M e m o r i a A n u a l A n n u a l R e p o r t

www.madeco.cl

M

em

o

ri

a

A

n

ua

l

/

A

R

20

0

6

M e m o r i a A n u a l

A

R

2

0

0

6

A

nnuAl

R

epoRt

2006

Líderes de la Región

l

eAdeRs

of

the

Region

La Compañía presenta su Memoria Anual para el ejercicio terminado el 31 de diciembre del año 2006 en idioma español e inglés; se han hecho los esfuerzos para asegurar que los textos sean equivalentes. En la eventualidad que exista una diferencia entre los dos idiomas en términos de contenido y/o significado, la versión en español será la que prevalezca.

The Company presents herein its Annual Report for the year ended December 31, 2006 in both Spanish and English, and all efforts have been made to ensure that the texts are equivalent. In the event that there is a difference between the two languages in terms of content and/or meaning, the Spanish version shall prevail.

Colombia

Brasil

Argentina

Perú

Chile

Carta del Presidente / Chairman´s Letter 04 Historia, Eventos Significativos / History, Significant Events 08 Hechos Destacados 2006 / 2006 Highlights 10 Perspectivas de Largo Plazo / Long-Term Outlook 16

Accionistas / Shareholders 18

Directorio / Board of Directors 20

Administración / Management Organization 22

Recursos Humanos / Human Resources 24

Responsabilidad Social / Social Responsibility 28 Resultado del Ejercicio / Financial Results 32

Unidades de Negocio / Business Units 36

Cables / Wire and Cable

Tubos y Planchas / Brass Mills

Envases Flexibles / Flexible Packaging

Perfiles de Aluminio / Aluminum Profiles

Instalaciones Productivas / Production Facilities 53 Organización Societaria / Legal Ownership Structure 54

Hechos Relevantes / Relevant Facts 55

Datos Corporativos Generales / General Corporate Information 56 Descripción de Sociedad / Description of Society 64 Declaración de Responsabilidad / Declaration of Responsibility 66

Estados Financieros Consolidados / Consolidated Financial Statements 68 Estados Financieros Individuales (sólo en español)

Individual Financial Statements (only in Spanish) 144

Estados Financieros Resumidos Filiales (sólo en español)

Summarized Financial Statements of Subsidiaries (only in Spanish) 184

Información Legal sobre Empresas Relacionadas (sólo en español)

Legal Information on Related Companies (only in Spanish) 192

 Memoria

1

Tengo el agrado de dirigirme a ustedes para presentarles la memoria y los estados financieros de Madeco S.A. correspondientes al ejercicio 2006.

El desempeño de Madeco S.A. para el 2006 ha sido muy positivo cerrando con una utilidad neta de $30.204 millones, un incremento de 146,2% sobre el 2005, y un EBITDA de $65.156 millones con un aumento de 63,3% sobre el 2005, logrando un retorno sobre el capital empleado (ROCE) de 12,9%, contra el 9,5% del año 2005.

Los ingresos netos consolidados de la Compañía fueron de $559.141 millones con un incremento del 49,8% respecto al año 2005, debido en parte a los mayores volúmenes vendidos y especialmente al mayor precio del cobre. El resultado operacional de $51.766 millones se incrementó un 82,1% respecto al ejercicio 2005, destacándose los excelentes resultados operacionales en Cables de las filiales Ficap (Brasil), Indeco (Perú) y Decker-Indelqui (Argentina).

Los volúmenes totales vendidos en toneladas equivalentes mostraron un crecimiento del 13,7% respecto del año pasado. La unidad de Cables tuvo el mayor incremento (+21,7% sobre el 2005) seguido por Perfiles de Aluminio (+13,3%) y Envases Flexibles (+7,7%), destacándose nuestra filial Aluflex de Argentina con un incremento del 18,1%. Los volúmenes de Tubos y Planchas disminuyeron un 5,1%.

Como fue informado a lo largo del año, la abrupta alza del precio del cobre registrada a partir de abril 2006, determinó utilidades operacionales extraordinarias hasta octubre por contabilizar el cobre, en el costo de ventas de cada mes, a precio promedio ponderado. Esta situación se revirtió a partir del mes de noviembre y se reflejó, al cierre del ejercicio, con un cargo a costo operacional de $3.122 millones, para así nivelar el valor de todo nuestro stock de cobre, al precio promedio LME (London Metal Exchange) del mes de diciembre 2006.

Dear Shareholders,

It is a pleasure for me to present you with the annual report and financial statements of Madeco S.A. for the year 2006.

The Company’s performance in 2006 was very positive, closing with a net income of Ch$30,204 million, an increase of 146.2% over 2005, and EBITDA of Ch$65,156 million, an increase of 63.3%, which produced a return on capital employed (ROCE) of 12.9%, against 9.5% in 2005.

The Company’s consolidated net revenues were Ch$559,141 million, a rise of 49.8% compared to 2005, partly due to the larger volume sold and especially the higher copper price. Operating income was Ch$51,766 million, up 82.1% on 2005, with excellent operating results in Wire and Cable of the subsidiaries Ficap (Brazil), Indeco (Peru) and Decker-Indelqui (Argentina). The total volume sold in equivalent tonnes showed an increase of 13.7% over the year before. The Wire and Cable unit had the largest increase (21.7%), followed by Aluminum Profiles (13.3%), and Flexible Packaging (7.7%), particularly our subsidiary Aluflex, Argentina, with an increase of 18.1%. The volumes of Brass Mills declined by 5.1%.

As reported throughout the year, the sharp rise in the copper price from April 2006 onward produced extraordinary operating income until October due to the booking of copper in the cost of sales of each month at its weighted

Carta del Presidente

C

hAiRmAn

´

s

l

etteR

average price. This situation reversed as from November and was shown at the year end as a charge to operating costs of Ch$3,122 million, to adjust the value of all our copper stocks to the average LME (London Metal Exchange) price for the month of December 2006.

The most relevant elements comprising the performance of the business units of the Madeco group are as follows:

A) Wire and Cable Unit: Our principal business segment produced an outstanding performance during the year, increasing its revenues by 66.4%, operating income by 73.3% and EBITDA by 63.8%. Sales volumes also rose at a faster rate than GDP growth in Brazil, Argentina and Peru, reflecting public and private sector investment needs still not satisfied in the region, above all in the electrical, industrial and mining sectors. This was not the case in Chile, where the volume fell by 0.8% compared to 2005, due to fewer industrial, mining and other public projects. B) Brass Mills Unit: As in 2005 during the year 2006, we faced aggressive competition in the Chilean and export markets because of the strong presence of substitutes and a fall in the exchange rate. The drastic restructuring of the plant made in Chile in October 2005 has enabled us to reduce our costs and thus maintain an optimum level of profits. In Argentina, sales have been successfully concentrated on special tubes for refrigeration and for heat exchangers in the sugar industry.

Los temas mas relevantes que componen el desempeño de las unidades de negocio del grupo Madeco son los siguientes:

A) Unidad Cables: Nuestro principal

segmento de negocio tuvo un destacado desempeño durante el año, aumentando sus ingresos por ventas en 66,4%, el resultado operacional en 73,3% y el EBITDA en 63,8%. También en 2006, el volumen de ventas creció por sobre el crecimiento del PIB en Brasil, Argentina y Perú, siendo esto un reflejo de las necesidades de inversión pública y privada aún no satisfechas en la región, sobre todo en los segmentos eléctrico, industrial y minero. No fue así en Chile, donde el volumen bajó un 0,8% en relación al 2005, debido a menores proyectos industriales, mineros y de obras públicas.

