Implementación de un Sistema TPM en una Empresa del Ramo Textil Edición Única

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(2) Implementación de un sistema T P M en una empresa del ramo Textil. Tesis presentada por. FERNANDO GUTIÉRREZ PONCE. Presentada ante la Dirección Académica de la Universidad Virtual del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey como requisito parcial para optar al título de. MAESTRO EN CIENCIAS. Diciembre de 1999. Maestría en Ciencias con Especialidad en Ingeniería Industrial.

(3) IMPLEMENTACIÓN DE U N SISTEMA T P M E N U N A EMPRESA D E L R A M O TEXTIL. Tesis presentada por ING. FERNANDO GUTIÉRREZ PONCE.

(4) AGRADECIMIENTOS A Dios, por haberme prestado tiempo suficiente para completar el proceso. A mis padres, quienes sin su gran apoyo no hubiera sido posible la realización del proyecto de Postgrado. AI Ing. Oscar Mayet, que con su atinada supervisión y guía se pudo completar el presente trabajo. A L Lic. Sergio Pérez, por todo su apoyo y comprensión. A l Ing. Francisco Espinoza y a la Ing. Judith Quintanilla de Plásticos Rex, por su valiosa colaboración y apoyo..

(5) INDICE Abstract Capitulo 1 Manufactura de Clase Mundial Introducción Necesidad de un Cambio Manufactura de Clase Mundial Metas de la Manufactura de Clase Mundial Herramientas que forman parte de la Manufactura de Clase Mundial Conclusiones Capitulo 2 T P M en el concepto de Manufactura de Clase Mundial Introducción T P M como herramienta principal de Manufactura de Clase Mundial Conceptos básicos de T P M Principales metas de T P M Conclusiones Capitulo 3 Análisis de Aplicaciones Prácticas de T P M Introducción Giro de la empresa Implementación de T P M en Plásticos Rex Técnicas y Herramientas utilizadas Resultados de la aplicación de T P M en Plásticos Rex Conclusiones Capitulo 4 Desarrollo de TPM en Ultracril Introducción Giro de la empresa Implementación de T P M en Ultracril Resultados de la aplicación de T P M en Ultracril Conclusiones Capitulo 5 Conclusiones Anexo 1 Glosario de Términos Anexo 2 Descripción detallada de T P M Anexo 3 Plan Maestro de implementación T P M en Plásticos Rex. Anexo 4 Herramientas de Apoyo del T P M Bibliografía. 1. 2 4 5 6 8 11 13 14 15 17 19 22 23 24 27 33 34 37 39 40 42 43 48 50 56 60 73 74 89.

(6) ABSTRACT En un ambiente globalizado, el servicio al cliente es un factor que ha tomado fuerza, principalmente por la competencia entre países, dado el adelanto tecnológico actual, en comunicaciones y transportación, si a principios de siglo se tardaban 4 semanas en transportarse de Europa a América, y hoy solo se necesitan 18 horas, cualquier país del mundo puede colocar su producción en otro, por lo que si un productor necesita materias primas que pueden ser fabricadas en más de una región, el factor servicio se vuelve importante. En el servicio al cliente se incluye desde la calidad que él pidió, hasta el tiempo de entrega, cantidad, y lugar, por lo que cualquier herramienta que ayude a mejorar esos indicadores es importante, dado que se tiene una ventaja competitiva contra el resto de los competidores. Es ahí donde entra la Manufactura de Clase Mundial, que es una serie de herramientas desarrolladas por los japoneses para mejorar el nivel de servicio al cliente, introduciendo técnicas de mejora en todos los niveles, reduciendo los tiempos necesarios para fabricación de los productos, e inclusive disminuyendo el nivel de desperdicio de materia prima, para al final, incrementar el margen de ganancia sin necesidad de incrementar el precio final del producto. La herramienta conocida como T P M , Mantenimiento Productivo Total, es la herramienta más completa de la Manufactura de Clase Mundial, ya que ataca la mayoría de los indicadores antes descritos, como se verá en el capitulo 2. E l objetivo principal de este estudio es el analizar los factores que ayudan en la implementación de esta herramienta, tomando como base dos empresas del grupo Cydsa en las cuales se ha implementado esta herramienta, para ello se realizó una visita a ambas 2.

(7) empresas, obteniendo datos sobre el desarrollo de la implementación, partiendo del estudio de varios libros sobre el tema, y comparando la bibliografía con lo descrito por autores reconocidos, como Tajiri, Nakajima, y Shirose, y el desarrollo observado en las dos plantas, para concluir cuales son dichos factores. En general se concluye que, aunque la bibliografía ayuda a tomar un camino seguir, hay factores que hacen cambiar los puntos indicados en ella, ya que existen factores inherentes a la propia empresa, y que son propios de cada una, por lo que es prudente adaptar lo que dicen los libros a la situación propia.. 3.

(8) MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL Introducción En este capitulo se analizarán las bases de la mejora continua dentro del ámbito competitivo que impera en la actualidad, lo que se conoce como "Manufactura de Clase Mundial", sistema que engloba las principales herramientas utilizadas por los japoneses para hacer florecer su industria después de la segunda guerra mundial. La tendencia de globalización de los mercados actuales, la consecuente capacidad competitiva de los negocios, y la creciente demanda de desempeño que exigen los clientes intermedios y consumidores finales en los indicadores de calidad de los productos, tiempos de entrega, el servicio posventa, diseños novedosos, precios competitivos, así como la flexibilidad en los volúmenes de entrega de productos, han llevado a los negocios actuales a buscar las herramientas y sistemas que le ayuden a mejorar sus niveles de desempeño.. 4.

(9) 1.. Necesidad de un cambio. 1. Analizando la época actual contra la imperante hace 20 ó 30 años , se puede observar un giro radical en la forma de hacer las cosas, desde la administración de las empresas, hasta la forma en que se fabrican los productos que se compran, todos ellos enfocando sus esfuerzos por incrementar sus ingresos y optimizar los recursos con los que cuenta la empresa, dando mayor importancia al consumidor siguiente de la que se daba con anterioridad. Dentro de este contexto, se da la necesidad de un cambio por parte de las empresas tradicionalistas, es decir, las empresas que manufacturan sus productos sin importar los índices de desperdicio que maneje, o las pérdidas que se puedan tener por los paros del equipo, no importando si son por la falta de mantenimiento, ordenes que producir, o inclusive por simples fallas de los operadores, a fin de cuentas, todos esos costos podían ser cargados al precio final del producto, sin que los consumidores pudieran decir algo, ya que en la mayoría de los casos, ese producto era el único en el mercado, y si se quería tenerlo, se tenía que aceptar lo que se tenía. A partir de la desaceleración económica de la década de los 80's, las empresas buscaron la mejora a partir de 2 vías, una fue la de la mejora a través de la calidad, y otra a través de la mejora de sus sistemas productivos.. 5. 1.

(10) 2. Manufactura de clase mundial. La Manufactura de Clase Mundial esta encaminada principalmente a la mejora de los sistemas productivos basándose en dos principios muy fuertes:. 1. 1 - Reducción de desviaciones, que a su vez toma dos principales formas: La reducción de desviaciones desde cero defectos, y la reducción de desviaciones desde un ciclo de producción cero. Como la reducción de desviaciones desde cero defectos es algo muy difícil de conseguir, ya que siempre existe la posibilidad de algún inconveniente no previsto, por ejemplo, desgaste prematuro de la maquinaria, fallas de fabricación, etc., se pueden llevar a cabo acciones para conseguir reducir los defectos de manera muy eficiente, y pocas veces es posible alcanzar realmente ese indicador, por lo que el concepto de reducción de desviaciones desde un ciclo de producción cero es una medida que se ve reflejada más firmemente en la mente del personal que labora en las empresas, y por lo tanto, es más fácil convencerlos de que enfoquen sus esfuerzos para lograrlos, desde los problemas de logística, como son las esperas de material, las demoras por la preparación de las maquinas, la demora por reproceso de piezas, las esperas por falta de transporte, en fin, todo el tiempo que se pierde, y que influye en el tiempo de entrega al consumidor final, o al encargado de la comercialización. 2 - Reducción de la variabilidad en la calidad del producto entregado al cliente, cuyo impacto negativo más fuerte es en la confianza del consumidor final, reflejada en los negocios que realiza una empresa con sus proveedores. L a variabilidad juega un papel importante en la competitividad internacional, la variabilidad es la principal causante de las demoras, las fallas en el material, la falta de. 6.

