Plan estratégico de marketing Fundación Dejamos Huella

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(1)1 Plan Estratégico de Mercadeo Fundación Dejamos Huella. Presentado por: Fabián Andrés Gómez Rafael Leonardo Parada. Universidad Externado de Colombia Facultad Administración de Empresas Especialización Gerencia de Mercadeo Promoción 54. Bogotá D.C, 11 de agosto del 2017.

(2) 2 Tabla de contenido Introducción ............................................................................................................................... 7 1.. Estructura corporativa ...................................................................................................... 8 1.1. Misión ........................................................................................................................... 8. 1.2. Visión............................................................................................................................ 8. 1.3. Objetivos corporativos .................................................................................................. 8. 1.4. Estrategias corporativas ................................................................................................ 9. 1.5. Problema ....................................................................................................................... 9. 2.. Análisis situacional ........................................................................................................ 10 2.1. Auditoria del área de mercadeo .................................................................................. 10. 2.3. DOFA – Producto ....................................................................................................... 16. 2.4. Análisis DOFA ........................................................................................................... 17. 2.5. Estudio de mercado ................................................................................................... 18. 2.5.1. Tendencias ........................................................................................................... 18. 2.5.2. Barreras de entrada .............................................................................................. 21. 2.5.3. Barreras de salida ................................................................................................ 21. 2.5.4. Tamaño del mercado ........................................................................................... 22. 2.5.5. Crecimiento ......................................................................................................... 22. 2.5.6. Ciclo de vida del sector ....................................................................................... 22. 2.5.7. Nivel de saturación .............................................................................................. 23.

(3) 3 2.5.8 2.7. Demanda potencial .............................................................................................. 23. Análisis del consumidor ............................................................................................. 24. 2.7.1. Segmento ............................................................................................................. 24. 2.7.2. Centro de compra ................................................................................................ 24. 2.7.3. Rotación de clientes ............................................................................................ 25. 2.7.4. Proceso de compra .............................................................................................. 27. 2.7.5. Disposición de compra ........................................................................................ 27. 2.7.6. Pauta de compra .................................................................................................. 28. 2.8. Competencia ............................................................................................................... 29. 2.8.1. Competidores ...................................................................................................... 29. 2.8.2. Participación del mercado ................................................................................... 30. 2.8.3. Principal competidor ........................................................................................... 31. 2.8.4. Líder y Retadores ................................................................................................ 31. 2.8.5. Estrategias y productos usados ............................................................................ 31. 2.8.6. Sustitutos y análisis de distancia ......................................................................... 32. 2.8.7. Sistemas de Distribución ..................................................................................... 33. 3.. Matrices de evaluación ................................................................................................... 34 3.1. ANSOFF ..................................................................................................................... 34. 3.2. BCG ............................................................................................................................ 35. 3.3. Perfil competitivo ....................................................................................................... 36.

(4) 4 4.. Mapa estratégico ............................................................................................................ 37 4.1. Objetivo de mercadeo ................................................................................................. 37. 4.2. Cronograma de actividades ........................................................................................ 39. 5.. Estrategia de Marketing ................................................................................................. 40 5.1. Precio .......................................................................................................................... 40. 5.2. Producto ...................................................................................................................... 42. 5.3. Plaza............................................................................................................................ 45. 5.4. Promoción ................................................................................................................... 46. 6.. Cronograma marketing ................................................................................................... 48. 7.. Kpis ................................................................................................................................ 49. 8.. Flujos de caja ................................................................................................................. 53. Conclusiones ............................................................................................................................ 56 Bibliografía .............................................................................................................................. 57 Ilustraciones Ilustración 1 - ¿Comer fuera o en la casa? ............................................................................... 26 Ilustración 2 - ¿Qué quieren los consumidores que cuidan la salud?....................................... 29 Ilustración 3 - Logo Alamesa ................................................................................................... 31 Ilustración 4 .............................................................................................................................. 44 Gráficos Gráfico 1 - Auditoria del área de mercadeo ............................................................................. 11 Gráfico 2 - Barreras de entrada ................................................................................................ 21.

(5) 5 Gráfico 3 - Proceso de compra ................................................................................................. 27 Gráfico 4 - Fooding - Planta de preparación - Canales de distribución ................................... 33 Gráfico 5................................................................................................................................... 34 Gráfico 6................................................................................................................................... 35 Gráfico 7................................................................................................................................... 45 Gráfico 8................................................................................................................................... 46 Tablas Tabla 1 - Auditoria del área de mercadeo ................................................................................ 10 Tabla 2 - DOFA - Fundación ................................................................................................... 15 Tabla 3 - DOFA - Producto ...................................................................................................... 16 Tabla 4 - Análisis DOFA ......................................................................................................... 17 Tabla 5 - Demanda potencial ................................................................................................... 23 Tabla 6 - Disposiciones de compra .......................................................................................... 28 Tabla 7 ...................................................................................................................................... 36 Tabla 8 ...................................................................................................................................... 36 Tabla 9 ...................................................................................................................................... 36 Tabla 10 .................................................................................................................................... 37 Tabla 11 .................................................................................................................................... 38 Tabla 12 .................................................................................................................................... 39 Tabla 13 .................................................................................................................................... 40 Tabla 14 .................................................................................................................................... 41 Tabla 15 .................................................................................................................................... 41 Tabla 16 .................................................................................................................................... 42.

(6) 6 Tabla 17 .................................................................................................................................... 43 Tabla 18 .................................................................................................................................... 44 Tabla 19 .................................................................................................................................... 47 Tabla 20 .................................................................................................................................... 48 Tabla 21 .................................................................................................................................... 49 Tabla 22 .................................................................................................................................... 50 Tabla 23 .................................................................................................................................... 50 Tabla 24 .................................................................................................................................... 51 Tabla 25 .................................................................................................................................... 52 Tabla 26 .................................................................................................................................... 53 Tabla 27 .................................................................................................................................... 54 Tabla 28 .................................................................................................................................... 55.

(7) 7 Introducción. El presente trabajo de grado está orientado al desarrollo de una estrategia de mercadeo eficaz para la Fundación dejamos huella, empresa que está encaminada a apoyar a las mujeres en estado de vulnerabilidad en la ciudad de Bogotá, otorgándoles nuevas oportunidades laborales en empresas aliadas y una mejor calidad de vida para ellas y sus familias por medio de cursos, talleres y capacitaciones en diferentes actividades productivas por medio de un grupo de apoyo conformado por especialistas en diferentes áreas.. El grupo de trabajo desarrollo una investigaciones muy exhaustiva al interior y exterior de la empresa que permitió un conocimiento más claro y profundo de la situación actual de está, y de la cual se definió que el mayor problema era la no generación de ingresos constantes que imposibilitaba desarrollar correctamente su actividad social, por esta razón se enfocó la mayor parte de este trabajo en analizar la viabilidad de crear una estrategia de marketing para el producto de comidas refrigeradas FOODING, buscando con esto que se generen ingresos, trabajo para las mujeres vulnerables y un ingreso constante que le permita a la fundación ser auto sostenible en el tiempo..

(8) 8 1. Estructura corporativa. 1.1 Misión Ayudar a niños, mujeres y jóvenes en condiciones de vulnerabilidad y pobreza por medio de programas y talleres de aprendizaje que les permitan desarrollar actividades productivas que mejoren su condición socioeconómica.. 1.2 Visión Ser para el año 2024 una fundación reconocida a nivel nacional e internacional por su trabajo social en pro de mejorar la calidad de vida de los niños, mujeres y jóvenes en condiciones de vulnerabilidad, velando siempre por el bienestar de las familias colombianas. 1.3 Objetivos corporativos . Realizar actividades relacionadas con programas de desarrollo social que contribuyan al mejoramiento de la calidad de vida de niños, mujeres y adolescentes.. . Crear, promover, financiar y participar en otras empresas que de manera directa o indirecta aporten con el objetivo principal de la fundación.. . Promover, crear, patrocinar y financiar investigaciones, cursos, seminarios, congresos, entre otras actividades que conlleven al desarrollo de su objetivo social.. . Elaborar estrategias de comunicación a nivel local y nacional que permitan dar a conocer la actividad principal de la fundación. . Participar en eventos sociales que permitan la captación de voluntarios y aliados estratégicos que ayuden al fortalecimiento de los diferentes procesos..