B) Unidad Tubos y Planchas:

Durante el año 2006, al igual que el 2005, hemos seguido enfrentando una competencia agresiva en el mercado chileno y de exportación por una fuerte presencia de sustitutos

y una caída del tipo de cambio. La drástica reestructuración de la planta efectuada en Chile durante octubre 2005 nos permitió bajar nuestros costos y así mantener un óptimo nivel de utilidades. En Argentina la venta se concentró, con buenos resultados, en tubos especiales para refrigeración y para intercambiadores de calor en la industria azucarera.

C) Unidad Envases Flexibles:

Se continuaron los planes de m e j o r a m i e n t o i n i c i a d o s e l 2005, consolidando las mayores rentabilidades observadas desde el 2° semestre de este año. Dichas medidas han mejorado las gestiones de abastecimiento de materias primas, se ha logrado tener mayor participación en ventas de productos con mayor valor agregado y se han reducido los gastos operacionales. Durante el 2006 se efectuaron inversiones con el fin de aumentar la producción, la eficiencia y la calidad de nuestros productos. En el 2006, con relación al 2005, los ingresos consolidados aumentaron un 2,5%,



Memoria AnualAn n u A lRe p o R t

En el 2006 nuestra Companía logró importantes incrementos en volúmenes, ingresos, resultado operacional, EBITDA y utilidad neta, junto a un fortalecimiento de su posición financiera. C) Flexible Packaging Unit: The improvements begun

in 2005 continued during 2006, consolidating the better returns produced since the second half of last year. These measures have improved the procurement of raw materials, have secured a higher participation of sales of higher value-added products and reduced the cost of sales. Investments continued during 2006 in order to increase production, efficiency and the quality of our products. Consolidated revenues in 2006 only grew 2.5%, but operating income increased by 37.2% and EBITDA by 27.0%. D) Aluminum Profiles Unit: The year 2006 was also a difficult one for this unit due to the strong increase in imported products, principally from China with lower prices, which was reflected in a fall in margins. Despite revenues increasing by 11.2%, operating income declined by 6.3% and EBITDA by 2.6%.

In May 2006, the shares remaining from the capital increase made in November 2005 were auctioned. This generated proceeds of Ch$9,463 million that were used to finance working capital. With this cash inflow and the capital increase made in late 2005, the Company now has a solid financial position to meet new projects and challenges.

Investments made during 2006 amounted to US$26 million, financed from own resources. These included increases in manufacturing capacity of Wire and Cable in Brazil (Ficap: US$4 million), Chile (Madeco: US$2 million), Peru (Indeco: US$1 million) and in Flexible Packaging in Chile (Alusa: US$8 million) and Argentina (Aluflex: US$2 million). Indalum is investing US$4 million approximately in a new plant for manufacturing PVC profiles for windows. Positive progress is being made to fulfill the strategic plan 2006-2008, consolidating the performance of the Wire and Cable and Flexible Packaging Units and maintaining the leadership in the Aluminum Profiles

sin embargo, el resultado operacional se incrementó un 37,2% y el EBITDA fue mayor en un 27,0%.

D) Unidad de Perfiles de Aluminio: El 2006 también fue

un año difícil debido al fuerte incremento de productos importados, principalmente desde China con bajos precios, lo que se ha reflejado en una caída en los márgenes. A pesar de que los ingresos por ventas aumentaron un 11,2%, el resultado operacional disminuyó 6,3% y el EBITDA cayó 2,6%.

En mayo de 2006 se remató el remanente de acciones del aumento de capital efectuado en noviembre de 2005. Se recaudaron $9.463 millones destinados financiar capital de trabajo. Con este ingreso y el aumento de capital efectuado a fines del año 2005, la Compañía tiene una sólida posición financiera, para enfrentar nuevos proyectos y desafíos. Durante el 2006 la inversión alcanzó un monto de US$26 millones financiados con recursos propios. De la cartera de inversiones se destacan, entre otros, los aumentos de capacidad en manufactura de Cables en Brasil (Ficap: US$4 millones), Chile (Madeco: US$2 millones), Perú (Indeco: US$1 millón) y en Envases Flexibles en Chile (Alusa: US$8 millones) y Argentina (Aluflex: US$2 millones). En Indalum se están invirtiendo US$4 millones aproximadamente en una nueva planta para la fabricación de perfiles de PVC para ventanas.

Se ha avanzado positivamente en el cumplimiento del plan estratégico 2006–2008, consolidando el desempeño de las unidades de Cables y Envases Flexibles y manteniendo el liderazgo en la unidad Perfiles de Aluminio. Conjuntamente, se ha mejorado la posición financiera y se ha comenzado



Carta del Presidente ChAiRmAn´s letteR

Unit. At the same time, the financial position has improved and we have begun to implement SAP and skills management in order to standardize processes and best practices, motivating the development of the employees who work for the Madeco group. To summarize, our Company has in 2006 achieved important increases in volumes, revenues, operating results, EBITDA and net income, together with a strengthening of its financial position. Effective actions were also taken to develop and improve those business segments adversely affected by different causes in the domestic and export markets. We are optimistic about 2007 because of the sustained GDP growth projected for Latin America and the world in general due to expansive public and private investment budgets and the business opportunities presented by the deficit in energy infrastructure in the different countries where Madeco operates. The recent investment by our subsidiary Alusa in Peruplast and Tech Pak (flexible packaging producers in Peru), and the take over (80% holding) by Madeco of CEDSA (an electric cables manufacturer in Colombia), give us the opportunity to take part directly in the economic development of those two countries. We are therefore optimistic about the future performance of the Madeco group and compliance with the strategic plan 2006-2008.

Finally, I should like to stress the support and trust that the board and management have received from the shareholders and to thank, most especially, the high level of commitment, dedication, effort and team spirit of every man and woman who day by day carry out their professional duties in the Madeco group.

Guillermo Luksic Craig

Chairman of the Board MADECO S.A. a implementar SAP y Gestión por Competencias para así

homologar procesos y mejores prácticas, incentivando el desarrollo del personal que trabaja en el grupo Madeco. En resumen, en el 2006 nuestra Compañía logró importantes incrementos en volúmenes, ingresos, resultado operacional, EBITDA y utilidad neta, junto a un fortalecimiento de su posición financiera. Además, se tomaron acciones eficaces para desarrollar y mejorar aquellos segmentos de negocio afectados negativamente por distintas causas en el mercado doméstico y de exportación. Estamos optimistas para el 2007 por el sostenido incremento proyectado del PIB en América Latina y en el mundo en general, debido a los expansivos presupuestos de inversión pública y privada, y por las oportunidades de negocio que presenta el déficit de infraestructura energética en los distintos países donde Madeco participa. La reciente inversión, por nuestra filial Alusa, en Peruplast y Tech Pak (productores de envases flexibles en Perú), y toma de control (80% de la propiedad), por parte de Madeco, de Cedsa (productora de cables eléctricos en Colombia), nos da otra oportunidad de participar en forma directa en el desarrollo económico de estos dos países. Por esto, somos optimistas respecto del desempeño futuro del grupo Madeco y del cumplimiento del plan estratégico 2006-2008.

Finalmente, quisiera destacar el apoyo y la confianza con que, el Directorio y su administración, han contado por parte de los Accionistas, y agradecer muy especialmente el fuerte nivel de compromiso, dedicación, esfuerzo y espíritu de equipo de cada uno de los hombres y mujeres que día a día desarrollan sus actividades profesionales en el grupo Madeco.

Guillermo Luksic Craig

Presidente del Directorio MADECO S.A.





Memoria AnualAn n u A lRe p o R t

2

‘44

La Compañía fue fundada por Mademsa para manufacturar productos a partir del cobre y sus aleaciones. Originalmente, los principales accionistas fueron los hermanos Simonetti y la Corporación de Fomento de la Producción (Corfo).

Madeco was founded by Mademsa to manufacture copper and copper-alloy based products. The original principal shareholders were the Simonetti brothers and the Corporación de Fomento de la Producción (Corfo).