(11) estandarización de los productos, inclusive puede llegar a parar el proceso de producción de una empresa al aumentar la variabilidad en la materia prima. Dentro del concepto de Manufactura de Clase Mundial, uno de los primeros pasos encaminados a esta reducción de variabilidad y reducción en tiempos fue dada por la administración Justo A Tiempo, cuyo principal fundamento es la eliminación de inventarios, para reducir la variabilidad en tiempos de entrega, y mantener el material en actividades que agregan valor al mismo.. 1. El camino hacia la manufactura de clase mundial no está exento de dificultades, principalmente al principio, ya que se reflejan todos los problemas relacionados con el entrenamiento en las diferentes herramientas, aumentando los costos, disminuyendo los ingresos, aunque esto sea solamente temporal, y una vez que se implementan correctamente 2. los sistemas, aumentan las ganancias, como se muestra en la siguiente figura.. C U R V A D E APRENDIZAJE D E L A M A N U F A C T U R A D E C L A S E M U N D I A L. fig. 1 "Implementig World Class Manufactuting, Shop Floor Manual" Larry Rubrich & Madelyn Watson.. 7.

(12) 3- Metas de la manufactura de clase mundial. Una definición del sistema tradicional de manufactura es aquel que mide 2. directamente la eficiencia laboral , cuyos atributos son: •. Mantener las maquinas funcionando, y producir partes sin importar las ordenes del cliente, inventarios o desperdicio.. •. Material de desperdicio y retrabajos son considerados costos del negocio.. •. La directriz principal de los gerentes de manufactura es la producción directa de horas-hombre vía partes producidas.. •. No existe el liderazgo. •. Solo la alta dirección es cuestionada para pensar en el desempeño de sus trabajos.. •. E l estilo de administración es autocrático.. •. Los bajos salarios en la empresa son imperativos para la supervivencia del negocio.. Esto funcionaba en las décadas de los 50's, 60's y 70's porque no existía una verdadera competencia para los productos que una empresa manufacturaba, pero el desarrollo de una cultura de consumo más exigente en términos de calidad, diseño y tiempos de entrega mueve a pensar que la situación a cambiado, claro ejemplo es el de la industria automotriz estadounidense comparada con la producción japonesa, remontada hasta la década de los 50's , reflejada en la tabla de la siguiente página.. 8.

(13) C O M P A R A T I V O D E PRODUCCIÓN D E L A INDUSTRIA A U T O M O T R I Z. Producción USA en unidades. Producción Japón en unidades. (% de la producción mundial). ( % de la producción mundial). 8,006,000 76% 9,204,000 67% 7,905,000 48% 11,138,000 45% 8,284,000 28% 8,987,000 27% 8,010,000 21% 11,653,000 26% 9,783,000 20% 11,985,000 24%. 32,000 0.3% 69,000 0.5% 482,000 2.9% 1,876,000 7.6% 5,289,000 17.8% 6,942,000 20.9% 11,043,000 28.6% 12,271,000 27.4% 13,487,000 27.9% 10,196,000 20.4%. AÑO. 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995. Unidades producidas en el mundo. 10,578,000 13,743,000 16,377,000 24,542,000 29,666,000 33,263,000 38,643,000 44,811,000 48,345,000 49,863,000. Tabla 1 "Implementig World Class Manufactuting, Shop Floor Manual" Larry Rubrich & Madelyn Watson.. En 1995, el resto de la producción global era producida en Europa (34%), Canadá (5%), y otros países (17%). Ese cambio en la competencia internacional es un ejemplo claro de lo que la filosofía japonesa de manufactura puede hacer por una empresa tradicionalista, si se toma en cuenta de que en la década de los 50's Japón estaba saliendo de una crisis de postguerra. Los niveles de desempeño de una empresa de clase mundial son la base para poder competir en el ámbito mundial, y en la siguiente tabla se enumeran, así como los niveles de desempeño de las empresas que actualmente trabajan en este sistema, como son Motorola y 2. Toyota, entre otras.. 9.

(14) NIVELES D E DESEMPEÑO D E M A N U F A C T U R A D E C L A S E M U N D I A L . Metas de desempeño de la manufactura de clase mundial 0 desechos 0 retrabajos 0 Tiempo de ajuste 0 Inventarios 0 Tiempo muerto no planeado 0 Tiempo perdido por accidentes Participación total (100%) Tiempo de utilización total 100 % de satisfacción por el cliente. Desempeño actual de manufactura de clase mundial 10 a 25 partes por millón (0.0010%) 10 a 25 partes por millón Todas las maquinas menos de 10 minutos De Vi día a 3 días 212 minutos por mes. 0 32 sugerencias por empleado al año De 30 a 60 % efectivo. Medido por el porcentaje de participación en el mercado.. Tabla 2 "Implementig World Class Manufactuting, Shop Floor Manual' Larry Rubrich & Madelyn Watson.. 10.

(15) 4.- Herramientas que forman parte de la manufactura de clase mundial. Para acompañar ese concepto de reducción de desviaciones y de variabilidad, así como el enfoque de producción mas dirigido al cliente, los japoneses desarrollaron herramientas que forman parte de lo que actualmente se conoce como Manufactura de Clase Mundial, enfocadas principalmente en esa reducción de tiempos y de variabilidad las cuales tienen su fundamento en la base de enfoque al cliente, como lo muestra la siguiente 3. pirámide : P I R A M I D E D E M A N U F A C T U R A DE C L A S E M U N D I A L. Fig.. 2 Reglamento del premio Cydsa Excellens 1999. Las cuatro primeras líneas son la fase teórica de la Manufactura de Clase Mundial, la cual se sustenta en el Sistema de Inteligencia de Mercado, en el cual se visualiza y analiza el mercado, para sondear sus necesidades, y ver cuales serían las posibles formas de comportamiento del mismo. 11.

(16) La Estrategia de Servicio al Mercado se fundamenta en el Sistema de Inteligencia de Mercado, para cubrir las necesidades detectadas en la fase anterior, que tendrán como fin el cumplimiento de las expectativas de calidad, diseño, tiempos de entrega y flexibilidad que requiere el cliente. La estrategia de Manufactura y el Hoshin Kanri, son el complemento para lograr las metas establecidas en el Servicio al Mercado, y sobre las cuales se dictarán las bases para el programa estratégico de cada departamento en función de lograr el objetivo final que se haya fijado como empresa. La línea que sigue son tres herramientas que apoyan firmemente el resto de las herramientas enumeradas, ya que el Empowerment, la seguridad y la educación ó capacitación son fundamentales para el cumplimiento de las metas. El resto de las herramientas presentadas en la pirámide son herramientas más especificas, encaminadas a reducir las dos variables principales que ataca la Manufactura de Clase Mundial, entre las cuales se destacan, como herramientas que reducen las desviaciones el Poka-Yoke, C A D / C A M , Planta Visual, desarrollo de Proveedores, 5 S's, SMED y el Kanban, mientras que las herramientas encaminadas. a la reducción de. Variabilidad son el Diseño de Productos, Taguchi, T P M , CEP, y la Estandarización. Un tercer grupo de herramientas, encaminadas principalmente a la mejora global de los procesos son la Manufactura Celular, el Justo a Tiempo, M R P , Planeación y Programación de la Producción, Logística y Distribución, y el Sistema Integrado de Manufactura.. 12.

(17) Conclusiones. Para un mundo competitivo como el actual, la Manufactura de Clase Mundial es esencialmente una forma de trabajo en la cual se apoyan los planes estratégicos de una empresa, ya que su principal función es el enfoque a los mercados mundiales, y la Manufactura de Clase Mundial proporciona visión para enfrentar ese reto que significa permanecer en un mercado que ya no se delimita por fronteras de tipo temporal ni por distancias, sino por el servicio y la calidad con que se pueda atender ese mercado. Para poder lograr la permanencia en el mercado, es importante recalcar el grado de atención al cliente mismo, sin descuidar los impactos en el sistema financiero, así como el clima organizacional que se puede generar por la implementación de dichas herramientas, teniendo como objetivo primordial la mejora continua de los procesos, en los cuales el factor humano está bien definido como el factor principal mediante el cual se da el cambio, tanto en cultura laboral como en los sistemas de manufactura, dando mayor poder de decisión a quien tiene mayor influencia sobre el trabajo de piso. En general, el presente trabajo está encaminado a analizar los factores mediante los cuales es posible implementar una de las herramientas de la Manufactura de Clase Mundial, como es el T P M , con el fin de ayudar a visualizar el contexto general con el cual se puede llegar a mejorar los procesos productivos, y hacer una empresa de clase mundial, a través de la Manufactura de Clase Mundial. En el anexo 1 se encuentran las definiciones y términos usados en el concepto de manufactura de clase mundial.. 13.

