11994 y damos inicio a un nuevo año que es- peramos sea de grandes logros en lo personal y profesional. A nuestros lectores les extendemos los mejores deseos de que sus metas y objetivos se vean realizados.
Y como cada año, en 1993 nuevos egresados se integraron a la comunidad de exalumnos del Sistema 1TESM. A todos ellos, les damos la más cordial bienvenida a su nueva etapa como pro- fesionistas. A través de la Dirección de Relaciones y Desarrollo de Exalumnos, seguiremos dándoles apoyo y atención para fomentar el acercamiento con su Alma Mater. Para ello, en cada uno de los 26 Campus se cuenta con un área destinada a brindar servicio a los egresados, a donde podrán acudir para ser atendidos.
Como parte de la reflexión típica de comienzo de año, en este número de "integra" consideramos pertinente hablar sobre un tema que en los últimos años ha capturado la atención y preocu- pación de diversos sectores de la sociedad. Se trata de un proble- ma que a nivel mundial nos aqueja: el deterioro de nuestro medio ambiente.
Mucho se ha expuesto ya en relación a esto. Sin embargo, los avances en la solución son lentos, pues es un problema que sólo podrá ser resuelto mediante la participación global de la sociedad.
Frente a tal cuestión, es claro observar que una causa de origen es la preparación educativa carente de una orientación que nos haga conscientes y responsables en torno al cuidado del ambiente.
El Tecnológico de Monterrey canaliza sus esfuerzos y recursos para ofrecer a un amplio sector de la población, diversas opciones de educación en materia ecológica. A través de cursos, diplomados, seminarios y diversos programas, el Centro de Calidad Ambiental ha logrado impactar positivamente a diversos grupos interesados en desarrollar acciones concretas en pro de la conservación de nuestro entorno.
Esperamos que esta contribución educativa tenga resonancia en un mayor número de personas y grupos organizados del sector público y privado, con el fin de lograr un efecto multiplicador que se vea reflejado a corto y a largo plazo en resultados positivos y alentadores.
Carlos E. Cruz Limón (IMA'75) Vicerrector de Relaciones y Desarrollo
del Sistema ITESM
Consejo Editorial Rafael Rangel Sostmann (IME 65)
Rector del Sistemo ITESM Carlos E. Cruz Limón (IMA75)
Vicerrector de Relociones y Desarrollo del Sistema ITESM Adrián Vázquez Ramírez (IMA'77)
Director de Relociones con Exalumnos del Sistema ITESM Ramón Alberto Garza (LCC'76)
Director Editorial del periódico "El Norte"
Dirección Editorial Sonia López Castro (LCC'91) Coordinación de Información
Patricia R. Nelli García (LCC'93) Suscripciones y Distribución
Elsa Deyanira Valdés
Coordinación de Servicios de Informática Tomás E. García Morales (ISC91) Coordinación de Enlace de Negocios
Héctor V. Cruz Chavira (ISE'91) Coordinación de Artículos Promocionales
Rodolfo Salazar Garza (IAP'89) Coordinación de Desarrollo de Beneficios
Mélyda Gauna
EDICIÓN, PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN Internacional de Negocios THOT, S.A.
Ascenso al Obispado 1899-9, Col. Obispado Monterrey, N.L. 64010 Tel. (8) 348-0855, 348-1500
Fax (8) 346-3863
Dirección General Jesús B. Aguilera Duque
Comercialización Lupana de la Viña
Lyssett Sierra Edición
Cory Guajardo Elizondo (LCC'92) Arte y Diseño Felipe Salazar Torres Malú Ceballos Cárdenas
Fotografía Sófocles Hernández Administración de Ventas
Nora García E.
Impresión
AGISA, Artes Gráficas Integradas, S.A. de C.V.
Reforma 1540 Pte.
Monterrey, N.L. 64000
REPORTAJE
Educación Ambiental como Herramienta para el Desarrollo
EN PERSONA
Un Político por Convicción
Semblanza de Luis Donaldo Colosio
EN CONTACTO
Lo Mejor de 1993
Actividades de las Asociaciones
de Exalumnos...36
Secciones
integra es una publicación bimestral para los egresados del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Tiraje: 10 mil ejemplares. Certificado de Licitud de Título y Contenido en trámite. Registro de título otorgado por la Dirección General de Derechos de Autor en trámite. Registro postal como publicación periódica en trámite. La reproducción total o parcial del contenido de esta revista sin previa autorización por escrito del editor, queda estrictamente prohibida. Los artículos firmados son responsabilidad de sus autores y no necesariamente reflejan la opinión del ITESM.
Publicada por:
Dirección de Relaciones con Exalumnos del Sistema ITESM Av. del Estado 208. Col. Tecnológico
Monterrey, N.L. 64700 Tel. (8) 358-7620, 328-4085
Fax (8)358-8176
Mensaje Editorial 3 En Respuesta 6 Para Variar 7 Excelencia 19 Programas Internacionales 38 Citando 39 Quantos 43 Enlace de Negocios 46 Agenda 47
C O N T E N I D O
CULTURA EMPRESARIAL
Roberto Villarreal Gonda
Equilibrio entre el Desarrollo
Económico y el Medio Ambiente 8
Marcelo José Villarreal Coindreau
Estrategias de Mejora Competitiva 10
Mauro Rodríguez Estrada Creatividad y Desarrollo
del Recurso Humano 12
AL DIA EN...
Yamal Chamoun
Gerencia de Proyectos 14
ESTUDIOS ESTRATÉGICOS Abel Beltrán del Río
Perspectivas Económicas de México 17
ESCRITO CON PLUMA Luis Pazos
Críticas al TLC...26
Yuri Serbolov
El Capital Humano de México
frente a la ...27
Carlos Medina Plascencia Criterios para la Reforma Democrática de Guanajuato 30
REFLEXIONES
Adrián Vázquez Ramírez
Un día que merece una Ceremonia 32
De Nuestros Colaboradores
PRIMERA PLANA Sergio Sarmiento
Los Temores de Dos Vecinos 40
ARTE
Silvia Piñones Carlos Prieto:
un Encuentro con el Arte 42
CALIDAD DE VIDA
Hazel Valdés de von Nacher Entre el Hogar y la Profesión 44
N U E S T R A P O R T A D A A nivel mundial, las señales de alerta sobre los daños al medio ambiente causados por el desarrollo económico, han concluido; ahora se requiere actuar. Ya no es tiempo de tomar conciencia; se deben aplicar medidas preventivas y correctivas. Sin embargo, gran parte de los seres humanos, sobre todo los adultos, no han podido asimilar la gravedad del problema.
Ante esto, la educación ambiental, es decir, la adquisición de conocimientos para proteger y mejorar nuestro entorno, se presenta como la herramienta más viable para habitar un mundo donde el proqreso y la preservación de la naturaleza no sean incompatibles.
ene-feb '94 / integra 5
Consejo Editorial Rafael Rangel Sostmann (IME 65)
Rector del Sistemo ITESM Carlos E. Cruz Limón (IMA75)
Vicerrector de Relociones y Desarrollo del Sistema ITESM Adrián Vázquez Ramírez (IMA'77)
Director de Relociones con Exalumnos del Sistema ITESM Ramón Alberto Garza (LCC'76)
Director Editorial del periódico "El Norte"
Dirección Editorial Sonia López Castro (LCC'91) Coordinación de Información
Patricia R. Nelli García (LCC'93) Suscripciones y Distribución
Elsa Deyanira Valdés
Coordinación de Servicios de Informática Tomás E. García Morales (ISC91) Coordinación de Enlace de Negocios
Héctor V. Cruz Chavira (ISE'91) Coordinación de Artículos Promocionales
Rodolfo Salazar Garza (IAP'89) Coordinación de Desarrollo de Beneficios
Mélyda Gauna
EDICIÓN, PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN Internacional de Negocios THOT, S.A.