‘61

La Compañía en conjunto con la familia Zecchetto creó la empresa Alusa S.A., dedicada a la fabricación de envases flexibles para productos de consumo masivo.

The Company along with the Z e c c h e t t o f a m i l y c r e a t e d Alusa S.A., which was dedicated to the manufacture of flexible packaging for use in the mass consumer market.

‘75

L u e g o d e c u a t r o a ñ o s d e intervención por parte del Estado, el control operacional de la Compañía fue devuelto a su directorio durante el gobierno de la junta militar presidida por el general don Augusto Pinochet Ugarte.

Following four years of state intervention, operative control of the Company was returned to its Board during the military government headed by General Augusto Pinochet Ugarte.

‘83

Después de haber adquirido parte de las acciones de la empresa en el año 1980 (aprox. un 33%), el Grupo Luksic adquirió una participación mayoritaria y el control de la Compañía.

After having acquired part of the share capital of the Company in 1980 (approx. 33%), the Luksic Group acquired a majority holding and control of the Company.

‘88

Se adquirió Armat S.A., empresa chilena dedicada a la fabricación de monedas y cospeles de cobre y sus aleaciones.

The Company acquired Armat S.A., a Chilean manufacturer of coin blanks and minted coins made of copper and copper-based alloys.

‘94

Se adquirió Decker, una empresa Argentina dedicada a la fabricación de tuberías y laminados de cobre. En Perú, la filial de la Compañía (Triple-C) s e f u s i o n ó c o n Indeco S.A., uno de los mayores productores de cables de ese país.

Decker was acquired, an Argentine c o m p a n y d e d i c a t e d t o t h e manufacture of copper tubes and sheets. In Peru, the Company’s subsidiary (Triple-C) was merged with Indeco S.A., one of the largest cable producers in that country.

‘97

Se adquirió una participación de 67% en Ficap S.A., la segunda mayor empresa de cables en Brasil. En julio se hizo un levantamiento de capital de MMUS$76 en Chile y USA.

A 67% shareholding was acquired in Ficap S.A., the second largest cable company in Brazil. A capital increase of US$76 million in Chile and USA was made in July.

‘96

En Perú, la Compañía adquirió un 25% de propiedad de dos empresas de envases flexibles: Peruplast S.A. y Tech Pak S.A.

In Peru, the Company acquired a 25% interest in two flexible packaging firms, Peruplast S.A. and Tech Pak S.A.

‘99

M a d e c o e n c o n j u n t o c o n Corning Inc., crea Optel Ficap (posteriormente el 2002 Optel S.A.), una empresa dedicada a producir y comercializar cables de fibra óptica. Luego de reestructuraciones societarias, el año 2005 Madeco pasó a controlar el 100% de Optel.

Madeco, jointly with Corning Inc., created Optel Ficap (later in 2002, Optel S.A.), a company dedicated to producing and selling optic-fiber cables. Following corporate restructurings, Madeco took over control of 100% of Optel in 2005.

‘98

Se adquirió el 33% restante de las acciones de Ficap S.A. La Compañía fusionó dos de sus filiales en Argentina, Decker e Indelqui.

The remaining 33% shareholding in Ficap S.A. was acquired. The Company merged two of its Argentine subsidiaries, Decker and Indelqui.

‘90

La empresa comenzó a operar en el mercado argentino de cables, a través de la adquisición de Indelqui S.A. (un fabricante de cables de telecomunicación y de energía).

The Company commenced its wire and cable operations in Argentina through the acquisition of Indelqui (a manufacturer of telecom and energy cables).

‘91

L a C o m p a ñ í a a d q u i r i ó Indalum S.A., empresa chilena dedicada a la fabricación de perfiles de aluminio.

The Company acquired Indalum S.A., a Chilean manufacturer of aluminum profiles.

‘93

La Compañía hizo un aumento de capital en Chile y USA de MMUS$83. En Perú, la Compañía se expandió en el negocio de cables por medio de la adquisición de Triple-C. En Argentina se ingresó al mercado de los envases flexibles tras crearse Aluflex.

The Company made a capital increase in Chile and USA of US$83 million. In Peru, the Company expanded its cables business with the acquisition of Triple-C. In Argentina, it entered to the flexible packaging market with the formation of Aluflex.

Historia, Eventos Significativos

h

istoRy

, s

ignifiCAnt

e

vents

‘02

L a C o m p a ñ í a i n i c i ó u n a reestructuración financiera, que incluía un aumento de capital y la negociación con los acreedores de Madeco para la re-programación a largo plazo de su deuda financiera.

The Company began a financial restructuring that included a capital increase and negotiations with Madeco’s creditors for refinancing its financial debt at a longer term.

‘06

Se inició la Gestión por Competencias en Madeco Chile, para así retener y desarrollar el talento de sus empleados. Este año comenzó la implementación de SAP en Indeco y Madeco Chile (ya implementado en Brasil), con el fin de mejorar el control y gestión las empresas de Madeco. La Compañía adquirió un crédito sindicado a 5 años por MMUS$50, para prepagar deuda y financiar necesidades de capital de trabajo producto de la alza del cobre. Se remató el remanente de acciones emitidas durante el aumento de capital del 2005 valoradas en MMUS$18.

Performance by Skills was intro-duced in Madeco Chile in order to retain and develop the talent of its employees. Implementation also began of SAP in Indeco and Madeco Chile (already in use in Brazil) for improving the control and management of the Madeco companies. The Company signed a 5-year club deal for US$50 million to prepay debt and finance working capital needs arising from the rise in copper prices. The shares remaining from the capital increase of 2005 were auctioned for US$18 million.

‘05

E n s e p t i e m b r e s e p a g ó anticipadamente el total de los Convenios de Reprogramación de Créditos, suscritos con los bancos a fines del 2002. En noviembre se llevó a cabo exitosamente un aumento de capital, recaudándose aprox. MMUS$84 (destinado al pago de la deuda). En junio se puso en operación una colada continua del tipo “up-cast” para incrementar la producción de alambrón.

In September, all the loan restructuring agreements signed with the banks in late 2002 were prepaid. In November, a capital increase was made successfully, generating approx. US$84 million (to pay down debt). In June, an “up-cast” type continuous roller started operating to increase wire-rod production.

Madeco S.A. fue incorporada como una sociedad anónima abierta en Chile el año 1944 y se ha expandido a través de los años a Brasil, Perú, Argentina y Colombia. Hoy en día, la Compañía es uno de los líderes manufactureros de productos terminados y semi-terminados basados en cobre, aluminio, aleaciones relacionadas y fibra óptica en Latinoamérica; asimismo, se dedica a la manufactura de envases flexibles para su uso en el mercado de consumo masivo de alimentos, snacks y productos cosméticos.

‘04

En mayo se pagó el Bono Serie C (aprox. UF1,4 millones) y en diciembre fue prepagado el Bono Serie A (UF1,9 millones) financiado principalmente mediante la emisión de un nuevo bono a 7 años plazo denominado Serie D (UF1,8 millones). Se remata un remanente de 139 millones de acciones a $41 por acción (MMUS$9,0).

In May, the Serie C bonds (approximately UF 1.4 million) were repaid and in December the Serie A bonds (UF1.9 million) were prepaid, mainly financed by a new issue of bonds at 7 years, called Series D (UF1.8 million). The remaining 139 million shares were auctioned at Ch$41 per share (US$9.0 million).

‘01

En Argentina, como consecuencia de la situación política y económica, la Compañía decidió suspender temporalmente las actividades productivas de Decker-Indelqui (reanudadas parcialmente en septiembre de 2003, por la mejor situación del país).

In Argentina, as a result of the political and economic situation, the Company decided to temporarily suspend the production activities of Decker-Indelqui (partially re-commenced in September 2003 in view of the country’s improved situation).