(18) T P M E N E L CONCEPTO DE M A N U F A C T U R A D E C L A S E M U N D I A L Introducción. Los sistemas de trabajo que utiliza la manufactura de clase mundial son muy diversas y muy variadas, cada una de ellas con un fin especifico, y determinadas a cumplir los objetivos que tiene la manufactura de clase mundial, que es finalmente el de hacer la planta productiva más eficiente, eliminando los errores y retrabajos, que al final repercuten en la confianza que el cliente tiene sobre un proveedor. Algunas de estas herramientas son complementarias entre sí, y otras lo que buscan es mejorar de manera sustancial el desempeño del factor humano, base para cualquier trabajo. Como se analizará en el presente capitulo, uno de los sistemas más completos es el Mantenimiento Productivo Total, el cual que combina a la mayoría de las demás, y ayuda a cumplir con los estándares ideales de la manufactura de clase mundial. Es este capitulo la base para el desarrollo de una cultura de trabajo que ayude a las empresas actuales a sobrevivir en el mercado actual.. 14.

(19) 1. TPM como herramienta principal de la manufactura de clase mundial. Una vez analizado el concepto de manufactura de clase mundial, y teniendo enfocados los resultados requeridos para cumplir con la meta de satisfacción percibida por el cliente en un nivel de 100%, es necesario hacer una clasificación de herramientas que ayudan a lograr los objetivos. La siguiente tabla enumera las metas de la manufactura de clase mundial, así como las herramientas utilizadas para cumplirlas.. 2. TÉCNICAS DE M A N U F A C T U R A DE C L A S E M U N D I A L C O N T R A L A S M E T A S ESTABLECIDAS Metas de la Manufactura de Técnica Utilizada Clase Mundial 0 tiempo perdido por accidentes 5 S's Comunicación Visual 0 Tiempo muerto no planeado 5S"s Mantenimiento Productivo Total 0 Desperdicio/Retrabajo 5 S's Mantenimiento Productivo Total Celdas de Manufactura SMED 0 Tiempo de Ajuste 5 S's SMED Mantenimiento Productivo Total 0 Inventarios Mantenimiento Productivo Total Celdas de Manufactura SMED Kanban Participación Total Empowerment 5 S's Formación de Equipos de Trabajo Mantenimiento Productivo Total Celdas de Manufactura SMED Kanban Kaizen Tabla 3 "Implementig World Class Manufactuting, Shop Floor Manual" Larry Rubrich & Madelyn Watson.. 15.

(20) Algunas de esas metas son teóricamente imposibles de alcanzar, como es el Tiempo de ajuste y 0 inventarios, sin embargo, el principal reto es lograr reducirlos a niveles que 1. permitan competir a niveles internacionales.. En este concepto, como se nota en la tabla presentada, el Mantenimiento Productivo Total juega un papel importante para alcanzar estas metas, ya que está incluida en 5 de las 6, y que como parte de su filosofía utiliza otras herramientas de apoyo para lograr su objetivo.. 16.

(21) 2 Conceptos básicos de TPM En general, el T P M es considerado como "Cero Defectos", es decir, apunta a maximizar el uso efectivo del equipo de trabajo a través del involucramiento total de todo el personal que participa en las actividades de la empresa, tanto operadores directos, mantenimiento, entrenamiento, etc., hasta la alta dirección, involucrando a aquellos que comúnmente se conoce como "empleados de oficinas". En otras palabras, " El T P M apunta a Cero paros de maquinas, cero defectos, y cero 4. accidentes".. El T P M tiene como meta fundamental eliminar lo que se conoce como las seis grandes perdidas, que afectan los estados financieros de las empresas, ya que representan 5. perdidas en efectividad de trabajo, como se muestra en la siguiente figura PÉRDIDAS DEL PISO DE PRODUCCIÓN. Fig.3 TPM for Workshop Leaders Kunio Shirose. 17.

(22) Estas seis perdidas se explican a continuación: 0 Perdidas por descomposturas, causadas por desperfectos en las maquinas que tienen que ser reparados, como partes que se desgastan, etc., 0 Perdidas por ajustes de proceso, ocasionadas por cambios en las condiciones de operación, como pueden ser al comienzo de la operación, cambios en los productos y condiciones de operación. 0 Perdidas por paros menores, que se presentan por pequeños daños en las maquinas, o pequeños "saltos" en el proceso 0 Perdidas por velocidad, que son causadas por reducción en la velocidad de operación de las maquinas. 0 Perdidas por defectos de calidad y reprocesos, ocasionadas por la manufactura de productos fuera de especificaciones o defectuosos. 0 Perdidas de rendimiento, presentadas por materia prima sin usar o desperdiciada y son ejemplificadas por la cantidad de defectos, material de desperdicio, etc.. En el anexo B se explica a detalle el T P M .. 18.

(23) 3.-Principales metas del TPM Del análisis realizado en el punto anterior, se define que la meta principal del T P M 1. es el incremento de la productividad del área en general , no únicamente de las maquinas sino también de los operarios. En la siguiente figura se presenta un ejemplo de lo que teóricamente se utiliza el 2. tiempo de un turno regular de trabajo.. TIEMPO QUE E L OPERADOR INVIERTE E N ACTIVIDADES DIARIAS SIN T P M (TEORICO). Figura 4 "Implementig World Class Manufactuting, Shop Floor Manual" Larry Rubrich & Madelyn Watson.. E l tiempo coloreado en rojo denota el tiempo que normalmente se pierde por el tiempo perdido en fallas, retrabajos, perdidas por velocidad, tiempos de ajuste, etc. E l tiempo en azul es el tiempo que añade valor al proceso, y que es el tiempo que el cliente está dispuesto a pagar. E l tiempo en verde es el tiempo que el operador utiliza para sus alimentos, juntas de equipo, y realizar actividades de mejora de su área. La siguiente figura, en cambio, muestra el tiempo que el operador invertiría para realizar las actividades de mantenimiento autónomo, y como estas actividades incrementan en más del 100% el tiempo real que el cliente está dispuesto a pagar. 19. 2.

(24) TIEMPO QUE E L OPERADOR INVIERTE E N ACTIVIDADES DIARIAS C O N T P M (TEORICO). "Implementig World Class Manufactuting, Shop Floor Manual" Larry Rubrica & Madelyn Watson.. E l tiempo en azul es el tiempo que el cliente está dispuesto a pagar, que es el tiempo que añade valor al producto. El tiempo es verde es el tiempo utilizado para comidas, y actividades relacionadas con la mejora de su área y juntas de equipo. E l tiempo en rojo es el tiempo que se le dedica a las actividades de mantenimiento autónomo. Otra de las metas del T P M es el cambio de filosofía administrativa, donde cada uno de los departamentos que están involucrados en el piso de producción tienen un rol bien definido, como se describe en la tabla comparativa de la siguiente hoja.. 20. 2.

(25) T A B L A C O M P A R A T I V A DEL R O L T R A D I C I O N A L V S R O L D E T P M Rol Tradicional Operadores. Personal de Mantenimiento Ingeniero de Manufactura Administración. Responsabilidades Tradicionales Les dicen que hacer Nunca se les pregunta por ideas u opiniones. Usan pies y manos, no el cerebro Repara el equipo dañado Tiene mentalidad de "apagafuegos" Trabaja a través de supervisores de piso cuando hay problemas Confianza limitada en los operadores Tabla 4. Responsabilidades en T P M Contribuye a la solución de problemas. Hace reparaciones menores. Piensa en Mantenimiento Preventivo Trabaja con los operadores de piso en la solución de problemas Pasa al menos el 20% del tiempo en piso de producción. Implementig World Class Manufactuting, Shop Floor Manual" Larry Rubrich & Madelyn Watson.. 21.

(26) Conclusiones Dentro de las herramientas de clase mundial, el T P M es considerada como una de las más completas, ya que su principal función es la de mejorar la efectividad global del equipo, que está compuesta por la velocidad a la que la maquina produce, los paros no programados de la maquina, y el porcentaje de producción sin defectos. Todo este proceso es parte del análisis de problemas que se debe llevar a cabo para identificar cuales son las causas raíz que provocan la disminución en la efectividad global del equipo, y tener la certeza de cual será el problema a atacar, mediante el uso de diagramas de pareto. Además, el T P M sirve como una herramienta de integración para todos los niveles, ya que exige la cooperación y el involucramiento de todas las áreas de la empresa, desde la administración general, pasando por las áreas de mantenimiento, mandos intermedios, entrenamiento, hasta los operadores mismos, al conferir poder de decisión y sentido de propiedad de sus áreas de trabajo.. 22.

