Gestión de talento humano para el hotel emperador de Babahoyo

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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS

ANDES UNIANDES

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE INGENIERA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

TEMA:

GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA EL HOTEL EL EMPERADOR DE BABAHOYO

AUTORA:

ADRIANA ELIZABETH AGUILAR MARISCAL

TUTOR:

ING. MIGUEL GALARZA VILLALBA, MSC

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II

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR

En calidad de asesor del presente trabajo de investigación, certifico que el trabajo de tesis cuyo título es: “GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA EL HOTEL EL EMPERADOR DE BABAHOYO” fue elaborado por ADRIANA ELIZABETH AGUILAR MARISCAL, y cumple con los requisitos metodológicos y científicos que la Universidad Regional Autónoma de los Andes, UNIANDES, exige, por lo tanto autorizo su presentación para los trámites pertinente.

FECHA DE ENTREGA: 15/07/2015

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III

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes declaro que el contexto del trabajo de tesis cuyo título es: “GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA EL HOTEL EL EMPERADOR DE BABAHOYO” presentado como requisito para la obtención del Título de Ingeniera Administración y Negocios, es original, de mi autoría y total responsabilidad.

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IV

AGRADECIMIENTO

El presente trabajo de tesis, en primer lugar me gustaría agradecerte a ti Dios por bendecirme hasta llegar hasta donde he llegado, por que hiciste realidad este sueño anhelado.

A la Universidad Regional Autonoma de los Andes UNIANDES por darme la oportunidad de estudiar y ser un profesional.

A mi familia quien fue mi apoyo durante mi carrera universitaria, a mi director de tesis por su esfuerzo y dedicación quien con sus conocimientos y

experiencia ha logrado que pueda culminar esta etapa de estudios con éxito.

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V

DEDICATORIA

A Dios por permitirme llegar a este momento tan especial en mi vida por los triunfos y momentos difíciles que me han enseñado a valorarlo cada dia mas.

A mi madre por ser la persona que me ha acompañado durante mi trayecto estudiantil, a mi padre que con sus consejos ha sabido guiarme para culminar mi carrera profesional.

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ÍNDICE GENERAL

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR ... II DECLARACIÓN DE AUTORÍA ... III AGRADECIMIENTO ... IV DEDICATORIA ... V ÍNDICE GENERAL ... VI RESUMEN EJECUTIVO ... IX ABSTRACT ... X

INTRODUCCIÓN ... 1

CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO ... 7

1.1. Desempeño Laboral ... 7

1.2. Generalidades sobre el Talento Humano... 12

1.3. Gestión del Talento Humano ... 14

1.3.1. Manuales de gestión de talento humano. ... 16

1.4. La gestión del talento humano y su importancia en el desempeño laboral ... 19

1.5. Conclusiones parciales del capítulo ... 19

CAPITULO II: MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ... 20

2.1. Caracterización del Hotel Emperador ... 20

2.2. Métodos, Técnicas y procedimientos ... 20

Resultados de la encuesta realizada a los clientes del Hotel Emperador. ... 23

Resultados cuestionario para el talento humano de la empresa ... 32

2.3. Propuesta del investigador ... 39

CAPITULO III: VALIDACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN ... 62

3.1. Validación de expertos ... 62

CONCLUSIONES GENERALES ... 64

RECOMENDACIONES ... 65

BIBLIOGRAFÍA ... 66

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VII

Anexo 1.- Cuestionario para clientes ... 69

Anexo 2.- Cuestionario para el talento humano del Hotel Emperador ... 72

Anexo 4. Certificados de validación de expertos ... 74

Anexo 4. Hojas de vida de los validadores ... 76

Anexo 5. Fotos ... 80

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1: Pirámide de Maslow ... 9

Ilustración 2: Teoría de necesidades de McClelland ... 11

Ilustración 3: Relación Socios - Contribución - Retornos en una organización15

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Metodología de la investigación ... 4

Tabla 2: Años como clientes del Hotel Emperador ... 23

Tabla 3: Consideración de la atención recibida en recepción ... 24

Tabla 4: Consideración de la atención recibida por el botones ... 25

Tabla 5: Atención del personal de limpieza ... 26

Tabla 6: Atención en cafetería ... 27

Tabla 7: Conocimiento del personal de sus responsabilidades ... 28

Tabla 8: Cumplimiento de las funciones del personal ... 29

Tabla 9: Consideración del desempeño laboral del talento humano ... 30

Tabla 10: Necesidad de mejora de la gestión de talento humano ... 31

Tabla 11: Años laborando en el Hotel Emperador ... 32

Tabla 12: Ambiente laboral en el Hotel ... 33

Tabla 13: Procedimientos de trabajo ... 34

Tabla 14: Establecimiento de funciones al personal ... 35

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VIII

Tabla 16: Percepción de la gestión de talento humano ... 37

Tabla 17: Necesidad de gestión del talento humano ... 38

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Años como clientes del Hotel Emperador ... 23

Gráfico 2: Consideración de la atención recibida en recepción ... 24

Gráfico 3: Consideración de la atención recibida por el botones ... 25

Gráfico 4: Atención del personal de limpieza ... 26

Gráfico 5: Atención en cafetería ... 27

Gráfico 6: Conocimiento del personal de sus responsabilidades ... 28

Gráfico 7: Cumplimiento de las funciones del personal ... 29

Gráfico 8. Consideración del desempeño laboral del talento humano ... 30

Gráfico 9: Necesidad de mejora de la gestión de talento humano ... 31

Gráfico 10: Años laborando en el Hotel Emperador ... 32

Gráfico 11: Ambiente laboral en el Hotel ... 33

Gráfico 12. Procedimientos de trabajo ... 34

Gráfico 13: Establecimiento de funciones al personal ... 35

Gráfico 14. Controles establecidos al personal ... 36

Gráfico 15: Percepción de la gestión de talento humano ... 37

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IX

RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo se realiza luego de evidenciar la necesidad del Hotel Emperador de elevar el desempeño laboral de su personal, dado el problema de bajos rendimientos y perspectiva negativa de los clientes. La estructura del trabajo se plantea acorde a los lineamientos académicos de la Universidad, donde se presentan los siguientes capítulos:

 Capítulo 1.- Se presenta el estudio bibliográfico realizado con el fin de conocer de forma profunda aquellas teorías desarrolladas por autores de alto nivel como: Chiavenato (1999), Harper, & Lynch (1992), quienes plantean aspectos de gran relevancia respecto a la gestión del talento humano.