(9) 9 1.4 Estrategias corporativas . Realizar alianzas con empresas del sector privado industrial y comercial de Colombia que permitan la vinculación de mujeres rehabilitadas por nuestra fundación – Programa: Mi mejor empleo. . Desarrollar convenios especiales con empresas de entretenimiento y arte para el esparcimiento de los niños y jóvenes vinculados a la fundación – Programa: Aprender. . Fortalecer la marca de alimentos (comidas empacadas al vacío) de la fundación – Marca Fooding. . Crear unos programas de capacitación del personal de la fundación de aquellas personas con las capacidades y habilidades para desarrollar el proceso de elaboración y comercialización de los diferentes productos de la marca. . Definir los canales de distribución adecuados para la comercialización del producto. . Elaborar un plan de comunicaciones estratégico para promocionar el producto en los diferentes canales que se van a utilizar. 1.5 Problema La fundación en la actualidad recauda dinero de aportes individuales realizados por personas naturales y jurídicas con cultura social que creen en la buena labor que ha venido desempañando en pro de las mujeres, niños y jóvenes vulnerables de Bogotá, permitiendo con estos aportes, el funcionamiento adecuado y el desarrollo de las diferentes actividades y talleres que se realizan para cumplir con el objetivo primordial de esta. Pero de un año a la fecha estos aportes han venido disminuyendo sustancialmente, dificultando las labores y el trabajo que se venía desarrollando e imposibilitando que se trabaje con un número mayor de personas. Para lo cual.

(10) 10 nos enfocaremos en diseñar una alternativa de generación de recursos enfocados en un producto que le permita a la fundación ser auto sostenible en el mediano plazo posibilitando efectuar con tranquilidad su objetivo social. 2. Análisis situacional. 2.1 Auditoria del área de mercadeo Tabla 1 - Auditoria del área de mercadeo. Fuente: Elaboración propia..

(11) 11 Gráfico 1 - Auditoria del área de mercadeo. Fuente: Elaboración propia. La empresa no cuenta con un área de mercadeo estructurada que le permita desarrollar actividades para la promoción de la empresa y las actividades de carácter social que realiza.. . Conocimiento del mercado – Calificación: 1,5. La empresa no posee ningún estudio de mercado específico y mucho menos estudios del sector alimenticio que permita evaluar la viabilidad del producto que se piensa comercializar, afectando de manera significativa el impacto en el nivel de aceptación que este pueda tener por el consumidor final..

(12) 12 . Responsabilidad social y empresarial – Calificación: 5. La fundación está orientada a una actividad netamente de responsabilidad social, orientada a generar cambio socio cultural en las personas en condiciones de vulnerabilidad, esto le permite generar conciencia en las personas y se convierte en una ventaja en el momento de la comercialización del producto.. . Marketing digital – Calificación: 1,5. No se cuenta con una estrategia de marketing digital que permita desarrollar actividades de mercadeo para posicionar el producto y generar recudo de dinero sostenido para la fundación debido a que no se cuenta con una comunicación efectiva y clara de la actividad que realiza la empresa.. . Producto – Calificación: 5. El producto que se piensa fabricar y comercializar cuenta con cualidades importantes de diferenciación y calidad frente a productos similares que se encuentran actualmente en el mercado, brindando una oportunidad de negocio al resaltar estas cualidades de producto permitiéndonos diseñar estrategias efectivas y detectar oportunidades en el sector.. . Marca – Calificación: 1. La marca no cuenta con un nombre y un logo claro que exprese lo que se quiere comunicar por parte de la fundación y mucho menos un diseño adecuado que permita una fácil recordación por parte del consumidor, por esta razón se efectuara una evaluación de esta para definir si es la.

(13) 13 más adecuada de acuerdo a las características del producto para salir al mercado o se debe cambiar en su totalidad.. . Servicio al cliente – Calificación: 4. Se cuenta con un personal idóneo dentro de la fundación que desempeña muy bien la labor de servicio al cliente y que sería un apoyo importante al momento del lanzamiento del producto de comida empacada al vacío refrigerada.. . Precio – Calificación: 2,5. La empresa tiene un precio establecido actualmente que debe ser evaluado de acuerdo a los costos de producción y sobre todo frente a los competidores existentes que tengan productos iguales o similares, ya que si ingresamos con un precio desfasado puede tener un efecto negativo en el momento del ingreso al mercado. . Consumidor cliente – Calificación: 3. Realizando un estudio destallado definimos que la empresa no cuenta con un segmento de clientes definido, teniendo en cuenta que solamente comercializa actualmente pocas unidades de producto a los empleados de empresas aliadas, siendo esto una debilidad importante por el poco alcance que se tiene por no tener claridad en los diferentes segmentos que se pueden atacar.. . Comunicación – Calificación: 1,3. No existe una estrategia de comunicación que informe adecuadamente lo que realiza la fundación en el ámbito social y mucho menos para dar a conocer el producto, afectando esto en.

(14) 14 el alcance que la empresa pueda tener en la comercialización del producto y la poca efectividad en la consecución de recursos.. . Canales de distribución – Calificacion:1. En la actualidad no se cuenta con canales de distribución establecidos, ya que el producto está siendo estudiado para ver la viabilidad y se segmentara de acuerdo a sus características, esto actualmente no permite tener una cobertura acorde que permita un dinamismo en ventas.. . Fuerza de ventas – Calificacion:1. No se tiene una fuerza comercial directa o indirecta encargada de impulsar las ventas del producto en Bogotá, perjudicando los objetivos esperados que se tiene de este en el corto plazo.

(15) 15 2.2 DOFA – Fundación Tabla 2 - DOFA - Fundación DEBILIDADES. FORTALEZAS * Sentido social con poca competencia en el mercado. * Atención personalizada con cada uno de los casos a tratar. * Su promesa de valor con los involucrados es ubicarlos laboralmente en un trabajo digno. * Aliados estratégicos, brindando apoyo de manera constante a la fundación, vinculados todo el año.. OPORTUNIDADES. * No tienen la capacidad de generar recursos mensuales (constantes). * No tienen una estructura comercial y administrativa definida. * No tienen reconocimiento en el entorno empresarial, para generación de recursos. * El personal de apoyo no cuenta con la capacidad académica para brindar apoyo a la fundación.. Fundación DEJAMOS HUELLA. * Incursionar en línea de negocio, comidas refrigeradas empacadas al vacío. * Apoyo financiero de inversionistas privados para la ejecución del proyecto. * Línea de negocio con 1 solo competidor en el mercado local. * Tendencias del mercado que apuntan al consumo del producto.. AMENAZAS. * Imitación del modelo de negocio por parte de otras fundaciones. * No cumplimiento de la promesa de valor por falta de apoyo empresarial. * Cierre de la fundación por falta de permisos * Perdida de credibilidad por parte de los aportantes al proyecto.. Fuente: Elaboración propia. Buscamos con la generación el DOFA de la fundación determinar cómo se encuentra esta frente al sector en el cual se desenvuelve, y determinar cuáles son sus puntos débiles y puntos fuentes en el entorno externo e interno, y así definir acciones estratégicas que permitan optimizar en mayor medida donde somos fuertes y mejorar aquellas cosas en las que somos débiles, como también estar atentos a las oportunidades y ser precavidos frente a las amenazas; de este análisis definimos que la oportunidad más relevante y en la cual nos debemos enfocar es en que la empresa no cuenta con los recursos suficientes actualmente para un desarrollo adecuado del objeto social y es ahí cuando decidimos enfocarnos ciento por ciento en la necesidad de generar mayor impulso al producto (FOODING) , el cual se convierte en una opción viable para la generación de recursos..

(16) 16 2.3 DOFA – Producto Tabla 3 - DOFA - Producto DEBILIDADES. FORTALEZAS * Personal capacitado para producción inmediata. * Recursos económicos para iniciar el proyecto. * Cartas de intención de compra por parte de grandes clientes. * Contamos con una infraestructura de fabricación superior a la de la competencia.. * No se cuenta con un personal capacitado en ventas. * No existe el líder de mercadeo que se encargue de crear la estrategia de introducir el producto al mercado. * No hay estrategias definidas para la selección de clientes. * Falta de información de competidores directos.. FOODING Producto OPORTUNIDADES * Producto respaldado por las tendencias de consumo a nivel mundial. * Su precio esta por debajo del que ofrece la competencia. * Producto elaborado sin conservantes. * Es un producto de consumo masivo. * Por su preparación, logramos cautivar cualquier cliente.. AMENAZAS. * No aceptación en cambio de habito de consumo de alimentos en el mercado nacional. * Incursión en la línea de negocio de empresas con maquinaria de producción similar. * No aprobación de permisos sanitarios. * Tendencia al alza de la moneda dólar.. Fuente: Elaboración propia. Al realizar este análisis pudimos determinar inicialmente que el producto es viable basándonos en las oportunidades y fortalezas que este tiene y que la fundación además cuenta con una infraestructura que permitirá su buena fabricación y posterior comercialización, adicionalmente el producto cuenta con características especiales que son importantes en el momento de la decisión de compra de los consumidores en el hoy..