(27) ANÁLISIS D E APLICACIONES P R A C T I C A S D E T P M Introducción. Una vez analizado el contexto de lo que es Manufactura de Clase Mundial, y lo que ayuda el Mantenimiento Productivo Total dentro de este contexto para lograr la satisfacción del cliente, es pertinente analizar casos en los cuales se esté llevando a cabo implementación de esta herramienta, con el fin de poder documentar y analizar las variaciones existentes entre lo que indican los libros como guía general y lo que la industria como tal implica, ya que cada empresa, negocio o fabrica tiene características diferentes, y lo que dice en la bibliografía no siempre es aplicable al 100% dentro de las empresas. Bajo este contexto, dentro de este capitulo se llevará a cabo un análisis de la implementación de esta herramienta, así como los factores que ayudan al desarrollo de un proyecto de esta importancia.. 23.

(28) 1. Giro de la empresa Plásticos Rex, S.A: de C . V . es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de insumos de plásticos para la industria de la construcción, así como para el diseño e instalación de sistemas de riego. Fue fundada en 1961 y en 1989 se incorporo al Grupo Cydsa en la División Química. En Plásticos Rex, planta Monterrey se fabrican y comercializan cerca de 2,500 productos. diferentes;. comprendidos en. las. líneas:. sanitaria, hidráulica,. conduit,. alcantarillado, polietileno, y sistemas de riego. Los usos finales de sus productos son los siguientes: conducción de agua potable, conducción de agua de desechos, instalaciones eléctricas y telefónicas, contención de agua, riego por aspersión, microaspersion y gotero para el uso agrícola, clubes deportivos, jardinero residencial, campos en corredores industriales y en hotelería. E l proceso de fabricación para las diversas líneas se divide por el tipo de material con el que se produce esto es, P V C y polietileno. Los productos con P V C son las líneas sanitarias, hidráulica, conduit, alcantarillado y con polietileno la línea con el mismo nombre. Para ambos procesos de utilizan maquinas extrusoras de diferentes capacidades produciendo tubería desde 13 mm hasta 315 mm. Las extrusoras de P V C tienen definido que tipo de producto pueden fabricar de acuerdo su tamaño y capacidad de producción, con el fin de lograr la mejor eficiencia de la maquina. A continuación se presenta un flujograma con la secuencia de fabricación de la empresa.. 24.

(29) 25.

(30) E l organigrama del negocio es el siguiente: D I A G R A M A O R G A N I Z A C I O N A L PLASTICOS R E X P L A N T A M O N T E R R E Y. Fig.7 "Reporte Cysda Excellens 1998'. 26.

(31) 2. Implementación de T P M en Plásticos Rex. Se decidió implementar T P M en Plásticos Rex por la necesidad de aumentar la efectividad global de las maquinas de producción, ya que se medían indicadores muy bajos de efectividad, como muestran las tablas de datos en el punto 4 de resultados de la implementación. E l proceso de implementación se lleva a cabo en tres fases las cuales son: la de preparación, en donde se establecieron las condiciones para iniciar con el T P M ; la fase de implementación, en la cual se puso en practica el trabajo de T P M y la fase de seguimiento en donde se le da continuidad a lo ya establecido. A continuación se explican los pasos de cada fase. Fase de preparación 1 .-Anuncio de la introducción de T P M . La gerencia informó a todo el personal su decisión e infundir entusiasmo por el proyecto. 2. -Programas de educación y campaña para introducir T P M . Se da entrenamiento al personal empleado, siendo el objetivo no solo explicar el T P M sino levantar la moral y romper la resistencia al cambio en los niveles que administraran el proyecto. Se realizo una campana para promover el T P M , se usaron banderolas, mantas, placas, casacas, gorras, con el fin de crear entorno positivo. 3. -Creación de organizaciones para promover el T P M . Formación de comités especiales para promover el T P M . Los líderes de cada equipo sirven como conexiones entre niveles facilitando la comunicación horizontal. Se formó el comité de promoción del proyecto y el comité de promoción departamental, el cual se muestra a continuación:. 27.

(32) E S T R U C T U R A D E I M P L E M E N T A C I O N D E PLÁSTICOS R E X. Fig.8 "Reporte Cydsa Excellens 1998". 4. - Establecimiento de las políticas básicas y metas de T P M . E l comité de promoción del proyecto fue el encargado de establecer las políticas y metas generales del proyecto. 5. Desarrollo de un plan maestro para la implementaron de T P M . E l comité de promoción prepara el plan detallado para la implementaron del T P M en todas las líneas de extrusión de P V C . En este plan se definió que la primera maquina a implementar será tomada como piloto del proyecto. Para seleccionar el equipo, se tomo en cuenta los tiempos perdidos, niveles de desperdicio y productividad durante la operación. Una vez seleccionada la maquina se forman los equipos que van a trabajar en este proyecto, los cuales comenzaran a trabajar en mejoras para eliminar perdidas. E l plan maestro se presenta en el anexo 3.. 28.

(33) Fase de implementación 6. Capacitación al personal operativo. Se efectúo la capacitación de todo el personal operativo incluyendo, relevos de descansos, así como el personal operativo de los grupos de apoyo a equipos de T P M en la filosofía del sistema, cuales son los beneficios, las rutinas de mantenimiento autónomo, y la forma de trabajo. 7. E l disparo de salida de T P M . Este es el primer paso para la implementación del T P M . Desde este punto los trabajadores cambian su rutina de trabajo tradicional a las practicas de T P M . E l gerente informa la estructura promocional del T P M , las políticas básicas y metas del T P M , así como el plan maestro de implementación y se determinaron las metas trimestrales de la maquina a implementar en base al historial de un año. 8. Limpieza Profunda. Esta es la actividad con la que comienza la implantación de T P M , realizándose el desmontaje de todos los equipos para hacer una limpieza a fondo de la línea, en la cual se detectan algunas fallas, las cuales se identifican con Las tarjetas de detección de falla. La limpieza es realizada por los operadores y ayudantes, además del personal de mantenimiento y al final se realiza una auditoria, mediante una lista de verificación para revisar si se han cumplido todos los puntos de la limpieza profunda. 9. Establecer un programa de mantenimiento autónomo para los operarios. Cada persona desde la gerencia hasta el ultimo operario debe creer factible que el operario realice el mantenimiento autónomo y que los trabajadores deben ser responsables de su propio equipo. E l mantenimiento autónomo se lleva a cabo en 7 pasos: limpieza inicial, contramedidas en la fuente de los problemas, estándares de limpieza y lubricación, inspección general, inspección autónoma, organización y orden, mantenimiento autónomo pleno. Bajo estos aspectos, se desarrolló la rutina de mantenimiento autónomo tanto para el 29.

(34) operador, como para el ayudante, así como también el manual de referencia para llevar a cabo la rutina de T P M ; es importante que en esta primera fase esta rutina sea revisada mensualmente por el comité de promoción y los involucrados para hacer los ajustes requeridos en tiempo o frecuencia de efectuar cada actividad. Este punto ya está implementado en Plásticos Rex. 10. Desarrollar un programa de mantenimiento para el desarrollo de mantenimiento. E l mantenimiento programado realizado por los técnicos mecánicos y eléctricos debe coordinarse con las actividades de mantenimiento autónomo del departamento de operaciones. Este mantenimiento se realiza durante los paros programados y se hace participar en él a los operadores y ayudantes de T P M . 11.1 mplementacion plena del T P M contemplando metas mas elevadas. E l paso final es perfeccionar su implementaron y fijar metas futuras aun más elevadas, ya que se debe estar mejorando continuamente, para esto se fijaron metas trimestrales, en cada equipo y estas metas son revisadas por le comité cada periodo. Fase de seguimiento • Se establece la rutina de mantenimiento autónomo, la cual es realizada por el operador y el ayudante diariamente, en donde se realizan actividades de limpieza, ajuste e inspección. L a siguiente figura visualiza el esquema de seguimiento utilizado en este proyecto.. 30.

(35) E S Q U E M A DE SEGUIMIENTO DE T P M DE PLÁSTICOS R E X. Fig.9 Reporte Cydsa Excellens 1998. Se realizan juntas diarias entre un facilitador (el cual monitorea las actividades de T P M en la línea) y el equipo de T P M , en cada turno con una duración no mayor a 15 minutos, en dicha junta se revisa la situación general de la línea, se revisan los problemas existentes y se fijan los compromisos a cumplir durante el turno. • Las juntas semanales se realizan con todo el personal involucrado en la línea con una duración de 45 minutos a 1 hora, en donde se dan a conocer los avances logrados a lo largo de la semana, el planteamiento de los problemas de la línea y los avances o alternativas de solución a los problemas. Mensualmente se realizan auditorias cruzadas, en cada turno. El operador y el ayudante, acompañados de su facilitador-auditor, son los encargados de realizar la auditoria a otra estación, la cual se realiza mediante un checklist. 31.