Madeco S.A. was incorporated as an open stock corporation in Chile in 1944 and over the years has expanded its operations into Brazil, Peru, Argentina and Colombia. Today, the Company is a leading Latin American manufacturer of finished and semi-finished non-ferrous products based on copper, aluminum and related alloys, and optic-fiber wire, as well as a manufacturer of flexible packaging products for use in the mass consumer market for food, snack and products for the home.

‘03

En abril concluye el proceso de reestructuración financiera mediante un aumento por MMUS$74, el pago del 30% de la deuda (MMUS$39) y la reprogramación del 70% restante a 7 años con 3 de gracia. En mayo, se cambia el ratio de ADRs de 1 ADR=10 acciones a 1 ADR=100 acciones. Durante el tercer trimestre se remataron 1.422 millones de acciones para adquirir fondos (MMUS$57).

The financial restructuring process was concluded in April with a capital increase of US$74 million, repayment of 30% of the debt (US$39 million) and the restructuring of 70% at 7 years with 3 years’ grace. In May, the ADR to shares ratio was changed from de 1 ADR=10 shares to 1 ADR=100 shares. In the third quarter, 1,422 million shares were auctioned to produce funds of US$57 million.

 Memoria

Hechos Destacados 2006

2006 h

ighlights

3

10 10

Durante el 2006 se mantuvo el positivo desempeño en las economías de los países en que Madeco está presente, observándose una continua recuperación de los niveles de inversión. Esto favoreció la demanda de los productos elaborados por la Compañía, con lo que se siguió avanzando en la recuperación de los niveles de rentabilidad, registrándose mejores volúmenes de venta y márgenes.

Destacó el buen desempeño del negocio Cables, a la vez que el negocio Tubos y Planchas se vio afectado por una mayor competencia y la caída del tipo de cambio en Chile. La sostenida alza del precio del cobre fue también un hecho importante, puesto que significó para Madeco obtener utilidades extraordinarias y una considerable inversión en capital de trabajo.

En el ámbito de las finanzas, en 2006 se llevaron a cabo operaciones de relevancia para la Compañía. En mayo, la Sociedad materializó la colocación en la Bolsa de Valores del remanente de las acciones suscritas el día 17 de octubre de 2005. En dicho remate, Madeco logró obtener un aumento de capital de aproximadamente US$18 millones, cotizándose cada acción a un precio promedio de $48,5. Por otro lado, en junio, la Compañía refinanció US$50 millones de su deuda financiera a través de un crédito bancario sindicado, destinando aproximadamente unos US$12 millones para prepagar deudas con Quiñenco, otros US$13 millones se utilizaron para pagar un saldo de deuda de un crédito puente y los restantes US$25 millones fueron usados para financiar capital de trabajo.

En el ámbito de administración, continuando con la exitosa puesta en marcha del sistema ERP (Enterprise Resource

Planning) SAP en julio del 2005 en la filial brasilera Ficap, se

inició la implementación de dicho sistema en Perú y Madeco Chile. Con este desarrollo se busca una serie de ventajas tales como un mejor control del negocio e integración entre las distintas unidades de negocio y empresas que componen el grupo Madeco.

There was a positive performance in 2006 in the economies of the countries where Madeco operates, with a continuous recovery in investment levels. This benefited demand for the Company’s products which enabled the recovery in its profitability to continue to progress, with higher sales volumes and margins.

The Wire and Cable business produced a good performance while the Brass Mills business was affected by greater competition and the fall in the exchange rate. The sustained rise in the copper price was also an important factor as it enabled Madeco to obtain extraordinary profits and a considerable investment in working capital.

In the area of finance, the company carried out several transactions of importance. In May, the Company placed on the stock market the remainder of its shares subscribed on October 17, 2005. At this share auction, Madeco managed to produce a capital increase of approximately US$18 million, the shares attracting an average price of Ch$48.5. In June, the Company refinanced US$50 million of its financial debt through a club deal, using approximately US$12 million to prepay debt with Quiñenco, US$13 million to repay the balance of a bridging loan and the remaining US$25 million to finance working capital.

In the administration area, and following the successful start-up of the SAP ERP (Enterprise Resource Planning) system in July 2005 in the Brazilian subsidiary Ficap, the implementation of the system was begun in Peru and Madeco Chile. A series of advantages is ought with this development, such as better business controls and integration between the different business units and companies making up the Madeco group.

10 1011

Memoria AnualAn n u A lRe p o R t

Wire and Cable Business Unit

As in the previous year, this unit confirmed its position as the Madeco’s principal business area. It produced increases in sales, earnings and margins in the countries where the Company operates.

• In cables (excluding wire rods), there was a 3% increase in volumes compared to 2005 and a 60% increase in operating income, producing the largest changes in both the Brazilian subsidiary Ficap and the Peruvian Indeco.

• In wire rods, there was a 57% increase in tonnage sold and a 182% improvement in operating income.

• The company Ceper re-entered the Peruvian market and achieved a 6% market share.

• The Afitox brand was successfully launched in Brazil for cables which have special components that do not emit smoke if they are burned.

• During the 2006, the Brazilian subsidiary Ficap began with the implementation of the methodology of continuous improvement “5-s” (five Ss). This methodology looks for the optimization and the order at the work place, in order to improve the productivity and the quality of the products. • In Argentina, there was a recovery in the customer portfolio,

especially the country’s principal energy distributors, Edenor and Edesur.

• Following the improved margins and greater sales, both domestic and export, of the Argentine subsidiary, the company produced positive results for 2006.

Brass Mills Business Unit

The sharp rise in the copper price over the last two years and the depressed exchange rates produced a greater level of substitution, thus weakening the competitive position of the exporters. However, this business unit has managed to alleviate these adverse factors through efficient restructuring and expenses reduction plans which brought a significant decrease in the production costs.

Unidad de Negocio Cables

Esta unidad el 2006, al igual que en el año pasado, ratificó ser la principal área de negocio de Madeco. Se registró un aumento de ventas, utilidades y márgenes en los países en que la Compañía opera.

• En Cables (sin considerar alambrón) se observó un crecimiento del 3% en las ventas físicas con respecto al 2005 y un aumento de 60% en resultado operacional, produciéndose las mayores variaciones tanto en la filial brasileña Ficap como en la filial peruana Indeco. • En alambrón hubo un crecimiento de 57% en tonelaje

vendido y de un 182% en resultado operacional. • Se produce el reingreso al mercado peruano de la compañía

Ceper, alcanzando un 6% de participación.

• Se realizó un exitoso lanzamiento de la marca Afitox en Brasil para cables de composicioes especiales, que no emiten humo si éstos se queman.

• Durante el 2006 la filial brasileña Ficap comenzó con la implantación de la metodología de mejoramiento continuo de las “5-s” (cinco eses). Esta metodología busca a través de la optimización y el orden del lugar de trabajo, mejorar la productividad y calidad de los productos.

• En Argentina se destaca una recuperación de la cartera de clientes en especial de los principales distribuidores de energía del país: Edenor y Edesur.

• Debido a la mejora en los márgenes y a las mayores ventas tanto nacionales como internacionales de la filial Argentina, dicha empresa presentó utilidades positivas para el ejercicio 2006.

Unidad de Negocio Tubos y Planchas

Debido a la fuerte alza en el precio del cobre observada los dos últimos años y a los deprimidos tipos de cambio, se produjo como consecuencia un mayor nivel de sustitución, debilitando la posición competitiva de los agentes exportadores. Sin embargo, esta unidad de negocios ha logrado paliar dichos adversos factores a través de eficientes planes de reestructuraciones y reducciones de gastos, los que trajeron una disminución significativa en los costos de producción.