(17) 17 2.4 Análisis DOFA Tabla 4 - Análisis DOFA. Fuente: Elaboración propia..

(18) 18 2.5 Estudio de mercado. 2.5.1 Tendencias. . Falta de tiempo y vuelta a lo tradicional, ¿cómo casan?. Mientras que los consumidores viven azuzados por un ritmo de vida donde el tiempo es cada vez más escaso, el tiempo, en el que se tarda en recibir, preparar y consumir un producto, supone una razón de peso en la toma de decisiones de compra. Según Mintel, los productos “On-theGo” o “In-the air” han aumentado en el último año en un 54%.. Sin embargo, esta tendencia implica que los consumidores están buscando maneras más rápidas de consumir alimentos frescos, nutritivos y hasta cocinados de una forma lenta. En ellos, la calidad, tanto en la elaboración, como en el aporte nutricional, es un valor fundamental. Esto favorece un giro hacia lo familiar. En otras palabras, el consumidor quiere saber más sobre los productos que consume y confía más en aquellos productos que guardan conexiones tangibles con el pasado. Lo que impulsará innovaciones de productos que “usan lo familiar como base a algo que es nuevo, pero reconocible”.. AECOC, en el citado artículo “El yin y el yang de las tendencias”, habla de una vuelta a lo rural en productos locales y de proximidad que puede relacionarse perfectamente por la preferencia de los productos agrícolas y las plantas, pero también por granos centenarios recetas y métodos de cocinado lento. Pero en esta tendencia, tan importante es saber de dónde viene el producto, su trazabilidad y origen, como contarlo de la forma adecuada. (Ortegón, 2015).

(19) 19 . Dos targets, senior’s y millennials. El target constituido por los mayores de 65 años continúa siendo tendencia. Como dijimos en el artículo “ Tercera edad: planifica ahora el fondo de innovación para tus consumidores”, la tercera edad es un target en franco crecimiento cuyas características estimularán la innovación en nuevas formulaciones adaptadas a ellos, así como nuevos formatos para sus alimentos, packaging en incluso formas de comunicación.. Por su lado, los nacidos antes del final del milenio reúnen una serie de características que a su vez condicionan las tendencias en innovación de nuevos alimentos. Entre ellas podemos destacar su sensibilidad por la sostenibilidad y un consumo más ético, que está potenciando la tendencia en favor del desperdicio 0 y de la que también habla el informe Mintel. Una tendencia que se ve apoyada por las Administraciones e industria alimentaria. Pero, entre sus características, también son destacables su gusto por lo “Premium” y su absoluta dependencia tecnológica. (Perez, 2017). . La evolución del concepto saludable y natural. La fusión del concepto natural y saludable camina hacia una marcada preferencia por los estilos de vida más limpios y los alimentos verdes. Según Nestlé, la redefinición del concepto nutrición saludable pasa por un declive de las dietas de adelgazamientos, en favor de una nutrición positiva, estrechamente vinculada a los conceptos “natural y orgánico”. De hecho, según un estudio realizado por esta marca, el 58% de los Millennials estaría dispuesto a pagar más por estos productos..

(20) 20 En relación a este tema, Mintel afina aún más y en su estudio Food & Drink trends 2017 afirma que cuando se trata de comer saludablemente, la inclusión de verduras en la dieta es una variable aceptada mundialmente y concluye que: “la preferencia por los alimentos naturales conducirá al desarrollo de nuevas formulaciones veganas, vegetarianas y, en definitiva, aquellas enfocadas en las plantas”. De hecho, según este mismo informe, en todo el mundo se ha observado un aumento del 257% en cuanto a las afirmaciones veganas en los nuevos lanzamientos de comida y bebida.. La variable saludable no está reñida con el placer. Muy al contrario, el consumidor quiere disfrutar de los alimentos sin sentirse culpable por ello, de ahí la evolución que se está percibiendo en los postres con versiones 0% materia grasa y sin azúcares añadidos o los snacks o aperitivos saludables, elaborados con verduras. Lo que está abriendo un potencial enorme a la innovación para crear alimentos saludables a base de plantas que ofrezcan mejor sabor.. Sin embargo, no sólo de verduras vive el hombre. Según el artículo de AECOC “El yin y el yang de las tendencias” la constante preocupación por la salud está disparando el interés por alimentos que incorporan propiedades saludables personalizadas, capaces de cubrir las necesidades nutricionales de pacientes que sufren determinadas patologías relacionadas con la dieta.. Para Mintel, la noche es el momento clave para el consumo de alimentos funcionales. A esta hora del día, la innovación de productos alimenticios se enfoca en ayudar al estresado consumidor actual a relajarse y recargar pilas. Pero también a mantener una sensación de.

(21) 21 saciedad durante toda la noche o alimentos funcionales con propiedades cosméticas que actúan durante varias horas (Perez, 2017).. 2.5.2 Barreras de entrada Gráfico 2 - Barreras de entrada. Registro Sanitario INVIMA, punto de fabrica Registro de Manipulacion de alimentos. Cultura de consumo de los Colombianos.. BARRERAS DE ENTRADA. Precio de la competencia o productos sustitutos. Disponibilidad del lugar para el consumo del producto final. Apertura de nuevos restaurantes en el mercado.. Registro INVIMA, producto terminado. Fuente: Elaboración propia.. 2.5.3 Barreras de salida No existen barreras importantes que impacten de manera significativa la salida de la empresa del mercado en caso de no ser aceptado el producto, ya que al momento del cierre de esta la.

(22) 22 inversión más relevante fue la realizada en la implementación de una cocina industrial, la cual puede ser vendida para recuperar parte de su costo de compra.. 2.5.4 Tamaño del mercado En el 2015 existían alrededor de 22.000 restaurantes legalmente constituidos en la ciudad de Bogotá de todos los estratos y que viene creciendo aproximadamente en un 22% anual, lo cual nos permite determinar que existe una gran oportunidad de negocio en este sector, apoyándonos adicionalmente en nuestra propuesta como una alternativa nueva e innovadora para los habitantes de la ciudad (Ortegon, 2015).. 2.5.5 Crecimiento El sector de restaurantes viene creciendo en promedio a tasas del 7% anuales e innovando rápidamente de tal forma que el food service lo encontramos desde camiones (foodtrucks) hasta restaurantes de cocina creativa donde se fusionan los alimentos con la química y la física (Ramirez, 2016).. 2.5.6 Ciclo de vida del sector El sector de la comida se encuentra en su etapa final de crecimiento ya que encontramos una gran cantidad de empresas constituidas que prestan estos productos y servicios desde restaurantes tradicionales hasta restaurantes de alta cocina saturando de una manera importante el mercado, pero su capacidad reacción en temas de innovación y creatividad han permitido que salgan nuevas alternativas al mercado que reenfocan el negocio que no ha permitido la entrada en una etapa de madurez..

(23) 23 2.5.7 Nivel de saturación Aunque se encuentra saturado el sector debido a la apertura constante de restaurantes a nivel nacional, la industria muestra un crecimiento promedio del 7% anual y esto determina que el sector sigue siendo una gran oportunidad de negocio. 2.5.8 Demanda potencial Tabla 5 - Demanda potencial. Fuente: DANE. Dentro de la investigación pudimos determinar nuestra demanda potencial teniendo en cuenta que existen en la actualidad alrededor de 4.047.000 de personas que se encuentran laborando actualmente en la ciudad de Bogotá y que tendrían la oportunidad de acceder a nuestro producto en algún momento de sus vidas, adicionalmente para identificar los sectores más importantes para atacar pudimos observar que de las empresas registradas y renovadas, el 87% son microempresas (350.265), el 9% pequeñas empresas (38.151), el 3% medianas (10.533) y el 1% grandes empresas (3.597). Y que se encuentran en mayor proporción en Las localidades con el mayor número de empresas son Suba (10%), Kennedy (9%), Engativá (9%), Usaquén (8%) y Chapinero (8%) (Dinero, 2016)..

(24) 24 Adicionalmente debemos tener en cuenta los 22.000 restaurantes aproximados que existen en la ciudad de Bogotá, los cuales son uno de los segmentos a atacar para la comercialización de nuestro producto. 2.7 Análisis del consumidor. 2.7.1 Segmento a. Empresas que presten servicios de catering en la ciudad de Bogotá, encargados de cubrir eventos empresariales y naturales como bodas, bautizos, cumpleaños, entre otros. b. Restaurantes ubicados en estrato 4 y 5 en la ciudad e Bogotá c. Profesionales que trabajen en empresas que se encuentren ubicadas en centros empresariales o comerciales como son: centro internacional, calle 72, calle 93, calle 100 calle 127, calle 116. 2.7.2 Centro de compra a. Compran insumos para la fabricación de los diferentes platos en plazas de mercado o en empresas mayoristas b. Compran insumos para la fabricación de los diferentes platos en plazas de mercado, empresas mayoristas o grandes superficies. c. El público objetivo compra su almuerzo en establecimientos puntos cercanos a su lugar de trabajo, aunque la comida preparada en casa es valorada por los consumidores, la falta de tiempo para cocinar y la oferta cada vez más amplia y variada de opciones.

