UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
CARRERA:
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
FACULTAD:
DIRECCIÓN DE EMPRESAS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO
DE INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TEMA:
PLAN ESTRATÉGICO DE COMERCIALIZACIÓN PARA EL CENTRO
NATURISTA “GÉNESIS”
AUTORA:
MELISSA GUADALUPE BARZOLA BASTIDAS
TUTOR:
ING. MIGUEL FRANCISCO GALARZA VILLALBA, MSC
BABAHOYO – ECUADOR
DEDICATORIA
Dedico este logro obtenido a las personas más importantes en mi vida como son
mi Madre Sra. Guadalupe Bastidas Cabrera y a mis hermanos ya que gracias a
ellos logre formar mi vida y continuar mis estudios superiores siendo un pilar muy
importante para mí, también se lo dedico a mi tía quien me ha ayudado
inconmensurablemente, dedico este logro a mis compañeros, amigos y en
especial para mis estimados profesores que compartieron sus espléndidas
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Jehová por todo lo que me ha dado en esta vida por cuidarme
protegerme, darme fuerza, sabiduría para finalizar mis estudios superiores y
seguir adelante, así mismo a mi madre quien se esforzó y lucho por educarme y
formar valores en mí, muchas gracias a mis educadores de la Universidad “UNIANDES” quienes me ilustraron con sus conocimientos y todos quienes de
alguna manera intervinieron con aliento y entusiasmo convirtiéndose en el apoyo
imperecedero para continuar estudiando, seguir preparándome y alcanzar este
ÍNDICE
Caratula
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
CERTIFICADO DE AUTENTICIDAD
CERTIFICADO DEL LECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
DERECHOS DEL AUTOR
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
INTRODUCCIÓN...………... 1
Antecedente de la investigación……… 1
Problema de investigación………….………... 2
Formulación del problema………... 2
Delimitación……….. 2
Objeto de investigación……… 2
Campo de acción………... 2
Línea de investigación………... 2
Objetivo general……….. 2
Objetivos específicos………. 3
Hipótesis………. 3
Variable dependiente……… 3
Variable independiente……… 3
Justificación………. 3
Método lógico……….. 3
Método analítico- sintético……….. 4
Técnicas………. 4
Métodos, procedimientos y herramientas……….. 4
Estructura o esquema de contenidos……… 5
Aporte teórico……… 5
Significación práctica………. 5
CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO………. 6
1.1 Rentabilidad………. 6
Hacia dónde va la planeación estratégica………. 7
Los tipos de rentabilidad al momento de aplicar un plan estratégico de comercialización…... 7
Rentabilidad económica………. 8
Rentabilidad financiera……… 8
Importancia de la rentabilidad para las empresas……….. 11
1.2 Plan Estratégico de Comercialización……… 13
Razones para realizar un Plan Estratégico……… 16
Contenido del Plan Estratégico……….. 17
Redactar el plan estratégico……… 19
Modelos del plan estratégico de comercialización. ………. 20
Modelo 1: Método Cuadro de Mando Integral (Robert Kaplan y David P. Norton)………. 20
Las 6 etapas del modelo………... 21
Etapa 1. Desarrollo de la estrategia………. 21
Etapa 2. Traducir de la estrategia (Mapa de la Estrategia). ……….. 21
Etapa 3. Alinear la organización con la estrategia. ………. 22
Etapa 5. Controlar y aprender. ………. 23
Etapa 6. Probar y Adaptar la estrategia. ………... 23
Modelo 2: Planeación estratégica aplicada (Goodstein, Nolan, Pfeiffer)……… 24
Dos funciones continuas………... 25
Dos aspectos diferenciados en una sola fase………... 25
Establece tres fases diferenciándose de los enfoques comunes……….. 25
Fases de la planeación estratégica aplicada por Goodstein, Nolan y Pfeiffer……… 26
Planeación para planear………... 26
Monitoreo del entorno……….. 26
Consideraciones para su aplicación………... 26
Búsqueda de valores……….. 27
Formulación de la Misión……….. 27
Diseño de la estrategia del negocio……… 27
Análisis de brechas……….. 29
Integración de los planes de acción……….. 29
Planeación de Contingencias………. 30
1.3 Valoración crítica del plan de comercialización………. 31
1.4 Conclusiones parciales del capítulo……… 33
CAPÍTULO 2. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA…………. 35
2.1 Caracterización de la empresa………. 35
Antecedentes de la Institución……….. 35
Misión………...………. 36
Visión……… 36
Logotipo y eslogan……… 38
Políticas del Centro Naturista Génesis………... 38
Metas……….. 39
Análisis FODA del Centro Naturista “Génesis” ………. 39
Organigrama………... 40
2.2 Descripción del procedimiento metodológico. ………. 41
Modalidad de la Investigación. ………. 41
Tipos de Investigación……….. 41
Métodos de Investigación……… 41
Técnicas de investigación………. 42
Determinación de la Población y Muestra………. 42
Población………. 42
Muestra………. 43
Resultados de la entrevista realizada a los Propietarios del Centro Naturista “Génesis”…….. 44
Conclusiones de la entrevista al Propietario del Centro Naturista “Génesis”……… 45
Resultados de la encuesta realizada a empleados. ……… 46
Encuestas a Clientes………..………. 55
2.3 Propuesta del Investigador……….. 61
Introducción……… 62
Objetivos………. 62
Objetivo General……… 62
Objetivos específicos………... 62
Análisis de los beneficiarios de la propuesta. ……….. 63
Beneficiarios Indirectos…..………...… 63
Justificación……..……….. 63
Desarrollo de la propuesta……… 64
Estrategias para el desarrollo de la propuesta. ………..… 65
Estrategia de promoción.………. 66
Estrategia de Publicidad……….. 70
Estrategia de satisfacción al cliente……….… 74
Estrategias por objetivos de ventas………..… 78
Estrategia de fortalecimiento al personal………... 80
Estrategia de Retroalimentación……….. 83
Estrategias de diversificación de formas de pago………..… 86
Determinación y análisis e costos (Presupuesto) de la propuesta……… 88
Recursos empleados para la aplicación de la propuesta……….… 89
Proceso de evaluación de la Propuesta……… 89
2.4 Conclusiones parciales del capítulo II……… 90
CAPÍTULO 3. VALIDACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN……….… 91
3.1. Validación de expertos………..….. 91
3.2 Conclusiones parciales del capítulo 3. ………..… 93
CONCLUSIONES GENERALES. ………. 94
RECOMENDACIONES……….… 95
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Fórmula de Rentabilidad……….. 6
Gráfico 2. Modelos del Plan Estratégico………. 21
Gráfico 3. Modelo 2: Planeación estratégica aplicada (Goodstein, Nolan, Pfeiffer)………. 24
Gráfico 4. Organigrama Centro Naturista Génesis………... 40
Gráfico 5. Informar al personal de estrategias comerciales. ……… 46
Gráfico 6. Planes y objetivos futuros de la empresa. ………. 47
Gráfico 7. Capacitaciones en venta……… 48
Grafico 8. Volumen de ventas. ………. 49
Gráfico 9. Motivación necesaria para empleados. ……….. 50
Gráfico 10. Plan estratégico de comercialización. ……….. 51
Gráfico 11. Plan estratégico de comercialización. ……….. 52
Grafico 12. Plan estratégico de comercialización. ……….. 53
Gráfico 13. Productos de marcas reconocidas. ……… 55