(36) • Juntas trimestrales las realizan los operadores ante el director general y se revisan los indicadores y mejoras en la línea, gráficas de paretos de problemas, etc., y se determina si cumplió la meta trimestral o no y si se cumple se establece la nueva meta. Dentro del equipo interdisciplinario y de estructura de implementación se formó un equipo interdisciplinario formado por personal de todas las áreas, incluyendo áreas administrativas, y en el cual todos son parte importante para el desarrollo del proyecto. A continuación se detalla cuales son: Comité de promoción del proyecto, es el encargado de establecer las metas y dar seguimiento a la implementaron así como de la promoción al proyecto Comité de promoción departamental, es el encargado de establecer y monitorear las metas trimestrales de los equipos Líder del proyecto de T P M , llevar el control de la implementaron, así como del seguimiento de las variables a medir Líder del equipo de T P M , es el que lleva el monitoreo de los equipos, sobre los logros y problemas que se tengan, además de revisar el cumplimiento de las actividades de TPM Líder de estación y el secretario, son los encargados de realizar las actividades de T P M , y mantener el equipo en buenas condiciones y de las juntas diarias Grupos de apoyo a T P M , son los grupos que tienen relación con producción y que en cualquier momento podrían ayudar a un equipo de T P M El facilitador del equipo de T P M , es de soporte para la detección, análisis y solución de problemas durante las juntas diarias. El facilitador-auditor, es de soporte durante las auditorias cruzadas.. 32.

(37) 3.-Técnicas y herramientas utilizadas Las herramientas dentro de la implementaron del proyecto inician con la utilización de las bases de la metodología de T P M , como una herramienta para la mejora de la efectividad de los equipos. E l T P M es una herramienta que se apoya en la utilización de otras para lograr mejores resultados y un mejor desempeño. Para la implementación, seguimiento y proceso de mejora continua del T P M en la empresa se utilizaron las siguientes herramientas: Aplicación de las 5 S en el área, esta herramienta apoya al T P M en el logro del orden y la limpieza, además de ser parte esencial del entorno de trabajo. • L a disminución de los tiempos de preparación con el SMED, para apoyar en lo referente a la disponibilidad del equipo. El control visual, se utiliza desde que se inicia con la implementaron del T P M para ver fallas de equipo y continua hasta el momento para observar los resultados de la maquina y sus fallas. • Utilización de 5W+1 H para la programación de actividades de T P M . • Para realizar análisis sobre problemas que se presentan en las maquinas se utilizan Paretos, en el cual se establecen las fallas de calidad más frecuentes y mediante diagramas causa-efecto se analizan las causas a los problemas encontrados, para así establecer acciones a tomar para atacar las causas.. 33.

(38) 4.-ResuItados de la aplicación de T P M en Plásticos Rex Una de las partes más importantes de un proyecto es la medición de resultados, ya que si no se mide y monitorea el desarrollo del proyecto no se puede indicar con precisión si se está avanzando o retrocediendo, por lo que en esta sección se presentan los resultados de los principales indicadores que ataca el T P M , así como su evolución hasta el momento, ya que el avance del proyecto ha sido únicamente en cuatro líneas de producción. RESULTADOS DE T P M LINEA 4 ARRANQUE EN TPM: JUNIO 1997. CONCEPTO. ANTES. ACTUAL. DISPONIBILIDAD. 88.7. 95.4. CALIDAD. 97.6. 98.2. DESEMPEÑO. 81.2. 102.5. EFECTIVIDAD. 70.3. 95.9. Tabla 5 Reporte Cydsa Excellens 1998. RESULTADOS DE TPM LINEA 8 ARANQUE EN TPM: DICIEMBRE 1997. CONCEPTO. ANTES. ACTUAL. DISPONIBILIDAD. 87.0. 89.6. CALIDAD. 97.0. 97.4. DESEMPEÑO. 86.4. 95.1. EFECTIVIDAD. 73.0. 83.2. Tabla 6 "Reporte Cydsa Excellens". 34.

(39) RESULTADOS DE T P M LINEA 1 ARANQUE EN TPM: MARZO 1998. CONCEPTO. ANTES. ACTUAL. DISPONIBILIDAD. 90.6. 89.6. CALIDAD. 96.9. 96.1. DESEMPEÑO. 89.6. 92.8. EFECTIVIDAD. 78.6. 81.3. Tabla 7 "Reporte Cydsa Excellens". RESULTADOS DE T P M LINEA 9 ARANQUE EN TPM: JULIO 1998. CONCEPTO. ANTES. ACTUAL. DISPONIBILIDAD. 86.4. 93.4. CALIDAD. 93.9. 98.1. DESEMPEÑO. 93.3. 95. EFECTIVIDAD. 75.7. 87.1. Tabla 8 "Reporte Cydsa Excellens 1998". Además, dentro de los avances significativos que se obtienen con el T P M es el incremento en cantidad de producto terminado, con el consiguiente aumento en ingresos netos de efectivo por ventas, como lo refleja el siguiente cuadro.. 35.

(40) RESULTADOS DE PRODUCCION (TONELADAS POR MES). ¡. 4. 8. Antes. 151.8. 262.8. 254.6. 70.8. Actual. 207.1. 299.5. 263.4. 81.5. Diferencia. 55.3. 36.7. 8.8. 10.7. Incremento Porcentual. 36%. 14%. 3.4 %. 15%. Margen Adicional. 347. 230. 55. 67. (M pesos/mes) TOTAL 699. Tabla 9 "Reporte Cydsa Excellens 1998". 36. 1. 9. LÍNEA.

(41) Conclusiones. De las observaciones anteriores, se concluye que el sistema de trabajo desarrollado por Plásticos Rex les ha permitido implementar hasta el momento el modelo de T P M para su empresa, con algunas variantes con respecto a lo que dice la literatura, como son: 1. - Apoyo incondicional de la dirección al proyecto de T P M . E l esquema de trabajo de Plásticos Rex permite el seguimiento por parte tanto del Directos General de la planta como del Gerente de Planta, permitiendo al personal de piso intercambiar sus experiencias con la alta dirección, y además ser cuestionados sobre las decisiones que tomen con respecto al proyecto. Esto trae consigo un clima de confianza para el personal. 2. - Concientización del personal involucrado. Aunque ningún libro indica la forma en la cual el personal que va a participar debe de interiorizarse al proyecto, la dirección realizó una campaña de participación, en la cual se repartieron playeras y gorras con el logotipo de T P M , y además se tiene una campaña de recordatorio en la cual se añade una manta de T P M en cada maquina que está en el proceso. 3 - Estructura bien definida de apoyo al proyecto. Como se presenta en el capitulo, existe una estructura bien fundamentada de apoyo al proyecto, en la cual la participación es de todos los niveles y de todas las áreas de la empresa. 4 - Rutinas de Mantenimiento Autónomo. Estas fueron definidas al principio por el personal de mantenimiento, y después fueron optimizadas para disminuir el tiempo en la cual se realizaban mediante el estudio de tareas repetitivas, y eliminando aquellas que no agregaban valor. 5. - Plan maestro de Desarrollo de T P M . A l inicio del proyecto, se estableció el plan maestro de implementación, con fechas en las cuales se iban a desarrollar cada una de las maquinas, definiendo el tiempo entre cada maquina de 3 meses. 37.

(42) 6. - Entrenamiento formal en rutinas de Mantenimiento Autónomo. Además de la platica de interiorización al proyecto, se dio un entrenamiento en rutinas de T P M a todo el personal, y se tiene implementado dentro del programa de inducción al personal que ingresa a la planta con una duración de 16 Horas. 7. - Restablecimiento del funcionamiento óptimo de las maquinas. Para lograr esto, en Plásticos Rex se tiene programado un paro total del equipo durante 2 semanas, para lo que ellos llaman "limpieza profunda", durante la cual la maquina se. desarma. completamente y se restablecen sus funciones originales, llegando inclusive a pintar nuevamente la maquina, para que parezca recién salida de la fabrica. 8. - Retorno Financiero. Aunque no hay libros que indiquen el retorno económico esperado de un proyecto de T P M , el desarrollo del proyecto ha indicado que se puede esperar un retorno financiero significativo. Dentro de lo que se puede observar, como se menciona en el capitulo de los resultados, existe una gran área de oportunidad en la implementación del proyecto en Plásticos Rex, ya que se ha desarrollado el "expertisse", o experiencia necesaria para poder avanzar con más rapidez en la implementación del proyecto a toda la planta.. 38.