(25) 25 gastronómicas, muestran que los colombianos también optan por comprar comida para llevar o pedir a domicilio. (Nielsen, 2016). 2.7.3 Rotación de clientes Aunque los colombianos prefieren las comidas hechas en casa, el porcentaje de comensales fuera del hogar -una o más veces por semana - está incrementando (38%), aunque es aún menor al promedio Latinoamericano (41%) y el global (48%). Así lo revela nuestro más reciente Estudio Global sobre Tendencias de Comida Fuera del Hogar, aplicado en 61 países del mundo, 7 de ellos en América Latina, con metodología online.. Los colombianos ya no reservan la comida fuera para las ocasiones especiales, se trata de una forma de vida. Por conveniencia y practicidad, los encuestados vía online, afirman que se ven en la necesidad de buscar ofertas variadas que satisfagan sus necesidades alimenticias, en el momento indicado. Latinoamérica es la única región del mundo donde el almuerzo se toma en algún establecimiento de comida fuera del hogar más que la cena (65% vs. 45%). De hecho, Colombia ocupa el sexto lugar entre los 61 países abordados por el estudio, en porcentaje de encuestados que toma el almuerzo por fuera (72%), también están en el top 10 Chile (79%) y Brasil (72%).. 5 de cada 10 colombianos consultados por la encuesta, come en su casa comida comprada fuera entre 1 y 3 veces al mes. El 26% lo hace varias veces por semana. 4% pide para llevar o a domicilio por lo menos una vez al día, mientras que el 18% lo hace esporádicamente y el 2% nunca lo hace. (Nielsen, 2016).

(26) 26 Ilustración 1 - ¿Comer fuera o en la casa?. Fuente: (Nielsen, 2016).

(27) 27 2.7.4. Proceso de compra Gráfico 3 - Proceso de compra. Fuente: Elaboración propia. 2.7.5 Disposición de compra De acuerdo a un sondeo que se realizó entre 20 personas ubicadas en centros empresariales y comerciales de la Ciudad de Bogotá se determinó que estas estarían dispuestas a pagar por un almuerzo en un restaurante de clase medio un precio máximo de $ 15.000 en promedio y de $ 7.500 en promedio en un restaurante de clase baja. Lo que nos indica que nuestro producto se encuentra en un rango de precio adecuado..

(28) 28 Tabla 6 - Disposiciones de compra. Fuente: (Preciosmundi, 2017). 2.7.6 Pauta de compra De acuerdo al estudio y como lo podemos evidenciar en el gráfico los colombianos tienen en cuenta que los productos cuenten con características especiales en el momento de alimentarse dentro de los cuales los más destacados son productos ciento por ciento naturales, bajos en azúcar y que no tenga colorantes artificiales, por otra parte, no es tan importante y nada relevante que sean bajos en grasa, orgánicos o bajo en sodio. Teniendo en cuenta lo anterior nos damos cuenta que nuestro producto cumple con características importantes con las exigencias del mercado..

(29) 29 Ilustración 2 - ¿Qué quieren los consumidores que cuidan la salud?. Fuente: (Insights, 2017). 2.8 Competencia. 2.8.1 Competidores En el mercado actual colombiano encontramos una empresa que comercializa almuerzos congelados llamada A LA MESA con domicilio en la ciudad de Bogotá , es importante tener en cuenta también a los restaurantes que se encuentren ubicados en los diferentes sitios de distribución, Por otra parte es importante tener en cuenta las compañías que elaboran productos de forma similar, ya que tienen la infraestructura para crear otra línea de negocio que pueda en algún momento llegar a competir contra nuestros productos en calidad y precio..

(30) 30 2.8.2 Participación del mercado Teniendo en cuenta que no contamos con una fuente fidedigna que nos permita determinar cómo está distribuida la participación del mercado de alimentos en Bogotá, queremos hacer énfasis en la participación que tiene este sector en el Producto Interno Bruto (PIB) que es del 3,6% aproximadamente, adicionalmente debemos tener en cuenta que según un estudio presentado por Invest in Bogotá y Euromonitor Internacional, el crecimiento acelerado de la industria de alimentos y bebidas en Colombia ha potencializado el sector, permitiendo establecer que las cifras en ventas aumenten de forma sostenida en los próximos cinco años de US$21.200 millones en 2015 a US$23.730 millones en 2017, superando sin duda, los US$35.000 millones para el 2020. Son los alimentos procesados los que, según el estudio, registrarán un aumento del 40% en su consumo entre 2016 y 2019. En cuanto al consumo per cápita de estos productos en Latinoamérica, el registro revelado es de US$729,5 y para Colombia de US$428,4 en el 2015, lo cual se debió al aumento en el nivel de ingresos del país, y la demanda por productos Premium (En 2020, 2016).. Juan Gabriel Pérez, director ejecutivo de Invest In Bogotá, reveló que “Bogotá es fundamental para esta industria, pues hoy concentra el 43% de todas las ventas del país y es base de 46 de las 100 empresas extranjeras más importantes del sector. Con una clase media de más del 53% de su población, se ha convertido en un mercado muy atractivo, con tendencia hacia productos Premium y abierto a recibir nuevas propuestas" (Ortegón, 2015)..

(31) 31 2.8.3 Principal competidor Nuestro principal competidor es A LA MESA comida de casa en minutos, cuenta con tres puntos de ventas ubicados en la ciudad de Bogotá en el sector de chico, cedritos y colina campestre. Su menú está estructurado por sopas, únicos (carnes, pollos y pescados) distintas preparaciones, acompañamientos y postres. Todos sus platos son congelados y preparados para que tengan una duración promedio de 6 meses en la nevera. Ilustración 3 - Logo Alamesa. Fuente: (Alamesa, s.f.). 2.8.4 Líder y Retadores Por ser una línea de negocio nueva en el mercado colombiano, el único líder identificado en este sector de comidas preparadas lista para comer es A LA MESA, empresa que comercializa productos congelados en tres puntos en la ciudad de Bogotá.. 2.8.5 Estrategias y productos usados La competencia utiliza estrategias de ataque, sus productos o tácticas usadas son:. . Tres puntos de venta ubicados estratégicamente en zonas de alto tráfico de personas activamente productivas..

(32) 32 . Redes sociales, Instagram, Facebook, Twitter, WhatsApp y páginas de internet.. . Personas que entregan material pop en distintas zonas de la ciudad en horas pico.. . Bonos de regalo para conocer el producto.. . Producto gratuito por compras superiores a un monto establecido.. 2.8.6 Sustitutos y análisis de distancia Nuestros principales productos sustitutos son las comidas rápidas o de paso, entre las cuales se encuentran: perros calientes, hamburgueses, crepes, sándwich, salchipapas, chori papas, ensaladas de vegetales, entre otros. Analizando la distancia a de estos a nuestro producto podemos determinar que es relativamente cercana ya que una persona es libre al momento de tomar la decisión sobre que come y donde lo come, en cuanto a la ubicación geográfica Colombia no tiene definida un mapa de ubicaciones de restaurantes, así que ubicarlos es muy fácil..

(33) 33 2.8.7 Sistemas de Distribución. Gráfico 4 - Fooding - Planta de preparación - Canales de distribución. Fuente: Elaboración propia Los canales de distribución se escogieron de acuerdo a los segmentos definidos a atacar, ya que la correcta generación de estos permitirá llegar de manera eficaz al consumidor final directa e indirectamente sin perder el control de producto, calidad y servicio, el cual debe ser percibido de correcta manera por nuestros clientes meta, ya que es sumamente importante esto para el éxito que pueda tener nuestro producto en el mediano y largo plazo..

(34) 34 3. Matrices de evaluación. 3.1 ANSOFF Gráfico 5 PRODUCTOS. Existentes. Existentes. Nuevos * Crear menús según las necesidades medicas de los clientes. Bajos en grasas, bajos en sal, porciones a la medida. * Crear líneas de menús, almuerzo normal, vegetariano y medicado.. XX. * Menú a la medida, la persona escoge lo que quiere comer y su frecuencia de consumo.. MERCADOS. * Tarjeta cliente fiel: comipuntos, entre mas compres mas acumulas y canjeas por almuerzos.. Nuevos. * Amplitud de línea, comidas saludables, ensaladas, sanduches, wraps, crepes.. XX. XX. Fuente: Elaboración propia. Después de analizar la matriz tuvimos en cuenta el cuadro de mercados existentes con un producto nuevo, ya que el mercado alimenticio es uno de los más importantes a nivel nacional por su gran aporte en el PIB del país y todas las estrategias definidas en el recuadro se enfocarán en posicionar y realizar una penetración adecuada del producto a este mercado, resaltando sus características especiales y diferenciadores para lograr un mejor impacto de ingreso..