Gráfico 14. Promociones……….. 56
Gráfico 15. Referencia del Centro Naturista Génesis………. 57
Gráfico 16. Diferencia de precios. ………. 58
Gráfico 17. Atención al cliente. ………... 59
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Métodos, procedimientos y herramientas.……… 4
Tabla 2. ANÁLISIS FODA DEL CENTRO NATURISTA “GÉNESIS”……….……… 39
Tabla 3. Población y Muestra de Estudio. ………. 43
Tabla 4. Informar al personal de estrategias comerciales……….. 46
Tabla 5. Planes y objetivos futuros de la empresa. ………. 47
Tabla 6. Capacitaciones en Venta……...……… 48
Tabla 7. Volumen de ventas. ………. 49
Tabla 8. Motivación necesaria para empleados……..………... 50
Tabla 9. Plan estratégico de comercialización………..………. 51
Tabla 10. Diseño de un plan estratégico de comercialización..………... 52
Tabla 11. Diseño de un plan estratégico de comercialización. ……… 53
Tabla 12. Productos de marcas reconocidas. ………. 55
Tabla 13. Promociones………... 56
Tabla 14. Referencia del Centro Naturista Génesis………. 57
Tabla 15. Diferencia de precios. ……… 58
Tabla 16. Atención al cliente. ……….. 59
Tabla 17. Estrategia de promoción. ……… 66
Tabla 18. Presupuesto de estrategia de promociones. ………. 69
Tabla 19. Presupuesto de estrategia de publicidad.……… 73
Tabla 20. Presupuesto de estrategia satisfacción al cliente………... 77
Tabla 21. Presupuesto de estrategia por objetivos de venta………. 79
Tabla 22. Presupuesto de estrategia de fortalecimiento al personal………... 82
Tabla 23. Presupuesto de estrategia de retroalimentación……… 85
Tabla 24. Presupuesto de estrategia de retroalimentación……… 87
Tabla 25. Determinación y análisis de costos (presupuesto de la propuesta)………... 88
Tabla 26. Validación de los expertos - ficha 1………. 91
Tabla 27. Validación de los expertos – ficha 2………... 92
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Estructura o esquemas de contenidos………..… 5
Ilustración 2. Esquema de la Propuesta……… 61
Ilustración 3. Estrategias del desarrollo de la propuesta………... 65
Ilustración 4. Estrategia de publicidad………... 71
Ilustración 5. Estrategia de satisfacción al cliente………... 75
Ilustración 6. Objetivos de ventas………... 78
Ilustración 7. Estrategia de satisfacción al cliente………... 81
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo muestra un PLAN ESTRATÉGICO DE COMERCIALIZACIÓN
para aumentar la rentabilidad del CENTRO NATURISTA GÉNESIS de la cuidad
de Babahoyo, el cual está basado en la teorías de autores quienes han propuesto
diversos modelos estratégicos de comercialización, contribuyendo en gran
manera para buscar mejoras a la situación actual en la que se encuentra el Centro Naturista “GÉNESIS”.
Se buscó información actual sobre el tema mediante el uso de metodología de
investigación aplicada a estudios de mercado, análisis descriptivo, empleando
diversos métodos como la entrevista, encuestas y la observación. El lineamiento
investigativo estuvo enmarcado en la competitividad, administración estratégica y
operativa.
Este trabajo de investigación contiene tres capítulos en donde el Capítulo I, nos habla sobre la rentabilidad, lo importante que es aplicar un Plan Estratégico de
Comercialización, los distintos Modelos del Plan Estratégico de Comercialización
y la valoración crítica del Plan de Comercialización.
En el capítulo II nos habla sobre la caracterización del contexto, la descripción de la metodología de investigación, y la propuesta del plan estratégico de
comercialización.
Capítulo III se realiza la validación a través de expertos, los mismos que dan su valoración y aprobación, agregando a este capítulo las conclusiones y
ABSTRACT
This investigation is about an Strategic Commercialization Plan to increase the
profitability of the CENTRO NATURISTA GÉNESIS from Babahoyo, which is
based on theories of authors who have proposed strategic models od
commercialization, contributing in a huge way to improve the present situation of
the company.
Information about the subject was research by using investigation methods as
marketing studies, descriptive analysis, and using techniques as the interview,
surveys, and direct observation. The investigation line was: Competitiveness,
strategic and operative management.
This investigation is divided into three chapters: Chapter 1, is about profitability and the importance of having a strategic commercialization plan, the different
models of this kind of plans and the critical valuation of them.
In Chapter II, it is the characterization of the context, the description of the methodology, and the proposal of a strategic commercialization plan.
1
INTRODUCCIÓN
Como antecedente de la investigación se ha realizado una revisión de diferentes tesis entre las cuales se hace referencia al trabajo presentado por
Lydice Villacrés (2009) con el tema: Elaboración de un plan estratégico de
mercado para la comercialización del GLP al granel; el problema radicaba en que
el GLP constituía una buena alternativa para el problema energético empresarial,
debido a que mejora el beneficio de la tecnificación de las empresas, en una
forma eficiente y con un mínimo de mantenimiento; el objetivo general fue
elaborar un plan estratégico de mercado que permita obtener un mayor
posicionamiento para el gas al granel de una empresa comercializadora de GLP
en la ciudad de Guayaquil, considerando las variables que inciden en el
crecimiento del negocio, la solución se fundamenta en establecer mecanismos
que permitan potencializar el crecimiento de este producto, determinando las
estrategias a nivel de negocios.
Para esto Villacrés establece como solución al problema analizar la demanda en
relación con la oferta actual. Se determinará el posicionamiento de la empresa en
el mercado y se realizará un análisis de la competencia. Luego se determinarán
los factores críticos que afectan el crecimiento de este mercado en la ciudad de
Guayaquil para luego establecer mecanismos que permitan potencializar el
crecimiento de este producto.
Se hizo además énfasis a la tesis elaborada por Andrés Villa (2012) con el tema:
Plan estratégico de marketing para la empresa Diego Panesso Catering; el
problema era la falta de unidad para fortalecer estrategias de Negocio con un
plan estratégico de marketing claro, con recursos destinados a consolidarla, para
brindar soluciones integrales de bebidas y alimentos en el lugar donde los clientes
lo requieran, como si fueran hasta el restaurante, con su misma calidad y
atención en cualquier lugar; como objetivo estaba desarrollar los conceptos
básicos de marketing a través del diseño de un plan estratégico de marketing para
la empresa.
2 El centro naturista “Génesis” lleva en el mercado 18 años, los dueños y administradores son Roberto Zapata Velásquez y Nury Mera Rodríguez.