1 1

• The productive restructuring carried out in October 2005 at the Brass Mills plant of Madeco-Chile enable manufacturing unit costs to be reduced by approximately 11% with respect to the year before. This is explained by greater efficiencies in the use of copper raw materials, a sharp reduction in indirect labor costs and higher productivity.

• As the cuts in natural gas supplies in Chile were more significant than in previous years, the Company was forced to use liquefied gas as an alternative fuel, thus generating a rise in fuel costs.

• Despite the high raw material prices, export volumes increased, especially to the North American market.

• The subsidiary Armat (coin blanks) managed to increase its annual production while significantly reducing its stocks, thus producing reduction in working capital and positive results. Flexible Packaging Business Unit

Through this unit, the Company is one of the principal regional leaders in the flexible packaging industry, having production plants in Chile and Argentina plus operations in Peru through associate companies. The Company’s customers comprise most of the multinational and national producers of mass consumption goods like foods, snacks and household products.

• The Company in 2006 managed to confirm the trend toward a greater profitability noted since the second half of 2005. This improvement follows the measures taken to optimize the management of raw material supplies, a commercial focus on higher-margin products and others for reducing operating costs.

• This business unit gave a new impetus to its investment plan in order to improve its competitiveness. The efforts in this area were directed to increasing production capacity and improving efficiency in its production plants, in Chile and in Argentina.

• Debido a la reestructuración productiva aplicada en octubre del 2005 en la planta de Tubos y Planchas de Madeco-Chile, los costos unitarios de fabricación bajaron aproximadamente un 11% con respecto al año anterior. Dicha mejora es explicada por mayores eficiencias en la utilización de las materias primas de cobre, una fuerte reducción en los gastos de mano de obra indirecta y por una mayor productividad.

• Debido a que los cortes en el abastecimiento del gas natural en Chile fueron más significativos que en años anteriores, la Compañía se vio forzada a utilizar gas licuado como combustible alternativo, generando un alza en los costos por este concepto.

• A pesar de los altos precios de las materias primas, se logra incrementar los volúmenes de exportación, especialmente al mercado norteamericano.

• La filial Armat (cospeles) logró aumentar su producción anual junto con lograr significativas reducciones en sus niveles de inventarios, observándose disminuciones en capital de trabajo y positivas utilidades.

Unidad de Negocio Envases Flexibles

A través de esta unidad, la Compañía es uno de los principales líderes regionales en la industria de los Envases Flexibles, teniendo plantas productivas tanto en Chile como en Argentina, y junto con lo anterior, posee operaciones en Perú a través de dos sociedades coligadas. La cartera de clientes de la Compañía está conformada en su mayoría por empresas multinacionales y nacionales productoras de bienes de consumo masivo tales como alimentos, snacks y productos para el hogar.

Hechos Destacados highlights 1 11 Memoria AnualAn n u A lRe p o R t

• In 2006, this business unit produced increases in its sales, operating income and EBITDA. There were also significant increases in the sales and margins of the Argentine subsidiary explained by a better management of the product mix.

Aluminum Profiles Business Unit

This unit’s performance is mainly linked to the construction industry. While this sector in 2006 was a strong buyer of the products sold by this unit, the Company again faced strong competition from imports, especially from China. However, the subsidiary Indalum, the undisputed market leader, continued to innovate to differentiate itself from its competitors, developing new products and working closely with architects, constructors and real estate companies.

• The Board took the strategic decision to create a subsidiary dedicated to the extrusion and commercialization of PVC door and window systems.

• The commercial strategy has managed to position the Xelentia and Superba brands in the market as innovative systems offering excellent price/quality benefits.

• The company reached a labor agreement with the different groups of workers covering the next 3 years, in its latest collective bargaining round.

• Indulam achieved an important reduction of Ch$1,895 million in its financial debt.

• Durante el 2006, la Compañía logró consolidar la tendencia hacia una mayor rentabilidad, que se venía observando desde el segundo semestre del año 2005. Esta mejora se explica por las medidas tomadas para optimizar las gestiones de abastecimiento de materias primas, por el enfoque comercial hacia productos de mayor margen y otras medidas destinadas a la reducción de gastos operacionales.

• Con el fin de aumentar su competitividad, en esta unidad de negocios se dio un nuevo impulso a su plan de inversiones. Los esfuerzos en este ámbito estuvieron centrados en aumentar la capacidad de producción y mejorar la eficiencia de sus plantas productivas, tanto en Chile como en Argentina.

• Se destaca que durante el ejercicio del 2006, esta unidad de negocio obtuvo aumentos en los ingresos, el resultado operacional y en el EBITDA. Se observaron asimismo, significativos aumentos en las ventas y los márgenes de su filial Argentina explicados por la mejor gestión de su mix de productos.

Unidad de Negocio Perfiles de Aluminio

El desempeño de esta unidad está principalmente ligado al comportamiento de la construcción. Si bien, en el año 2006 este sector fue un fuerte demandante de los productos que comercializa esta unidad, al igual que el año 2005, la Compañía enfrentó una importante competencia por parte de las importaciones especialmente de China. A pesar de esto, la filial Indalum, como líder indiscutido del mercado, continuó innovando para diferenciarse de sus competidores, desarrollando nuevos productos y trabajando de cerca con arquitectos, constructoras e inmobiliarias.

• El Directorio tomó la decisión estratégica de crear una filial dedicada a la extrusión y comercialización de sistemas de puertas y ventanas de PVC.

• La estrategia comercial ha logrado posicionar en el mercado los sistemas Xelentia y Superba como sistemas innovadores y de excelente relación precio/calidad.

• La empresa llegó a acuerdo laboral con los distintos grupos de trabajadores por los próximos 3 años en su última negociación colectiva.

• Se logra una importante disminución de $1.895 millones en la deuda financiera de Indalum.

1 1

Plan de Negocios 2006-2008

Durante el año 2005 se terminó de ejecutar satisfactoriamente el Plan de Negocios 2003-2005, el cual se enfocaba en 1) aumentar las ventas, 2) implementar mejoras de eficiencias operacionales en las plantas, 3) disminuir gastos de administración y ventas y 4) rentabilizar los activos de la Compañía. Como consecuencia de la exitosa implementación de este Plan de Negocios, la Compañía logró en 2004 revertir los cinco años consecutivos de pérdidas e incrementar en un 34% sus utilidades en 2005.

Continuando con el exitoso Plan de Negocios trienal pasado, la Compañía ha comenzado exitosamente la implementación de su nuevo Plan de Negocios 2006-2008. Destacándose entre otros, los logros alcanzados en la consolidación de la unidad de negocio de Cables en los países que esta unidad opera, la rentabilización de la unidad de Envases Flexibles debido a mejoras en las gestiones operacionales y comerciales, la implementación de un proyecto de gestión por competencias tendiente a mejorar la gestión de recursos humanos de toda la Compañía y la consolidación de una excelente situación financiera, que deja a nuestra Compañía en un muy buen pie para iniciar nuevos proyectos. Además, la Compañía inició la implementación de SAP en Perú y Chile apuntando a la utilización de las mejores prácticas en el grupo. El plan de negocios 2006-2008 es el siguiente:

1. Consolidar el desempeño de la unidad de negocio Cables. 2. Diversificar y buscar oportunidades de crecimiento y

rentabilidad en la unidad de negocios Tubos y Planchas. 3. Rentabilizar la unidad de negocio Envases Flexibles. 4. Sostener la posición de liderazgo de la unidad Perfiles. 5. Buscar opciones de homologación de procesos y mejores

prácticas entre las distintas unidades de negocios, alcanzando excelencia operacional.