(35) 35. 3.2 BCG Gráfico 6. Fuente: Elaboración propia. En el mercado nos encontramos con productos similares como los que comercializa A LA MESA y que han tenido una buena aceptación por el público, ya que suplen unas necesidades específicas en términos de producto, tiempo y dinero. Adicionalmente el tiempo que lleva en el mercado nos permitió definir que actualmente cuentan con un producto estrella, el cual sirve como referente para nosotros; es importante también resaltar que se encuentran en este sector empresas constituidas y con mucho más tiempo en el mercado, lo cual los ha llevado a consolidar sus marcas en la mente las personas como son los fabricantes de comida congelada, Restaurantes de comida rápida, restaurantes a la carta y restaurantes de comida ejecutiva, los.

(36) 36 cuales por su características de producto son Vacas lecheras, por ultimo nuestro producto está en cuadrante de interrogante, ya que no conocemos el resultado que obtendremos a ciencia cierta con este en el momento de su salida al mercado y la aceptación real que este tendrá en nuestro público objetivo, esperamos que con el trabajo y aportes realizados por todo el equipo logremos convertirlo rápidamente en estrella.. 3.3 Perfil competitivo Tabla 7 Empresa o competidor. No. Identif.. FOODING. 1. ALAMESA. 2. RESTAURANTES MANTEL. 3. RESTAURANTES CORRIENTAZO. 4. EMPRESAS CONGELADOS. 5. INFORMALES. 6. RESTAURANTES VEGETARIANOS. 7. COMIDAS RAPIDAS. 8. Tabla 8. NECESIDADES. VARIEDAD. ALMUERZOS DESAYUNOS. POSTRES. BEBIDAS. DOMICILIOS. PRECIO FAVORABLES. 1,2,3,4,5,6,7,8. 4. 1,2,3,4,5,6,7,8. 1,2,3,4,5,6,7,8. 1,2,3,4,5,6,7,8. CALIDAD. 1,2,3,4,5,6,7,8. 4. 1,2,3,4,5,6,7,8. 1,2,3,4,5,6,7,8. 1,2,3,4,5,6,7,8. 1,3,4,5,6,7. 4. 1,3,4,5,6,7. 1,3,4,5,6,7. 1,3,4,5,6,7. 1,2,5,3. 4. 1,2,5,3. 1,2,5,3. 1,2,5,3. 1,2,4,6,8. 4. 1,4,6,7,8. 2,1,4,7. 1,4,6,7,8. 1,2. 1,2. PORTAFOLIO TIEMPO DE RESPUESTA PQR SERVICIO FACE TO FACE SERVICIO POSTVENTA. 1,2. Tabla 9 VARIEDAD. CANALES. VIRTUAL MODERNO (GRANDES SUPERFICIES) DIRECTO INDIRECTO. ALMUERZOS. POSTRES. BEBIDAS. DOMICILIOS. 1,2,3,4,5,6,7,8. DESAYUNOS. 1,2,3,4,5,6,7,8. 1,2,3,4,5,6,7,8. 1,2,3,4,5,6,7,8. 5,7. 5,7. 5,7. 5,7. 1,2,3,4,5,6,7,8. 1,2,3,4,5,6,7,8. 1,2,3,4,5,6,7,8. 1,2,3,4,5,6,7,8. 1,2,3,4,5,6,7,8. 1,2,5,6,7,8. 1,2,5,6,7,8. 1,2,5,6,7,8. 1,2,5,6,7,8. 1,2,5,6,7,8.

(37) 37 Tabla 10. NICHOS. VARIEDAD. POSTRES. BEBIDAS. DOMICILIOS. Estrato 5. ALMUERZOS 1,2,3,7,8. DESAYUNOS. 1,2,3,7,8. 1,2,3,7,8. 1,2,3,7,8. Estrato4. 1,2,3,8. 1,2,3,8. 1,2,3,8. 1,2,3,8. Estrato 3. 1,3,4,,6,7. 1,3,4,6,7. 2,4. 1,3,4,6,7. Estrato 2. 4,5,6,8. 4,5,6,8. 4,5,6,8. 4,5,6,8. Estrato 1. 4,5,6,8. 4,5,6,8. 4,5,6,8. 4,5,6,8. Fuente: Elaboración propia. 4. Mapa estratégico. 4.1 Objetivo de mercadeo El objetivo general del área de mercadeo es la implementación de un plan estratégico que permita la correcta penetración del producto de comida refrigerada empacada al vacío de marca FOODING al mercado gastronómico como una alternativa alimenticia adicional para los comensales en la ciudad de Bogotá, para lo cual se definirán los siguientes objetivos de acuerdo a los objetivos y estrategias corporativas definidas por la fundación para el producto a desarrollar..

(38) 38 Tabla 11 Objetivo. Estrategias. Lograr una correcta penetracion del producto en el mercado alimenticio en Bogota. Fijar precio competitivo Deficion de segmentos objetivos. Evaluar empaque Adaptar el producto Revisar Producto. Posicionar la marca en los diferentes sectores de la ciudad. Desarrollar estrategia de comunicación. Definir de canales de ditribucion Garantizar calidad de producto Analizar los procesos de la cadena de valor Establecer Procesos optimos. Crear grupos comerciales Generar un ingreso constante y sostenido en el tiempo Incentivar las ventas. Fuente: Elaboración propia. Tacticas. Responsable. Presupuesto. Evaluar opciones de precio de producto. Gerente de mercadeo. $0. Minimizar costos de produccion. Jefe de cocina. $0. Analizar tendecncias del sector. Gerente de mercadeo. $ 500.000. Desarrollar estudio de mercado. Gerente de mercadeo. $ 500.000. Reevaluar y diseñar marca. diseñador externo/ Gerente de mercadeo. $ 500.000. rediseñar logo. diseñador externo/ Gerente de mercadeo. $ 500.000. Creacion de nuevos empaques por segmento. diseñador externo/ Gerente de mercadeo. $ 2.000.000. Crear nuevos productos diferenciadores. jefe de cocina/Gerente de mercadeo. $0. Adapatar las cantidades según el segmento. jefe de cocina/Gerente de mercadeo. $0. Redes sociales. Gerente de mercadeo. $ 9.100.000. Material merchandising. Gerente de mercadeo. $ 9.200.000. Creacion de pendones. diseñador externo. $ 2.160.000. Creacion de pagina Web. diseñador externo. $ 3.000.000. Efectuar comunicación impresa con flayers. Gerente de mercadeo. $ 1.000.000. Definir canal de acuerdo al segmento. Gerente de mercadeo. $0. diseño puntos propios. diseñador externo. $ 1.000.000. Evaluar proveedores. Jefe de cocina. $0. Realizar controles en cocina. Jefe de cocina. $ 3.600.000. Capacitacion de personal. Gerente administrativo. $0. Definir capacidad de produccion. jefe de cocina. $0. Estabrecer logistica de distribucion. Gerente de mercadeo/Gerente administrativo. $0. Evaluar tiempo de respuesta pedidos. jefe de cocina/Gerente administrativo. $0. seguimiento al servicio al cliente. Gerente administrativo. $0. Definir Fuerza de ventas. Gerente de ventas. $0. Capacitar Fuerza de ventas. Gerente de ventas. $ 4.000.000. Definir presupuestos. Gerente de ventas/ Gerente de mercadeo. $0. Lanzar Promociones de producto. Gerente de mercadeo. $0. Otrogar muestras de degustaciones. Gerente de mercadeo. $ 6.000.000. Realizar alianzas estrategicas. Gerente de mercadeo. $0. Crear concursos internos. Gerente de mercadeo. $0.

