalmente una empresa líder adquiere empresas que complementan su cadena de suministro. Por ejemplo, una fábrica de zapatos puede integrarse hacia el cliente comprando comercializadoras o abriendo. 30.

(39) C. a. d. e. n. a. d. e. S. u. m. i. n. i. s. t. r. o. s. C. a. p. i. t. u. l. o. 3. tiendas de zapatos para establecer su marca en el mercado. Por otro lado, puede integrarse hacia su proveedor adquiriendo empresas de curtiduría y/o ganadería, y con esto completa su cadena de valor.. Unidades Estratégicas de Negocio (UENs): Generalmente cuando una empresa se integra verticalmente pueden existir problemas de administración /transparencia /rentabilidad de negocios, dado que diferentes empresas pertenecen a un mismo corporativo. Por otro lado, las empresas al tener clientes cautivos (los pertenecientes al mismo grupo) no realizan un esfuerzo de mejorar sus productos, servicios o procesos productivos. Es por esto, que se crean las UENs que buscar independizar las integraciones verticales para darle transparencia a las operaciones y rentabilidad de los negocios. Por otro lado, una forma de acercarte al cliente es a través de la creación de UENs que se enfoque a clientes, mercados o productos específicos. En la industria automotriz, dentro de las empresas proveedores de primen nivel se encuentran Unidades de Negocio enfocadas a clientes. Por ejemplo: Unidad Ford, Unidad Daimler-Chrysler, Unidad Toyota.. Integración horizontal: Con el surgimiento de UENs se hace necesaria la optimización del uso de recursos, en la cual se busca el compartir servicios entre varias UENs de un mismo. grupo.. Comúnmente. los. servicios. compartidos. son. de. compras/adquisiciones, tecnología de información y distribución.. Colaboración: Esta nueva estrategia busca la integración de redes cliente proveedor. Existen varias alternativas, colaboración vertical en la cual empresas buscan alianzas con empresas con empresas que complementan su cadena productiva. Por ejemplo, una empresa que quiera distribuir sus productos en Colombia, se debería de aliar con la empresa líder de distribución o con las cadenas de almacenes líderes del país. La colaboración horizontal se crea cuando empresas competidoras se alían para buscar una oportunidad de negocios. Este es el caso del proyecto "PowerPC" en la cual IBM, Apple y Motorola trabajaron en conjunto para desarrollar un nuevo microprocesador. 31.

(40) C. a. d. e. n. a. d. e. S. u. m. i. n. i. s. t. r. o. s. C. a. p. i. t. u. l. o. 3. Finalmente encontramos la colaboración que crear Empresas Integradoras y/o Empresas Virtuales. Estos dos conceptos busca la colaboración entre empresas para explotar oportunidades de negocio que surjan en el entorno económica las empresas se coordinan y colaboran para diseñar y fabricar el producto requerido, una vez cumplido el requerimiento la colaboración termina hasta que surja una nueva oportunidad.. 3.11 Definición de los Procesos Clave del Negocio Los procesos clave del negocio están relacionados con las actividades necesarias para que la Empresa Extendida pueda desarrollar y fabricar productos a través de uso de su cadena de suministro. Existen cuatro procesos internos de la Empresa:. Desarrollo de productos (Product Realization): Todas las actividades en investigación, diseño, ingeniería y fabricación que permiten llevar un producto desde su ideación hasta su lanzamiento.. Cumplimiento de Órdenes (Orden Fulfillment): Incluye las actividades desde la recepción de un pedido hasta que el cliente ha recibido y pagado por el producto, incluye las actividades de compras, producción, empaque y distribución.. Obtención del Compromiso del Cliente (Obtaining Customer Commitment): Todas las actividades involucradas desde el análisis de mercado hasta ventas.. Servicio al Cliente (Customer Service): Todas las actividades involucradas para proveer servicios de post-venta incluyendo mantenimiento, recolección, reciclaje y rehúso del producto Y cuatro procesos externos que relacionan a la empresa con sus clientes y proveedores:. Con los clientes co-diseño (Customer Driven Design) y Administración de las Relaciones con el Cliente (Customer Relationship Management - CRM). 32.