El centro naturista “Génesis” desde sus inicios, se ha dedicado a la venta de
productos naturales para todo segmento. Tras una experiencia de 18 años por
parte del jefe principal y propietario del centro de medicina natural esto ha logrado
que se mantenga en el mercado Babahoyense.
El problema de investigación del centro Naturista “Génesis” radica en su baja rentabilidad, como resultado de ello hay un déficit en sus ventas, debido a la
competencia en el mercado. Por ello es necesario mejorar la comercialización de
sus productos.
Dado esto se formulacomo problema ¿De qué manera se podría incrementar la rentabilidad del Centro Naturista Génesis?
Como delimitación espacial de la investigación se presenta en el Centro Naturista Génesis de la ciudad de Babahoyo en el que se detectaron bajos niveles
de rentabilidad; como delimitación temporal se presentó en el período de Octubre
del 2015 al mes de Abril del 2016, es decir la investigación se desarrolló en un
periodo de siete meses, la problemática fue esencial investigar con el fin de
diagnosticar las falencias en el comercial.
Por tanto el objeto de investigación es el plan estratégico y el campo de acción
la rentabilidad. La línea de investigación es competitividad, administración estratégica y operativa.
3 Los objetivos específicos se direccionan hacia:
Fundamentar todo lo relacionado a estrategias de comercialización y rentabilidad,
Diagnosticar la situación actual del Centro Naturista Génesis con respecto a su comercialización y rentabilidad,
Determinar estrategias de comercialización,
Validar mediante los expertos la propuesta que se ha planteado.
La hipótesis de la investigación se plantea de la siguiente manera: Con un plan estratégico de comercialización se incrementa la rentabilidad del Centro Naturista “Génesis”.
Se expone entonces que la variable dependiente es el incremento de la rentabilidad, y su variable independiente es el plan estratégico de comercialización.
La justificación fue, que el Centro Naturista Génesis presentó un bajo incremento de ventas eso perjudica la rentabilidad de la empresa por lo cual se
somete a un proceso de Plan Estratégico de Comercialización para mejorar la
situación del Centro Naturista Génesis, y así hallar un nivel recomendable en sus
ventas, a su vez que ayude a generar información eficaz para decidir
acertadamente en beneficio de la empresa, además el plan estratégico de
comercialización va a mejorar la eficiencia en el trabajo desempeñado por el
personal y la eficacia para el logro de objetivos al menor tiempo y costo.
Por lo tanto el método lógico, permite que mediante un proceso se descubra lo que sucede en la empresa con la aplicación de un plan estratégico de
comercialización, el método inductivo-deductivo ayuda a deducir las consecuencias que puede tener el centro naturista al momento de aplicar un plan
estratégico, además permite que se haga una observación del entorno verificando
4 rentabilidad, el método analítico- sintético permite evaluar con claridad y precisión la situación actual del centro naturista, para así optimar la rentabilidad.
Técnicas
Entrevista.- Se realiza entrevista al dueño y a los empleados del Centro Naturista Génesis, ya que ellos son los que están al día con la información
de la empresa.
Encuestas.- Se realiza a los clientes frecuentes del Centro Naturista Génesis con las cuales se obtendrá información sobre el procedimiento
administrativo del mismo.
Observación.- La observación cuyo nombre lo indica, se efectúa observando los movimientos y procedimientos del entorno comercial del
centro naturista.
Métodos, procedimientos y herramientas
Tabla 1. Métodos, procedimientos y herramientas.
CAPÍTULOS MÉTODOS PROCEDIMIENTOS Y
HERRAMIENTAS
Capítulo 1. Marco teórico conceptual
Método lógico. Método inducción y deducción.
Análisis cuantitativo.
Capítulo 2. Marco metodológico y Propuesta
Método analítico y sintético.
Entrevistas. Encuestas. Observación.
Capítulo 3. Validación. Método analítico y sintético.
Análisis de expertos.
5
Estructura o esquema de contenidos.
Ilustración 1. Estructura o esquemas de contenidos.
Elaborado: Melissa Barzola Bastidas.
El aporte teórico ayudará a que el análisis que se ha realizado sobre la aplicación de un plan estratégico de comercialización logre resultados
satisfactorios, tal como lo menciona Norton y Kaplan quienes no se basan en la
rentabilidad momentánea que pueda tener la empresa, más bien en las
estrategias que contribuyen al éxito firme de la misma, además de visualizar las
nuevas oportunidades y amenazas que ayudarán a la rentabilidad del centro
naturista.
Así mismo la significación práctica espera que la propuesta que se presenta en este proyecto ayude a realizar un análisis interno y externo de la organización,
para así identificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, de la
empresa y su entorno, además de generar objetivos y estrategias. CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO
LA RENTABILIDAD
PLAN ESTRATÉGICO DE COMERCIALIZACIÓN. MODELOS DEL PLAN ESTRATÉGICO DE
COMERCIALIZACIÓN.
VALORACIÓN CRÍTICA DEL PLAN DE COMERCIALIZACIÓN.
CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO UNO.
CARACTERIZACIÓN DEL CONTEXTO. DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA DE
INVESTIGACIÓN.
PROPUESTA DEL INVESTIGADOR.
CONCLUSIÓN PARCIAL DEL CAPÍTULO DOS.
VALIDACIÓN
6
CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO
1.1. Rentabilidad
Para Serrahima (2011) la rentabilidad financiera es la medida de la riqueza
generada por la inversión, es decir es el premio dado a los fondos propios
utilizados en la financiación de la misma. Generalmente se expresa la rentabilidad
como porcentaje a partir de la ratio:
Gráfico 1. Fórmula de Rentabilidad
Fuente: Raimon Serrahima “Contabilidad Financiera”
Serrahina indica además que la utilización de deuda para incrementar la
rentabilidad de los capitales propios recibe el nombre de apalancamiento
financiero. Así, la rentabilidad financiera es función del rendimiento económico de
la inversión y del coste financiero de la deuda (y del tipo impositivo existente).
Por otro lado Llanes (2012) menciona que: “la remuneración de una empresa (en
sentido amplio de la palabra) es capaz de dar a los distintos elementos puestos a
su disposición para desarrollar su actividad económica. Es una medida de la
eficacia y eficiencia en el uso de esos elementos tanto financieros, como productivos como humanos. Con lo cual habría que hablar de rentabilidades”.
La rentabilidad depende de un margen adecuadamente calculado y de los
diferentes elementos económicos y financieros puestos a disposición de la
empresa para el desarrollo de su actividad. Pero también, y a efectos de gestión
principalmente a corto plazo, Llanes incluye los diferentes componentes de ese
margen.
Con esto se estaría hablando de beneficios financieros, beneficios económicos,
7 fuentes financieras de la empresa, esto es con su patrimonio neto, con el pasivo a
largo plazo y con el pasivo a corto plazo. Los segundos con la estructura
económica, es decir con el activo y sus distintos apartados. Los de gestión hacen
referencia a los ingresos y a los diferentes gastos de la compañía. Los de
personal constatan la eficiencia de los trabajadores en función de su número,
remuneraciones y valoración.