Ascenso al Obispado 1899-9, Col. Obispado Monterrey, N.L. 64010 Tel. (8) 348-0855, 348-1500
Fax (8) 346-3863
Dirección General Jesús B. Aguilera Duque
Comercialización Lupana de la Viña
Lyssett Sierra Edición
Cory Guajardo Elizondo (LCC'92) Arte y Diseño Felipe Salazar Torres Malú Ceballos Cárdenas
Fotografía Sófocles Hernández Administración de Ventas
Nora García E.
Impresión
AGISA, Artes Gráficas Integradas, S.A. de C.V.
Reforma 1540 Pte.
Monterrey, N.L. 64000
REPORTAJE
Educación Ambiental como Herramienta para el Desarrollo
EN PERSONA
Un Político por Convicción
Semblanza de Luis Donaldo Colosio
EN CONTACTO
Lo Mejor de 1993
Actividades de las Asociaciones
de Exalumnos...36
Secciones
integra es una publicación bimestral para los egresados del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Tiraje: 10 mil ejemplares. Certificado de Licitud de Título y Contenido en trámite. Registro de título otorgado por la Dirección General de Derechos de Autor en trámite. Registro postal como publicación periódica en trámite. La reproducción total o parcial del contenido de esta revista sin previa autorización por escrito del editor, queda estrictamente prohibida. Los artículos firmados son responsabilidad de sus autores y no necesariamente reflejan la opinión del ITESM.
Publicada por:
Dirección de Relaciones con Exalumnos del Sistema ITESM Av. del Estado 208. Col. Tecnológico
Monterrey, N.L. 64700 Tel. (8) 358-7620, 328-4085
Fax (8)358-8176
Mensaje Editorial 3 En Respuesta 6 Para Variar 7 Excelencia 19 Programas Internacionales 38 Citando 39 Quantos 43 Enlace de Negocios 46 Agenda 47
Desea estar en contacto con el ITESM
Recurro a ustedes con el fin de seguir manteniendo una comunicación estrecha con todos aquellos que forman parte de mi Alma Mater Lo anterior se debe a que la Revista EX-A-TEC no me llega con regularidad, sabiendo que tiene una fre- cuencia trimestral. Tal vez esto se dé por la carga de trabajo de la Dirección de Relaciones con Exalumnos, pero de cual- quier manera les agradecería que se re- gularizara la distribución para no perder el contacto con el ITESM.
Daniel Soules Guerrero (IQA'75) Monterrey, Nuevo León Anterior a "integra", el medio de co- municación entre el ITESM y sus exalumnos era la revista EX-A-TEC, la cual efectivamente se publicaba cada tres meses y se distribuía gratuitamen- te a un buen número de egresados.
Ahora, "integra" tiene una frecuencia bimestral y se entrega a quienes se sus- criban. Para ello, pueden llenar el cu- pón que se anexa a cada revista o co- municarse a la Dirección de Relaciones con Exalumnos al (8) 358-7620.
Sugiere artículo sobre temas de Inteligencia Artificial
Por este medio quiero expresarles que es muy positivo para nosotros los exalumnos recibir una revista como "integra". Man- tenerse al día en los diversos temas de actualidad resulta a veces un poco com- plicado, por ello me interesa la orienta- ción que ustedes dan a la revista.
He leído algo sobre diversos temas de Inteligencia Artificial, pero con enfoques muy teóricos. Me gustaría que en sus próximos números incluyeran artículos sobre "algoritmos genéticos", "fuzzy logic", "redes neuronales" y "redes de Pe- tri" y su uso en la industria, especialmen- te si se trata de aplicaciones en México.
Rodolfo Sánchez de la Fuente (IEC'89) Monterrey, Nuevo León
Solicita información sobre comercio exterior
Respecto al artículo sobre "Cultura Exportadora: Nuestra Puerta al Mundo", publicado en el número 2 de "integra", quisiera saber más sobre las facilidades específicas del Centro de Servicios al Comercio Exterior. Estoy interesado en iniciar una empresa de consultoría en esa área, de tal forma que deseo contar con una lista de fuentes de información y apoyo que me puedan ser útiles. Otra inquietud es si dicho Centro funcionará únicamente en el Distrito Federal. Gra- cias de antemano por la atención brinda- da a esta carta.
Rodolfo Alanís Dueñas Mexicali, Baja California
El Centro de Servicios al Comercio Ex- terior es el eje del apoyo que Ban- comext otorga a los exportadores rea- les o potenciales. Proporciona un ser- vicio de información comercial perma- nentemente actualizado y de rápido acceso, que permite a las empresas ob- tener datos necesarios para iniciar o ampliar sus negocios en el extranjero.
Para lograr esto, cuenta con un área de Recursos Informativos especializa- da en comercio internacional, que le ofrece un sistema de información cons- tituido por un acervo documental con más de 12 mil títulos, bancos de datos nacionales y extranjeros, CD-ROM's y paquetes de cómputo, videos y discos compactos. Los documentos disponi- bles son: directorios internacionales, estadísticas de comercio exterior, tari- fas de importación, perfiles de merca- do/producto, técnicas comerciales y le- gislación, entre otros.
Sus bases de datos incluyen el banco de información de la OEA, que com- prende datos del comercio exterior de Estados Unidos; Dialog, sistema con más de 600 bases de datos internacio- nales multidisciplinarias; y PDS, que contiene información referencial sobre fuentes de precios internacionales.
Los discos compactos, por su parte, per- miten el acceso a estadísticas de expor-
tación e importación de Estados Uni- dos e información de empresas públi- cas y privadas norteamericanas. Ade- más, incluyen las bases de datos del National Trade Data Bank y del Business Periodicals Index.
Para mayores detalles, puede acudir al Centro de Servicios al Comercio Exte- rior en la Ciudad de México, ubicado en Periférico Sur 4333, Col. Jardines en la Montaña, Delegación Tlalpan.
México, D.F. 14210. Tels: (5) 227- 9008 y 227-9009. Lada sin costo: 91- 800-90-360. También puede dirigirse a las oficinas de Bancomext en cada uno de los estados del país, ya que a través de ellas se canalizan de igual forma los servicios de este Centro.
La misión de "integra" es "Promover la imagen del ITESM a través de un contenido editorial que contribuya al crecimiento y a la actualización profe- sional de los EX-A-TEC, fomentando el enlace de negocios y ¡a interacción social entre la comunidad de egre- sados". Su razón de ser son ustedes, los exalumnos del Sistema que se des- empeñan profesional mente en todo el país e incluso en el extranjero. Desea- mos saber sus opiniones, sugerencias y necesidades. ¡Escríbanos!
Favor de dirigir sus cartas a:
Revista "integra", sección En Respuesta.
Av. del Estado 208, Col. Tecnológico Monterrey, N.L. 64700 México Fax (8) 358-8176,346-3863
(i integra / ene-feb '94
Proceso de reciclado de vidrio, uno de los métodos más efectivos para la regenera- ción de recursos.
C U L T U R A E M P R E S A R I A L
encuestados demandaría de algún cen- tro tecnológico servicios relacionados con la protección al medio ambiente, porcen- taje superior al 51 por ciento de intere- sados en asesoría sobre patentes y mar- cas, 48 por ciento en capacitación, 47 por ciento en asistencia técnica y 39 por ciento en auditorías tecnológicas.
La misma encuesta reveló que no nece- sariamente son las empresas de mayor tamaño las más interesadas en servicios técnicos relacionados con la protección al medio ambiente; se detectó dicho in- terés en el 68 por ciento de los industria- les encuestados que manifestaron estar al frente de pequeñas empresas, compa- rado con un 50 por ciento entre los in- dustriales de empresas medianas.
Los indicadores anteriores señalan de for- ma alentadora que el cumplimiento con las disposiciones legales constituye un área de gran interés para las empresas mexicanas, que seguramente se refle- jará cada día en más esfuerzos relaciona- dos con el avance de una nueva cultura productiva.
Esto demuestra que México atraviesa por una transición positiva donde la actitud de las empresas y de las autoridades frente al tema ecológico y del desarrollo econó- mico, permite avisorar tendencias de me- joramiento en las acciones y políticas a mediano plazo.
tituciones administrativas encargadas de su aplicación e, incluso, en un dinámico avance del efecto educativo sobre los par- ticulares, entre quienes la atención a los aspectos ecológicos se extiende con ra- pidez como parte de una nueva cultura productiva.