 Capítulo 2. Presenta los resultados de la investigación de campo realizada a una muestra de clientes y a los empleados del Hotel Emperador, y además la propuesta del autor mediante un ―Manual de Gestión de talento Humano‖ que contiene información de la manera como se debe administrar al personal de la empresa para un mejor desempeño.

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X

ABSTRACT

This research has been done after making evidence of the problem of the Hotel Emperador about the necessity of improving their employees’ performance, which has been perceived by clients. The structure of the research has been established according to the University requirements, where there are presented the following chapters:

 Chapter 1.- The bibliographical study was done to know deeply all the theories developed by high level authors like: Chiavenato (1999), Harper, & Lynch (1992), and others, who present very important aspects about the human talent management.

 Chapter 2. In this chapter are presented all the results of the on field research, which has done to a sample of clients and employees of the Hotel Emperador and also the author proposal by designing a ―Human Talent Management Manual‖ with important information about the way the company should administrate the staff to get a better performance.

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INTRODUCCIÓN

Para dar inicio al desarrollo del presente trabajo de investigación se presentan como antecedentes, documentos relacionados con la gestión de talento humano, elaborados anteriormente, y cuyo análisis permite direccionar de mejor manera el desarrollo de la tesis.

Víctor Nogales Ayala y Miriam Pacheco Chiluiza autores de la tesis titulada: ―Modelo de gestión de talento humano para el Hotel Rosim de la ciudad de Latacunga en el año 2012- 2013, elaborada en la Universidad Técnica de Cotopaxi, buscaban establecer una herramienta que permita facilitar el logro de los objetivos empresariales del Hotel, para lo cual plantearon la creación del departamento de Gestión de Talento Humano en el Hotel, con el fin de facilitar el desarrollo de los procesos, actividades y demás tareas, fortaleciendo al talento humano y siendo más competitivo en el sector..

Se hace referencia además al trabajo elaborado por Carlos Romero Pineda (2011) titulado: ―Aplicación de un modelo de gestión por competencias para talento humano aplicado en Comandato: Unidad de Negocio Cuenca‖, elaborada en la Universidad Tecnológica Israel, busca dar solución al problema de desempeño laboral del personal de la empresa. Para esto Romero plantea la creación de una herramienta administrativa por competencias que facilite y mejore la gestión de las persona.

Estos antecedentes permiten tener una idea clara de lo que se ha realizado en el pasado en cuanto a la gestión de talento humano, lo cual sirve de guía para direccionar el trabajo de mejor manera, y generar información novedosa que aporte a las investigaciones existentes.

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de Babahoyo participa con 19 establecimientos de alojamiento, es decir el 14,9%.

El Hotel Emperador, con 21 años de existencia, forma parte de este catastro turístico, debido principalmente a sus características físicas como: número de habitaciones, equipamiento y servicios complementarios.

El establecimiento presenta un negocio familiar, es decir que sus propietarios son parte de una misma familia, y son ellos quienes se encargan de la administración general. A pesar de sus años de experiencia, adquiridos durante los años de trabajo en el Hotel, los propietarios manifiestan experimentar de forma constante problemas relacionados con el desempeño laboral de su talento humano, el cual presenta niveles relativamente bajos. Al año 2014 el Hotel cuenta con un grupo de trabajo compuesto por siete personas, las cuales tratan de llevar a cabo todas las actividades requeridas para el correcto funcionamiento del establecimiento, sin embargo la falta de direccionamiento en cuanto a las funciones, actividades, controles, necesidades de mejora, entre otros aspectos, han llevado a evidenciar bajo desempeño laboral, que a su vez ha afectado al desarrollo de El Emperador.

La situación evidenciada, permite formular el siguiente problema de investigación: ¿Cómo la gestión de talento humano colabora en el incremento del nivel de desempeño laboral del personal del Hotel Emperador de la ciudad de Babahoyo?

El problema se delimita espacialmente al indicar que la investigación se lleva a cabo en el Hotel Emperador de la ciudad de Babahoyo; temporalmente dado que se analizan datos al 2014; y metodológicamente al desarrollar una investigación documental y de campo, descriptiva, no experimental.

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Se identificó como línea de Investigación la competitividad, administración estratégica y operativa.

Habiendo determinado el problema se plantea como objetivo general: Diseñar un manual de gestión de talento humano que colabore en el incremento del nivel de desempeño laboral del Hotel Emperador de Babahoyo. De este objetivo general se derivan los siguientes objetivos específicos

 Fundamentar teóricamente lo relacionado a gestión de talento humano y el desempeño laboral.

 Determinar la situación actual del Hotel Emperador en lo que respecta al desempeño laboral y la gestión del talento humano.  Proponer un manual de gestión de talento humano para el Hotel.  Validar la propuesta por la vía de expertos.

Con el problema formulado y los objetivos planteados, se establece la hipótesis de investigación: Un manual de gestión de talento humano colabora en el incremento del desempeño laboral del personal del Hotel Emperador de Babahoyo.

Las variables de la investigación son dos: la variable independiente que está dada por el manual de gestión de talento humano; y como variable dependiente el incremento en el nivel de desempeño laboral del personal del Hotel.

La realización de la presente investigación se justifica dado que el problema es común en el entorno empresarial del cantón, donde una de las principales características de las empresas es que son de carácter familiar, y realización sus actividades de manera empírica, ocasionando usualmente inconvenientes con la gestión de su talento humano, que genera problemas de diversa índole, pero que coinciden con la afectación negativa al negocio.

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correcto desarrollo de las diferentes actividades y funciones necesarias para el alcance de las metas fijadas.

De no llevarse a cabo la investigación, y no generar un documento que guíe la gestión del talento humano de El Emperador, el desempeño laboral podría caer a niveles muy bajos, ocasionando la pérdida de competitividad del Hotel, que luego podría generar problemas económicos y de sostenibilidad financiera serios.

La metodología que se utiliza en la investigación se resume en la siguiente tabla:

Tabla 1: Metodología de la investigación

CAPÍTULO MÉTODO EJECUCIÓN

I. Marco Teórico

Histórico - Lógico

Por medio de este método se realiza un análisis de trabajos anteriores respecto a las variables de estudio y cómo se encuentra el tema en la actualidad.