(39) 39 4.2 Cronograma de actividades Tabla 12 Estrategias Fijar precio competitivo. Tacticas. Julio. Agosto. Periodo Septiembre Octubre. Noviembre. Diciembre. Evaluar opciones de precio de producto Minimizar costos de produccion. Deficion de segmentos objetivos. Analizar tendecncias del sector Desarrollar estudio de mercado Reevaluar y diseñar marca. Evaluar empaque. rediseñar logo Creacion de nuevos empaques por segmento. Revisar Producto. Crear nuevos productos diferenciadores Adapatar las cantidades según el segmento Redes sociales. Desarrollar estrategia de comunicación. Material merchandising Creacion de pendones Creacion de pagina Web Efectuar comunicación impresa con flayers. Definir de canales de ditribucion Garantizar calidad de producto. Definir canal de acuerdo al segmento diseño puntos propios Evaluar proveedores Realizar controles en cocina Capacitacion de personal Definir capacidad de produccion. Establecer Procesos optimos. Estabrecer logistica de distribucion Evaluar tiempo de respuesta pedidos seguimiento al servicio al cliente Definir Fuerza de ventas. Crear grupos comerciales. Capacitar Fuerza de ventas Definir presupuestos Lanzar Promociones de producto. Incentivar las ventas. Otorgar muestras de degustaciones Realizar alianzas estrategicas Crear concursos internos. Fuente: Elaboración propia. Las tácticas de cada estrategia se ejecutarán de acuerdo a la asignación que se le otorga a cada una de estas en el momento del desarrollo del trabajo, mostrando en color rojo las más importantes y relevantes, en color amarillo las que no tienen un mayor impacto en el desarrollo de la estrategia pero que se deben implementar y las de color verde que se deben realizar de manera constante pero no tienen un impacto negativo en caso de no efectuarse.

(40) 40 5. Estrategia de Marketing. 5.1 Precio. a. Situación actual Tabla 13 PRECIO ACTUAL DE LOS FABRICANTES Descripción del producto Costos de fabricacion Utilidad dueños. Precio del producto. Valor 7.000 3.000. 10.000. Fuente: Elaboración propia. La fundación tiene establecido actualmente un precio de $ 10.000 para venta al público por unidad de producto, la cual incluye una Proteína (carne, pollo o cerdo) y dos complementos (arroz, purés o papas) pero no tiene actualmente un sistema acorde para establecer los costos de producción y mucho menos conocer si el precio de venta es el adecuado para el mercado.. b. Recomendación – Estudiantes Dentro de las opciones que planteamos está el ajuste de los precios de ventas de acuerdo a los segmentos definidos teniendo en cuenta el estudio realizado del sector y los precios de la competencia, estos se definieron de la siguiente manera:.

(41) 41 . Cliente final Tabla 14 Descripción del producto. Valor. Costos del producto (materias primas). 5.000. Costos fijos de operación (salarios, arriendo, servicios) Costos fijos de empaque. 500 1.200. Gastos variables (transporte, impresvistos) Gastos de comercialización Utilidad deseada dueños. 500 1.000 3.800. Precio del producto. 12.000. Fuente: Elaboración propia. Teniendo en cuenta la oportunidad que encontramos de llegar directamente al cliente final, vimos la necesidad de variar el precio y ajustarlo teniendo en cuenta las modificaciones que se deben realizar en términos de producto, empaque y la misma comercialización, por esta razón el ideal es $12.000 pesos por unidad de producto vendido.. . Catering Tabla 15 Descripción del producto Costos del producto (materias primas) Costos fijos de operación (salarios, arriendo, servicios) Costos fijos de empaque Gastos variables (transporte, impresvistos) Gastos de comercialización Utilidad deseada dueños. Precio del producto. Fuente: Elaboración propia. Valor 5.000 500 300 3.200. 9.000.

(42) 42 Desarrollando el trabajo vimos una gran oportunidad de negocio en la comercialización del producto en las empresas de Catering, los cuales requieren constantemente productos alimenticios apara su portafolio de productos y servicios, por esta razón el precio aconsejado es inferior al que se tenía, minimizando los costos con nuevos proveedores, por esta razón el precio ideal es de $9.000 pesos por unidad de producto vendido.. . Restaurantes Tabla 16 Descripción del producto Costos del producto (materias primas) Costos fijos de operación (salarios, arriendo, servicios) Costos fijos de empaque Gastos variables (transporte, impresvistos) Gastos de comercialización Utilidad deseada dueños. Precio del producto. Valor 5.000 500 500 3.000. 9.000. Fuente: Elaboración propia. Los restaurantes se convirtieron en otra opción de negocio, teniendo en cuenta que podemos suplir las necesidades de producción para estos, sin que ellos incurran en gastos de operatividad y montaje de las cocinas, minimizando para estos la inversión inicial, por esta razón el precio sugerido es $9.000 pesos por unidad de producto vendido.. 5.2 Producto Después de realizado el análisis determinamos que era necesario adaptar el producto a los segmentos seleccionados, y para esto era importante realizar variaciones de empaque y flexibilizar las cantidades en términos de peso de las porciones a comercializar, ya que la.

(43) 43 fundación tenia estandarizado las porciones de cada alimento y el precio para estos sin tener en cuenta nuevas oportunidades de negocio existente. a. Situación actual – componentes de producto Tabla 17. COMPOSICIÓN. PROTEINA(150 GR). CARBOHIDRATO (150 GR). ENSALADA(150GR). Carnes de res en diferentes salsas y cortes Pechuga de pollo en diferentes salsas y cortes Carnes de cerdo en diferentes salsas y cortes. Papas criollas o papas saladas. Arroces. Sudados de pollo Vegetales asados. Pures. Estofados de carne. PREPARACIÓN DE CARNES PARA 25 DIAS SIN REPETIR. Fuente: Elaboración propia. ENSALADA.

(44) 44 b. Recomendación – estudiantes Tabla 18 COMPOSICIÓN PROTEINA(150 GR)- Mix de proteinas c/u 75gr Carnes de res en diferentes salsas y cortes Pechuga de pollo en diferentes salsas y cortes Carnes de cerdo en diferentes salsas y cortes Sudados de pollo Vegetales asados. CARBOHIDRATO (150 GR)- Mix de carbohidratos c/u 75 gr Papas criollas o papas saladas. Arroces. Pures. Estofados de carne. PREPARACIÓN DE CARNES PARA 25 DIAS SIN REPETIR. Fuente: Elaboración propia. c. Empaque – opción Ilustración 4. Fuente: Elaboración propia. ENSALADA(150 GR). ENSALADA.

(45) 45 Esta opción de empaque únicamente aplicaría para la venta directa en puntos propios en los diferentes sectores definidos para nuestro estudio.. 5.3 Plaza. a. Situación actual La empresa tiene en la actualidad un solo canal directo dirigido a empresas aliadas, con el fin de proveer de alimentos a los empleados, como una opción para estos en el momento de tomar la decisión a la hora del almuerzo. Gráfico 7. Fuente: Elaboración propia b. Recomendación – estudiantes Nuestra recomendación se enfoca en el alcance que necesitamos para impactar adecuadamente el sector y maximizar las oportunidades de éxito del producto en el momento de realizar la penetración, por esta razón es importante atacar en diferentes flancos donde definimos que se tiene una gran oportunidad como los restaurantes, las empresas de catering, las empresas PYME y los puntos propios ubicados en sitios estratégicos de la ciudad de alto tráfico y de conglomeración empresarial e industrial.

(46) 46 Gráfico 8. Fuente: Elaboración propia. 5.4 Promoción Según la información recopilada en la compañía y observando el direccionamiento que se le había dado al producto hasta el momento, definimos que es importante realizar unos cambio de gran relevancia que pueden afectar de manera positiva al producto y la aceptación que este pueda llegar a tener por el consumidor en el momento de realizar la estrategia de comunicación; como lo son la marca, la cual es muy importante revaluar al inicio porque esta da una ventaja en el momento del ingreso del producto al mercado, y desde nuestro punto de vista la actual no cumple con lo que queremos expresar– mostrando un logo y un nombre que no son consecuentes con el producto y con lo que queremos comunicar de fondo, que es la buena labor social que realiza la fundación..

(47) 47 Tabla 19. Fuente: Elaboración propia.

(48) 48 6. Cronograma marketing Tabla 20 Marketing. Actividades. Julio. Agosto. Periodo Septiembre Octubre. Noviembre. Diciembre. Negociacion proveedores Precio. Minimizar despedicios MP Evaluar precio competencia. Producto. Diversificacion de producto Crear empaque - segmento puntos propios Evaluar oportunidades de ingreso. Plaza. Organizar puntos propios definir logistica Evaluar rediseño de marca Diseño Brochure Comunicación redes sociales. Promocion. Creacion pagina web Tarjetas de presentacion stand publicitario Pendones publicitarios. Fuente: Elaboración propia. Las actividades se realizarán de acuerdo a la asignación que se le otorga a cada una de estas en el momento del desarrollo del trabajo, mostrando en color rojo las más importantes y relevantes y en color amarillo las que no tienen un mayor impacto en el desarrollo de la estrategia pero que se deben implementar..