6. Implementar una gestión estratégica de recursos humanos. 7. Consolidar la posición financiera de la Compañía.

Business Plan for 2006-2008

The 2003-2005 business plan was satisfactorily fulfilled in 2005; this focused on 1) increasing sales, 2) introducing improvements in operating efficiency at the plants, 3) reducing selling, general and administrative expenses, and 4) achieving a higher return on the Company’s assets. As a result of this successful implementation, the Company in 2004 managed to reverse five consecutive years of losses and produce a 34% increase in earnings in 2005.

Continuing with the last three-year business plan, the Company has successfully begun to implement its new 2006-2008 business plan. This includes achievements in the consolidation of the cables business unit in the countries where the unit operates, the profitability of the flexible packaging unit due to improvements in its operational and commercial performance, the introduction of a performance by skills project for improving human resources management throughout the Company and the consolidation of an excellent financial situation, that leaves our Company in very good standing to embark on new projects. The Company also began the implementation of SAP in Peru and Chile, for the use of best practices in the group. The 2006-2008 business plan is as follows:

1. To consolidate the activities of the Wire and Cable unit. 2. To diversify and search for growth and profit opportunities

for the Brass Mills unit.

3. To make the Flexible Packaging unit profitable. 4. To maintain leadership in the Aluminum Profiles unit. 5. To achieve operational excellence by searching for process

homologation options and best practices in the different business units.

6. To implement a strategic management policy in human resources.

7. To consolidate the Company’s financial position.

Hechos Destacados highlights 1 11 Memoria AnualAn n u A lRe p o R t

Perspectivas a Largo Plazo

l

ong

-t

eRm

o

utlook

4

The Company’s future growth is largely determined by the levels of economic activity in the countries where it operates. Particularly relevant for our businesses are the levels of investment in the construction, energy, petro-chemical, mining, industry, telecommunications and mass consumption sectors where our principal customers are located.

Madeco has a strong reputation, reflecting the efforts made over more than sixty years of industrial activity in Chile, Argentina, Brazil and Peru, noted for the outstanding quality of its products, the constant concern for its customers’ needs, the development of innovative products and a broad commercial network. The Company possesses important goodwill and technologies that can apply both to its own group of companies and to new businesses it might enter into, thus guaranteeing its future success.

Experiencia y liderazgo en la región

Knowledge and leadership in the region

1 1

En el futuro, Madeco apunta a fortalecer su actual posición de liderazgo y excelencia operacional que ha alcanzado en Sudamérica mejorando continuamente el retorno sobre el capital empleado (ROCE). Además, espera expandir su presencia en nuevos mercados de la región que posean favorables oportunidades de valor para sus accionistas. El crecimiento futuro de la Compañía está determinado en gran medida por los niveles de actividad económica en los países donde mantiene operaciones. Particularmente relevantes para nuestros negocios son los niveles de inversión en los sectores de construcción, energía, petroquímica, minería, industria, telecomunicaciones y consumo masivo, donde se ubican nuestros principales clientes.

Madeco posee un reconocido prestigio, reflejo de los esfuerzos hechos en sus más de seis décadas de actividad industrial en Chile, Argentina, Brasil y Perú, caracterizándose por la sobresaliente calidad de sus productos, la permanente preocupación por las necesidades de sus clientes, el desarrollo de productos innovadores y una amplia red comercial. La Compañía posee importantes goodwill y tecnologías que puede aplicar tanto en el grupo de empresas que la componen como en nuevos negocios que emprenda, garantizando así su éxito futuro. 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 70.000 2002 2003 2004 2005 2006

CABLES TUBOS y PLANCHAS ENVASES FLEXIBLES PERFILES DE ALUMINO

1. 0.0

.0 .0 .1

EBITDA* / eBITDA* (mm$)

CABLES TUBOS y PLANCHAS ENVASES FLEXIBLES PERFILES DE ALUMINO

20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 120.000 140.000 2002 2003 2004 2005 2006 1.11 10.1 1.1 1.1 1.0

Venta Física / volume sAles (tons)

* Cifras al 31 de diciembre de 2006. / * Values as of December 31, 2006. 1 11

Memoria AnualAn n u A lRe p o R t

Accionistas

s

hAReholdeRs

5

The Bank of New york 318.509.330 5,75%

A.F.P. Habitat S.A. 313.895.523 5,67%

Inversiones Río Grande S.A. 287.359.836 5,19%

A.F.P. Summa Bansander S.A. 258.140.595 4,66%

Banchile Corredores de Bolsa S.A. 163.733.746 2,95%

A.F.P. Provida S.A. 150.227.032 2,71%

A.F.P. Cuprum S.A. 145.647.038 2,63%

Citibank N.A. por Cuenta Terceros Cap. XIV 113.314.927 2,04%

A.F.P. Santa María S.A. 104.559.989 1,89%

Celfin Capital S.A. Corredores de Bolsa 103.510.306 1,87%

Larraín Vial S.A. Corredora de Bolsa 83.606.732 1,51%

Total acciones 12 principales Accionistas

Total shares of twelve primary shareholders 4.312.400.600 77,83%

Total acciones Madeco

Total shares of Madeco 5.541.192.887 100%

Las doce principales accionistas de Madeco al 31 de diciembre de 2006 eran: The twelve primary shareholders of Madeco S.A. as of December 31, 2006 were:

Agregando valor

Adding value

1 1

Al 31 de diciembre de 2006, el capital suscrito y pagado de Madeco estaba representado por 5.541.192.887 acciones. A esa misma fecha, la Compañía mantenía en sus registros un total de 2.424 accionistas.

El controlador de Madeco S.A. es Quiñenco S.A., la cual, es una sociedad anónima abierta, constituida de acuerdo a las leyes chilenas. Las acciones emitidas y pagadas de Quiñenco S.A. son de propiedad en un 82,9% de las sociedades Andsberg Inversiones Ltda., Ruana Copper A.G. Agencia Chile, Inversiones Orengo S.A., Inversiones Consolidadas S.A., Inversiones Salta S.A. e Inmobiliaria e Inversiones Río Claro S.A. La fundación Luksburg Foundation tiene indirectamente un 94,6% de los derechos sociales en Andsberg Inversiones Ltda., el 100% de los derechos sociales en Ruana Copper A.G. Agencia Chile y un 97,3% de las acciones de Inversiones Orengo S.A. Don Andrónico Mariano Luksic Craig, Rut 6.062.786-K, y familia tienen el control del 100% de las acciones de Inversiones Consolidadas S.A. y de Inversiones Salta S.A. Don Guillermo Antonio Luksic Craig, Rut 6.578.597-8, y familia tienen el control del 100% de las acciones de Inmobiliaria e Inversiones Río Claro S.A. No existe un acuerdo de actuación conjunta entre los controladores de la Sociedad.

* QUIñENCO ESTá PRESENTE EN LA PROPIEDAD DE MADECO EN FORMA DIRECTA CON UN 40,964% (2.269.895.546 ACCIONES) y EN FORMA INDIRECTA A TRAVéS DE SU FILIAL INVERSIONES RíO GRANDE S.A. CON UN 5,186% (287.359.836 ACCIONES). ADEMáS EXISTEN DOS SOCIEDADES RELACIONADAS QUE SON ACCIONISTAS DE MADECO S.A.: INVERSIONES CONSOLIDADAS S.A., RELACIONADA AL DIRECTOR DON ANDRóNICO LUKSIC CRAIG, QUE MANTIENE UN 0,0003% (18.286 ACCIONES) E INVERSIONES CARAHUE S.A., RELACIONADA A LA SRA. PAOLA LUKSIC FONTBONA, QUE MANTIENE UN 0,0001% (6.734 ACCIONES). ** A.F.P.: ASOC. DE FONDO DE PENSIONES.