Analítico – Sintético

La información bibliográfica levantada se analiza e interpreta para poder establecer los aspectos que aportan positivamente al desarrollo del trabajo.

Deductivo

El estudio parte con un enfoque general y finaliza en aspectos particulares con el fin de llegar al entendimiento y resolución del problema raíz.

II. Marco Metodológico y

Propuesta

Analítico - Sintético

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5 Descriptivo

Se describen los métodos y las estrategias propuestas dentro del manual.

III. Validación Analítico - Sintético Se realiza un análisis de la propuesta mediante la colaboración de expertos. Elaboración: La autora

La investigación documental y de campo fueron las técnicas utilizadas para el levantamiento de información primaria y secundaria. El cuestionario es el instrumento para la ejecución de las encuestas.

La estructura de la investigación está dada por capítulos, los cuales se presentan en un orden que permite abordar el problema y su resolución por medio de un orden lógico. A continuación los capítulos que se llevan a cabo en el presente proyecto se resumen en lo siguiente:

 Capítulo I: Contiene el Marco Teórico, donde se incluyen temas como: Desempeño Laboral, Generalidades sobre el Talento Humano, Gestión del Talento Humano, Manuales de gestión de talento humano.

o Capítulo II: Contiene al Marco Metodológico y el Planteamiento de Propuesta, donde se incluye: la caracterización del Hotel, la metodología de estudio, la propuesta del Manual de Gestión de Talento Humano, y las conclusiones parciales del capítulo.

 Capítulo III: Contiene la validación de la propuesta diseñada para dar solución al problema identificado.

 Conclusiones y Recomendaciones generales.

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CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO

1.1. Desempeño Laboral

Morales (2009) define al desempeño laboral como el rendimiento y la actuación que demuestra el trabajador al llevar a cabo funciones y tareas principales exigidas en un cargo en el contexto laboral específico de actuación, lo cual permite demostrar su idoneidad.

Morales manifiesta que mediante el desempeño laboral la persona demuestra las competencias laborales en cuanto a sus conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores, integrando las mismas para que contribuyan en el alcance de las metas trazadas por la empresa. El autor aclara que: “el término desempeño laboral se refiere a lo que en realidad hace el trabajador y no solo lo que sabe hacer”, siendo vital que

se consideren aspecto como:

 Aptitudes: desarrollo de actividades laborales asignadas en un período determinado.

o Eficiencia o Calidad

o Productividad

 Comportamiento de la disciplina

o Aprovechamiento de la jornada laboral

o Cumplimiento de las normas de seguridad y salud en el trabajo o Específicas de los puestos de trabajo

 Cualidades personales que se requieren en el desempeño de determinadas ocupaciones o cargos.

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empresa o si permanece en la misma, también si es o no promovido, y el sueldo que va a percibir.

Morales indica que: “En la evaluación del desempeño laboral se mide el grado en que cada trabajador mantiene su idoneidad y la eficacia y eficiencia con la que

realizan sus actividades laborales durante un período de tiempo determinado y de su potencial desarrollo”.

Para Quintero et al (2008) en la actualidad, dado los avances tecnológicos y los procesos de cambios en el mercado, las organizaciones se han visto en la necesidad de establecer cambios en su estrategia laboral al momento de hacer frente a los retos que se presentan. Quintero indica además que ante casos de crisis de índole económico, político, social, cultural, entre otros o ante elementos externos que tengan incidencia en los procesos organizacionales y gerenciales, es sumamente necesario que las instituciones mejoren su competitividad en aspectos productivos, de mercado, distribución, servicios, atención al cliente, y demás aspectos internos, los cuales dependen directamente de la calidad del talento humano que estas poseen.

Quintero manifiesta además que elementos como la productividad y el manejo del capital humano en las organizaciones, son claves para que el adecuado funcionamiento de estas, siendo así muy importante que exista coordinación, dirección, motivación y satisfacción del personal dentro de los procesos administrativos. El autor enfatiza que de estos elementos, la satisfacción del trabajador es la de mayor prioridad dado que es el trabajador el motor de la empresa y su interacción con otros empleados, jefes, clientes dentro de sus actividades cotidianas depende de percepción positiva o negativa de este respecto a su trabajo.

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las experiencias laborales del sujeto”. Dicho en otras palabras, es la actitud del

trabajador, basándose en las creencias y los valores, que este tiene sobre el trabajo que desarrolla.

Locke expone además que el desempeño laboral de una persona está relacionada con la percepción que esta tenga de la importancia de sus actividades en la consecución de los objetivos de la empresa, permitiendo el alcance de los valores laborales importantes para el sujeto a la medida que los mismos sean congruentes con sus necesidades.

Se puede además establecer que la satisfacción laboral de los trabajadores está directamente relacionada con la capacidad de un trabajo de cubrir un mayor número de necesidades particulares de un empleado. Para esto se puede hacer referencia a la teoría de jerarquía de necesidades de Maslow (1943), la cual presenta la posición de las necesidades humanas de acuerdo a su importancia, y las representa en la pirámide a continuación presentada:

Ilustración 1: Pirámide de Maslow

Fuente: Maslow, A. (1943). Una teoría sobre la motivación humana.

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Ante lo expuesto por Quintero y por Locke, y considerado también por Maslow, se establece que un trabajador satisfecho en un trabajo, es un trabajo que cubre un mayor número de necesidades gracias a este, es decir que un individuo que más se acerca a las necesidades de autorrealización es un individuo más satisfecho y motivado en su puesto de trabajo, lo que puede traducirse en mayor desempeño laboral para la empresa.

Herzberg mediante su teoría de los factores, establece también relación del desempeño laboral con la satisfacción o insatisfacción del trabajador en su trabajo. Para el autor existen factores extrínsecos o higiénicos e intrínsecos o motivadores. Los primeros se centran en la relación empleado – trabajo, donde es importante la presencia de aspectos como realización, reconocimiento, la promoción, trabajo estimulante, y responsabilidad. En cuanto a los extrínsecos corresponden mayormente a la empresa en temas como política y administración, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario, controles, entre otros.

McClelland participa también indicando que el desempeño laboral está relacionado con necesidades de logro, afiliación y poder, del empleado en el trabajo. Siendo el logro, el esfuerzo por alcanzar los objetivos y poder demostrar la competencia. La afiliación está relacionada con el amor y la interacción del trabajo con la sociedad. Y el poder el afán por poseer control sobre el trabajo propio y el de otros.