Por lo que hace al marco jurídico, se cuen- ta con Leyes y Reglamentos modernos y actualizados en relación a lo que se ob- serva en el plano mundial, como son la Ley General del Equilibrio Ecológico y la Protección al Ambiente y sus tres regla- mentos: el de Impacto Ambiental, el de Contaminación Atmosférica y el de Re- siduos Peligrosos. Junto con esta legis- lación se han creado instituciones para su aplicación, tales como el Instituto Na- cional de Ecología (INE) y la Procuraduría Federal del Medio Ambiente.
Asimismo, en materia de normas técni- cas se vive una gran actividad en Méxi- co. La revisión y actualización de las normas de tipo ecológico ha sido realiza- da con puntualidad por las autoridades:
de las 75 Normas Técnicas Ecológicas que existían antes, 63 han sido reconvertidas a Normas Oficiales Mexicanas (NOM), las cuales son de ca- rácter obligatorio y se refieren a las aguas residuales de diversas industrias, al aire y al manejo de residuos peligrosos, recur- sos naturales y monitoreo atmosférico.
El INE también publicó en noviembre, para recibir comentarios del público, 48 nuevas NOMS relativas a riesgo ambien- tal, aguas residuales, aire, ruido y resi- duos municipales. Asimismo, se some- tieron a la aprobación del comité respec- tivo, conforme marca la Ley, otras 29 nuevas NOMS, para su publicación en la
Las leyes, los reglamentos y las normas constituyen un listado de lo que las em-
Roberto Villarreal Gonda fue Director General de Desarrollo Tecnológico en la Secretaría de Comercio y Fo- mento Industrial. Actualmente es Coordinador de Aseso- res Económicos del Titular de dicha Secretaría. Los puntos de vista contenidos en este artículo son responsabilidad
Estrategia
E
l panora-ma com-petitivo de las empre- sas mexi- canas ha cambiado notoriamen- te en los últimos años, pasando de un ambien- te proteccionista en el que algunas compañías dominaban el mercado nacional o regional y fi- jaban sus precios de acuerdo a sus costos, a un entorno en el que los clientes pueden ele- gir entre más opciones al efectuar sus com- pras. Así, la preferen-cia de los mercados debe buscarse a tra- vés de la calidad, precio, unicidad, tiem- po de entrega y/o servicio.
Considerando estos cambios, un impor- tante objetivo actual de las empresas es el convertirse en organizaciones compe- titivas de clase mundial. Pero, ¿qué cua- lidades caracterizan a tales compañías?
En cuanto a sus resultados, estas empre- sas conservan y amplían su presencia en sus mercados objetivo; mantienen y au- mentan sus volúmenes anuales de ven- tas; obtienen atractivos márgenes de uti- lidad para sostener sus operaciones y superar los beneficios financieros de otros medios de capitalización; presentan flu- jos de capital acordes y superiores a las necesidades cotidianas y extraordinarias de su operación; y alcanzan todo lo an- terior en condiciones de libre competen- cia de mercado.
Las formas específicas como logran es- 10 integra / ene-feb '94
4. Sus estrategias de ventas y mercadotec- nia propician, de una manera económica, la compra de sus produc- tos y servicios, a la vez que facilitan y agilizan los pagos correspon- dientes y la recupera- ción de cartera.
5. Sus sistemas, pro- cesos y estrategias son apoyados con una automatización acorde a sus necesidades y con el trabajo compro- metido y motivado de sus empleados.
6. Al operar según los cinco puntos an- teriores, estas empresas toman en consi- deración el contexto en el que funcionan y lo que el mismo requiere de su parte para mantener o ampliar las bases de su éxito.
Notemos con qué alternativas cuentan las organizaciones para mejorar su compe- titividad y lograr ser de clase mundial.
Mejora continua: pulir o perfeccionar los procedimientos que ya se tienen.
Idealmente, este proceso se fundamenta en objetivos bien establecidos que guían el proceso de mejora, pues de lo contra- rio el lema imperante sería "cambiar por cambiar" o "mejorar por mejorar", aun cuando esto no contribuya a ninguno de los resultados ya mencionados de atraer y retener clientes, bajar costos, etc.
Algunas desventajas de este método son:
a) la aproximación ensayo-y-error con
ompetitiva
que se busca solucionar los problemas o mejorar un producto o proceso, cuando quizás no corresponda a los objetivos deseados; de esta forma, se corre el ries- go de adoptar prácticas previamente en- sayadas por otras organizaciones;
b) la tendencia a fijarse metas compara- tivamente pequeñas por no contar con un estándar de la excelencia posible, bus- cando sólo la superación de lo ya logra- do por la propia empresa o, en el mejor de los casos, por la competencia más di- recta; y
c) la lentitud con que se avanza hacia la mejora.
Desde otra perspectiva, este proceso puede enseñar a sus participantes a pen- sar creativamente y puede ser el único medio a seguir para continuar superán- dose si en efecto ya se es el mejor.
"Benchmarking": en base a los reque- rimientos de los clientes, compararse con las organizaciones que mejor los satisfa- cen a fin de explorar sus prácticas e imi- tarlas o adaptarlas a la propia empresa.
Esta metodología ofrece las ventajas de:
a) partir de los requerimientos de los clientes;
b) fundamentarse en prácticas cuya efi- cacia ya se ha demostrado;
c) proporcionar estándares de excelen- cia que proponen objetivos retadores y realistas sin caer en el conformismo o la mediocridad; y
d) acelerar el proceso de cambio en com- paración con el logrado mediante la me- jora continua.
Al mismo tiempo, esta metodología pre- senta ciertas desventajas:
a) el estándar máximo, si bien suma- mente elevado, es algo que ya ha sido logrado por alguien más o por la propia empresa;
b) esta circunstancia puede co- locar a la organización en una posición frecuente de seguidor en un entorno dinámico, lo que podría situarla en una condi- ción de desventaja o incluso de riesgo;
c) suponiendo una identifica- ción evidente del "mejor en su clase", su modelo puede ser imitado por muchas otras em- presas brindando poca diferen- ciación competitiva; y
d) como en cualquier otro caso, se de- ben distinguir las prácticas que realmen- te contribuyen a lograr el resultado de- seado, de los elementos que pudieran estar presentes al momento de dicho lo- gro pero que son irrelevantes al mismo.
Innovación (parteaguas o "break- throughs"): modificación de paradigmas o rompimiento de esquemas tradicio- nales relacionados con el diseño de pro- ductos, manufactura, mercadotecnia, dis- tribución o administración.
Esta aproximación presenta como prin- cipales ventajas:
a) la formulación de estándares comple- tamente distintos que ayudan a superar limitaciones convencionales y que repre- sentan una ventaja competitiva para la empresa al enfocarse en aspectos hasta entonces ignorados; y/o
b) el cambio del "campo de juego", que permite una posición especial de lideraz- go que otros pueden tardar mucho tiem- po en alcanzar por no identificar clara- mente la ventaja competitiva en cuestión o por el costo comparativo de entrada.
Sin embargo, la innovación se fundamen- ta en uno o más de los siguientes reque- rimientos:
a) La llegada de una persona externa al área que formula preguntas distintas a las convencionales, así como un ambiente receptivo a tales cuestionamientos.
b) Una amplia preparación en conoci- mientos especializados o de diversas dis- ciplinas, con el fin de encontrar puntos de contacto y vacíos en la información disponible y en los criterios y reglas utili- zados para captarla y organizaría o, en su defecto, la apertura para detectar lo anterior. De igual modo, es necesario un ambiente receptivo para las nuevas formulaciones y criterios propuestos.
Creatividad y Desarrollo del Recurso Humano
Mauro Rodríguez Estrada
inco de los diez países más ricos del mundo en biodiversidad son latinoa- mericanos tercermundis- tas: México, Colombia, Ecuador, Perú y Brasil.