(43) D E S A R R O L L O DE T P M E N U L T R A C R I L Introducción. Como complemento al presente estudio, y con el fin de poder comparar de manera objetiva el desarrollo del T P M en diversas plantas, se analiza el proceso en otra empresa del grupo Cydsa, una empresa que por sus características de manufactura es similar a Plásticos Rex, ya que el área en la cual se enfoca el proceso en Ultracril es el área que tiene maquinas de producción automática, en las cuales el operador cumple función de alimentador de materia prima para que las maquinas sigan funcionando, con la diferencia que en Ultracril el operador también hace funciones de mantenimiento de operación, pero estas únicamente se limitan a reiniciar las maquinas cuando hubo alguna falla que provoca que algún indicador se dispare. Es importante tratar de implementar el sistema T P M en Ultracril dado el potencial de demanda que se tiene del producto terminado principalmente en U S A , (casi 4 millones de suéteres por año), además de que actualmente por la crisis asiática a los consumidores norteamericanos les es más atractivo comprar en esos mercados, por precio. Si se usa el T P M en Ultracril, esta puede ser la ventaja competitiva que permita vender los productos en los mercados tradicionales.. 39.

(44) 1. Giro de la empresa. Ultracril es un negocio dedicado a la fabricación y comercialización de suéteres y otras prendas de tejido de punto, la planta de tejido está ubicada en Guadalajara, y la de confección a 50 K m , en Jocotepec, con una capacidad instalada de 1,870,000 prendas por año. En 1990 se construyó un modulo piloto para conocer el comportamiento del mercado de suéteres en México, creándose entonces la razón social Ultracril. Cuando el T L C se hizo una realidad, se vio la oportunidad de establecer mercado en E.U.A, al cual anteriormente no se tenía acceso por restricciones de cuotas, el corporativo autorizó una inversión para penetrar al mercado de suéteres en E.U.A, consolidándose en su concepto actual en Abril de 1993. A continuación se presenta el organigrama de Ultarcril: ORGANIGRAMA ULTRACRIL. Fig.. 10 "Reporte Cydsa Excellens 1999. 40.

(45) Además, Ultracril tiene el mayor índice de rotación de personal sindicalizado a nivel corporativo (1.9 a nivel mensual), lo que ha contribuido a que la curva de aprendizaje en productividad se alargue. En 1997 se realizaron inversiones para eliminar los cuellos de botella en los procesos de Texturizado y Confección; con el objetivo de poner la restricción en el proceso de Tejido, el cual es el de mayor inversión de activos, siendo esta última área el objetivo de este estudio. En la siguiente hoja se presenta un flujograma con la descripción gráfica del proceso.. 41.

(46) 42.

(47) 2. Implementación de T P M en Ultracril En 1996 se inició el proceso de implementación de T P M en Ultracril, haciendo énfasis en el área de Tejido, que como se menciona con anterioridad, es el área restrictiva del negocio, contando con la ayuda del corporativo Cydsa, y un consultor externo, pero no tuvo el éxito esperado. E l intento más reciente de implementación de T P M en Ultracril inició en Agosto de 1998, cuando se decidió implementarlo en cuatro maquinas. Se decidió en cuatro maquinas a la vez porque en el sistema laboral actual se tiene un equipo de personal formado por un operador y un auxiliar por cada cuatro maquinas. Con asesoría externa se impartió la platica de las generalidades del T P M a los operadores y auxiliares de los tres turnos que trabajan en dichas maquinas, y después se programó la capacitación en las rutinas de mantenimiento autónomo para dicho personal. En Noviembre del mismo año, aun cuando no se veían mejoras sustanciales en cuanto a los indicadores de Efectividad de las cuatro maquinas se decidió implementar el proyecto en el área completa, para lo cual se capacitó a todo el personal en las rutinas, e incorporando dicha capacitación para todo el personal de nuevo ingreso que fuera asignado para dicho departamento. Dentro de este mismo concepto, se empezaron a medir los indicadores de efectividad de las maquinas, llegando inclusive a medir la efectividad por turno, con el fin de crear un ambiente competitivo entre los operarios, y poder incrementar la eficiencia de las maquinas, y se comenzaron a realizar las rutinas de mantenimiento autónomo en las demás maquinas del área, aunque no se lleva la medición de los indicadores de efectividad a nivel global.. 43.

(48) 3.- Resultados de la aplicación de T P M en Ultracril A partir de que inició el proyecto (en la semana 38 del año 1998), se han medido los indicadores de efectividad, principalmente en las maquinas 11, 12, 21, 22, en las cuales se vieron resultados muy intermitentes, como se presenta a continuación: RESULTADOS D E EFECTIVIDAD M A Q U I N A 11. Gráfico 12 RESULTADOS D E EFECTIVIDAD M A Q U I N A. Gráfico 13 44.

(49) R E S U L T A D O S D E EFECTIVIDAD M A Q U I N A 21. Gráfico 14 RESULTADOS D E EFECTIVIDAD M A Q U I N A 22. Gráfico 15 E l común denominador que se puede observar en las mediciones de los indicadores es la falta de continuidad en los resultados, lo que da una idea de la inconsistencia en las rutinas de mantenimiento autónomo, no por falta de consistencia en el entrenamiento de las mismas, sino en el seguimiento a los operarios para que las lleven a cabo, inclusive puede 45.

(50) ser el que las rutinas son demasiado repetitivas, y no se ha hecho un estudio para optimizar el desarrollo de las mismas. Así mismo, se presenta a continuación la efectividad mensual del departamento completo, para ver que aunque los primeros meses en que se comenzó la medición del indicador de Efectividad se ve un crecimiento, no se observa consistencia clara de la mejora. E F E C T I V I D A D G L O B A L D E L A R E A D E TEJIDO. Gráfico 16 En base a los gráficos, se puede apreciar que el proyecto no ha sido completamente implementado, y que falta un esquema de seguimiento por parte de la dirección de la empresa para que el proyecto funcione, prueba de esto son los indicadores intermitentes de la efectividad individual de las maquinas, donde unas semanas puede llegar hasta el 80 %, mientras que en otras baja hasta el 40 %, señal que hay factores que están influyendo de manera directa en la efectividad, pero que no han sido eliminados por completo. Cabe mencionar que la caída en los indicadores de efectividad global del área de Tejido se debe también a factores externos a la misma, como son la falta de material y la falta de pedidos, llegando este tiempo muerto a representar el 21% del tiempo total 46.

(51) disponible de las maquinas en lo que va de este año 1999 (tan solo estos dos factores), y que se han dado de forma repetitiva durante los últimos años, así como el alto nivel de rotación que padece la planta de Guadalajara, principalmente en el área de tejido, en la cual se han presentado alrededor del 25 % del total de bajas de la planta, y alrededor del 10% del total de los administrativos (incluyendo al Director General) se han retirado de sus funciones durante el primer semestre del año.. 47.

(52) Conclusiones. Si bien el T P M presenta una alternativa de trabajo que ayuda a solucionar la mayoría de los problemas que tienen las compañías actualmente, también es cierto que se necesita poner mucho esfuerzo, y que también se necesita concientizar al personal no solo de piso, sino también al personal que labora en los mandos intermedios y la alta dirección que el compromiso es para todos los niveles. Algunos de los aspectos relevantes que maneja la bibliografía, y que han quedado ausentes en el caso de Ultracril son: Apoyo de la dirección al proyecto.- Si bien es cierto que el apoyo puede ser de diferentes maneras, como facilitar la solución a los problemas que sean encontrados en las juntas de trabajo, es muy importante, principalmente para los empleados, el sentir el apoyo de los jefes superiores, no únicamente de su jefe inmediato, o supervisor. Esto implica un seguimiento consistente de los resultados hacia objetivos definidos. Estructura bien definida para apoyo al proyecto.- Como complemento al punto anterior, para poder hacer sentir al personal de piso el compromiso de la dirección es necesario crear una estructura formal de seguimiento al mismo, que si bien dada la situación organizacional de Ultracril no es posible hacerla llegar hasta la dirección general, si sería interesante que el gerente de área se diera cuenta del desarrollo del proyecto de manos de los operadores de las maquinas. Plan maestro de desarrollo del proyecto TPM.- Para poder cumplir con fechas y compromisos, es necesario detallar las actividades a desarrollar en un plan maestro, donde se detallen fechas y compromisos, lo cual es fundamental para el cumplimiento de cualquier proyecto, por lo que se sugiere que se maneje el proyecto bajo el formato de un. 48.