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Ilustración 2: Teoría de necesidades de McClelland

Fuente: McClelland

Evaluación del desempeño laboral.

Por su parte Pérez (2009) comenta que es fundamental para las organizaciones evaluar el desempeño laboral, con el fin de conocer los resultados del desarrollo de las actividades de sus empleados. Para esto es importante que se preste atención a aquellos elementos que se refieran directamente al rendimiento efectivo de los trabajadores, lo cual es muchas veces difícil de hacer.

Pérez establece que los administradores de talento humano deben establecer la metodología de evaluación que más se adapte a sus necesidades y realizar los cambios requeridos a la misma dados los requerimientos de la organización donde esta se realiza.

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Gibson indica que la evaluación del desempeño ―es un proceso sistemático mediante el cual se evalúa el desempeño del empleado y su potencial de desarrollo de cara al futuro‖ (Arias, 2000).

Según Baggini la evaluación del desempeño es aquel proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado (Gan, 1996)

Werther y Davis (2000) coinciden con Baggini al manifestar que la evaluación del desempeño es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.

Chiavenato plantea que los objetivos de la evaluación del desempeño no pueden direccionarse hacia un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado, sino ser algo más detallado y profundo.

Para Guerrero (1996) la evaluación del desempeño es beneficiosa ya que colabora en:

 La implantación de nuevas políticas de compensación

 La mejora el desempeño

 Refuerza la toma decisiones de ascensos o de ubicación

 Permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar

 Detectar errores en el diseño del puesto

 Ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo.

1.2. Generalidades sobre el Talento Humano

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Los aportes datan desde hace muchos atrás, pudiendo iniciar con Taylor entre los años 1901 y 1921, quien motivó al estudio de las personas dentro del gerencia estratégica, lo cual preparó el terreno para el desarrollo del comportamiento organizacional. Fayol luego colaboró con el estudio de la conducta humana dentro del trabajo; Muensterberg generó trabajos relacionados a la psicología y eficiencia industrial.

Entre 1921 y 1942, Fayol, Mayo y Rothlisberger, ―concluyeron que una organización es un sistema social y el trabajador es sin duda el recurso más importante” (Moreno y Godoy, 2012).

Moreno y Godoy se refieren al Talento Humano como: ―un capital intangible que otorga valor en las organizaciones, ya que en esencia representa el centro de

cualquier organización y por ende impulsa con su potencial todas las actividades de las mismas‖.

En el artículo científico de Moreno y Godoy se presentan definiciones de capital humano donde se encuentran diferentes calificativos de ―capital‖ tales como:

Galbraith en 1969 (citado por Salazar, De Castro, y López, 2006) lo define como un proceso de creación de valor y un activo al mismo tiempo.

Bueno, Rodríguez y Salmador, en 1999 (citado por Barreiro y otros, 2003:61) lo puntualizan como el conjunto de activos de una sociedad que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor para la empresa en el futuro.

Se puede notar como estos autores de ciencias económicas buscan hacer del capital humano un rubro contable, es decir hacer tangible lo intangible al punto de poder reflejarlo en los estados contables de una empresa.

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Bernárdez (2008:193) manifiesta que ―... la mayor parte de la literatura económica y legal especializada, llaman capital intangible a la combinación de otros activos y

bienes que construyen tres tipos de capital: capital intelectual, capital humano y capital social”. El autor así establece que existe relación entre el capital intangible

el talento humano.

Actualmente el mundo vive una era tecnológica veloz, que requiere la actualización y fortalecimiento continuo del talento humano para el aprovechamiento adecuado de estas tecnologías en beneficio de la empresa, siendo esto el desarrollo del capital intelectual.

Salazar, De Castro y López (2006:4), definen al Capital Intelectual como: “...conocimiento útil, entendido como opuesto a la simple colección de datos, pues

se trata de conocimiento estructurado que sirve para un fin determinado; además,

es conocimiento valioso, pues a partir de él, la empresa es capaz de crear valor y obtener rentas superiores”.

Mathis y Jackson, (2008) indican que: ―el capital intelectual refleja el pensamiento o inteligencia, conocimiento, creatividad y toma de decisiones que contribuyan a la organización”.

Ante las definiciones de talento humano, la importancia del desarrollo del capital intelectual, y la mejora del desempeño laboral de las empresas, es importante que las organizaciones establezcan la gestión que se llevará a cabo para la adecuada administración de su personal.

1.3. Gestión del Talento Humano

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Ilustración 3: Relación Socios - Contribución - Retornos en una organización

Fuente: Chiavenato, I. Gestión del Talento Humano

Chiavenato establece la diferencia entre una organización donde el talento humano es considerado como recurso y otra donde se los considera socios:

Personas como recursos:

 Empleados aislados en los cargos.

 Horarios rígidos.

 Preocupación por reglas.

 Subordinación al jefe.

 Fidelidad a la organización.

 Dependencia de la jefatura.

 Énfasis de la especialización.

 Énfasis en destrezas manuales.

 Mano de obra. Personas como socias:

 Colaboradores agrupados en equipos.

 Metas negociadas y compartidas.

 Preocupación por los resultados.

 Atención y satisfacción del cliente.

 Vinculación a la misión y visión.

 Interdependencia entre colegas y equipo.

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 Inteligencia y talento.

Chiavenato manifiesta que es importante generar a nivel empresarial una nueva visión de la gestión del talento humano, donde existan estructuras planas de pocos niveles, con una orientación enfocada en procesos, y trabajo en equipo, creando valor agregado no solo para el cliente sino también para los empleados, y la empresa, todo esto con proactividad, dinamismo e innovación.

Happer y Lynch, (1992) por su parte presentaron un modelo de gestión de los recursos humanos conformado por acciones enfocadas a maximizar el potencial del personal de la empresa de manera integral, es decir a nivel individual y colectivo, con el fin de mejorar su desempeño y alcanzar las metas establecidas por la empresa. Este modelo se fundamenta en que las organizaciones requieren de ciertas cantidades de recursos humanos con determinadas calidades de desempeño, y solo una adecuada gestión permitirá alcanzar una satisfacción total en los resultados finales.

Harper y Lynch establecen que la necesidad de talento humano es un requerimiento que necesita de procesos previamente diseñados, analizados, aceptados y socializados, que garanticen el enrolamiento de personal con el perfil acorde a las necesidades de la organización, y que aporten competitividad a la misma.