Como quien dice, son éstos muy ricos y a la vez muy pobres. Por otro lado, algu- nas de las naciones más poderosas son notoriamente escasas en recursos natu- rales. ¿Cómo explicar la paradoja?
Parece confirmarse a primera vista el postulado de que la riqueza, el progreso, el poder y el bienestar no pueden ser fru- to más que del trabajo humano, del tra- bajo organizado, inteligente y creativo.
La naturaleza próvida y fecunda no bas- ta; es claro.
Notables son los casos de Alemania y de Japón-, ambos países vencidos, destrui-
dos, humillados, casi aniquilados tras una guerra absurda hace apenas una genera- ción, y ahora florecientes y poderosos;
son países que se han levantado desde sus cenizas hasta las alturas más envidia- bles del bienestar. Su prosperidad actual da testimonio a la labor de comunidades enteras comprometidas con la reconstruc- ción y con el progreso.
Todos los estudios modernos sobre las comunidades humanas apuntan en el sen- tido de que el desarrollo de los individuos y de las sociedades se da de adentro ha- cia afuera, mucho más que de afuera hacia adentro; que se logra a través de la ex-presión, no de la re-presión.
Carl Rogers y Kurt Lewin han podido hablar de "la sabiduría de los grupos".
Hace 40 años, Alex Osborn demostró que la iniciativa y el pensamiento creativo
no están reservados a unos pocos privi- legiados, y de este modo enterró el mito de la creatiuidad-genio innato y de la creatividad-talento recibido como don gratuito.
Por otra parte, se han ampliado las pers- pectivas con respecto a las actividades innovadoras. Al lado de las tres formas tradicionales que se consideraban de crea- ción (la artística, la tecnológica y la cien- tífica), se reconoce ahora y se analiza un cuarto territorio: la creatividad social, que es la más básica para el desarrollo y que consiste en hacer surgir un clima de en- tusiasmo, hacer crecer a las personas como seres humanos; motivar, organizar, diseñar puestos preñados de retos, dinamizar procesos administrativos, con- cebir proyectos. Y se ha afinado la dis- tinción entre jefes y líderes: los prime- ros, mandones, impositivos, repetitivos, 12 i n t e g r a / ene-feb '94
afianzados a un poder que les da la insti- tución; los segundos, carismáticos, esti- mulantes, fincados en la riqueza de sus ideas y de su relación y, sobre todo, catalizadores de la creatividad de todo su personal.
Pero nuestro país sigue siendo víctima de una larga tradición de autoritarismo y de cacicazgos; el trabajador mexicano ha sido manipulado, cosificado, esclavizado.
Parece que muchos jefes quieren a sus empleados sólo del cuello para abajo.
Nada mejor para sintetizar y retratar se- mejante estado de cosas que las palabras del virrey Marqués de Lacroix a los habi- tantes de México en 1767, cuando hu- mildemente le suplicaban la modificación de un decreto: "Nacidos sois para obe- decer y callar y no para opinar en los altos asuntos del gobierno".
Sin ponernos a hacer el análisis, sabe- mos que la psicología del mexicano en el trabajo es muy particular: nuestros pai- sanos sufren el trabajo, más bien que dis- frutarlo. Debido a los atavismos de nues- tra historia, pero también a los compor- tamientos actuales de los jefes, no han aprendido a ver en el trabajo el primer motor de desarrollo personal, el primer cimiento de la dignidad y el primer en- granaje del individuo adulto en el devenir social; no han aprendido que el trabajo es un privilegio, y por eso no lo valoran.
Los jefes no se dan cuenta de que su liderazgo impositivo es un flagrante ana- cronismo en este final de milenio. ¡Qué lástima que ni siquiera se les ocurra pen- sar que el conocimiento de la psicología del mexicano es para ellos artículo de pri- mera necesidad!
México progresará cuando los dirigentes empresariales superen la mentalidad de mandar sobre criados o empleados y
puedan pensar en términos de sinergia con colaboradores y socios; cuando su- peren la filosofía autocrática y burocráti- ca y admitan que cualquier trabajador, en cualquier puesto, puede tener comporta- mientos de empresario.
Y si a alguien esto le suena raro, piense que "empresario" es un derivado de "em- prender" y que todo mundo está llamado a emprender. El que emprende se lanza,
En nuestro país no se dará la creatividad sin
una necesaria infraestructura, que es
la autoestima de los mexicanos.
se entrega, se compromete y es el mejor puntal para la innovación. El empleado, en cambio, en cuanto tal es movido desde afuera, cosificado, muchas veces usado.
Para ello, el camino es la reeducación:
reeducarse los dirigentes y reeducar a su personal; reeducarse para asimilar una f i l o s o f í a colegial democrática y reeducarlos hasta involucrarlos en los
C U L T U R A E M P R E S A RI A L
valores humanos, en la visión y en la mi- sión de la empresa.
Es preciso reconocer que en nuestro país no se dará la creatividad sin una necesa- ria infraestructura, que es la autoestima de los mexicanos. Si ser creativo signifi- ca salirse de los caminos trillados y aventurarse por parajes nuevos, quien carece de autoestima tiene su creatividad inhibida, coartada, mutilada. Y debemos confesarlo: un defecto nacional nuestro es la poca autoestima o, mejor dicho, la autodevaluación.
No basta leer los artículos ni escuchar conferencias de creatividad empresarial;
se requiere una conversión, un desper- tar. Ahora bien, la experiencia nos ense- ña que esto raras veces sucede si nues- tros gerentes no toman siquiera un curso formal de creatividad. Y tengan por se- guro que si el instructor es de verdad bue- no, no les proporcionará una colección de técnicas de creática, sino que los orien- tará y conducirá a un cambio de filoso- fía: nuevos valores, nuevos compromi- sos y una actitud abierta y dinámica ante la vida.
Mauro Rodríguez Estrada es fundador y primer pre- sidente de AMECREA (Asociación Mexicana de lo Creativi- dod); ha escrito alrededor de 40 libros sobre creatividad y capacitación. Su obra más reciente se titula "Creatividad en la Empresa".
El trabajo es una fuente de desarrollo y dignidad personal.
Gerencia de Proyectos
Yamal Chamoun (IC'82)
La Gerencia de Proyectos es un nuevo concepto dentro del área de la construcción, cuya efectividad permite ahorros del 6 al 10 por ciento durante la realización de las obras.
n México, al enfrentarnos a una obra de desarrollo inmo- biliario que implica diseño y construcción, comúnmente pensamos que en nuestro país los proyectos se termi- nan meses después de lo programado, fuera de presupuesto y con una calidad cuestionable. Lamentablemente, muchos casos así lo demuestran. Sin embargo, para entender el por qué de esto, es pre- ciso que tanto los clientes como los res- ponsables del proyecto conozcan los con- ceptos que se manejan en el medio del diseño y la construcción, con el fin de identificar nuevas estrategias que rompan el esquema tradicional y aseguren el lo- gro de los resultados esperados.
Generalmente, al iniciar un proyecto de construcción el cliente se pone en con- tacto con un arquitecto; éste a su vez subcontrata las ingenierías para cada área de especialidad: diseño estructural, eléc- trico, hidráulico, sanitario, ventilación y aire acondicionado, las cuales normal- mente una empresa de diseño arquitec- tónico no maneja con personal propio.
Con este modelo, en ocasiones se dan conflictos de interés debido a que los proyectistas especifican materiales, equi- pos y sistemas de los cuales ellos mismos son proveedores, obteniendo una venta- ja competitiva al momento de concursar la obra. Y si el cliente se decide por otro contratista para realizar los trabajos, el apoyo técnico tan necesario durante la construcción, ya no se encuentra a la mano por parte de los proyectistas origi- nales. Además de estas dificultades, sur- gen una serie de requisitos y procedimien- tos que se deben llevar a cabo en las eta- pas preliminares de cada proyecto -tales como estudios de suelos, lineamientos topográficos, trámites, permisos y licen-
cias- que no están asignados claramente a ningún responsable y que el cliente es- pera que el arquitecto resuelva, siendo que no están a su alcance.