(53) P M C , que si bien no es la forma ideal, si permite cumplir dar un seguimiento a los compromisos fijados con anterioridad. Restablecer el funcionamiento óptimo de las maquinas.- Para poder arrancar con las rutinas de mantenimiento autónomo, y que estas cumplan con los estándares marcados de fabrica, es necesario restablecer el equipo a los niveles de funcionamiento iniciales, ya que las rutinas de mantenimiento autónomo son mayormente efectivas cuando las maquinas funcionan como si fueran recién compradas. Se puede deducir con esto que, si bien los libros no son guías a seguir al 100%, sí es recomendable tomarlos como base para adaptarlos a las necesidades propias que se detecten en cada empresa.. 49.

(54) CONCLUSIONES Como una forma nueva de trabajar, como una necesidad, de cualquier manera que se quiera ver, la manufactura de clase mundial es hoy por hoy la forma más económica y segura de sobrevivir en un ámbito tan competitivo y global como el actual, en donde el cliente tiene la última palabra respecto a los productos que se generan en cualquier país. La manufactura de clase mundial tiene como objetivo fundamental y meta final el lograr que la satisfacción percibida por el cliente se incremente hasta llegar al 100%, sin necesidad de castigar los indicadores propios de la empresa fabricante. Como cualquier disciplina, la manufactura de clase mundial tiene muchas herramientas que le ayudan a cumplir su propósito, como son el Justo a Tiempo, Kanban, SMED, en fin, y cada una de ellas cumple con un propósito especifico. Dentro de estas herramientas, el T P M tiene una parte fundamental, ya que su filosofía de trabajo permite alcanzar la mayoría de las metas propuestas por la manufactura de clase mundial, y que además se apoya en otras herramientas mismas de la disciplina para cumplir sus objetivos primarios, que son la reducción de las seis grandes perdidas del piso de manufactura. E l T P M como herramienta de la manufactura de clase mundial permite crear un sistema administrativo que lleva un gran compromiso por parte de la alta administración de la planta que pretenda implementar este sistema de manufactura, ya que primero tiene que demostrar interés por lo que pasa directamente en el piso de producción. Cambia también la mentalidad del personal obrero, al hacerlo participe de las soluciones de los problemas que se presentan a diario en su trabajo, sintiendo que su trabajo es tomado en cuenta, y haciéndolo copartícipe del cuidado de la maquinaria, creando un sentido de responsabilidad y propiedad de su área de trabajo, inclusive cambia la mentalidad del personal de. 50.

(55) mantenimiento, al hacer equipos de trabajo con el personal al que siempre ha considerado como su enemigo, que son los operadores de la maquinaria. Como es bueno tomar de referencia alguna aplicación practica de cualquier herramienta, se tomó como referencia el desarrollo de un proyecto de implementación de T P M en la empresa Plásticos Rex, compañía del grupo Cydsa ubicada en San Nicolás de los Garza, Nuevo León, que ha estado implementando el T P M desde 1997, con un grado de avance que se puede medir y mejorar en base a los resultados mostrados en el capitulo 3, en el cual se presenta el desarrollo del proyecto paso a paso desde su inicio de implementación hasta la continuación del proyecto hasta Diciembre del año pasado, fecha en que se pudieron obtener los datos. También se tomo como referencia el proyecto de implementación en Ultracril, otra empresa del grupo Cydsa ubicada en Guadalajara, Jalisco en donde por los datos mostrados en el capitulo 4 se puede observar que falta consolidar el proyecto, basado esto en la variabilidad de los datos, ya que en los mismos se puede analizar que las maquinas pueden alcanzar niveles de efectividad de hasta 85% en algunos turnos, mientras que en otros pueden caer hasta porcentajes de hasta 40%, por lo que existe una gran área de oportunidad para el proyecto en general, si se le da una estructura de trabajo y seguimiento como indican los libros, y como se puede apreciar que existe en Plásticos Rex. Como área de oportunidad para investigación futura, queda la diferencia más significativa de las dos plantas, y es que existe una posible diferencia de cultura laboral, al ser las plantas de dos regiones muy diferentes en cuanto a cultura laboral, y se puede considerar como un factor que tiene influencia sobre el desarrollo de este tipo de proyectos, algo que puede determinarse como cierto o falso si se estudia otro caso de implementación de T P M , ya sea en alguna planta de la región occidente o de la región norte. A manera más 51.

(56) completa de enriquecer este trabajo, se presenta una tabla comparativa de los factores analizados tanto en Plásticos Rex como Ultracril, la bibliografía, y artículos y/o publicaciones sobre la especialidad: C O M P A R A T I V O DE ACTIVIDADES D E T P M Actividades. Libros de Caso Plásticos Rex TPM Apoyo de la Nakajima, El Director General dirección al "Introduction de la empresa apoya proyecto to T P M " directamente el proceso, y asiste a juntas trimestrales de avance de resultados Concientizació Nakajima, 6 meses antes de n del personal "Introduction arrancar, se involucrado repartieron playeras to T P M " y gorras, y se cambió la filosofía de T P M por"Todos Participamos en la Mejora ". Publicaciones. Caso Ultracril. No indica ninguna. Se tiene apoyo moral por parte del gerente de operaciones. Ron Moore, "Combining T P M and reliability focused maintenance"; Anónimo, "Engineering Industry"; N - A Weill, "Make the most of mainteinance" Estructura bien Nakajima, Existe una estructura " Get with the definida para "Introduction de soporte donde Porgram", M i d City to T P M " apoyo al participa personal de Printers, Dr. J.J. Irani. proyecto todos los niveles y todas las áreas Rutinas de Nakajima, Definidas por Ron Moore, Mantenimiento "Introduction personal de "Combining T P M Autónomo to T P M " mantenimiento, y and reliability optimizadas para focused disminuir el tiempo maintenance" de realización Plan maestro Nakajima, Se tiene No indica ninguna de desarrollo "Introduction desarrollado, y se de T P M to T P M " sigue al pié de la letra. Se dio platica de 4 horas al personal de las maquinas piloto. No existe grupo de seguimiento al proyecto Están especificadas y detalladas. ^o existe plan maestro de Desarrollo ( a l menos no se ha difundido Entrenamiento Nakajima, Se dio una semana N.A. Weil, establece Se entrenó en formal en "Introduction de entrenamiento en fundamental el rutinas a todo rutinas de T P M to T P M " rutinas, y programa de el personal del seguimiento el resto entrenamiento área de Tejido 52.

(57) del tiempo. Restablecer el funcionamiento óptimo de las maquinas Existe un retorno financiero significativo. Kunio Shirose, "Tpm for Workshop leaders" No Indican. Se paran 2 semanas las maquinas que inician con T P M para "limpieza profunda" Aprox. $700 mil mensuales. Ron Moore, No se llevó a "Combining T P M cabo dicha and reliability acción focused maintenance. Suresh Krishna indica que el T P M da resultados en términos de reducción de costos. Tabla 1 0. Aun no se obtienen resultados de ese tipo. Con base en estos datos, se sugiere realizar un Proyecto de Mejora Continua Involucrando al personal que labora directamente en las maquinas piloto, personal de entrenamiento, los encargados del área (Superintendente y Supervisores), y al menos el gerente del área, con un esquema de seguimiento que indique, si no juntas diarias como en Plásticos Rex, si al menos una junta semanal con los encargados de área, y el desarrollo de facilitadores de T P M para cualquier duda o consulta del proceso. A continuación se detallan las áreas de oportunidad encontradas en el proceso de implementación de T P M en Ultracril: A R E A S D E OPORTUNIDAD D E U L T R A C R I L Actividad del TPM Anunciar a la alta administración la decisión de introducir el T P M .. Caso Plásticos Rex El Director General decidió implementar el T P M , dando su apoyo total al proyecto. Caso Ultracril. Area de Oportunidad. El proyecto se decidió implementar por parte de la Gerencia de Operaciones. Dar a conocer a la Dirección General de Ultracril los beneficios económicos y laborales del T P M como utilidades extra, mayor utilización del equipo, mejor ambiente laboral, trabajo en equipo, etc., y pedirle su apoyo.. 53.