1.3.1. Manuales de gestión de talento humano.

Diferentes autores han planteado sus puntos de vista en cuanto a la mejor manera de direccionar la gestión del talento humano en las empresas. Entre estos se pueden nombrar a Werther y David (1991), Kauffman (1999) y Chiavenato.

Werther y Davis plantean en su modelo de administración de personal las diferentes actividades que deben ser considerados en la gestión, las cuales deben interrelacionarse dada su influencia en los procesos:

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17  Planeamiento y selección.

 Desarrollo y evaluación.  Compensaciones.  Servicios al personal.

 Relaciones con el Sindicato.

 Perspectiva general de la administración de personal.

Werther y Davis incluyen en su modelo el ambiente externo, la necesidad de auditorías, la relación directa entre el logro de los objetivos con las actividades desarrolladas por la empresa, y el talento humano que está a cargo del correcto flujo de las mismas.

Por otro lado Kaufman (1999) plantea una gestión del personal de acuerdo a la identificación y tratamiento de las necesidades de las empresas, donde se deben tener presente los siguientes elementos:

 Los participantes en la planificación: Ejecutores, receptores, sociedad  Discrepancia entre lo que es y lo que debiera ser, en torno a:

- Entradas - Procesos - Salidas

- Resultados finales

Kaufman presenta también etapas en la evaluación de las necesidades:  Tomar decisiones de planificar

 Identificar los síntomas de los problemas  Determinar el campo de la planificación

 Identificar los medios para evaluar las necesidades y elegir los mejores  Determinar las condiciones existentes

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 Seleccionar las necesidades y aplicar el programa

 Asegurar un proceso constante en la evaluación de necesidades.

Para Chiavenato, la gestión del talento humano debe considerar los siguientes aspectos para garantizar un adecuado desempeño del personal de una

organización:

 Admisión de personas. o Reclutamiento o Selección

 Aplicación de personas. o Orientación o Diseño de cargos

o Evaluación de desempeño

 Compensación de personas. o Remuneración

o Programas de incentivos o Beneficios y servicios

 Desarrollo de personas. o Entrenamiento

o Desarrollo de personas y organizaciones

 Mantenimiento de las condiciones laborales de las personas. o Relaciones con los empleados

o Higiene, seguridad y calidad de vida

 Monitoreo de personas.

o Banco de datos y sistemas de información

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1.4. La gestión del talento humano y su importancia en el desempeño laboral

Se ha podido conocer que el término talento humano abarca también la necesidad de desarrollar el capital intelectual del personal (recurso intangible), que permita hacer tangible sus resultados, y mejorar su desempeño.

El desempeño laboral y la gestión de talento humano son directamente proporcionales, a mejor gestión, mejor desempeño, y viceversa, dada esta relación es indispensable enfocar esfuerzos en una gestión moderna, donde la exista beneficio tripartito armonioso entre empresa, empleado, cliente.

Chiavenato manifestó la necesidad de convertir al empleado en un socio más de la empresa, concentrado en crear valor en la misma para beneficio propio y colectivo. Ante esto su planteamiento de modelo de gestión es considerado uno de los más completos y adaptables a las necesidades organizacionales generales y específicas de las empresas. Se coincide con Chiavenato en la necesidad de contar con procedimientos de reclutamiento y selección, diseño de cargos, evaluación de desempeño, programas de incentivos, entrenamiento, desarrollo de personas y organizaciones, mantenimiento de las condiciones laborales de las personas y monitoreo constante, añadiendo a esto la necesidad establecer políticas y mejoramiento continuo en todos los niveles.

1.5. Conclusiones parciales del capítulo

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CAPITULO II: MARCO METODOLÓGICO Y

PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA

2.1. Caracterización del Hotel Emperador

El Hotel Emperador de la ciudad de Babahoyo es uno de los establecimientos turísticos de alojamiento con mayor reconocimiento debido a los años durante los cuales ha brindado sus servicios, 21 años, lo cual le ha permitido prevalecer en el mercado durante un largo periodo.

El Hotel cuenta, a la fecha de realización del presente trabajo investigativo con equipo de trabajo formado por siete personas más los propietarios quienes laboran como administradores. La organización y administración del Hotel se ha caracterizado por ser de tipo familiar, es decir con un nivel de empirismo elevado, pero con un reducido nivel de profesionalización de las actividades relacionadas con la gestión general, incluyendo la gestión del talento humano.

Esta administración empírica ha ocasionado que el Hotel reporte inconvenientes con el desempeño laboral de sus empleados, los cuales se han visto inmiscuidos en problemas de mala atención al cliente, atrasos, incumplimiento de funciones y objetivos, desmotivación, entre otros. Esta bajo desempeño laboral reduce, a su vez, la competitividad del establecimiento frente a la amplia competencia existente en la ciudad.

2.2. Métodos, Técnicas y procedimientos

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Siendo así, las fuentes obtención de los datos fueron dos: primarias y secundarias. Para llevar a cabo las primeras se diseñaron cuestionarios que se aplicaron como encuestas a clientes y al personal del Hotel (ver anexo 1 y 2). Por el lado de la fuente secundaria se realizaron búsquedas bibliográficas donde la información fue seleccionada de acuerdo al grado de pertinencia con el tema de estudio, y luego expuesta en el capítulo 1.

Los temas investigados para fundamentar el marco teórico estuvieron compuestos especialmente por información respecto al desempeño laboral, y a la gestión del talento humano.

Para poder realizar la encuesta fue necesario determinar la población objetivo, estando ésta compuesta por los clientes y el personal del Hotel. El número promedio de visitas mensuales de clientes al establecimiento es, de acuerdo a información de sus propietarios, de 390 clientes, y el número de empleados es de 7. Dado el reducido número de empleados la encuesta será realizada al 100%, mientras que para los clientes se realizará el cálculo de una muestra haciendo uso de la siguiente fórmula de muestreo1, utilizada para universos de poblaciones finitas:

n= Z2 p q N . e² (N-1) + Z2 p q

Donde cada uno de los términos aquí presentados representan lo siguiente: n = Tamaño de la muestra

N = Universo (número de clientes) e = Margen de error admisible (+/- 5%) p = Probabilidad de éxito (50%)

q = Probabilidad de fracaso (50%) Z = Nivel de confianza (95%)

1

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22

Como se indicó anteriormente el universo de clientes del Hotel Emperador alcanza en promedio los 390 clientes al mes. Sobre esta cantidad se realiza el cálculo de la muestra.