Siguiendo este proceso, se desarrollan planos arquitectónicos e ingenierías para obtener paquetes de concurso que servi- rán para seleccionar al contratista o con- tratistas que llevarán a cabo la construc- ción. Es importante mencionar que en el diseño se le da forma al monto de la inversión, la calidad del proyecto y el tiem- po de ejecución, y que al contratista o contratistas les corresponderá construir de acuerdo a los planos y especificacio- nes del arquitecto. Sin embargo, si los planos están incompletos o si las cuantificaciones de obra (que son la base para llevar a cabo los concursos) no es- tán claras, los contratos también estarán defectuosos, por lo que la administración de costos, tiempos y calidad resultará confusa y provocará muchos cambios durante la construcción.
Por otra parte, si analizamos las contra- taciones donde el cliente recurre a sus relaciones personales para sentir un gra- do de confianza en el desarrollo de los trabajos, la cosa se complica aún más.
Asimismo, en numerosas ocasiones, con el afán de centralizar la responsabilidad de la obra en una sola entidad, el cliente asigna la construcción a un contratista general, quien a su vez subcontrata todas aquellas actividades que no puede reali- zar con su propia infraestructura. Esto puede llegar a establecerse de tal mane- ra que el contratista general realiza entre un 20 y un 30 por ciento de los trabajos con fuerzas propias y el resto con subcontrataciones especializadas, cobran- do por el manejo de subcontratos de un 5 a un 25 por ciento adicional a los pre- cios del contratista especializado.
14 integra / ene-feb '94
En la Figura 1 podemos visualizar el diagrama organizacional de un proyecto como el descrito en párrafos anteriores, donde se muestra la dependencia con- tractual entre el cliente, arquitecto, inge- nierías, contratistas, subcontratistas, agencias de gobierno y servicios de con- trol, entre otros.
Bajo este esquema, durante la etapa de construcción son muy comunes los re- trasos en los trabajos de algún sub- contratista. El cliente, al identificar la de- mora, presiona al contratista general para tomar acciones correctivas, pero usual- mente se inicia una serie de prórrogas y costos extras que, junto con la falta de información, falta de programación de pagos por el cliente y un claro conflicto de intereses entre éste y el contratista, provocan que el proyecto de construc- ción no salga a tiempo, dentro de presu- puesto y con la calidad esperada.
Para evitar estas inconveniencias, una forma de trabajo cada vez más conocida en el medio es la llamada Gerencia de Proyectos, sea ésta interna, cuando es desarrollada por el cliente, o externa, cuando se contratan los servicios de una compañía especializada.
Una alternativa para la optimización del desarrollo de
proyectos de construcción La Gerencia de Proyectos consiste en manejar un equipo de profesionistas asig- nados al proyecto de construcción con el objeto de coordinar, administrar y dirigir su desarrollo desde la etapa conceptual hasta el término del inmueble, protegien- do siempre los intereses del cliente.
Cuando los proyectos de construcción se manejan a través de un contratista general, son frecuentes los retrasos y los conflictos de interés entre éste y el cliente.
La Gerencia de Proyectos define alcan- ces para obtener propuestas de compa- ñías de diseño y luego contrata al arqui- tecto, de acuerdo a la alternativa más via- ble para el cliente y no necesariamente la más económica. De igual forma, con- cursa los paquetes de ingenierías y asig- na los contratos, para luego llevar a cabo la coordinación de las diversas compa- ñías. Para esto se apoya en personal téc- nicamente capacitado que labora dentro de su organización y el cual sabe contra- tar diseño, revisarlo, dirigirlo y adecuarlo a las necesidades del cliente.
A L D I A E N . . .
Mediante este enfoque, en la etapa tem- prana de diseño se incorporan pro- fesionistas con experiencia actual en obra que aportan conceptos prácticos para optimizar los sistemas constructivos, traduciéndose esto en ahorros para el cliente. Durante esta etapa se analizan dichos sistemas en función de costo, tiem- po de ejecución, seguridad, funcio- nabilidad y calidad, para desarrollar las fases subsecuentes hasta obtener planos constructivos a detalle y cantidades de obra verificadas. Una vez logrado esto, se integran paquetes de concurso com- pletos que fundamentan las bases de una buena negociación y administración contractual.
En esta etapa se realizan también los trá- mites correspondientes para garantizar que los diseños estén de acuerdo a lo permitido dentro del marco reglamenta- rio; se coordina la obtención de estudios preliminares (tales como análisis geotécnicos) y se verifican los límites de propiedad para asegurar un desplante correcto de la construcción.
De acuerdo a los sistemas constructivos y a la conceptualización de la obra, la Gerencia de Proyectos propone esque- mas de contratación. Una vez identifica- da la estrategia, se preseleccionan com- pañías serias y con capacidad suficiente que serán invitadas a concursar los tra- bajos; posteriormente, se analizan las pro- puestas y se emiten recomendaciones de contratación. Cabe mencionar que los contratos se firman entre el cliente y los contratistas, siendo la Gerencia de Pro- yectos el representante del cliente con la autoridad para coordinar y administrar los trabajos, evitando el intermediarismo contractual.
Figura 1. Sistema tradicional.
ene-feb '94 / integra 15
A L D I A E N . . .
La Gerencia de Proyectos debe mantener una capacidad multidisciplinara para dar al cliente el apoyo técnico que requiera.
Cuando ya están definidos los diversos contratistas, la Gerencia de Proyectos se encarga de coordinarlos, supervisarlos, facilitarles datos y aprobar sus pagos.
Asimismo, mantiene informado al clien- te sobre los avances obtenidos y las ac- ciones necesarias para cumplir con lo estipulado.
Una de las funciones más importantes de la Gerencia es desarrollar planes y pro- gramas objetivos desde la etapa concep- tual, en función del tiempo, costo y cali- dad. Estos programas son preparados en coordinación con los especialistas perti- nentes, y son actualizados periódicamen- te para identificar las desviaciones y las acciones correctivas adecuadas.
Para que una Gerencia de Proyectos apor- te un valor agregado al cliente, debe ser objetiva y conciliadora y mantener en su organización una capacidad multidisci- plinaria para proveer al cliente con el apo- yo técnico necesario. No es recomenda- ble que su formato contractual vaya liga- do a un porcentaje del monto de la obra, pues de esa manera implica que mientras ésta sea más costosa, la Gerencia saldrá
beneficiada. Lo ideal es que la forma de remuneración sea tomada en base a una iguala mensual fundamentada en los re- cursos asignados al proyecto.
Mediante el esquema de Gerencia de Pro- yectos, el cliente contrata directamente al arquitecto, las ingenierías, los contra- tistas y proveedores especializados, ges- tores de trámites, servicios de control, etc.
El contratista general pasa a ser contra- tista principal y se mantiene una línea más horizontal de contratación (ver Figura 2) en comparación al sistema tradicional diagramado en la Figura 1.
La cantidad y el costo del personal de Gerencia de Proyectos que se asigne a una obra depende de varios factores, como son la capacidad de la gente invo- lucrada; los sistemas de planeación, con- trol y administración; los sistemas de co- municación; la organización del equipo de trabajo; la complejidad del proyecto, así como el número de paquetes cons- tructivos que se pretenda manejar.
Bien realizado, el concepto de Gerencia de Proyectos permite ahorros del 6 al 10 por ciento respecto al sistema tradicio- nal del contratista general, principalmente por eliminar los costos indirectos sobre subcontratos; esto sin incluir los ahorros generados por optimización de diseños y coordinación integrada desde el ini- cio hasta el término y ocupación del inmueble.
La Gerencia de Proyectos, a diferencia de otros servicios relacionados con este ámbito, debe estar fundamentada en la confianza con el cliente, pues la relación es a libro abierto y de total transparen- cia. Bien manejada, permite un exce- lente control sobre el presupuesto, la du- ración, la calidad y la seguridad en sus proyectos.