(49) 49 7. Kpis. a. Clientes nuevos segmento catering Tabla 21 CLIENTES NUEVOS MENSUALES EN EL SEGMENTO CATERING. NOMBRE OBJETIVO. Medir el cumplimiento de la meta mensual en la busqueda de clientes nuevos mensuales en el segmento catering. COMO MEDIRLO. Tomar la meta de clientes nuevos en el segmento catering y compararlo con los obtenidos al dia 30 del mes en curso. TIEMPO DE MEDICIÓN. Este Kpi se debe medir mensualmente al cierre del mes 30. Clientes nuevos 50 40 30 20 10 0. GRAFICA DE SEGUIMIENTO. Meta. TABLA DE DATOS. Logro. Meses. SEPT. OCT. NOV. DIC. ENE. FEB. MAR. ABRIL. MAYO. JUN. JUL. AGOT. SEPT. Meta. 3. 6. 9. 12. 15. 18. 21. 24. 27. 30. 33. 36. 39. 3. 6. 9. 12. 15. 18. 21. 24. 27. 30. 33. 36. 39. Logro DIF. Fuente: Elaboración propia. OCT.

(50) 50 b. Cliente nuevos segmento restaurantes Tabla 22 CLIENTES NUEVOS MENSUALES EN EL SEGMENTO RESTAURANTES. NOMBRE OBJETIVO. Medir el cumplimiento de la meta mensual en la busqueda de clientes nuevos mensuales en el segmento restaurantes. COMO MEDIRLO. Tomar la meta de clientes nuevos en el segmento restaurantes y compararlo con los obtenidos al dia 30 del mes en curso. TIEMPO DE MEDICIÓN. Este Kpi se debe medir mensualmente al cierre del mes 30. Clientes nuevos 30. 20 10. GRAFICA DE SEGUIMIENTO. 0. Meta. TABLA DE DATOS. Logro. Meses. SEPT. OCT. NOV. DIC. ENE. FEB. MAR. ABRIL. MAYO. JUN. JUL. AGOT. SEPT. Meta. 2. 4. 6. 8. 10. 12. 14. 16. 18. 20. 22. 24. 26. 2. 4. 6. 8. 10. 12. 14. 16. 18. 20. 22. 24. 26. OCT. Logro DIF. Fuente: Elaboración propia c. Clientes nuevos segmento empresas Tabla 23 CLIENTES NUEVOS MENSUALES EN EL SEGMENTO EMPRESAS. NOMBRE OBJETIVO. Medir el cumplimiento de la meta mensual en la busqueda de clientes nuevos mensuales en el segmento cliente final. COMO MEDIRLO. Tomar la meta de clientes nuevos en el segmento cliente final y compararlo con los obtenidos al dia 30 del mes en curso. TIEMPO DE MEDICIÓN. Este Kpi se debe medir mensualmente al cierre del mes 30. Clientes nuevos 60. 40 20. GRAFICA DE SEGUIMIENTO. 0. Meta. TABLA DE DATOS. Logro. Meses. SEPT. OCT. NOV. DIC. ENE. FEB. MAR. ABRIL. MAYO. JUN. JUL. AGOT. SEPT. Meta. 4. 8. 12. 16. 20. 24. 28. 32. 36. 40. 44. 48. 52. 4. 8. 12. 16. 20. 24. 28. 32. 36. 40. 44. 48. 52. Logro DIF. Fuente: Elaboración propia. OCT.

(51) 51 d.. Unidades Vendidas por mes Tabla 24 CUMPLIMIENTO DE METAS DE VENTAS EN UNIDADES VENDIDAS. NOMBRE OBJETIVO. Medir el cumplimiento de ventas mensuales de unidades (almuerzo) por el grupo de comerciales contratados. COMO MEDIRLO. Tomar la meta mensual propuesta por la gerencia y compararlo con el informe de facturacion de unidades mensuales, cierre 30 de cada mes.. TIEMPO DE MEDICIÓN. Este kpi s debe medir al inicio de cada mes, la medición se hace del mes automaticamente anterior, plazo maximo de presentarlo el 3 de cada mes. Unidades vendidas 20.000 15.000 10.000. GRAFICA DE SEGUIMIENTO. 5.000 SEPT OCT NOV DIC. ENE. FEB MAR ABRIL MAYO JUN Meta. TABLA DE DATOS. Meses Meta Logro DIF. JUL AGOT SEPT OCT. Logro. SEPT 2.400. OCT 3.600. NOV 4.800. DIC 6.000. ENE 7.200. FEB 8.400. MAR 12.000. ABRIL 12.000. MAYO 12.000. JUN 8.400. JUL 8.400. AGOT 15.600. SEPT 15.600. 2.400. 3.600. 4.800. 6.000. 7.200. 8.400. 12.000. 12.000. 12.000. 8.400. 8.400. 15.600. 15.600. Fuente: Elaboración propia. OCT.

(52) 52 e. Ventas mensuales – pesos Tabla 25. CUMPLIMIENTO DE METAS DE VENTAS EN MILLONES DE PESOS. NOMBRE OBJETIVO. Medir el cumplimiento de ventas mensuales de millones de pesos por el grupo de comerciales contratados. COMO MEDIRLO. Tomar la meta mensual propuesta por la gerencia y compararlo con el informe de facturacion de unidades mensuales, cierre 30 de cada mes.. TIEMPO DE MEDICIÓN. Este kpi s debe medir al inicio de cada mes, la medición se hace del mes automaticamente anterior, plazo maximo de presentarlo el 3 de cada mes. Ventas 200.000.000 150.000.000 100.000.000. GRAFICA DE SEGUIMIENTO. 50.000.000 SEPT. OCT. NOV. DIC. ENE. FEB Meta. Meses Meta TABLA DE DATOS. SEPT. OCT. NOV. DIC. ENE. FEB. MAR. MAR ABRIL MAYO JUN. JUL. AGOT SEPT. OCT. Logro. ABRIL. MAYO. JUN. JUL. AGOT. SEPT. 24.000.000 36.000.000 48.000.000 60.000.000 72.000.000 84.000.000 120.000.000 120.000.000 120.000.000 84.000.000 84.000.000 156.000.000 156.000.000. Logro DIF. 24.000.000 36.000.000 48.000.000 60.000.000 72.000.000 84.000.000 120.000.000 120.000.000 120.000.000 84.000.000 84.000.000 156.000.000 156.000.000. Fuente: Elaboración propia. OCT.

(53) 53 8. Flujos de caja Después de realizado el estudio se definió que para implementar el plan estratégico de mercadeo para el producto FOODING (comida refrigerada empacada al vacío) de la fundación dejamos huella se requiere una inversión inicial de: Tabla 26. Concepto Dinero necesario para pcc de 1 mes de operación Inversion para puesta en marcha de la cocina y su indumentaria Contratacion fuerza de ventas y unidad mercadeo Total inversion inicial Fuente: Elaboración propia. Valor 50.000.000 220.000.000 200.000.000 470.000.000.

(54) 54 a. Inversión inicial de operatividad – ($200.000.000) Tabla 27 Periodo 200.000.000 EGRESOS SALARIOS EMPLEADOS Salarios empleados Sub Transporte OBLIGACIONES FINANCIERAS Cuota Credito. Septiembre 149.691.165. Octubre 125.542.330. Noviembre 101.393.495. Diciembre 77.244.660. Enero 53.095.825. Febrero 36.585.825. 11.000.000 1.300.000. 11.000.000 1.300.000. 11.000.000 1.300.000. 11.000.000 1.300.000. 11.000.000 1.300.000. 11.000.000 1.300.000. 7.638.835. 7.638.835. 7.638.835. 7.638.835. 7.638.835. Marzo 27.435.825. Abril 25.085.825. Mayo 22.735.825. Junio 20.385.825. Julio 18.035.825. Agosto 15.685.825. Septiembre 13.335.825. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. INVERSION EN CAPACITACIÓN Capacitación vendedores INVERSION EN DOTACION Dotación empleados GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Arriendo Servicios Papeleria grupo vendedores Computadores Telefonia INVERSION INICIAL MERCADEO Desarrollo de imágenes mensuales Creación pagina web Pendones Flayers Facebook Instagram Waze MuestrasSinValorComercial Llaveros PlatosDecorativos Stand Portas Coleccionables Imprevistos Viaticos Caja menor GASTOS MENSUALES. 4.000.000. -. -. -. -. -. 2.800.000. -. -. -. -. -. 2.800.000. 1.200.000 300.000 1.000.000 7.000.000 360.000. 1.200.000 300.000 360.000. 1.200.000 300.000 360.000. 1.200.000 300.000 360.000. 1.200.000 300.000 360.000. 1.200.000 300.000 360.000. 500.000 3.000.000 2.160.000 1.000.000 300.000 300.000 100.000 500.000 200.000 2.000.000 1.000.000 2.000.000 300.000 300.000 50.000. 500.000 300.000 300.000 100.000 500.000 300.000 300.000 50.000. 500.000 300.000 300.000 100.000 500.000 300.000 300.000 50.000. 500.000 300.000 300.000 100.000 500.000 300.000 300.000 50.000. 500.000 300.000 300.000 100.000 500.000 300.000 300.000 50.000. 500.000 300.000 300.000 100.000 500.000 300.000 300.000 50.000. 500.000 300.000 300.000 100.000 500.000 2.000.000 2.000.000 300.000 300.000 50.000. 500.000 300.000 300.000 100.000 500.000 300.000 300.000 50.000. 500.000 300.000 300.000 100.000 500.000 300.000 300.000 50.000. 500.000 300.000 300.000 100.000 500.000 300.000 300.000 50.000. 500.000 300.000 300.000 100.000 500.000 300.000 300.000 50.000. 500.000 300.000 300.000 100.000 500.000 300.000 300.000 50.000. 500.000 300.000 300.000 100.000 500.000 300.000 300.000 50.000. 50.308.835. 24.148.835. 24.148.835. 24.148.835. 24.148.835. 16.510.000. 9.150.000. 2.350.000. 2.350.000. 2.350.000. 2.350.000. 2.350.000. 2.350.000. Fuente: Elaboración propia.