N = 390 e = +/-5% p = 50% q = 50%

Z = 1,96 (para un nivel de confianza del 95%) n = ?

n= (1,96²)*(0,5)*(0,5)*467 . 0.05² * (390-1) + (1,96²)*(0,5)*(0,5)

n = 194 clientes a encuestar.

El valor de la muestra obtenida es del tipo probabilística, debido a que como es extraída del universo, todos los clientes del Hotel tienen igual posibilidad de ser seleccionados.

Tanto a la población de empelados como a la muestra de clientes se les realizará una encuesta que permitirá obtener información de primera mano respecto a la problemática de estudio, colaborando esto a determinar la mejor solución a presentar en la propuesta de este documento.

Los resultados que se obtuvieron fueron luego tabulados y graficados para una mejor interpretación y entendimiento.

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23

Resultados de la encuesta realizada a los clientes del Hotel Emperador.

1. ¿Desde hace cuantos años es cliente de la empresa Hotel Emperador?

Tabla 2: Años como clientes del Hotel Emperador

Categoría Cantidad Frecuencia

1-3 128 65,98%

4-10 64 32,99%

11-20 2 1,03%

más de 20 0 0,00%

Total 194 100,00%

Fuente: Investigación de campo. Encuestas Elaboración: La autora

Gráfico 1: Años como clientes del Hotel Emperador

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24

2. ¿Cómo considera usted la atención recibida por parte de la recepción del hotel?

Tabla 3: Consideración de la atención recibida en recepción

Satisfactoria 25 12,89%

Medianamente satisfactoria 74 38,14%

Poco satisfactoria 68 35,05%

Nada satisfactoria 27 13,92%

Total 194 100,00%

Gráfico 2: Consideración de la atención recibida en recepción

Únicamente el 12,89% manifestó que la atención en la recepción es satisfactoria, mientras que para un 13,92% la atención ha sido nada satisfactoria.

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25

3. ¿Cómo considera usted la atención recibida por parte del botones?

Tabla 4: Consideración de la atención recibida por el botones

Total 194 100,00%

Gráfico 3: Consideración de la atención recibida por el botones

De acuerdo a las respuestas del 38,66% de los encuestados, la atención brindada por el personal que ejerce la función de botones es medianamente satisfactoria. Para el 26,29% la atención es poco satisfactoria, y existe incluso un 8,76% que manifiestan que es nada satisfactoria,

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26

4. ¿Cómo considera usted la atención recibida por parte del personal de limpieza?

Tabla 5: Atención del personal de limpieza

Total 194 100,00%

Gráfico 4: Atención del personal de limpieza

La atención brindada por el personal de limpieza presenta niveles relativamente positivos, con un 34,02% de clientes que manifiestan que la atención por este personal es satisfactoria y un 37,63% de personas que manifiestan que es medianamente satisfactoria.

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27

5. ¿Cómo considera usted la atención recibida en la cafetería?

Tabla 6: Atención en cafetería

Total 194 100,00%

Gráfico 5: Atención en cafetería

La atención en la cafetería demuestra cierta tendencia negativa, manifestando el 18,56% de los clientes que la atención es nada satisfactoria, y un 50% que esta es poco satisfactoria.

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28

6. ¿Cuál cree usted que es el nivel de conocimiento de las responsabilidades del personal del Hotel Emperador?

Tabla 7: Conocimiento del personal de sus responsabilidades

Satisfactorio 39 20,10%

Medianamente satisfactorio 67 34,54%

Poco satisfactorio 57 29,38%

Nada satisfactorio 31 15,98%

Total 194 100,00%

Gráfico 6: Conocimiento del personal de sus responsabilidades

La apreciación de los clientes respecto al conocimiento del personal de sus responsabilidades está muy dividida. Por un lado un 20,10% manifiesta que el conocimiento es satisfactorio, mientras que un 15,98% coincide en que es nada satisfactorio.

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29

7. ¿Cómo considera usted que el cumplimiento de las funciones del personal del Hotel Emperador?

Tabla 8: Cumplimiento de las funciones del personal

Total 194 100,00%

Gráfico 7: Cumplimiento de las funciones del personal

Acerca del cumplimiento de las funciones del personal, solamente el 5,15% considera que esta es satisfactoria, mientras que el 31,44% indicó que la misma es medianamente satisfactoria.

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30

8. ¿En término generales cómo considera usted el desempeño laboral del talento humano del Hotel?

Tabla 9: Consideración del desempeño laboral del talento humano

Total 194 100,00%

Gráfico 8. Consideración del desempeño laboral del talento humano

Los clientes pudieron establecer en un mayoritario 47,94% que perciben un desempeño laboral poco satisfactorio. Un 5,15% indicaron además que para ellos el desempeño laboral es nada satisfactorio.

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31

9. ¿Cree usted necesario que se mejore la gestión de talento humano del Hotel?

Tabla 10: Necesidad de mejora de la gestión de talento humano

Nada Necesario 2 1,03%

Poco Necesario 32 16,49%

Medianamente Necesario 43 22,16%

Necesario 117 60,31%

Total 194 100,00%

Gráfico 9: Necesidad de mejora de la gestión de talento humano

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32

Resultados cuestionario para el talento humano de la empresa

1. ¿Desde hace cuantos años labora usted en el Hotel Emperador?

Tabla 11: Años laborando en el Hotel Emperador

1-3 4 57,14%

4-6 2 28,57%

7-10 1 14,29%

más de 10 0 0,00%

Total 7 100,00%

Gráfico 10: Años laborando en el Hotel Emperador

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33

2. ¿Cómo califica usted el ambiente laboral en la empresa?

Tabla 12: Ambiente laboral en el Hotel

Total 7 100,00%

Gráfico 11: Ambiente laboral en el Hotel

En cuanto a la percepción del ambiente laboral, el 42,86% de los empleados indicaron que esta es nada satisfactoria. Un 28,57% perciben el ambiente poco satisfactorio.

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34

3. ¿Cómo considera usted el establecimiento de los procedimientos de trabajo del Hotel?

Tabla 13: Procedimientos de trabajo

Total 7 100,00%

Gráfico 12. Procedimientos de trabajo

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35

4. ¿Cómo considera usted el establecimiento de las funciones asignadas al personal?