Yamal Chamoun cursó una Maestría en Ingeniería de Construcción y Gerencia de Proyectos en la Universidad de Texas en Austin. Ha trabajado en este ramo en Estados Unidos por siete años y desde hace cuatro fundó en Monterrey Escala Desarrollo y Gerencia de Proyectos, don- de se desempeña como Director General.
16 integra / ene-feb '94
Figura 2. Sistema Gerencia de Proyectos.
Perspectivas Económicas de México
Abel Beltrán del Río (LAN'59)
a ratificación del Tratado de Libre Comercio por el Con- greso de Estados Unidos, puso fin al tramo de incer- tidumbre de México, por lo menos en lo relacionado con los aspectos externos.
Sin embargo, la incertidumbre de origen interno, provocada por la desaceleración económica iniciada en 1992, no sólo per- siste, sino que se ha agudizado. En el tercer trimestre del año pasado, estima- mos que el crecimiento fue inferior al 1 por ciento, de tal forma que la proble- mática de la desaceleración y eventual re- cuperación será la causa central de pre- ocupación a partir de ahora.
Aun cuando las dudas más importantes en relación al TLC han sido despejadas, quedan algunas inquietudes menores que podemos resumir en tres preguntas:
- ¿Hasta qué punto la aprobación del Tra- tado provocará entradas adicionales de capital en el corto plazo?
- ¿Cómo se verán afectadas las importa- ciones y exportaciones al entrar en vigor el TLC?
- ¿Qué modificaciones, si alguna, se acor- darán con el gobierno de Canadá?
Respecto a la primer pregunta, nuestra visión es que buena parte de las entradas de capital que se darían como resultado del Tratado y de la mejora en la confian- za sobre el futuro económico de México, ya se han materializado, pero que aún queda margen para una aceleración adi- cional de los influjos de inversión exter- na. Nuestra proyección incluye un au- mento en la inversión extranjera de 17.8 miles de millones de dólares en 1993 a 19.5 en 1994.
En relación a la situación de las importa- ciones al entrar en vigencia el TLC, como a partir de enero se liberalizarán las com-
pras de ciertos bienes de consumo (inclu- yendo productos electrónicos como VCRs, hornos de microondas, teléfonos celulares, etc.), es de esperar que parte de la demanda interna se vuelque hacia estos productos importados, lo cual afec- tará la producción nacional.
En cuanto a la tercer pregunta, no cree- mos que las peticiones del nuevo Primer Ministro canadiense, Jean Chretien, de que se revisen algunas disposiciones del Tratado, ocasionen contratiempos impor- tantes. Es razonable que tanto México como Estados Unidos se esfuercen por facilitarle al nuevo mandatario canadien-
La aprobación del TLC ocasionó un retorno a la calma y al optimismo, sobre todo en los mercados financieros.
se su adherencia al Tratado, ya que éste encabeza un partido político cuyos miem- bros se oponen mayoritariamente a él.
Sin embargo, estimamos que esto puede lograrse sin entrar en una discusión a fon- do de los acuerdos ya tomados.
Mucho más importante que estas dudas sobre el TLC es el tema de la desace- leración económica. De él se despren- den las siguientes preguntas:
- ¿En qué medida la desaceleración se debe a factores coyunturales, y hasta qué punto es reflejo de restricciones estruc- turales relacionadas con la apertura ex- terna y la modernización de la planta productiva?
- ¿Qué tan fuerte será la reactivación de la demanda interna y cual será la aporta- ción del sector público?
- ¿Cómo se repartirá el incremento de la demanda interna entre aumentos en el PIB y en las importaciones?
En la primera de estas interrogantes resi- de la esencia del problema. Sabemos que la desaceleración es resultado de facto- res coyunturales externos (los problemas económicos de Estados Unidos y otros países) e internos (la restricción fiscal y monetaria, la falta de liquidez en las em- presas, la atonía del consumo y la carte- ra vencida en el sistema bancario, etc.).
Sin embargo, hay también impedimen- tos estructurales que han contribuido a la desaceleración y que afectará el calenda- rio de la recuperación. Estos son difíci- les de precisar numéricamente, ya que se relacionan con la dificultad de las em- presas para adaptarse al nuevo ambien- te económico del país. Si los factores coyunturales son predominantemente responsables de la desaceleración, la reactivación será temprana y vigorosa.
Pero si el peso lo tienen las trabas estruc- turales, la economía se tardará más en salir del "bache" y lo hará con un paso menos firme.
La respuesta más confiable es que la desaceleración tiene elementos coyuntu- rales y estructurales, pero con mayor in- fluencia de estos últimos.
ene-feb '94 / integra 17
E S T U D I O S E S T R A T É G I C O S
Sobre la reactivación de la demanda in- terna, estimamos que una vez superado el tramo de incertidumbre del TLC, las autoridades suavizarán la política fiscal para apoyar la reactivación económica, sin afectar las metas anti-inflacionarias.
Finalmente, el efecto de la reactivación de la demanda interna en el PIB y el empleo, dependerá de hasta qué punto el gasto interno se filtre hacia el exterior a través de las importaciones, lo cual es muy posible debido a la apertura comer- cial. Podría ocurrir que la demanda au- mentara considerablemente, sin que ello se reflejara en un aumento del PIB y del empleo por motivo de dicha "filtración".
Nuestra previsión es que la demanda in- terna crecerá 4.9 por ciento en 1994, mientras que el aumento del PIB real será sólo de 3.2 por ciento.
Las metas de las autoridades Los Criterios Generales de Política Eco- nómica para 1994 buscan la recupera- ción. El Presidente Salinas ya había ade- lantado en septiembre que su gobierno utilizaría el superávit fiscal para "finan- ciar" un apoyo gubernamental a la de- manda interna y a la producción. Las autoridades procurarán pasar de un su- perávit fiscal en 1993 a un presupuesto balanceado en 1994, lo que significa
"gastar" el margen de recursos que pro- vee el superávit mediante desgravaciones fiscales a los individuos y las empresas, así como ajustes a la baja en los precios y tarifas de varios bienes y servicios del sec- tor público.
Las medidas acordadas en el PECE y rei- teradas en los Criterios Generales, se orientan a tres objetivos: reducir los cos- tos de insumos industriales para incentivar la producción; apoyar el poder de com- pra de los sectores de menos ingresos y contribuir a reducir la inflación a través de la política de precios y tarifas. Con esto, se busca lograr un crecimiento de 3 por ciento; inflación de 5 por ciento; re- sultado fiscal balanceado; y déficit en cuenta corriente de 5 por ciento del PIB.
Perspectivas de CIEMEX-WEFA para 1994
En nuestras proyecciones consideramos que la recuperación de la economía se iniciará durante 1994.
En cuanto a resultados específicos, anti- cipamos lo siguiente:
- El crecimiento será de 3.2 por ciento.
- El patrón de recuperación se caracteri- zará por un lento despegue en la prime- ra mitad del año seguido por un avance más fuerte en la segunda mitad.
- La inflación bajará a 6.7, lo cual repre-
Lo que el Presidente Salinas quería para el final de su gobierno, lo dejará más bien
como un legado para el próximo mandatario.
senta un logro considerable (aunque so- brepasa por más de un punto y medio la meta de las autoridades).
- El déficit en cuenta corriente se elevará a 25.4 miles de millones de dólares, lo cual representará 6 por ciento del PIB.
- El balance financiero del sector público pasará a ser ligeramente deficitario (0.4 por ciento del PIB).
- El salario medio anual por trabajador se elevará 2.2 por ciento en términos reales.
- El empleo en el sector formal de la eco- nomía aumentará 0.6 por ciento, siendo el primer incremento en tres años. Aun así, la tasa de desempleo abierto aumen- tará de 1994 en adelante, ya que el cre- cimiento de la población económicamen- te activa superará la oferta de empleo en el sector formal.
En otras palabras, somos algo más opti- mistas que las autoridades en cuanto a crecimiento, pero menos optimistas en lo que respecta a las otras metas.