Hacia dónde va la planeación estratégica
Las organizaciones están conscientes que es muy importante un análisis de la
rentabilidad ya que determina los objetivos a los que se enfrenta una empresa,
basados en la rentabilidad o beneficio, también en el crecimiento, en la estabilidad
o incluso en el servicio que brindan. La base del análisis financiero se encuentra
en el parámetro de la rentabilidad o riesgo.
Al momento las empresas entienden que la buena planificación estratégica lleva
al análisis de la rentabilidad ya que ayuda a la empresa a satisfacer sus
obligaciones financieras, consecuencia del endeudamiento, a su vencimiento.
Cada organización realiza un análisis de rentabilidad con la finalidad de
comprobar su ajuste para mantener un desarrollo estable.
Es decir, un plan estratégico de comercialización permite que los límites
económicos de toda actividad empresarial sean la rentabilidad y la seguridad, sin
embargo, es necesario tener en cuenta que, por otra parte, el fin de solvencia o
estabilidad de la empresa está íntimamente ligado al de rentabilidad, en el sentido de que la rentabilidad es un condicionante decisivo de la solvencia, pues la
obtención de rentabilidad es un requisito necesario para la continuidad de la
empresa.
Los tipos de rentabilidad al momento de aplicar un plan estratégico de comercialización
Se puede decir que la rentabilidad económica o de la inversión es una medida,
referida a un determinado periodo de tiempo. Es por eso que a la rentabilidad
económica se la considera como una medida de la capacidad de los activos de
8 financiados, lo que permite la comparación de la rentabilidad entre empresas sin
que la diferencia en las distintas estructuras financieras afecte al valor de la
rentabilidad. Actualmente hay dos tipos de rentabilidad entre ellos figuran la
rentabilidad económica y la financiera.
Rentabilidad económica
Es muy importante reconocer que este tipo de rentabilidad se forma como
indicador básico para juzgar la eficiencia en la gestión empresarial, pues es
precisamente el comportamiento de los activos, con independencia de su
financiación, el que determina con carácter general que una empresa sea o no
rentable en términos económicos. Además, el no tener en cuenta la forma en que
han sido financiados los activos permitirá determinar si una empresa no rentable
lo es por problemas en el desarrollo de su actividad económica o por una
deficiente política de financiación.
Rentabilidad financiera
Se entiende que la rentabilidad financiera puede considerarse como una medida
de rentabilidad más cercana a los accionistas o propietarios que la rentabilidad
económica. Además, una rentabilidad financiera insuficiente supone una limitación
por dos vías en el acceso a nuevos fondos propios. Primero, porque ese bajo
nivel de rentabilidad financiera es indicativo de los fondos generados
internamente por la empresa; y segundo, porque puede restringir la financiación externa.
En este sentido, la rentabilidad financiera debería estar en consonancia con lo
que el inversor puede obtener en el mercado más una prima de riesgo como
accionista. Sin embargo, esto admite ciertas matizaciones, puesto que la
rentabilidad financiera sigue siendo una rentabilidad referida a la empresa y no al
accionista, ya que aunque los fondos propios representen la participación de los
socios en la empresa, en sentido estricto el cálculo de la rentabilidad del
9 beneficio distribuible, dividendos, variación de las cotizaciones, y en el
denominador la inversión que corresponde a esa remuneración, lo que no es el
caso de la rentabilidad financiera, que, por tanto, es una rentabilidad de la
empresa.
Como conclusión la rentabilidad financiera es considerada como la rentabilidad
final que al contemplar la estructura financiera de la empresa viene determinada
tanto por los factores incluidos en la rentabilidad económica como por la
estructura financiera consecuencia de las decisiones de financiación.
“Es un sistema total de actividades empresariales encaminado a planificar, fijar
precios, promover y distribuir productos y servicios que satisfacen necesidades de
los consumidores actuales o potenciales”. (Staton , 2000)
Para Staton el plan de comercialización está constituido por todas las actividades
que tienden a generar y facilitar cualquier intercambio cuya finalidad es satisfacer las necesidades o deseos”.
Es por ello que el área de marketing y comercial es responsable de crear la
demanda y vender los productos en los distintos mercados. Para alcanzar este
objetivo con éxito se deben analizar las características de los mercados, las
acciones de la competencia y establecer un plan de marketing dirigido a mejorar
la imagen de mercado incidiendo en factores clave como el precio, la publicidad,
la calidad, la distribución y la red comercial entre otros.
El Plan de Marketing como se ha visto tiene como finalidad despertar el deseo del
público objetivo seleccionado para que se sienta atraído y compre los productos o servicios de la empresa. Para ello, se establecen objetivos comerciales y
estrategias para alcanzarlos.
Para cada segmento objetivo hay que describir lo que se conoce como marketing
mix que es la combinación de cuatro variables que van a permitir abordar con
éxito un mercado. Estas cuatro variables muy relacionadas entre sí son: el
10 “El proceso social, orientado hacia la satisfacción de las necesidades y deseos
de individuos y organizaciones, para la creación y el intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de utilidades”. (Lambin, 2012)
Es claro que para Lambin un buen trato al cliente genere mayor rentabilidad, por
ello resulta aceptable definir a la satisfacción del cliente como el resultado de
la comparación que de forma inevitable se realiza entre las expectativas
previas del cliente puestas en los productos y/o servicios y en los procesos e
imagen de la empresa, con respecto al valor percibido al finalizar la relación
comercial.
Al considerar seriamente cualquiera de las dos definiciones, surge con nitidez
la importancia fundamental que tiene para una organización conocer la opinión de
sus clientes, lo que le permitirá posteriormente establecer acciones de mejora en
la organización.
“El objetivo es tratar de conocer las necesidades genéricas del consumidor o
carencias básicas propias de la naturaleza y condición humana, analizar los
deseos o formas en que cada individuo desea satisfacer una necesidad
determinada, estimular la conversión de los deseos en demanda buscando
fórmulas creativas para potenciar la voluntad de compra y evitar las restricciones
del poder adquisitivo”. (Vázquez , 2011)
Para Vázquez se debe tomar en cuenta las necesidades, deseos y demanda en el
marketing. Considera fundamentales estos objetivos del marketing ya que tienen
que ver precisamente con identificar las necesidades de las personas,
canalizarlas en deseos, y detectar, de entre las personas que tienen un deseo, a
los que tienen capacidad de convertirse en demanda para estimularlos y dirigirlos
11
Importancia de la rentabilidad para las empresas
De acuerdo a la importancia de aumentar la rentabilidad empresarial, (Arozena,
2010) hace referencia que las empresas tienen que obtener una rentabilidad
adecuada que permita financiar sus operaciones de corto, mediano y largo plazo,
así como recompensar a sus accionistas y también a sus empleados.
Aporta además, que la rentabilidad se ve afectada por decisiones que tomen tanto
en la parte comercial (generación de ingresos) como en la parte más operativa
(generación de costos). Por lo tanto tener un modelo o un sistema de información
de la rentabilidad pasa por ser una obligación para cualquier empresa.