As of December 31, 2006, Madeco had subscribed and paid capital of 5,541,192,887 shares. As of the same date the Company had 2,424 shareholders recorded in its registry. The controller of Madeco S.A. is the open corporation Quiñenco S.A., a company constituted in accordance with the laws of Chile. The issued and paid share capital of Quiñenco S.A. is held 82.9% by the companies Andsberg Inversiones Ltda., Ruana Copper A.G. Agencia Chile, Inversiones Orengo S.A., Inversiones Consolidadas S.A., Inversiones Salta S.A. and Inmobiliaria e Inversiones Río Claro S.A. The Luksburg Foundation indirectly holds 94.6% of the partnership rights in Andsberg Inversiones Ltda., 100% of the rights in Ruana Copper A.G. Agencia Chile and 97.3% of the share capital of Inversiones Orengo S.A.

Mr. Andrónico Mariano Luksic Craig, tax No.6.062.786-K, and family control 100% of the share capital of Inversiones Consolidadas S.A. and Inversiones Salta S.A. Mr. Guillermo Antonio Luksic Craig, tax No.6.578.597-8, and family control 100% of the share capital of Inmobiliaria e Inversiones Río Claro S.A. There is no joint action agreement between the controllers of the Company.

* QUIñENCO DIRECTLy CONTROLS 40.964% OF MADECO HOLDINGS (2,269,895,546 SHARES) AND INDIRECTLy THROUGH ITS SUBSIDIARy, INVERSIONES RíO GRANDE S.A., IT CONTROLS 5.186% (287,359,836 SHARES). IN ADDITION, THERE ARE TWO RELATED COMPANIES THAT ARE SHAREHOLDERS IN MADECO S.A.: INVERSIONES CONSOLIDADAS S.A., RELATED TO THE DIRECTOR ANDRóNICO LUKSIC CRAIG, WHICH CONTROLS 0.0003% (18,286 SHARES) AND INVERSIONES CARAHUE S.A., RELATED TO PAOLA LUKSIC FONTBONA, WHO CONTROLS 0.0001% (6,734 SHARES). ** PENSIONS FUNDS ADMINISTRATION.

% Propiedad / % o

5,7 %

46,2 %

17,8 %

30,3 %

6

Directorio

B

oARd

of

d

iReCtoRs

Avanzando hacia un mejor Gobierno Corporativo

Advancing toward a better Corporative Goverment

0 0

PRESIDENTE / CHAIRMAN

Guillermo Luksic Craig

Director de Empresas / Company Director

VICEPRESIDENTE / VICE CHAIRMAN

Jean Paul Luksic Fontbona

Director de Empresas / Company Director

B.Sc. Management and Science, London School of Economics

PRESIDENTE HONORARIO

HONORARy CHAIRMAN

Óscar Ruiz-Tagle Humeres

Abogado, Universidad de Chile

Lawyer, Universidad de Chile

ASESOR DEL DIRECTORIO

ADVISOR

Manuel José Noguera Eyzaguirre

Abogado, Universidad Católica de Chile

Lawyer, Universidad Católica de Chile

DIRECTORES / DIRECTORS

Andrónico Luksic Craig

Director de Empresas / Company Director

Hernán Büchi Buc

Ingeniero Civil en Minas, Universidad de Chile / Civil Engineer in Mining, Universidad de Chile

Alessandro Bizzarri Carvallo (1)

Abogado, Universidad Católica de Chile

Lawyer, Universidad Católica de Chile

MBA, Universidad Adolfo Ibáñez

MBA, Universidad Adolfo Ibáñez

Felipe Joannon Vergara (1)

Ingeniero Comercial, Universidad Católica de Chile / Business and Administration, Universidad Católica de Chile

MBA, The Wharton School, University of Pennsylvania / MBA, The Wharton School, University of Pennsylvania

Eugenio Valck Varas (1)()

Ingeniero Comercial, Universidad Católica de Chile / Business and Administration, Universidad Católica de Chile

(1) _{El Comité de Directores de Madeco S.A. está compuesto por Alessandro Bizzarri, Felipe Joannon y Eugenio Valck V. (quien preside este comité).} (2) _{El Comité de Auditoría está compuesto por Euguenio Valck V.}

(1) _{The Company’s Audit Committee includes Alessandro Bizzarri C., Felipe Joannon V. and Eugenio Valck V. (who presides this committee).}

(2) _{The Audit Committee is composed by Euguenio Valck V.}

0 01

Memoria AnualAn n u A lRe p o R t

Administración

m

AnAgement

o

RgAnizAtion

7

Las operaciones de Madeco consisten en cuatro unidades de negocios: Cables, Tubos y Planchas, Envases Flexibles y Perfiles de Aluminio. La unidad de Cables mantiene operaciones en cuatro países de Latinoamérica (Chile, Brasil, Perú y Argentina), las unidades de Tubos y Planchas y de Envases Flexibles están presentes con instalaciones productivas tanto en Chile como en Argentina y por último, la unidad de Perfiles de Aluminio tiene una planta ubicada en Chile.

Madeco operations consist of four business units: Wire and Cable, Brass Mills, Flexible Packaging, and Aluminum Profiles. The Wire and Cable Unit has operations in four Latin American countries: Chile, Brazil, Peru, and Argentina. The Brass Mills and Flexible Packaging Units have manufacturing plants in both Chile and Argentina, and lastly, the Aluminum Profiles Unit has a plant located in Chile.

 

Gerente General Indalum / CEO Indalum MARio PUENTEs (RUT 4.773.810-5)

IngenIero CIvIl / Civil EnginEEr

UnIversIdadde ChIle (ChIle)

MsC / MSC

UnIversItyof strathClyde (reIno UnIdo) Directorio / Board of Directors

Gerente General / Chief Executive Officer TiBERio DALL’oLio (RUT 9.388.195-8)

doCtoren JUrIsprUdenCIa / lawyEr

UnIversIdadde padUa (ItalIa)

Asesor Legal / Legal Counsel ENRiqUE soToMAyoR (RUT 4.880.976-6)

abogado / lawyEr

UnIversIdadde ChIle (ChIle)

Mega / MEga

UnIversIdad gabrIela MIstral (ChIle)

Gerente de Finanzas Corporativo Corporate CFO CRisTiáN MoNTEs (RUT 7.014.257-0) IngenIero CoMerCIal / BuSinESSand adMiniStration

UnIversIdad CatólICade ChIle (ChIIle)

Director de Operaciones Madeco Director of Operations Madeco

JULio CÓRDoBA (RUT 9.474.129-7) IngenIero IndUstrIal / induStrial EnginEEr

UnIversIdad IndUstrIalde santander (ColoMbIa)

Gerente General Ficap / CEO Ficap AGiLio LEAo DE MACEDo FiLHo

IngenIero CIvIl / Civil EnginEEr

UnIversIdad federaldo paraná (brasIl)

Gerente General Indeco / CEO Indeco JUAN ENRiqUE RiVERA (RUT 4.335.423-K)

IngenIero eléCtrICo / ElECtriCal EnginEEr

UnIversIdadde ChIle (ChIle)

Gerente General Decker-Indelqui CEO Decker-Indelqui sADy HERRERA (RUT 7.376.442-4)

IngenIero naval / naval EnginEEr

aCadeMIa polItéCnICa naval (ChIle)

Gerente General Alusa / CEO Alusa JoRGE TAGLE (RUT 10.581.967-6)

IngenIero CIvIlde IndUstrIas / induStrial Civil EnginEEr

UnIversIdad CatólICade ChIle (ChIle)

Mba / MBa

the Wharton sChool, UnIversItyof pennsylvanIa (eeUU)

Gerente General Aluflex / CEO Aluflex EDUARDo CALVo (RUT 7.248.658-7)

IngenIero CIvIlde IndUstrIas / induStrial Civil EnginEEr

UnIversIdad CatólICade ChIle (ChIle) Mba / MBa

the Wharton sChool, U. of pennsylvanIa (eeUU)

Cables Wire & Cable Tubos y Planchas Brass Mills

Cables Wire & Cable

Cables Wire & Cable

Perfiles de Aluminio Aluminum Profiles Envases Flexibles Flexible Packaging Cables

Wire & Cable Tubos y Planchas Brass Mills   Memoria AnualAn n u A lRe p o R t

Recursos Humanos

h

umAn

R

esouRCes

8

Espíritu de empresa estimulante,

una marcada orientación al cliente y a los resultados

Stimulating business spirit

a marked customer and results orientation

 

El marcado liderazgo, la amplia trayectoria y el reconocimiento en los mercados regionales donde Madeco participa no sólo han sido obtenidos por la excelencia de sus productos, sino que son fruto de la entrega, calidad integral y profesionalismo de sus trabajadores.