Al analizar tanto los objetivos de Crite- rios Generales como los resultados de nuestras proyecciones, queda claro que en el último bienio, 1993-94, no se al-
canzarán las macrometas que el Presiden- te Salinas se había propuesto al inicio de su administración. Según el Plan Nacio- nal de Desarrollo (PND), se aspiraba a lograr un crecimiento de entre 5 y 6 por ciento en los dos últimos años del sexenio y haber cerrado la brecha inflacionaria para entonces. Esto se alcanzará con un retraso de dos a tres años. Lo que el Presidente Salinas quería para el final de su gobierno, lo dejará más bien como un legado para el próximo mandatario.
Riesgos no considerados Durante el último año hemos estado tan concentrados en el calendario de ratifi- cación del TLC y en el problema de la desaceleración económica, que todos los riesgos que hemos considerado se han definido alrededor de estos dos temas.
Ahora estamos entrando en una nueva fase en la que encontraremos nuevas fuentes de incertidumbre.
Una de ellas reside en los procesos de ajuste que se presentarán una vez entre en vigor el TLC. Es posible que surjan dificultades en industrias específicas que requieran invocar las cláusulas de contin- gencia del Tratado o que, en su defecto, ocasionen trastornos en la producción y el empleo. Esto, a su vez, podría afectar la confianza y socavar el apoyo empre- sarial y gubernamental al nuevo régimen de apertura comercial.
Es temprano aún para precisar la forma exacta y la probabilidad de ocurrencia de estos riesgos, pero no hay duda de que en el futuro tendremos que dar un segui- miento más cuidadoso a los aspectos microeconómicos derivados del ajuste de la economía mexicana a la nueva confi- guración estructural. Como siempre, ha- remos el mejor esfuerzo por anticiparlos y por darles una evaluación tanto cualita- tiva como numérica.
Abel Beltrán del Rio es Director General y Fundador de CIEMEX-WEFA, la institución con mayor experiencia o nivel mundial en el análisis de las perspectivas económicas de México.
18 integra / ene-feb '94
Vanguardia en Tecnología e Investigación
Campus Saltillo
Crean Centro de Integración de Tecnologías de Manufactura
Con el objetivo de presentar mediante programas académicos, la tecnología y el conocimiento utilizado en empresas manufactureras, el Campus Saltillo creó el Centro de Integración de Tecnolo- gías de Manufactura (CITEM). Este centro realiza diferentes proyectos, tales como capacitación en robótica, diplomado en administración de sistemas de manufactura, instalación de software integrador en línea de producción y diseño de brazo mecánico. Los servicios que el CITEM ofrece van dirigi- dos a maestros y alumnos del Campus, así como a la comunidad científica e industrial-manufacture- ra de la región.
Campus Ciudad de México
Estudian métodos para la reducción del tabaquismo en zona fronteriza México-EUA
En busca de una solución a los problemas ocasionados por el tabaquismo y el alcoholismo, el Campus Ciudad de México, en coordinación con la Universidad de Texas en Austin, está llevando a cabo un proyecto de investigación en el que se estudian diferentes métodos para reducir el hábito de fumar y beber entre la comunidad de escasos recursos de la zona fronteriza México-E.U.A. Con estos estudios, además, se pretende inculcar una mejor alimentación y un espíritu deportivo en este segmento de la población.
Campus Monterrey
Buscan operar con energía solar
La División de Ingeniería y Arquitectura del Campus Monterrey, a través del Departamento de Ingeniería Térmica, está desarrollando un proyecto de investigación de helios sobre la captación y aprovechamiento de energía solar, el cual comprende diversas aplicaciones fototérmicas y fotovoltaicas. Asimismo, se analiza la posibilidad de que, mediante el uso de energía solar, opere un sistema de refrigeración por absorción amoníaco-agua de cinco toneladas de capacidad.
Campus Chihuahua
Realizan sesiones de planeación para la calidad total
El Campus Chihuahua, por medio del Centro de Competitividad Internacional, está llevando a cabo Sesiones de Planeación Normativa, Estratégica y Operativa para la Calidad Total a través de dife- rentes herramientas como consultoría, asesoría, educación continua e investigación aplicada, con el fin de apoyar al sector empresarial tanto público como privado.
Campus Querétaro
Desarrollan herramienta para la construcción de sistemas expertos
Con el fin de brindar un sistema computacional más eficiente, el Departamento de Ingeniería en Sistemas Computacionales del Campus Querétaro está desarrollando una herramienta que auxilie la construcción de sistemas expertos. El sistema incluye un manejador de red neuronal para lograr las inferencias del sistema experto, además de un ambiente para la generación automática de interfases de usuario final.
Educación Ambiental
como Herramienta para el Desarrollo
Silvia Piñones (LCC'93)
progresar sin afectar a la naturaleza.
El Centro de Calidad Ambiental del ITESM, constituye una fuente de investigación y educación cuyos beneficios ya
se aprecian en forma concreta.
20 integra / ene-feb '94
L
os modelos tradicionales de desarrollo económico que han seguido las sociedades en el mundo no consideran su impacto sobre el medio ambiente. La gran parado- ja es que el crecimiento económico es necesario para llevar satisfactores a una población siempre creciente, a costa del deterioro del entorno que se revierte so- bre la propia humanidad.Se confiaba demasiado en la capacidad de regeneración espontánea de la natu- raleza. "El mundo es tan grande que el hombre no puede dañarlo". Según estas ideas, los desechos arrojados al mar o a la atmósfera apenas si impactaban en el entorno debido a que eran concentrados temporalmente en un espacio determi- nado. Las preocupaciones no iban más allá de la clasificación de los recursos en renovables y no renovables.
Ahora todo es diferente. Es necesario evitar la contaminación y conservar la biodiversidad; en pocas palabras, recu- perar y mantener el equilibrio. Precisa- mente, el modelo de desarrollo susten- table, tan mencionado en nuestros días, propone un crecimiento económico en armonía con el medio ambiente.
Se deben promover cambios sustancia- les en las conductas y preferencias de la sociedad moderna, caracterizada por patrones de producción y consumo que aún no superan el uso inmoderado de energía y la utilización de productos y ma- terias primas generadoras de desechos no reciclables.
Hasta ahora, el impacto más notorio lo encontramos en la deforestación de gran- des extensiones de terreno, en la desapa- rición definitiva de cientos de plantas y animales, en el daño a la capa de ozono y en la contaminación del aire, agua, suelo y subsuelo.
En México, los elevados índices de con- taminación representan anualmente un costo de más de mil 500 millones de dó- lares, según un estudio elaborado por el Banco Mundial, además de la pérdida de 2.4 días de trabajo por persona econó- micamente activa y 6 mil 400 muertes
por año que, en promedio, se estima ge- nera este problema.
Según los doctores Edmundo de Alba y Cristina Cortinas de Nava, Director Ge- neral de Investigación y Desarrollo Tec- nológico del Instituto Nacional de Ecología y Asesora de Proyectos Espe- ciales del mismo centro, "no se ha desa- rrollado suficientemente la industria des- tinada a producir equipos anticon- taminantes; es incipiente la formación de recursos humanos, materiales y tecnoló- gicos para diseñar e instrumentar siste- mas limpios de producción, y apenas se inician los procesos de gestión ambiental integral en las empresas".
Sin embargo, el aumento de interés en los aspectos ecológicos es innegable. De la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente Humano de 1972, en donde se dan señales de alerta sobre el crecimiento poblacional y se ma- nifiesta la necesidad de aplicar medidas para la conservación y protección del entorno, hasta la fecha, la participación activa de personas e instituciones se ha incrementado notablemente.
El número de consumidores que prefie- ren productos que no afecten negativa- mente su ecosistema y que sean genera- dos mediante procesos respetuosos del medio, se incrementa día con día. Ante esto, el antiguo enfoque de control de las emisiones contaminantes y de la genera- ción de residuos peligrosos al final de los procesos, está siendo reemplazado por el diseño de sistemas y productos en los que se fomenta el reciclado, el uso máxi- mo de los recursos y el empleo de meca- nismos de alta eficiencia energética.