(55) 55 Estos recursos se destinarán para garantizar el correcto funcionamiento de cada uno de las áreas encargadas en el proceso de producción y comercialización del producto por un tiempo determinado, mientras se realiza la penetración y posicionamiento de marca en el sector y de este modo iniciar con los ingresos esperados.. b. Flujo de ingresos y gastos operativos Tabla 28. EGRESOS MENSUALES Salarios SubTransporte CuotaCredito Telefonia Arriendo Servicios GASTOS DE PRODUCCION Meta ventas mensuales VENTAS MENSUALES. Septiembre. Septiembre 23.098.835 12.300.000 1.300.000 7.638.835 360.000 1.200.000 300.000. 16.800.000 25.200.000 33.600.000 42.000.000 50.400.000 58.800.000 84.000.000 84.000.000 84.000.000 58.800.000 58.800.000 109.200.000 2.400 3.600 4.800 6.000 7.200 8.400 12.000 12.000 12.000 8.400 8.400 15.600 24.000.000 36.000.000 48.000.000 60.000.000 72.000.000 84.000.000 120.000.000 120.000.000 120.000.000 84.000.000 84.000.000 156.000.000. 109.200.000 15.600 156.000.000. -. -. Diciembre -. Enero -. Febrero 7.638.835 7.638.835. -. COMISION SOBRE LAS VENTAS 720.000 UTILIDAD DESPUES DE GASTOS Y 6.480.000 COMISIONES Meta de ventas. Noviembre. Periodo Marzo Abril 23.098.835 21.898.835 12.300.000 12.300.000 1.300.000 1.300.000 7.638.835 7.638.835 360.000 360.000 1.200.000 1 200000 300.000 300.000. Agosto 23.098.835 12.300.000 1.300.000 7.638.835 360.000 1.200.000 300.000. -. Octubre. 600. 1.080.000. 2.520.000. 3.600.000. 3.600.000. 9.720.000 12.960.000 16.200.000 19.440.000 22.680.000. 9.301.165. 10.501.165. 3.000. 3.000. 900. 1.440.000. 1.200. 1.800.000. 1.500. 2.160.000. 1.800. 2.100. Mayo Junio Julio 23.098.835 23.098.835 23.098.835 12.300.000 12.300.000 12.300.000 1.300.000 1.300.000 1.300.000 7.638.835 7.638.835 7.638.835 360.000 360.000 360.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 300.000 300.000 300.000. 3.600.000. 2.520.000. 4.680.000. 4.680.000. 9.301.165 - 418.835 - 418.835. 19.021.165. 19.021.165. 3.900. 3.900. 3.000. 2.520.000. 2.100. 2.100. Fuente: Elaboración propia. Dentro de este cuadro podemos observar la proyección de las unidades que se estima comercializar mes a mes del producto de comida refrigerada, como también las utilidades que arrojaría el negocio en caso de cumplir las metas establecidas. Lo importante de este ejercicio es observar la viabilidad que tiene el proyecto a lo largo del tiempo con el objetivo de llegar a producir en el menor lapso de tiempo posible la totalidad de la capacidad instalada..

(56) 56 Conclusiones. Al realizar el estudio un análisis detallado del interior de la compañía se definió que no cuenta con un área y una apersona responsable que les permita una correcta comunicación de promoción de la fundación y mucho menos para la del producto a comercializar y por esta razón es importante la creación del cargo para este fin.. Es importante la consecución de más aliados estratégicos para garantizar la vinculación permanente de las mujeres que han sido vulneradas en poderlas ubicar en diferentes áreas productivas de estas.. Se debe reorganizar los diferentes procesos que existen actualmente y se deben crear aquellos que garanticen maximizar los recursos.. Al realizar el estudio del mercado y de las diferentes tendencias en el mundo pudimos determinar que el producto cuenta con cualidades especiales que lo hacen diferente y que le permiten ser una muy buena alternativa alimenticia para los habitantes de la ciudad de Bogotá y por ende lo convierte en un proyecto viable..

(57) 57 Bibliografía Alamesa. (s.f.). Alamesa.co. Obtenido de http://alamesa.co/ Dinero. (22 de Junio de 2016). Bogotá está en auge de crecimiento empresarial. Dinero. Obtenido de http://www.dinero.com/empresas/articulo/cuantas-empresas-estanregistradas-en-bogota-a-2016/224854 En 2020, l. v. (11 de junio de 2016). En 2020, las ventas anuales de la industria de alimentos y bebida facturarán más de US$35.000 millones. La Republica. Obtenido de http://www.larepublica.co/en-2020-las-ventas-anuales-de-la-industria-de-alimentos-ybebida-facturar%C3%A1n-m%C3%A1s-de-us35000-millones Insights. (27 de Septiembre de 2017). Infografía: Ingredientes y tendencias de comida fuera de casa en LatAm. nsights. Obtenido de http://www.nielsen.com/co/es/insights/news/2016/Ingredientes-y-tendencias-de-comidafuera-de-casa-en-Latam.html nielsen. (26 de 10 de 2016). Obtenido de http://www.nielsen.com/co/es/insights/news/2016/38por-ciento-de-los-colombianos-come-fuera-de-su-hogar-una-o-mas-veces-a-lasemana.html nielsen. (26 de octubre de 2016). Obtenido de http://www.nielsen.com/co/es/insights/news/2016/38-por-ciento-de-los-colombianoscome-fuera-de-su-hogar-una-o-mas-veces-a-la-semana.html Nielsen. (26 de Octubre de 2016). 38% de los Colombianos como fuera de su hogar una o más veces a la semana. Insihts. Obtenido de http://www.nielsen.com/co/es/insights/news/2016/38-por-ciento-de-los-colombianoscome-fuera-de-su-hogar-una-o-mas-veces-a-la-semana.html.

(58) 58 Ortegón, D. G. (16 de Junio de 2015). El sector gastronómico creció 22% en el último año con 90.000 restaurantes. La Republica. Obtenido de http://www.larepublica.co/el-sectorgastron%C3%B3mico-creci%C3%B3-22-en-el-%C3%BAltimo-a%C3%B1o-con-90000restaurantes_266206 Ortegon, D. G. (16 de junio de 2015). la republica. Obtenido de http://www.larepublica.co/elsector-gastron%C3%B3mico-creci%C3%B3-22-en-el-%C3%BAltimo-a%C3%B1o-con90000-restaurantes_266206 Perez, B. (2017). Ainia.com. Obtenido de http://www.ainia.es/tecnoalimentalia/consumidor/tendencias-en-el-desarrollo-deproductos-de-alimentacion-para-2017/ Preciosmundi. (Agosto de 2017). Preciosmundi. Obtenido de https://preciosmundi.com/colombia/precio-restaurantes Ramirez, M. A. (09 de marzo de 2016). Portafolio. Obtenido de http://blogs.portafolio.co/raddar/2016/03/09/la-gastronomia-como-sector-innovador/ www.ainia.es. (2017). Obtenido de http://www.ainia.es/tecnoalimentalia/consumidor/tendenciasen-el-desarrollo-de-productos-de-alimentacion-para-2017/ www.ainia.es. (2017). Obtenido de http://www.ainia.es/tecnoalimentalia/consumidor/tendenciasen-el-desarrollo-de-productos-de-alimentacion-para-2017/.

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