Pero la rentabilidad tiene muchas formas de ser medida, y muchas dimensiones a
través de la cual puede ser vista, un buen modelo de rentabilidad debe
contemplar la forma en que la empresa genera las ventas y utiliza sus recursos,
con el respectivo costo, además de permitir entender cómo se genera esta
rentabilidad.
Conforme a la opinión de Arozena, quien también da énfasis a la importancia de
la rentabilidad de las empresas es (Celdran, 2012) mencionando que los
gerentes, accionistas, empleados y banqueros, son conscientes de que los
ingresos son fundamentales en el correcto funcionamiento y desarrollo de su negocio. Para Celdran el rendimiento de una empresa se puede evaluar de
diferentes maneras, y puede ser expresado por la tasa de crecimiento de las
ventas por cuota de mercado, su posición competitiva. Sin embargo, detrás de
todo esto está la idea de que el negocio debe ser rentable, es decir de la
rentabilidad de la empresa.
“Esto implica que se puede definir la rentabilidad de una empresa como su
capacidad de producir un beneficio. La rentabilidad de una empresa, por tanto se
puede evaluar comparando el resultado final y el valor de los medios utilizados
para llegar al mismo. En la rentabilidad se pueden distinguir la rentabilidad
financiera y la rentabilidad económica, en las cuales dos conceptos serán de vital
12 La eficacia: Es la capacidad de una empresa para alcanzar sus objetivos. La eficiencia: Es la capacidad de una empresa para alcanzar estos
objetivos pero realizándolo de forma que se optimicen sus recursos.
Dado esto la rentabilidad puede ser analizada desde el punto de vista del
empresario como rentabilidad económica y el punto de vista de los accionistas
como rentabilidad financiera.
Según la rentabilidad económica ésta mide la rentabilidad de los capitales
invertidos y sólo se determina antes de impuestos. La viabilidad es lo que
nos indica desde el punto de vista económico si es rentable la empresa. La
viabilidad económica de un negocio varía con el nivel de actividad, una
mejor gestión de inventario, reducción de plazos de pago de clientes o un
permiso de renovación del capital mejora la rentabilidad.
La rentabilidad financiera mide la rentabilidad del capital propio. Interesa
generalmente a los accionistas y está determinada después de impuestos.
La rentabilidad financiera varía en función del nivel de endeudamiento de la
empresa. Las formas de mejorar esta rentabilidad pueden venir por el
aumento de los ingresos de explotación de la empresa o por la
modificación de la estructura de su financiamiento y el aumento de la
proporción de préstamos de su inversión (aumentar su ratio de deuda).
Cuando la rentabilidad económica es más alta que la tasa de interés que cobran
los bancos (préstamos), este endeudamiento permite aumentar la rentabilidad
financiera. Esto significa que es más ventajoso para la empresa financiar una
parte de su inversión con préstamos en lugar de recurrir a las aportaciones de los
accionistas (patrimonio). Esto se conoce como apalancamiento de la deuda.
Sin embargo cuando la rentabilidad es más baja que la tasa de interés, la deuda
da como resultado una disminución de la rentabilidad. En este caso, es preferible
13
1.2 Plan Estratégico de Comercialización
Para Serrahima (2011) un plan estratégico: “es un listado de los objetivos que se
ha marcado la organización a un plazo de 3 o 5 años junto con la planificación
para alcanzarlos. Dicho de otra manera dónde se desearía estar y qué se hará
para llegar a estar en esa situación”.
Para Serrahima un plan estratégico incluye:
Misión: Son los objetivos “primarios” de la organización. Aquellos que dan sentido
a la existencia de la empresa.
Visión: Los objetivos a alcanzar en el largo plazo (llegar a ser líderes del mercado en calidad)
Valores: Principios y cultura de la empresa (por ejemplo además de conciliación familiar – laboral, satisfacción del cliente, etc.)
Análisis interno de la empresa: Identificar debilidades y fortalezas. La primera parte del tradicional análisis DAFO.
Análisis entorno de la empresa: Amenazas y oportunidades. La segunda parte de ese análisis DAFO.
Objetivos específicos: Del propio plan a alcanzar en el horizonte temporal de 3 a 5 años de vigencia.
Estudio y valoración: De las alternativas posibles y selección de la más adecuada
Objetivos concretos: Para cada departamento.
14 Cuentas anuales a 3 -5 años
Planificación presupuestaria (a 1 año)
Planificación operativa = planificación presupuestaria por departamento y a plazos muy cortos (mes, semana o incluso diaria).
Reporting: Detalle de qué información periódica se preparará para el adecuado seguimiento. Cuáles son las variables a controlar, así como cuáles los valores
esperados de los distintos indicadores que se establezcan junto con las medidas
a tomar ante posibles desviaciones. El plan estratégico nos permite anticipar el
futuro para poder afrontarlo con mayores garantías.
Entonces, la planificación consiste en detallar las acciones que deben realizarse
para la consecución de los objetivos. Por ello toda empresa diseña planes
estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes
pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la
empresa. También es importante señalar que la empresa debe precisar con
exactitud y cuidado la misión que va a regir a la empresa, la misión es
fundamental, ya que ésta representa las funciones operativas que va a ejecutar
en el mercado y va a suministrar a los consumidores.
En otras palabras la planificación estratégica constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el “qué lograr” (objetivos) al “qué hacer” (estrategias). En la
Planificación Estratégica se busca concentrar en aquellos objetivos factibles de
lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Por lo tanto la esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación
sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una
empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades
y evitar los peligros.
(Savenalle F. D., 2012) Afirma que “La Planificación Estratégica es el proceso por
15 dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa”.
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los
mercados de la organización y en la cultura interna.
La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas:
1. Formulación de misión
2. Objetivos organizacionales
3. Análisis de las fortalezas y
4. Limitaciones de la empresa; análisis del entorno; formulación de
estrategias.
El plan estratégico de comercialización es una herramienta de gestión por la que
se determina los pasos a seguir, las metodologías y tiempos para alcanzar unos
objetivos determinados. Así tenemos que el plan estratégico de marketing forma
parte de la planificación estratégica de una compañía.
No podemos olvidar que no debe ser una actividad aislada, sino, por el contrario
debe estar perfectamente unida al resto de departamentos de la empresa como:
finanzas, producción, calidad, personal.
“El marketing tradicional ha tocado techo. Para tener hoy éxito empresarial (y en
el marketing) necesitamos crear ventajas claras para nuestros clientes. Saber
realmente quiénes son nuestros competidores y dónde estarán en dos años.
Sorprender a los clientes, hacer cosas que no hacen los competidores, hacer que
el cliente esté contento. Se trata de conseguir y proteger al cliente; debemos fijar los valores de nuestra compañía, los objetivos y nuestra visión de futuro”.
(Hiebaum, 2011)
Para diversas empresas no pasa de ser más que un cliché pasado de moda. Sin
embargo, en épocas donde las empresas deberían ser más proactivas en su trato
para con sus clientes, muchas actúan como si les estuviesen haciendo un gran
16 mercados, el comercio electrónico y la alta competitividad, están haciendo que
este estilo de empresas se encuentre en vías de extinción.