Tabla 14: Establecimiento de funciones al personal

Total 7 100,00%

Gráfico 13: Establecimiento de funciones al personal

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36

5. ¿Cómo considera usted los controles al personal establecidos por la administración del Hotel?

Tabla 15: Controles establecidos al personal

Total 7 100,00%

Gráfico 14. Controles establecidos al personal

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37

6. ¿En términos generales cómo percibe usted la gestión del talento humano del Hotel?

Tabla 16: Percepción de la gestión de talento humano

Total 7 100,00%

Gráfico 15: Percepción de la gestión de talento humano

El 42,86% del personal percibe la gestión de talento humano de la empresa nada satisfactoria, lo cual se complementa por un porcentaje similar de empleados que indica que la gestión es poco satisfactoria.

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38

7. ¿Considera necesario el diseño y ejecución de una mejor gestión del talento humano en el Hotel?

Tabla 17: Necesidad de gestión del talento humano

Nada Necesario 0 0,00%

Poco Necesario 1 14,29%

Medianamente Necesario 3 42,86%

Necesario 3 42,86%

Total 7 100,00%

Gráfico 16: Necesidad de gestión del talento humano

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39 2.3. Propuesta del investigador

Tema:

Manual de Gestión del Talento Humano del Hotel El Emperador de la ciudad de Babahoyo.

Objetivo General del manual:

Incrementar el desempeño laboral del talento humano del Hotel a un nivel mínimo del 80% de satisfacción ante las funciones desempeñadas.

Objetivos Específicos del manual:

 Gestión de la organización de la estructura orgánica del Hotel El Emperador.

 Gestión del establecimiento y asignación de funciones.

 Gestión de la selección del talento humano.

 Gestión del fortalecimiento de capacidades y habilidades del talento humano.

 Gestión del control y monitoreo del talento humano.

 Gestión de la mejora continua.

Contenido

 Gestión de la organización de la estructura orgánica del Hotel El Emperador.

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40

A la fecha de elaboración del presente manual, el Hotel contaba con un total de 27 habitaciones, 1 recepción, 1 área de limpieza, 1 cafetería y una oficina de administración.

Siendo así se establecen las siguientes áreas o puestos de trabajo:

ÁREA CARGO EMPLEADOS

Administración Administrador 1

Recepción y Secretaría Recepcionista 1

Botones Botones 1

Limpieza Personal de limpieza 1

Cocina Chef 1

Mesero 1

Seguridad Guardia 1

Contabilidad Contador (externo*) 1

Total empleados 8

*El contador será contratado como servicios profesionales

Estos puestos de trabajo se han creado y formalizado dada la importancia de su existencia para el correcto funcionamiento del Hotel. La estructura orgánica del Hotel de acuerdo a estos cargos es la siguiente:

ADMINISTRADOR

RECEPCIONISTA - SECRETARIA

BOTONES

LIMPIEZA

SEGURIDAD

CHEF

MESERO

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41

Como se puede observar en la estructura orgánica del Hotel, el Administrador es la persona que lidera el grupo de trabajo y direccionando las actividades hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos por los propietarios del Hotel. En el siguiente nivel jerárquico se sitúan la Recepcionista – Secretaria, quien está a cargo de supervisar además las actividades de limpieza, botones y seguridad, y el Chef, quien está a cargo de la cocina y recibe el apoyo del mesero.

 Gestión del establecimiento y asignación de funciones.

La estructura orgánica permite establecer el orden jerárquico del talento humano del Hotel, el cual a su vez requiere de una adecuada delimitación de las funciones a desarrollar por cada una de las personas pertenecientes al grupo de trabajo. Esta delimitación de funciones permite conocer los productos u objetivos esperados por cada trabajador, y así poder medir su desempeño y establecer mejoras donde se requiera.

Las funciones son establecidas acorde al cargo y perfil deseado de cada funcionario que ocupará una plaza en el Hotel, y podrán ir cambiando de acuerdo a lo que el negocio requiera con el pasar del tiempo, siempre y cuando el perfil del empleado esté apto para ejercer nuevas funciones o la administración del Hotel genere las capacitaciones o fortalecimientos necesarios.

Es importante que el personal contratado cumpla mínimo con un 80% del perfil establecido, esto para asegurar que no existan problemas al momento de llevar a cabo sus funciones.

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42

ADMINISTRADOR

Perfil del cargo

Género: Masculino o Femenino

Edad: Mínimo 25 años

Profesión: Licenciado o Ingeniero en Turismo, Administración

de Empresas, o Negocios.

Idiomas: Español e Inglés (100%).

Conocimientos adicionales:  Manejo de utilitarios office

 Búsqueda en Internet

 Manejo de redes sociales

 Atención al cliente

 Gestión de calidad

Experiencia: Mínimo 3 años en cargos similares donde se

evidencie trabajo con personal a su cargo.

Referencias: 3 Referencias laborales

3 Referencias personales Funciones a desempeñar

 Supervisión del personal a su cargo.

 Organización de actividades para la consecución de metas establecidas.

 Mantenimiento de indicadores de control en los niveles esperados.

 Desarrollo y seguimiento de los proyectos de mejora aprobados y ejecutados.

 Reporte de actividades y avances de proyectos a los propietarios.

 Manejo de las redes sociales del Hotel.

 Gestionar convenios con empresas relacionadas con turismo que permita la captación de clientes.

 Seguimiento a clientes respecto al nivel de satisfacción y próximas visitas.

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43

RECEPCIONISTA – SECRETARIA/O

Profesión: Licenciado o Ingeniero en Turismo o estudiante de

los últimos semestres de la carrera.

Conocimientos adicionales:  Manejo de utilitarios office

 Búsqueda en Internet

 Manejo de redes sociales

 Atención al cliente

Experiencia: Mínimo 2 años en cargos similares donde se

evidencie atención al cliente.

 Atención a clientes de manera personal, telefónica, correo electrónico, o redes sociales

 Gestión de reservas, entradas y salidas de clientes.

 Supervisión del personal a su cargo: Limpieza, botones, guardianía.

 Organización de actividades para la consecución de metas establecidas.

 Mantenimiento de indicadores de control en los niveles esperados.

 Apoyo en el seguimiento a clientes respecto al nivel de satisfacción y próximas visitas.

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44

BOTONES

Género: Masculino

Profesión: Estudiante universitario.

Conocimientos adicionales:  Atención al cliente

 Conducción de vehículos

Experiencia: Mínimo 1 año de experiencia en actividades

similares.