(58) Lanzar campaña educativa.. Crear organizaciones que promuevan el T P M .. Se dio un curso Se dio platica de 4 Difundir a otros niveles y sobre el T P M a horas al personal de departamentos las bases del todos los niveles las maquinas T P M , para un eventual administrativos de piloto, involucramiento en el 16 horas por parte administradores del proceso, con el apoyo del del Corporativo área y corporativo. Cydsa mantenimiento sobre T P M Existe un esquema de promoción al proyecto, formado por la alta administración. No existe una organización formal que promueva el uso del T P M. Crear una organización multidisciplinaria que promueva el T P M , en un nivel al menos de superintendencias, donde también se involucren los gerentes de todas las áreas como seguidores.. Establecimiento de Se establecieron las metas y políticas las políticas de básicas del T P M . implementación, así como las metas iniciales del TPM. Se establecieron las Establecer políticas de metas iniciales del implementación de T P M en área, para lograr el Ultracril, y llevarlas a cabo, 85% de Efectividad revisando su avance de manera periódica (al menos una vez por semana). Formular el plan maestro para el desarrollo del T P M. No se tiene Establecer un plan maestro de establecido un plan implementación entre las de implementación áreas involucradas, a través de T P M de un P M C , donde se reporte a la Dirección del avance del proceso, al menos una vez por semana. Sostener el "despegue" del TPM.. Se estableció el Plan maestro de Implementación de T P M , y se sigue según el programa. Se implementaron No se dio equipos de seguimiento al seguimiento al sistema de trabajo sistema de T P M. 54. Crear equipos interdisciplinarios de seguimiento, en los cuales el Director General esté directamente involucrado revisando los avances del proyecto directamente de los operarios, observando los indicadores de Disponibilidad, desempeño y calidad de cada equipo, y cuestionando las decisiones tomadas en forma objetiva.

(59) Mejorar la efectividad del equipo.. Establecimiento del programa de mantenimiento autónomo para los operadores.. Se incrementó la Existen altibajos en efectividad de los la efectividad del equipo equipos involucrados Se estableció el programa de Mantenimiento autónomo, y se mejoró después. Implementar un programa de mantenimiento para el departamento de mantenimiento.. Se tiene programado el mantenimiento para cada maquina dependiendo del desempeño en TPM Conducir el Se da entrenamiento para entrenamiento en mejorar las las rutinas a ios habilidades de operarios, y operación y seguimiento mantenimiento. posterior. Este incremento se dará cuando se de seguimiento formal al proyecto. Se estableció el Revisar el programa de programa de mantenimiento autónomo por mantenimiento parte del departamento de autónomo, pero no mantenimiento en conjunción se ha revisado para con tejido para optimizarlo, optimizarlo tomando en cuenta las sugerencias de los operarios Existe un programa de mantenimiento, pero se delega dependiendo de las prioridades de producción. establecer un programa de mantenimiento fijo, y respetarlo.. Se entrena a los Una vez implementado el operarios en las sistema T P M , dar rutinas, pero no se seguimiento al entrenamiento da seguimiento en las rutinas, mediante un para sistema de seguimiento implementación posterior al entrenamiento. Desarrollar el programa anticipado de administración del equipo.. No se tiene Esta actividad no Si se piensa adquirir equipo se realizó, ya que contemplado un nuevo, desarrollar el programa de no se tiene programa de administración administración del del equipo en conjunto con contemplado equipo adquirir equipo Mantenimiento, y el área que nuevo en la adquiera el equipo, para empresa incluir su mantenimiento y utilización.. Implementar el TPM completamente y apuntar por metas más altas.. Una vez implementado el T P M , se tiene contemplado mejorar los indicadores de cada maquina. No se tiene contemplada esta actividad todavía. Tabla 11. 55. Una vez implementado el sistema T P M , contemplar metas más altas.

(60) A N E X O 1 GLOSARIO D E TERMINOS. CAD (Computer Aided Design): Técnica computacional dedicada al Diseño de cualquier Producto o proceso, en especial en aquellos que se caracterizan por su dinamismo y cambio constante; se considera una herramienta estándar en un Negocio de Clase Mundial. C A M (Computer Aided Manufacturing): Técnica computacional afín a C A D , donde la operación de métodos computacionales de optimización emigra al Piso de Producción para mejorar la competitividad de la Unidad de Negocio, en especial en la eliminación de desperdicios y actividades sin valor agregado; no debe confundirse con M R P y técnicas informáticas afines. Cambio Rápido de Modelo: Conocido como S M E D (Single Minute Exchange of Die): Técnica de competencia en productividad y flexibilidad enfocada a la reducción radical de tiempos de preparación (setups) en procesos de Manufactura y Administración, lo cual permite la correspondiente reducción en tamaños económicos de lote y el soporte financiero de manufactura de lotes pequeños, alta rotación de inventarios y eliminación de Capital de Trabajo; S M E D constituye la base física de Justo - a - Tiempo y el Sistema Toyota de Manufactura, y toma precedencia metodológica sobre otras técnicas. E n especial KanbanCinco eses (5 S's): Técnica enfocada a la eliminación sistemática de todo tipo de contaminación en el Piso de Producción y de Servicio; opera con el principio que la limpieza y la disciplina evidentes (en sus acepciones más amplias) son prerequisitos para el éxito de cualquier esfuerzo de Mejora Continua. Control. Estadístico. de Proceso:. Disciplina. seguimiento numérico y progresivo de un proceso particular. 56. estadística. encaminada al.

(61) Fabrica Visual: Orientación moderna del control de operaciones de Manufactura y Servicio, caracterizada por basar su esquema de seguimiento del flujo de producción en simbología, tableros, colores, formas geométricas e ideogramas fáciles de asociar para la mente humana, aun con un nivel básico de entrenamiento Justo - a - tiempo/Sistema Toyota: Conjunto de principios y metodologías que corresponde a una operación de alta velocidad a niveles mínimos de inventario. Kanban: Técnica de competitividad conceptuada para administrar el flujo de materiales a mínimos inventarios y alta velocidad, caracterizada por su sencillez y facilidad de aprendizaje; en muchas aplicaciones, hace innecesario y obsoleto el uso de sistemas computacionales complejos, en especial M R P ; su uso adecuado requiere frecuentemente la previa implantación exitosa de técnicas de competitividad a nivel operaciones individuales, en particular SMED, Poka Yoke y T P M . Logística y Distribución de Clase Mundial: Utilización de herramientas de competitividad y de investigación de operaciones (frecuentemente. en su forma. computacional) para la optimización de la actividad logística, se basa en la mejora tangible de indicadores "duros" que impactan los resultados operacionales y financieros del Negocio, concentrándose en la eliminación del muy costoso desperdicio en el contexto logístico (bodegas, inventarios, traspaleos, reexpediciones, optimización del cubicaje de unidades de transporte, etc.). Material. Requirement. Planning. (MRP): Técnica ingenieril,. normalmente. estructurada computacionalmente, para asegurar la disponibilidad en tiempo y costo de materiales para la manufactura; este principio se extiende comúnmente para tocar la mayoría de las actividades. Manufactura celular: Principio de manufactura basado en el flujo continuo, 57.

(62) donde la distribución física de las facilidades es adecuada a la velocidad de respuesta y flexibilidad requeridas por un Mercado sofisticado; método típico en aquellas operaciones caracterizadas por lotes pequeños de variantes de un Producto de vida útil relativamente corta, que cambian continuamente de diseño y requieren niveles mínimos de Capital de Trabajo. Aplica especial énfasis en el desarrollo de multihabilidades en Operadores y Administradores Método Taguchi: Método estadístico alternativo al Diseño de Experimentos tradicional, el cual resulta frecuentemente. más económico de ejecutar, a niveles. comparables de exactitud numérica y validez de resultados. Poka — Yoke: Literalmente, "a prueba de errores". Técnica de competitividad basada en el concepto de que el 80-90% de los defectos de Calidad tienen su origen en el error humano de algún tipo; su aplicación típica consiste en la concepción, diseño e implantación de dispositivos físicos capaces de absorber al 100% el error humano y no permitirle convertirse en un defecto del Producto S i M (Sistema Integrado de Manufactura): Sistema de manufactura que combina la utilización de herramientas de competitividad técnica (cambio rápido de modelos, Poka Yoke, T P M , control visual,. Kanban, preautomatizacion,. etc.). con aplicaciones. computacionales y tecnológicas (CAD, C A M , M R P , LOGIC), con el único propósito de mejorar de manera tangible y sostenida el Servicio al Mercado aunado a la respectiva reducción de costos. T P M (Total Productive Maintenance): Disciplina de competitividad encaminada a la erradicación de tiempos perdidos de equipos de manufactura y servicio, dando estructura, metodología y aprendizaje formal a las actividades del mantenimiento tradicional, tales como lubricación, ajustes, aparatos Poka-Yoke, control visual, etc. 58.

(63) Empowerment: Técnica que basa su principio de operación en la delegación de poder de decisión al nivel operativo, esto es, al personal que realiza la operación.. 59.