Lo cierto es que las mejores compañías en el mundo han sido fundadas sobre la
premisa: La atención y el servicio al cliente son su mayor obsesión. Quienes se
encuentran a la vanguardia en sus campos de acción son aquellas para las cuales
la satisfacción del cliente es la fuerza motriz más importante.
Mucho se piensa en que el propósito de una nueva empresa es generar
ganancias, vender más que sus competidores o ser líder en su industria. Lo cierto
es que las ganancias, las ventas, el posicionamiento en el mercado y las
utilidades, son simplemente una medida, un termómetro de qué tanto está la
empresa cumpliendo con su verdadero propósito que es crear y mantener
clientes.
Para (Chávez, 2011) “Si las utilidades están muy lejos de ser lo que se espera,
entonces debe tomar el tiempo necesario para examinar todos los aspectos que
de una u otra manera influyen en la creación y el mantenimiento de nuevos
clientes: aspectos como la calidad y el precio del producto, las técnicas de
mercadeo y ventas, y sobre todo, la atención y el servicio al cliente”.
Como conclusión hay que recordar que son las personas quienes están
encargadas de llevar satisfacción al cliente, no son las máquinas o los papeles ni
las estrategias o las oficinas; son los gerentes, los asesores y los representantes
de ventas. La atención y el servicio al cliente es responsabilidad de todos y cada
uno de los miembros de su equipo de trabajo. Como empresarios debemos
asegurarnos que en nuestras empresas existe ese entendimiento. También es
importante comprender que será imposible para una persona desmotivada, o
poseedora de una pobre actitud, prestar un gran servicio. Al invertir en la
motivación de sus colaboradores estará invirtiendo en la atención de sus clientes.
Razones para realizar un Plan Estratégico
17 Para descubrir lo mejor de la organización: El objetivo es hacer participar a las personas en la valoración de las cosas que hacemos mejor, ayudándonos
a identificar los problemas y oportunidades.
Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el día a día de nuestra empresa, nos absorben tanto que no nos dejan ver más allá de
mañana. Este proceso nos va a obligar a hacer una pausa necesaria para que
nos examinemos como organización y si verdaderamente tenemos un futuro
que construir.
Contenido del Plan Estratégico
Para (Sainz de Vicuña , 2010) el contenido del plan estratégico debe ser:
Cuantitativo, porque indica los objetivos numéricos de la compañía.
Palpable, porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación para conseguir esos objetivos.
Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para
que la puesta en práctica del plan sea exitosa.
Entre tanto según (Arieu, 2011) el contenido del plan estratégico para
una empresa comercial, debe definir al menos tres puntos principales:
1. Objetivos numéricos y temporales: Éstos no especifican una cifra y
una fecha. Por ejemplo, un objetivo del tipo: Conseguir que las ventas
asciendan a $100.000 antes de diciembre del presente ejercicio.
2. Políticas y conductas internas: Variables sobre las que la empresa puede
influir directamente para favorecer la consecución de sus objetivos. Por ejemplo: Establecer una política de tesorería que implique
18 3. Relación de acciones finalistas: Hechos concretos, dependientes de la
empresa, y que están enfocados en buscar solución a una causa
específica de la misma. Por ejemplo: Iniciar una campaña de publicidad en
diversos medios: TV, radio, prensa, para apoyar la promoción de un
nuevo producto.
Serrahima mencionado anteriormente expone que para realizar un Plan
estratégico se debe tomar en cuenta las siguientes preguntas:
a) ¿Cuál es la razón de ser de la empresa? ¿Qué da vida y sentido?: Misión.
b) ¿A dónde se desea ir?: Visión estratégica.
c) ¿Qué se hace bien? ¿Qué se desea hacer?: Proposiciones; Objetivos
estratégicos.
d) ¿Cómo se llega a ese futuro?: Plan de acción; Reglamento de evaluación.
En el ámbito de los negocios, puede ser normal complementar un plan estratégico
empresarial con uno o varios planes operativos. También en el ámbito de la
administración de empresas es posible referirse a la "consistencia estratégica".
De acuerdo con (Jackson, 2009), "existe consistencia estratégica cuando las
acciones de una organización son coherentes con las expectativas de la
dirección, y éstas a su vez lo son con el mercado y su entorno".
Para (Cruz Leyva, 2010) un plan estratégico se compone en general de varias
etapas:
Etapa 1: Análisis de la situación.- Éste a su vez permite conocer la realidad en la cual opera la organización.
Etapa 2: Diagnóstico de la situación.- Permite conocer las condiciones actuales en las que desempeña la organización, para ello es necesario entender la actual
19
Etapa 3: Declaración de objetivos estratégicos.- Los Objetivos estratégicos son los puntos futuros debidamente cuantificables, medibles y reales; puestos que
luego han de ser medidos.
Etapa 4: Estrategias corporativas.- Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e instituciones para responder a las necesidades del
mercado (interno y externo), para poder jugar adecuadamente, mediante fichas y
jugadas correctas, en los tiempos y condiciones correctas.
Etapa 5: Planes de actuación.- La pauta o plan que integra los objetivos, las políticas y la secuencia de acciones principales de una organización en todo
coherente.
Etapa 6: Seguimiento.- Permite reconocer la evolución de la aplicación de las estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el
seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando
las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que
puedan difícilmente ser resarcidas.
Etapa 7: Evaluación.- Es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación permite hacer una
incisión en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo
con otros términos como el de organizar, elaborar proyecto etc.
Redactar el plan estratégico
Si en los pasos anteriores era imprescindible asegurar la participación y el
20 estratégico debe encargarse a una persona o a un grupo muy reducido, que
recoja la información generada, la sistematice y la presente de forma ordenada.
Una vez elaborado el plan estratégico, es aconsejable que circule con el fin de
que sea revisado por los distintos participantes antes de su redacción definitiva.
Es necesario comunicarse a todos los niveles de la organización y explicarse en
detalle.
Modelos del plan estratégico de comercialización.
Modelo 1: Método Cuadro de Mando Integral (Robert Kaplan y David P. Norton)
David Norton, Harvard Business School creador junto con Robert Kaplan del
Cuadro de Mando Integral, desarrollaron el Método Execution Premium, el cual
permite mediante el cuadro de mando generar estrategias aplicables a cualquier
departamento de las organizaciones, incluyendo el de comercialización o ventas.
Norton resume los 5 factores esenciales comunes en las organizaciones:
1. Los líderes se preocupan de movilizar la organización en torno a la
estrategia.
2. Invertir esfuerzo en describir su estrategia, de modo que puedan
comunicarlo a la organización.
3. Todos alineados en torno a la estrategia.
4. Las personas interiorizan la estrategia.
5. Sistema para gestionar la estrategia de un modo continuo, capaz de
vincular los Key Performance Indicators, KPIs de la estrategia con los KPIs
de las operaciones.