La política de Recursos Humanos de Madeco, definida el año 2000, contempla como puntos fundamentales una misión sustentada en principios y valores compartidos, un alto desempeño de los trabajadores en un clima organizacional estimulante, con espíritu de empresa e integración efectivas y por último, una marcada orientación al cliente y a los resultados.

Junto con la anterior política, tal como había sido expuesto al comienzo de nuestra memoria, este año se dio inicio al proyecto “Gestión por Competencias”, el cual busca fortalecer y potenciar las habilidades y competencias de los trabajadores de Madeco de acuerdo al cargo, responsabilidades y área de trabajo. Con este modelo de trabajo, se pretende que a futuro no sólo se logren los resultados propuestos por área, sino que además la gestión de Recursos Humanos esté alineada con la estrategia de la Compañía.

Empresa Ejecutivos (1) _{Profesionales y Técnicos} (2) _{Otros Trabajadores Total 2006 Total 2005}

Company Executives (1) _{Professionals & Technicians} (2) _{Other Workers}

Madeco S.A. (Chile) (3) _{13 129 482 624 694}

Alusa S.A. (Chile y Argentina) 5 158 438 601 554

Indalum S.A. (Chile) 7 89 184 280 282

Indeco S.A. (Perú) 4 244 67 315 308

Ficap S.A. (Brasil) 13 85 633 731 618

Optel S.A. (Brasil y Argentina) 1 4 13 18 5

Decker Indelqui S.A. (Argentina) 2 33 148 183 134

Armat S.A. (Chile) 2 13 122 137 130

Cotelsa S.A. (Chile) 1 2 99 102 133

Madeco Consolidado 48 757 2.186 2.991 2.858

(1) Includes senior and junior level managers within Madeco and its subsidiaries.

(2) All non-executive personnel with at least 2 years of higher education are considered to be professional and technical personnel.

(3) Includes Madeco Chile operations and the corporate area.

(1) Se consideran ejecutivos todos los gerentes y subgerentes de las empresas del Grupo Madeco.

(2) Se consideran profesionales y técnicos todo el personal no ejecutivo que tenga un mínimo de 2 años de estudios superiores.

(3) Incluye la unidad operativa Madeco Chile y el área corporativa.

La distribución de personal que trabaja en las empresas del grupo Madeco al 31 de diciembre de 2006 es la siguiente: As of December 31, 2006, the Company’s employees were distributed as follows:

The clear leadership, broad experience and its reputation in the regional markets where Madeco participates have not only been earned by the excellence of its products but are the fruit of the dedication, integral quality and professionalism of its employees.

Madeco´s human resources policy, defined in 2000, contemplates as fundamental bases a sustained mission in shared principles and values, strong performance by employees in a stimulating organizational environment, with a business spirit and effective integration, and lastly a marked customer and results orientation.

Together with this policy, and as stated at the beginning of this annual report, this year saw the start of the project called “Performance through Skills” which seeks to strengthen and develop the abilities and skills of Madeco’s personnel according to their position, responsibilities and work area. Using this work model, it is hoped that in the future not only the common results be achieved by area, but that human resources management becomes aligned with the Company’s strategy.

Personal Madeco por Empresa mAdeCo employeesBy CompAny

 

Memoria AnualAn n u A lRe p o R t

Recursos Humanos humAn ResouRCes

Training

Worker training has been a constant priority for management. Because of this, in 2006, a total of 2,154 workers were provided with 58,277 hours of training.

Collective Bargaining

The collective bargaining process began in 2006 with the Company’s employees in some of the subsidiaries like Alusa, Armat, Cotelsa and Indalum.

In the case of Alusa, a collective contract was signed toward the end of 2006 with the unions representing a total of 403 employees. Armat, in mid August 2006, signed an agreement with its 2 unions covering a total of 68 workers. Cotelsa, for its part, in contrast to the year before when there was a strike, signed an agreement with a group of workers representing 101 people at the end of the year, while Indalum, in early December 2006, signed agreements with 3 groups of workers together representing a total of 226 people.

In contrast to Chile, where collective bargaining takes place between a company and its workers, in Argentina it is executed at an industrial level, and in Brazil, at the government level with the respective municipal governments. In Peru, thanks to the excellent relations between our cable manufacturing subsidiary Indeco and its workers, the workers decided to dissolve their union in April of 2000.

País Ejecutivos (1) _{Profesionales y Técnicos} (2) _{Otros Trabajadores Total 2006 Total 2005}

Country Executives (1) _{Professionals & Technicians} (2) _{Other Workers}

Chile 26 347 1.182 1.555 1.634

Brasil 13 85 633 731 618

Perú 5 81 304 390 298

Argentina 4 244 67 315 308

Madeco Consolidado 48 757 2.186 2.991 2.858

La distribución de personal que trabaja en las empresas del grupo Madeco al 31 de diciembre de 2006 es la siguiente: As of December 31, 2006, the Company´s employess were distributed as follows:

Personal Madeco por País mAdeCo employeesBy CountRy

(1) Includes senior and junior level managers within Madeco and its subsidiaries.

(2) All non-executive personnel with at least 2 years of higher education are considered to be professional and technical personnel.

(1) Se consideran ejecutivos todos los gerentes y subgerentes de las empresas del Grupo Madeco.

(2) Se consideran profesionales y técnicos todo el personal no ejecutivo que tenga un mínimo de 2 años de estudios superiores.

 

Recursos Humanos humAn ResouRCes

Capacitación

La capacitación de los trabajadores ha sido una preocupación constante para la administración de la Compañía, es por este motivo que durante el año 2006 se realizaron un total de 58.277 horas de capacitación y fueron entregadas a un total de 2.154 trabajadores.

Negociación Colectiva

Durante el año 2006 tuvo lugar el proceso de negociación colectiva con los trabajadores de la Compañía en algunas de las filiales de Madeco tales como Alusa, Armat, Cotelsa e Indalum.

En el caso de Alusa, hacia finales del año 2006 se firmó un contrato colectivo con los sindicatos que en su total abarcaban 403 trabajadores. Armat, a mediados de agosto del año 2006, cerró un contrato con sus 2 sindicatos los cuales abarcan a un total de 68 trabajadores. Cotelsa por su parte, a diferencia de lo ocurrido el año pasado donde hubo una huelga por parte de los trabajadores, firmó a fines del año 2006 un acuerdo con los grupos de trabajadores, que representaban a 101 trabajadores. Indalum por su parte, a comienzos de diciembre del año 2006, cerró convenios con 3 grupos de trabajadores los que representaban en su conjunto a un total de 226 trabajadores.

A diferencia de Chile, donde las negociaciones colectivas son hechas entre una compañía y sus trabajadores, las negociaciones en Argentina se llevan a cabo a nivel de la industria, y en Brasil a nivel estatal con los respectivos gobiernos municipales. En Perú, gracias a las excelentes relaciones entre Indeco (filial productora de cables) y sus trabajadores, los empleados decidieron disolver el sindicato en abril del 2000.

 

Memoria AnualAn n u A lRe p o R t