En este contexto, la educación ambien- tal adquiere una relevancia singular, ya que a través de ella "se busca proporcio- nar a todas las personas la posibilidad de adquirir los conocimientos, el sentido de los valores, las actitudes, el interés activo y las aptitudes necesarias para proteger y mejorar el medio ambiente", según la definición proporcionada en la Conferen- cia Intergubernamental de Educación Ambiental de la UNESCO (Tbilisi, URSS,
1977).
Xochimilco: un ejemplo del interés por salvaguardar los colores de la naturaleza.
Para cumplir este objetivo, las esferas de actividad abarcan tanto la educación for- mal como la no formal. La primera com- prende el proceso de enseñanza-apren- dizaje de la correlación hombre-ambien- te, que de manera curricular o extra- curricular se incorpora al sistema educa- tivo en todos los niveles. La no formal incluye programas que realizan medios de comunicación e instituciones públicas y privadas.
Esfuerzos elementales Ante la creciente necesidad de formar una cultura ecológica en la población esco- lar, se han desarrollado estrategias que buscan inculcar en los menores respeto y amor a la naturaleza.
"Debemos enfocarnos en los niños, ya que son ellos los más susceptibles al cam- bio", afirma Juana María Elizondo, Coor- dinadora de Campañas Ecológicas de la SEP en Monterrey. A nivel preescolar se han establecido programas de activi- dades manuales realizadas con produc- tos de desecho, así como la creación de huertos escolares.
ene-feb '94 / integra 21
R E P O R T A J E
"Aunque en los últimos cinco años el avance es notorio, el cambio de actitu- des ha sido gradual", afirma Elizondo,
"especialmente porque los adultos somos reacios a modificar nuestros hábitos, no queremos ser conscientes y, por lo tan- to, no percibimos el ambientalismo como un compromiso propio".
Por su parte, durante una conferencia vía satélite ofrecida en el Consulado Gene-
Sin embargo, el efecto multiplicador de la cultura ambiental ya comienza a ren- dir frutos; las nuevas generaciones y otros agentes de cambio empiezan a modificar el enfoque consumista de "úsese y tíre- se" que todavía predomina en gran par- te de nuestra sociedad. El sector pro- ductivo constituye actualmente una im- portante fuente de interés y compromi- so al respecto.
Basura en playas mexicanas: una escena cada vez más frecuente.
En primaria se han desarro- llado actividades conjuntas entre maestros, alumnos y padres de familia en pro del medio ambiente, así como acciones encaminadas a ha- cer de los niños "vigilantes del agua", de tal forma que pro- muevan el reporte de fugas y el cuidado de este líquido por parte de sus familias.
Ya en secundaria, se procura la "recuperación" de jóvenes mal encauzados, involu- crándolos en actividades que contribuyen al mejoramiento de su comunidad, tales como la pintura de bardas, la siem- bra de árboles o el cuidado de parques y jardines.
Simultáneamente, la Secretaría de Edu- cación, a través de la Dirección de Inver- siones, promueve la separación de dese- chos. En primera instancia, los divide en orgánicos e inorgánicos; una vez supera- da esta fase, realiza la dotación de colec- tores independientes para vidrio, metal, papel y materia orgánica. Asimismo, ofrece conferencias sobre el reciclaje y los beneficios económicos que se obtie- nen con él.
ral de Estados Unidos en Monterrey y referida por Patrick W. Mackay en su ar- tículo "La EPA y sus roles", Edward J.
Hanley, Administrador Adjunto del De- partamento de Manejo de Recursos de la Agencia para la Protección Ambiental, reconoce que "a mediano y largo plazo, es difícil en materia ambiental lograr la atención del público si éste se encuentra agobiado por problemas inmediatos como el desempleo, salud, vivienda y otros más".
Educación en la industria
Como vértice del desarro- llo, la industria adquiere cada vez con más fuerza el deber de establecer siste- mas de evaluación y control del impacto ambiental de sus procesos productivos.
"Hoy en día hay una gran conciencia en toda la rama industrial y en el gobierno, la cual se manifiesta princi- palmente a través de cam- bios en la legislación, accio- nes educativas en las em- presas e inversiones por parte de los industriales que se realizan tanto en la in- vestigación de nuevos insumos, procesos y pro- ductos, como en el estable- cimiento de sistemas de control", afirma Rubén Darío Rodríguez (IQP76), Gerente de Comercia- lización de Atlatec, una de las compañías pertenecien- tes a la División de Mejora- miento Ambiental de Gru- po Cydsa.
"Las empresas suelen ser como un deto- nador que fomenta la conciencia crítica y estimula la congruencia entre lo que se dice y lo que se hace. El empresario ac- túa como educador apoyándose de su cuadro sindical y gerencial".
"No puede haber calidad de producto ni de procesos en una industria que se olvi- da del cuidado del ambiente". Sin em- bargo, "la situación económica restringe 22 integra / ene-feb '94
mucho las acciones ambientales", dice Darío, quien además es miembro del Consejo Editorial de Calidad Ambiental, revista editada por el ITESM. "Cuando no tienes dinero para comer, se te olvida que quieres ir al cine".
Otro de los obstáculos por el que las empresas no llevan a cabo esfuerzos para armonizar sus sistemas productivos con el cuidado al medio ambiente, es la falta de información y la incapa-
cidad de decidir la mejor tec- nología entre las múltiples opciones que existen. "En México hay pocos especia- listas en materia ambiental", afirma. "La gente que se de- dica a esto es poca para el tamaño del problema y para las necesidades del país. Por ello es común que las empre- sas desconozcan cuál es la mejor alternativa para solu- cionar sus dificultades".
A pesar de las restricciones económicas, fiscales, legales y de mercado, las expectati- vas son prometedoras: to- das las empresas, grandes o pequeñas, están consideran- do dentro de su planeación estratégica el aspecto am- biental, debido a que reco- nocen que constituye un as- pecto que los puede ubicar dentro o fuera de la compe- tencia. Un buen número de ellas ya ha iniciado el proce- so de evaluación de sus acti- vidades para después prio- rizarlas, determinar las me- didas necesarias para mini- mizar sus desperdicios y fi- nalmente aplicar una solución.
"La conciencia ecológica es directamen- te proporcional al desarrollo de un país", dice Darío, de tal manera que la partici- pación de todos los sectores y todas las personas podrá concretar lo que ahora se percibe aún distante: una sociedad que cuida su medio ambiente, que utiliza sus recursos de manera eficiente, que recicla materiales, que reduce al mínimo sus desechos y que conserva, además, los
sistemas sustentadores de vida y la diver- sidad en los ecosistemas.
El ITESM como educador ambiental
Los grupos ambientalistas en México es- tán empeñados en realizar una profunda transformación a fin de cumplir la tarea que les corresponde en el proceso de
modernización del país; para lograr lo an- terior, la investigación y el desarrollo tec- nológico juegan un papel decisivo.
Dentro de este marco, el 15 de febrero de 1992 inició operaciones el Centro de Calidad Ambiental del ITESM (CCA), con el fin de llevar a cabo investigación, consultoría y docencia que contribuyera a sostener los entornos productivos y a manejar los suelos, el agua y la diversi- dad biológica en beneficio de la sociedad.
El CCA, ubicado en el Centro para el Desarrollo Sostenible (CEDES), está for- mado por 90 personas: 16 doctores y 43 asistentes dedicados a la investigación, así como profesionistas de apoyo y per- sonal técnico.
La operación del Centro de Calidad Ambiental se realiza en cuatro áreas de trabajo, dotando a la comunidad de re- cursos humanos altamente calificados para resolver problemas ambientales.
El área de Capacitación y Educación Continua está orientada a determinar nece- sidades y desarrollar progra- mas específicos de capacita- ción para empresas; ade- más, ofrece diplomados, cur- sos y talleres para el público en general. Durante el se- mestre correspondiente a agosto-diciembre de 1993, fueron impartidos 27 cursos diferentes con una asisten- cia total de 337 personas.
En el país existen 20 cen- tros de calidad ambiental en
Hasta el momento, el papel del hombre como administrador del planeta ha sido negativo.
R E P O R T A J E
ene-feb '94 / integra 23