Referencias: 1 Referencia laboral

 Atención a clientes del hotel a su entrada y salida.

 Ayudar a los clientes con su equipaje.

 Estacionamiento de los vehículos de ser requerido.

 Apoyo a recepción cuando sea requerido.

 Apoyo al personal de limpieza cuando sea requerido.

(55)

45

LIMPIEZA

Profesión: Estudiante

Idiomas: Español

Conocimientos adicionales:  Métodos de Limpieza y Aseo Personal.

 Manejo de equipos de limpieza.

 Atención al cliente.

similares.

 Garantizar la limpieza del 100% de áreas y espacios del Hotel.

 Garantizar la limpieza de las habitaciones de los huéspedes cada vez que sea requerido.

 Realizar el lavado general de los implementos del hotel como sábanas, forros de almohadas, forros de sillas, manteles, toallas, entre otros.

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SEGURIDAD

Género: Masculino

Profesión: Estudiante

Conocimientos adicionales:  Defensa personal.

 Manejo de armas de fuego (permiso).

Experiencia: Mínimo 3 años de experiencia en actividades

similares.

3 Referencias personales Reporte de examen psicológico Reporte de prueba del polígrafo Funciones a desempeñar

 Garantizar la seguridad del Hotel, su personal y los clientes.

 Reportar aspectos que se consideren sospechosos o de cuidado.

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47

CHEF

Profesión: Chef

Conocimientos adicionales:  Manejo de utilitarios de office.

similares.

 Preparación de alimentos para los clientes.

 Mantener la higiene y el aseo personal y de su área y equipos de trabajo siempre.

 Generar el reporte semanal de necesidades para la cafetería.

 Generar el reporte anual de estado de equipos de cocina.

 Supervisar el accionar del personal a su cargo.

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MESERO

Profesión: Estudiante de cocina

Conocimientos adicionales:  Manejo de utilitarios de office.

similares.

 Apoyo en la preparación de alimentos para los clientes.

 Mantener la higiene y el aseo personal y de su área y equipos de trabajo siempre.

 Apoyo en la generación del reporte semanal de necesidades para la cafetería.

 Apoyo en la generación del reporte anual de estado de equipos de cocina.

 Atender a los clientes cuando sea requerido.

 Mantener limpias y ordenadas las mesas y sillas de la cafetería.

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49

CONTADOR

Perfil de la persona a prestar el servicio

Profesión: Contador Público Autorizado

Conocimientos adicionales:  NIC - NIIF

 Manejo de utilitarios de office.

similares.

 Reportes contables mensuales y anuales.

 Reporte tributario mensual y anual para los pagos respectivos.

 Reporte mensual para pago de IESS.

 Trámites anuales para cumplir con las formalidades del Hotel en cuanto a permisos.

 Informe de sugerencias cuando sea requerido para mejorar las finanzas del Hotel.

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50

 Gestión de la selección del talento humano.

La estructura organizacional del Hotel y el establecimiento de las funciones son una base fundamental al momento de ser requerida la selección de personal, siendo necesaria la valoración de cada uno de los requisitos del perfil solicitado, con el fin de escoger a la o las personas mejor calificadas.

La selección de personal se llevará a cabo siguiendo los pasos que a continuación se describen:

1. Presentación de la necesidad de personal con justificación. 2. Aprobación del administrador.

3. Socialización de la vacante vía redes sociales. 4. Recepción de hojas de vida con evidencias. 5. Calificación de carpetas con mejor puntaje.

6. Entrevista con los postulantes con mayor puntaje. 7. Selección y contratación del mejor postulante.

Estos pasos están a cargo del administrador, quien los realizará luego de informar la necesidad y el proceso a los propietarios del Hotel, quienes aprobarán la ejecución.

La calificación de las carpetas recibidas la realizará el administrador, quien al final generará un reporte sobre el procedimiento seguido.

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SELECCIÓN DE PERSONAL Calificación de Hojas de Vida

Postulante:

Cargo a postular:

Fecha:

Categoría Puntaje máximo Puntaje Obtenido

Perfil Profesional 30

Experiencia 30

Conocimientos adicionales 15

Idiomas 20

Referencias 5

Puntaje Total 100pts

A continuación se presenta el formato a seguir para la puntuación de los postulantes donde el idioma adicional no es solicitado:

SELECCIÓN DE PERSONAL Calificación de Hojas de Vida

Postulante:

Fecha:

Perfil Profesional 35

Experiencia 35

Conocimientos adicionales 20

Referencias 10

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SELECCIÓN DE PERSONAL Calificación de Entrevistas

Postulante:

Fecha:

Saludo y despedida 20

Presencia 10

Facilidad de palabra 20

Calidad de respuesta 30

Dicción 10

Personalidad 10

Los postulantes con mayor puntaje en la calificación de las hojas de vida, pasarán directamente a las entrevistas, para lo cual se realizará una cita previa, para que luego el administrador lleve a cabo las entrevistas y seleccione al postulante con mejor calificación luego de la misma.

 Gestión del fortalecimiento de capacidades y habilidades del talento humano.

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Siendo para esto necesario considerar temas de capacitación que deben ser analizados todos los años, sin descartar el aumento de tópicos necesarios debido a la presencia de algún asunto específico que deba ser tratado.

Entre los temas a planificar todos los años están:

Tema: Motivación personal y laboral

Involucrados: Todo el personal

Beneficio: Personal motivado en lo personal y en lo laboral, lo cual mejora su desempeño y permite crear un mejor ambiente dentro del Hotel.

Inversión referencial: $800,00

Lugar: Hotel

Mes: Enero de cada año

Tema: Gestión del riesgo y salud en el trabajo

Beneficio: Personal consciente de los peligros latentes dentro del entorno de trabajo y durante el desarrollo de sus actividades, y de los métodos de control y prevención existentes.

Lugar: Hotel

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Tema: Atención al cliente

Beneficio: Personal conoce la importancia de la adecuada atención al cliente y pone en práctica técnicas de atención que garantizan un alto nivel de satisfacción de quienes acuden al hotel.

Lugar: Hotel

Mes: Marzo de cada año

Tema: Aspectos específicos de cada área Involucrados: Personal del área involucrada Beneficio: Personal capacitado en temas como:

 Técnicas de limpieza hotelera.

 Higiene y salud alimenticia.

 Inglés turístico.

 Otros

Lugar: Depende de la capacitación

Mes: Durante el año