Nota: Los Key Performance Indicators son mediciones cuantificables, acordadas de antemano, que reflejan los factores críticos de éxito de una organización. Ellos
serán diferentes dependiendo de la organización. Una escuela puede enfocar sus
21
Las 6 etapas del modelo
Gráfico 2. Modelos del Plan Estratégico
FUENTE: Robert Kaplan y David P. Norton. Método Execution Premium
Etapa 1. Desarrollo de la estrategia
El sistema integrado de gestión comienza con el desarrollo de la estrategia por
parte de los directivos. Se deben responder a las preguntas:
¿De qué negocio se participa y por qué? (misión, valores y visión) ¿Cuáles son los puntos clave? (análisis estratégico)
¿Cómo competir mejor? (formulación de la estrategia)
Etapa 2. Traducir de la estrategia (Mapa de la Estrategia).
Los directivos planifican la estrategia desarrollando objetivos estratégicos,
22 de recursos. Se trata de traducir la estrategia en planes accionables. Hay que
tomar en cuenta los siguientes enunciados:
¿Cómo describir la estrategia? (mapas estratégicos) ¿Cómo medir el plan estratégico? (indicadores y metas)
¿Qué programas de acción necesita la estrategia? (iniciativas estratégicas) ¿Cómo se financiará la iniciativa? (presupuesto estratégico)
¿Quién liderará la ejecución de la estrategia? (equipos de trabajo)
Etapa 3. Alinear la organización con la estrategia.
Todos los empleados deben entender la estrategia y estar motivados para ayudar
a la empresa a triunfar con ella. Se debe asegurar que unidades de negocio,
departamentos y todos los empleados reman en la misma dirección.
Etapa 4. Planificar las iniciativas.
Uno de los elementos clave de este modelo es la relación explícita entre la
estrategia a largo plazo y las operaciones del día a día. Las mejoras de los
procesos deben ser coherentes con las prioridades estratégicas. Y además, la asignación de recursos. El sistema integrado de gestión comienza con el
desarrollo de la estrategia por parte de los directivos. Se puede responder a las
preguntas:
¿Qué mejoras en los procesos de negocio son más críticas para ejecutar la estrategia?
23
Etapa 5. Controlar y aprender.
Una vez definida, planificada y relacionada la estrategia con un plan operativo, la
empresa comienza a ejecutar sus planes, controla los resultados y actúa en
consecuencia. Esto se materializa con dos tipos de reuniones periódicas:
1. Revisión de las operaciones: Se realiza normalmente en las reuniones
semanales ¿las operaciones están bajo control? ¿Problemas que acaban
de surgir y requieren acciones inmediatas?
2. Revisión de la estrategia: En este tipo de estrategia se planifica se verifica
se actúa, es decir se ejecuta la estrategia ¿Estamos ejecutando bien la
estrategia?
Etapa 6. Probar y Adaptar la estrategia.
Es una reunión independiente, al menos una vez al año. Incluso podría ser
trimestralmente si el contexto es muy dinámico. Una estrategia es en realidad una serie de presunciones de causa-efecto (si hacemos “esto” ocurrirá “aquello” y
conseguiremos aumentar las ventas un 15%). Son hipótesis que han de validarse.
Además el contexto es cambiante. Podría pasar que ciertas conclusiones del
análisis de la competencia no sean válidas tras 6-12 meses.
Se trata en esencia de validar y, si es necesario, adaptar la estrategia. Adaptar la
estrategia implica volver a la etapa 1 y 2. Y por tanto, ajustar el mapa de
estrategia, el cuadro de mando integral y los planes de acción.
El Cuadro de Mando Integral, es el elemento central del modelo. Es la
herramienta y metodología que permite traducir la estrategia en objetivos,
24
Modelo 2: Planeación estratégica aplicada (Goodstein, Nolan, Pfeiffer)
Gráfico 3. Modelo 2: Planeación estratégica aplicada (Goodstein, Nolan, Pfeiffer).
Fuente: Goodstein, Nolan, Pfeiffer “Planeación Estratégica”
Tomando como base el concepto de Planeación Estratégica Aplicada que es el
proceso mediante el cual los miembros guía de una organización prevén el futuro
y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo, los
autores nos plantean de que tal condición no se está ejerciendo en las
organizaciones contemporáneas, debido a que tales procesos de planeación se
han conceptualizado e implementado deficientemente, impactando muy poco en
la toma de decisiones.
Ante esta situación, Goodstein, Nolan y Pfeiffer proponen un nuevo modelo de
planeación estratégica que difiere radicalmente de otros modelos existentes en
cuanto a su contenido, énfasis y procesos, integrando para ello las siguientes
fases: Planeación, búsqueda de valores, formulación de la misión, diseño de la
estrategia del negocio, auditoría del desempeño, análisis de brechas, integración
25 De acuerdo con los autores, este modelo de planeación aplicada tiene las
siguientes fases:
Dos funciones continuas
Monitoreo del entorno
Consideraciones para su aplicación
Dos aspectos diferenciados en una sola fase
Auditoría del desempeño Análisis de brechas
Establece tres fases diferenciándose de los enfoques comunes
Búsqueda de valores
Diseños de la estrategia del negocio Integración de los planes de acción
En cuanto a los elementos descriptivos, los autores hacen una breve reseña
sobre los orígenes conceptuales de la planeación estratégica (Kastens, 1979;
Wayne Widdis; Ackoff, 1981; Lewis Carroll), pasando a la fase exploratoria
cuando proponen la aplicación de su modelo de Planeación Estratégica Aplicada,
el cual es interpretado de manera detallada bajo una guía metodológica como
manual de acción para la organización.
Goodstein, Nolan y Pfeiffer basan sus planteamientos en las experiencias
obtenidas durante diez años de implementación de su modelo en 60 empresas
importantes de los Estados Unidos, complementando estas con los aportes de
expertos en Planificación Estratégica como Wayne Widdis, Jack Knight y Bruce
26
Fases de la planeación estratégica aplicada por Goodstein, Nolan y Pfeiffer A. Planeación para planear
Consiste en identificar miembros del equipo, compromisos, calendario,
conocimiento del entorno, el modelo y proceso a utilizar, y factores de una
estrategia exitosa que implica resolver un sin número de preguntas con la
finalidad de tomar decisiones para tener como resultados el éxito o fracaso.
Consiste en identificar miembros del equipo, compromisos, calendario,
conocimiento del entorno, el modelo y proceso a utilizar, y factores de una
estrategia exitosa que implica resolver un sin número de preguntas con la
finalidad de tomar decisiones para tener como resultados el éxito o fracaso.
B. Monitoreo del entorno
Se deben vigilar con regularidad aspectos importantes del monitoreo del entorno,
el proceso debe ser continuo de manera que siempre disponga de información
apropiada acerca de lo que está sucediendo o va a suceder y los entornos que se
deben monitorear son:
Micro entorno (Aspectos sociales)
Entorno industrial (Estructura de la industria)
Entorno competitivo (perfiles del competidor, Los modelos de
segmentación del mercado e investigación y desarrollo.)
C. Consideraciones para su aplicación
No se puede poner en marcha hasta llegar a la integración y revisión, existe una
continua necesidad de aplicación e implementación a través del proceso de
planeación. En la primera fase es necesario que todos los grupos estén
informados acerca de la planeación con el objetivo de lograr congruencia entre la
27
D. Búsqueda de valores
La búsqueda de valores constituye el primer paso formal del modelo de
planeación estratégica aplicada. Finalmente la comparación de valores
individuales, acuerdo de valores compartidos, declaración de los valores y
comprensión de la cultura organizacional.
Valores personales (Identificados, claros y que se puedan comprender)
Valores organizacionales (Valores aspirados de la organización)
Filosofía de operaciones (¿Cómo enfoca su trabajo? Mercado, operaciones
funcionamiento)
Cultura (Proporciona el contexto social a través del cual se realiza el
trabajo)
Análisis del grupo de interés (Son las diversas partes que necesitan ser
consideradas)
E. Formulación de la Misión:
Implica la identificación del producto, servicio o función de la organización,
mercado objetivo, razón para existir, propósito que trata de lograr en la sociedad
declaración de la misión, ventajas y desventajas competitivas. Se puede
identificar con cuatro preguntas:
¿Qué? Bienes y servicios para nuestros consumidores
¿Quién? Clientes potenciales (segmentación de mercado)
¿Cómo? Implica una estrategia de marketing
¿Por qué? Pregunta existencial
F. Diseño de la estrategia del negocio:
Implica la identificación de perfil de la organización, principales líneas del negocio,
indicadores críticos de éxito, determinación de acciones estratégicas y de cultura
28 El diseño de la estrategia del negocio es el proceso mediante el cual la
organización define de manera específica el éxito, en el contexto de los negocios
en que desea participar, cómo se medirá ese éxito, qué se debe hacer para
lograrlo y qué tipo de cultura organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo,
mientras continúe existiendo una relación directa entre el mencionado diseño y la
nueva declaración de la misión.
Los resultados cuantificables del proceso de la estrategia del negocio
Identificar las principales líneas de negocio (LDN) o actividades
estratégicas que la empresa desarrollará para cumplir su misión.
Establecer los indicadores críticos de éxito (ICE) que permitirán a la
organización hacer seguimientos al progreso en cada LDN que trate de
seguir.
Identificar las acciones estratégicas mediante las cuales la empresa logrará
su visión de la condición futura ideal.
Determinar la cultura necesaria para apoyar el logro de las LDN, los ICE y
las acciones estratégicas.
LDN: Implica decidir la combinación de productos o servicios que se brindaran en el futuro.
ICE: Es la combinación de cifras financieras de ventas, márgenes, (TIR) Tasa interna de retorno, moral de los empleados y las opiniones de los clientes.
Auditoría del desempeño: El propósito de la auditoría del desempeño es
brindar las coordenadas exactas de la ubicación de la empresa en lo
importante, las dimensiones relevantes, incluidas sus fortalezas y sus
debilidades internas, junto con las oportunidades y amenazas externas (Se
requiere analizar el tradicional perfil de capacidades o análisis DOFA).
Es importante también la medición del Desempeño actual vs. Objetivos,
29
a. Análisis de brechas:
Desarrollo de estrategias para cerrar cada brecha generada. Es necesario
reexaminar el diseño o funcionamiento de la organización cuando el análisis de
brecha revela una disparidad considerable entre la auditoría del desempeño y el
perfil estratégico o las estrategias identificadas para lograrlo.
Existen cuatro enfoques básicos para el cierre de brechas:
Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo
Reducir la magnitud o alcance del objetivo
Reasignar los recursos para lograr metas
Obtener nuevos recursos. (Talentos, productos, mercado, capital)
b. Integración de los planes de acción:
Es aquel aspecto de la Planeación Estratégica Aplicada en el cual se desarrollan,
en primera instancia, planes de acción detallados para cada una de las líneas de
negocios nuevas y existentes en la organización, para luego integrarlas en un
todo coherente. Brindando una estructura apropiada, funciones de apoyo a los
planes y presupuesto consistente con plan de acción. Se deben tener en cuenta
grandes estrategias es decir un amplio enfoque general que guía acciones de una
Línea de Negocio.
Pierce y Robinson (2015) Identifican las siguientes estrategias:
Crecimiento concentrado Desarrollo del mercado Desarrollo del producto Innovación
30 Diversificación concéntrica (fusionarse por más tecnología)
Diversificación (fusionarse para compensar fortalezas y debilidades) Atrincheramiento (lograr reducción de costos)
Desposeimiento (cerrar segmentos de la organización)
Liquidación (rematar la Cía. Por sus activos tangibles y cerrarla)
c. Planeación de Contingencias:
La planeación de contingencias contribuye al desarrollo de un proceso para la
identificación y evaluación de la capacidad de respuesta de la organización frente
a sucesos no anticipados, vulnerabilidades internas y externas importantes y
probables, puntos críticos y planes para cada uno.
La planeación de contingencias se desarrolla en base a dos posibilidades:
Probables amenazas
Posibles oportunidades
Implementación: Implica la iniciación de varios planes tácticos y operativos,
plan de comunicación, controles gerenciales y programas de remuneración
que apoyen el plan estratégico, herramientas y entrenamientos. La
evaluación más importante de la implementación, es el grado en que los
miembros de la organización, en especial los gerentes, integran el plan
estratégico dentro de sus decisiones administrativas diarias, encontrando
31
1.3 Valoración crítica del plan de comercialización
Partiendo de las nuevas estrategias que emplean muchas empresas para su
mayor rentabilidad el Modelo de Cuadro de Mando Integral desarrollado por
Norton y Kaplan quienes sostienen que “es un modelo de estrategia comercial
que se constituye como uno de las ideas más influyentes en el campo de la
gestión de los últimos 75 años y que es el modelo utilizado por el 60% de las
organizaciones de todo el mundo para poner en marcha su estrategia”.
Se conseguirá por medio del sistema gerencial de Norton y Kaplan (2008) de una
valoración de los logros de la organización, que van más allá de los números
financieros que normalmente solo visualizan los gerentes para conocer el estado
en el que se encuentra su empresa.
El Modelo del Cuadro de Mando Integral permitirá revelar los intangibles que
forman parte de la organización, que contribuyen a su éxito y al establecimiento
de ventajas competitivas frente a otras empresas, y que se gestionan e invierten
en ellos en el día a día para la consecución de los objetivos a corto, medio y largo
plazo.
Su modelo de gestión interrelacionadas ayudará a controlar los aspectos
Financieros, de Clientes, de Procesos y de Aprendizaje e Innovación. Permitirá
observar cómo desde algo tan intangible como las capacidades, habilidades,
conocimientos o formas de trabajar, se puede impulsar que los clientes vean
satisfechas sus necesidades y expectativas y los resultados financieros acaben
llegando a verse como realidades tangibles dentro de la gestión del Centro
Naturista Génesis.
Goodstein, Nolan y Pfeiffer nos proponen un nuevo modelo de planeación
estratégica que difiere radicalmente de otros modelos existentes en cuanto a su
contenido, énfasis y procesos, integrando para ello las siguientes fases:
