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I I n n f f o o r r m m e e E E s s p p e e c c ii a a
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C o n t e n i d o
C o n t e n i d o
INFORME ESPECIAL INFORME ESPECIAL APLICACIÓN PRÁCTICA APLICACIÓN PRÁCTICA GLOSARIO CONTABLE GLOSARIO CONTABLEPr
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una empresa industrial o mercaderías en una
una empresa industrial o mercaderías en una
empresa comercial
empresa comercial
Ficha TécnicaFicha Técnica
Autor
Autor :: C.P.C. Isidro Chambergo GuillermoC.P.C. Isidro Chambergo Guillermo
Título
Título :: Presupuesto de compras de materia primaPresupuesto de compras de materia prima
en una empresa industrial o mercaderías en una empresa industrial o mercaderías en una empresa comercial
en una empresa comercial
Fuente
Fuente : : Actualidad Empresarial, Nº 186 - PrimeraActualidad Empresarial, Nº 186 - Primera
Quincena de Julio 2009 Quincena de Julio 2009
Presupuesto de compras de materia prima en una empresa industrial Presupuesto de compras de materia prima en una empresa industrial o mercaderías en una empresa comercial
o mercaderías en una empresa comercial ... ... III - 1III - 1 Decisión por la Escisión (Parte I) ... III - 6 Decisión por la Escisión (Parte I) ... III - 6 Caso Aperturas ... III - 9 Caso Aperturas ... III - 9 Ejemplos sobre tratamiento contable de acuerdos de concesiones de
Ejemplos sobre tratamiento contable de acuerdos de concesiones de
obras públicas ... III-12 obras públicas ... III-12 ... III-14 ... III-14
Resumen
Resumen
El presupuesto de compras de materia El presupuesto de compras de materia prima o de mercaderías, que corresponde prima o de mercaderías, que corresponde formalmente a una empresa industrial o formalmente a una empresa industrial o comercial, constituyen parte del comercial, constituyen parte del presupues- to gen
to general deral de la empe la empresresa. El pra. El presuesupuespuestoto de compras se desprende del presupuesto de compras se desprende del presupuesto de producción o de las unidades vendidas, de producción o de las unidades vendidas, es decir del conocimiento de cuantas es decir del conocimiento de cuantas unidades se van a producir o cuantas unidades se van a producir o cuantas uni-dades se necesitan vender en el caso de dades se necesitan vender en el caso de una empresa comercial, razón la cual en una empresa comercial, razón la cual en el presente artículo se hacen estructuras el presente artículo se hacen estructuras que sirven de soportes para formular el que sirven de soportes para formular el presupuesto de compra de materia prima presupuesto de compra de materia prima o de mercaderías según corresponda a una o de mercaderías según corresponda a una empresa comercial o industrial.
empresa comercial o industrial.
Palabra claves
Palabra claves
Presupuesto, presupuesto de producción, Presupuesto, presupuesto de producción, presupuesto de materia prima, empresas presupuesto de materia prima, empresas no fabricantes, costo de la compra no fabricantes, costo de la compra mate-ria, presupuesto de venta.
ria, presupuesto de venta.
1.
1. Presupuesto de
Presupuesto de materia prima
materia prima
Para asegurar que se tenga disponible Para asegurar que se tenga disponible la cantidad de materia prima en el la cantidad de materia prima en el mo-mento en que se hayan de necesitarse, mento en que se hayan de necesitarse, es necesario formular los siguientes es necesario formular los siguientes pre-supuestos integrantes del presupuesto de supuestos integrantes del presupuesto de materia prima.
materia prima.
a)
a) Presupuesto
Presupuesto de
de materia
materia prima.
prima.
Este Este presupuesto especica las cantidades presupuesto especica las cantidades planicadas de toda clase de materia planicadas de toda clase de materia prima, por período, producto y prima, por período, producto ycen- tros
tros de de responsabilidadresponsabilidad, , requeridarequerida para la producción planicada. para la producción planicada.
b)
b) Presupuesto de
Presupuesto de compra
compra de
de materia
materia
prima.
prima.
Este presupuesto especica las Este presupuesto especica las cantidades requeridacantidades requeridas de s de cada materialcada material y las fechas aproximadas en que se y las fechas aproximadas en que se ne-cesitan; por lo
cesitan; por lo tanto, debe desarrollarstanto, debe desarrollarsee un plan de compras. El presupuesto un plan de compras. El presupuesto de compra de materiales especica las de compra de materiales especica las cantidades que habrán de comprarse cantidades que habrán de comprarse de estos insumos, el costo estimado y de estos insumos, el costo estimado y las fechas requeridas de entrega. las fechas requeridas de entrega.
c)
c) Presupuesto
Presupuesto de
de Inventario.
Inventario.
Este Este presupuesto especifica los niveles presupuesto especifica los niveles planicados del inventario de materias planicados del inventario de materias primas en términos de cantidades primas en términos de cantidades y costo. La diferencia, en unidades, y costo. La diferencia, en unidades, entre los requerimientos según se entre los requerimientos según se es-pecica en el presupuesto de materia pecica en el presupuesto de materia prima y el presupuesto de compras se prima y el presupuesto de compras se muestra, como aumentos omuestra, como aumentos o disminu- disminu-ciones planicados, en el presupuesto ciones planicados, en el presupuesto del inventario de materiales y del inventario de materiales y partes.partes.
d) Presupuesto del costo de
d) Presupuesto del costo de
mate-riales utilizados.
riales utilizados.
Este presupuestoEste presupuesto especica el costo planicado de los especica el costo planicado de los materiales que serán utilizados en el materiales que serán utilizados en el proceso proproceso productivo. Ha de ductivo. Ha de observarseobservarse que este presupuesto no puede que este presupuesto no puede com-plementarse sino hasta que se haya plementarse sino hasta que se haya desarrollado el costo planicado de desarrollado el costo planicado de las compras.
las compras.11
Para realizar el presupuesto de compras Para realizar el presupuesto de compras se debe de realizar la planicación y se debe de realizar la planicación y control de las materias primas que se control de las materias primas que se utilizan en la fabricación de los productos utilizan en la fabricación de los productos termina
terminados. dos. Esta Esta fase fase de prde preparación eparación deldel presupuesto, implica conocer:
presupuesto, implica conocer: a)
a) La La necesidad de necesidad de la la materia prima.materia prima. b)
b) El El nivel nivel de de los los inventarios.inventarios. c)
c) La cantidad La cantidad de materia de materia que debeque debe comprarse.
comprarse.
1
1 WELSCH, WELSCH, Glenn. PreGlenn. Presupuesto supuesto y control y control de utde utilidades.ilidades.
En las empresas manufactureras serían En las empresas manufactureras serían muchos los elementos que se incluirían muchos los elementos que se incluirían en el concepto de compras pues es bien en el concepto de compras pues es bien sabido, se adquieren materiales que van sabido, se adquieren materiales que van a ser empleados directamente en los a ser empleados directamente en los pro-ductos, materiales indirectos, suministros ductos, materiales indirectos, suministros de fábrica y repuestos. Aquí se habla de la de fábrica y repuestos. Aquí se habla de la compra de aquellas materias primas que compra de aquellas materias primas que van a quedar incorporadas propiamente van a quedar incorporadas propiamente en el producto y cuyo costo es identi en el producto y cuyo costo es identi --cable con el mismo.
cable con el mismo.
Planicar y presupuestar la compra de ma Planicar y presupuestar la compra de ma-- teri
teria a primprima a signsignica ica garagarantizantizar r el el abasabasteci teci--miento oportuno de la demanda interna miento oportuno de la demanda interna de materias primas, materiales, artículos de materias primas, materiales, artículos de consumo e inventarios para su venta de consumo e inventarios para su venta en caso de
en caso de una entidad comercial.una entidad comercial. Obtener adecuados precios de Obtener adecuados precios de adquisi-ción, lo cual incluiría el máximo ción, lo cual incluiría el máximo apro-vechamiento de descuentos por pronto vechamiento de descuentos por pronto pago y bonicaciones sobre volumen y, pago y bonicaciones sobre volumen y, en su caso, rebajas sobre compras. en su caso, rebajas sobre compras. El presupuesto de compras de materia El presupuesto de compras de materia prima debe estar perfectamente prima debe estar perfectamente coordi-nado con el presupuesto de producción, nado con el presupuesto de producción, en cuanto a que pueda estar ligado o en cuanto a que pueda estar ligado o desligado al presupuesto de producción, desligado al presupuesto de producción, sobre la base de una cuota estándar sobre la base de una cuota estándar men-sual o como un programa de compras sual o como un programa de compras concentrado, todo ello con la suciente concentrado, todo ello con la suciente exibilidad y considerando las caracterís exibilidad y considerando las caracterís-- ticas
ticas de la de la entidad, entidad, sus prsus proveedoroveedores y es y laslas necesidades especícas del caso.
necesidades especícas del caso.
El presupuesto de compra de materia El presupuesto de compra de materia prima, requiere el detalle de cada una prima, requiere el detalle de cada una de las materias primas y materiales que de las materias primas y materiales que estén incluidos en el mismo, así como los estén incluidos en el mismo, así como los períodos de compra.
períodos de compra.
Otros asuntos de importancia a Otros asuntos de importancia a desarro-llar dentro de la formulación del llar dentro de la formulación del presu-puesto de compras son:
puesto de compras son: -
- Estimar Estimar el el inventario inventario de de materias materias primasprimas y demás materiales al inicio del período y demás materiales al inicio del período a presupuestar: a este respecto es a presupuestar: a este respecto es
indis- Informe Especial
III
pensable investigar y denir si dentro de este inventario existen artículos da-ñados, obsoletos, de lento movimiento, etc., que deben eliminarse.
- Investigar a los actuales y posibles proveedores, seleccionarlos y deter-minar con cuáles se trabajará durante el período a presupuestar, obtener sus cotizaciones, denir sus condiciones de pago, plazos de entrega, descuentos, bonicaciones, etc., determinando ade-más si se pueden o deben rmarse con- tratos para tener garantizados precios, fechas y condiciones a si sólo deben suscribirse pedidos anuales abiertos. - Determinar la anticipación ideal del
presupuesto de compras en relación al de producción dando consideración a plazos de entrega de los proveedo-res seleccionados y a los tiempos de transportación en compras locales y
de importación.
Punto de reorden
Se dene como el momento en que se debe formular una compra en virtud de que las existencias disponibles cubrirán sólo el tiempo en el que la producción o venta las agoten hasta llegar al margen de seguridad, considerando al efecto el plazo de entrega del proveedor.
El margen de seguridad en el inventario, es la cantidad de unidades en existencia que se ha determinado como el mínimo infran-queable, suciente para absorber cambios bruscos en producción y ventas, cantidad de inventario por debajo de la cual no debe permitirse que el mismo descienda para no interferir con la entrega de pedidos.
Máximos y mínimos en el área de
inventarios
El límite máximo del inventario se reere a la cantidad de artículos que se permita coordinar y satisfacer las necesidades de venta, producción y nanciamiento. Límite mínimo es lo que necesariamente debe existir en el almacén a n de que las ventas no sufran perjuicio alguno.
Establecimiento de los costos estándar
de compras
El costo de la compra por unidad, debe establecerse reconociendo todos los facto-res y situaciones que inuyen en el mismo, aprovechando descuentos por pronto pago, bonificaciones sobre volumen, repercusión de impuestos por parte del proveedor, reejando las condiciones es- tipuladas en contratos y pedidos abiertos celebrados con proveedores, la inuencia de fuerzas económicas generales, etc., en aras de determinar adecuadamente ese estándar y formar conciencia de costos así como forzar las circunstancias para que el departamento de compras adquiera en las mejores condiciones y precios posibles. Desde el punto de vista de la responsabi-lidad sobre el presupuesto de compras, lógicamente debe recaer en el ejecutivo de más jerarquía en esta área de
opera-ción de la entidad, en cumplimiento con el principio de participación de personal y con la estrecha asesoría y coordinación del personal de staff por tratarse de un presupuesto nanciero.
El presupuesto de compras debe ser una de las fuentes básicas para la formulación del programa de pagos dentro del presu-puesto de ujo de efectivo.
Al diseñarse cada uno de estos presu-puestos de materiales, dos objetivos básicos, además de la planicación son importantes:
- El control.
Los costos de las materias primas están sujetos al control directo en el punto de utilización; por lo tanto, las correspondientes activida-des y costos deben presupuestarse en términos de áreas o centros de responsabilidad y por sub-períodos.- Costeo del producto.
Los costos de los materiales directos y las partes se incluyen en los costos de manufac- tura (costos de los productos); por consiguiente, deben rastrearse hacia los productos.A causa de estos dos objetivos básicos, los materiales deben presupuestarse: por tipo de materia prima, por centro de responsabilidad, por sub-período y por tipo de artículo terminado.
El presupuesto de materia prima
La materia prima que se usa en la fábrica se clasifican, tradicionalmente, como directos o indirectos. Las partes, por lo co-mún, se clasican como material directo. El material directo se dene, en general, como aquellos materiales y partes que forman parte integrante del producto terminado y que pueden identicarse de manera directa con (o rastrearse hasta) el costo unitario de los artículos terminados. El costo del material directo comúnmente es un costo variable, es decir, un costo que varía en proporción a los cambios en el volumen de la producción. El material indirecto se dene, por lo general, como aquél que se usa en el proceso de manu-factura pero cuyos costos no son directa-mente rastreables hasta cada producto. Un costo indirecto relacionado, que con frecuencia se conoce como suministros de fábrica, es el de aquellos materiales que se emplean en forma general, tales como las grasas, los aceites lubricantes y otros suministros para mantenimiento; de las máquinas y el equipo.
El presupuesto de materiales contiene únicamente las cantidades (no el costo) de los materiales directos, los suministros de fábrica y los materiales indirectos que se incluyen en el presupuesto de manufactura o en el de gastos indirectos de fabricación. Las cantidades presupues- tadas de cada material y parte que se necesitan para cada artículo terminado, deben especicarse en el presupuesto de materiales y partes por sub-períodos (meses y trimestres), así como por áreas
de responsabilidad. Las clasicaciones por producto, sub-período y área de responsabilidad deben observar el patrón que se usa en los planes de ventas y de producción. Los jefes de manufactura deben ser responsables de desarrollar los datos que se incluyen en el presupuesto de materiales y partes.
El principal propósito que se persigue con el desarrollo de las necesidades detalladas de materias primas y partes para la producción planicada es el de proporcionar los datos necesarios para desarrollar los presupuestos relacionados con el control de la gestión de la materia prima y auxiliar.
Los insumos básicos de información (es- timados) para desarrollar el presupuesto
de materiales directos son:
- El volumen de la producción plani-cada (del plan de producción) y - Los coecientes estándar de uso, por
tipo de materia prima y parte para cada artículo terminado.
Dichos coecientes se aplican a los datos de la producción (del plan de produc-ción) para desarrollar el presupuesto de materiales. En numerosas situaciones de manufactura, no es difícil determinar los coeficientes unitarios estándar de utilización, para los materiales que se usan en cada departamento por unidad de artículo terminado. Por ejemplo, para fabricar artículos tales como muebles, ropa, equipo mecánico, aparatos para el hogar y líquidos, se requieren cantidades denidas y fácilmente determinables de partes y materias primas. En muchos casos, la medición precisa de la cantidad de las materias primas es esencial para la calidad deseada de la producción resultante.
Políticas del inventario de materia
prima
Los tiempos (períodos y fechas) de las compras dependerán de las políticas de in-ventarios. Las principales consideraciones en la formulación de políticas de inventa-rios, respecto a la materia prima, son: - Tiempo y cantidad de la necesidad
de la producción.
- Economías en la compra a través de descuentos en compras.
- Disponibilidad de materia prima. - Plazo (tiempo) de entrega (entre el
pedido y la entrega).
- Carácter perecedero de la materia prima.
- Instalaciones necesarias de almace-namiento.
- Necesidades de capital para nanciar el inventario.
- Costos de almacenamiento de exis- tencias.
- Cambios esperados en el costo de las materias primas.
- Protección contra faltantes de la ma- teria prima.
Área Contabilidad y Costos
III
- Riesgos involucrados en los inventa-rios.
- Costos de oportunidad (inventario insuciente).
Compras justo en el momento
Un método desarrollado recientemente para el control del inventario de mate-riales y partes, se denomina compras y manufactura justo en el momento (JEM). Su objetivo principal es minimizar los niveles del inventario y los consiguientes costos. En este método, los materiales y las partes no se compran sino hasta el momento en que se necesitan para la producción, minimizando con ello los costos de mantener el inventario. Con semejante práctica, resulta crucial prever exactamente cuándo se necesitarán los materiales y partes para la producción, de modo que la adquisición pueda reejarse en el presupuesto de materiales y partes para los nes de la Planicación.
Los dos factores de tiempo que básica-mente deben considerarse en relación con la planeación de las compras son: 1) cuánto comprar en cada ocasión y 2) cuánto comprar.
Modelo de la cantidad económica de pedido (CEP).
2 AP C CEP =
En la que:
A = Cantidad anual que se utiliza, en unidades. P = Costo anual promedio de colocación de un
pedido.
C = Costo Anual de mantener una unidad en el inventario durante un año, por ejemplo almacenamiento, seguro, rendimiento sobre la inversión en inventario.
Ejemplo:
Cálculo:
Utilización anual planeadas
en unidades 5 400 Costo de colocar un pedido S/. 10.00 Costo anual de mantener
una unidad en el inventario S/. 1.20
(2) (5400) (10) S/. 1.20
CEP = = 300 unidades
vuelven críticos porque el costo de la pro-ducción y la eciencia con la que pueda conducirse la operación sobre una base cotidiana dependen, en gran medida, del suave ujo de los materiales y partes (a un costo razonable) hacia las distintas subdivisiones de la fábrica.
La planicación de la Materia Prima y componentes mejora la coordinación del esfuerzo al precisar las responsa-bilidades de la gestión; se requiere de una cuidadosa reexión para prever las dicultades que, de otra manera, pu-dieran no hacerse evidentes sino hasta que se iniciaran las operaciones reales de producción, con los consiguientes retrasos, confusiones y elevados costos. La planicación de los materiales evita la acumulación de excedentes en los inven- tarios y las insuciencias en los mismos, toda vez que ambas condiciones pueden
ser extremadamente costosas.
La coordinación de las necesidades de materias primas y componentes, de los niveles del inventario y de las compras, es un importante factor en las operaciones ecientes. Los costos de los materiales y partes y los inventarios pueden tener un considerable efecto sobre las utilidades, el capital de trabajo y la posición de caja. El comprar siguiendo el impulso del momento, casi siempre resulta en costos excesivos (si el costo de factura no es ex-cesivo, los consiguientes costos de ocina, manejo y administrativos es casi seguro que habrán de serlo). Con frecuencia, también se sacrica la calidad cuando se hace necesario hacer compras precipita-das para evitar paros en la producción. Las compras planicadas permiten una mejor coordinación de esfuerzos en las funciones de compras y de almacena-miento, con las consiguientes reducciones en estos costos de producción.
El control de los materiales y las partes se facilita, en distintos aspectos, mediante el presupuesto de estos insumos. Al es- tablecer políticas y normas precisas de inventarios, la administración ha dado ya el primer paso para el control de los mismos. Los informes en los que se
comparan los niveles reales del inven- tario con los niveles estándar jos por la administración, así como los costos reales unitarios de los materiales y partes, con los costos unitarios presupuestados, faci-litan la administración por excepción. El presupuesto de compras, aprobado por la alta administración, constituye la luz verde para comprar al costo planicado ciertas calidades y cantidades de materiales y partes. Al tomar en cuenta las variaciones importantes de las necesidades reales de la producción con relación al presupuesto, el ejecutivo de compras puede proceder al cumplimiento de la principal responsa-bilidad de adquirir los materiales y partes como se planicó. El gerente de compras necesitará acudir a un nivel superior de la administración sólo cuando surjan cir-cunstancias anormales. Por ejemplo, si se presentara una oportunidad de comprar una cantidad excepcionalmente grande de material a un precio atractivo, se so-metería la propuesta a un funcionario de la alta administración. De esta manera, habiendo llevado el asunto a la adminis- tración superior, con seguridad sería tam-bién considerado por otros gerentes, tales como el ejecutivo de nanzas y el personal de los almacenes, pues sus operaciones serían afectadas por la decisión.
Deben usarse informes internos de ges- tión, por lo menos en una base mensual, para mostrar, por áreas de responsabili-dad y un buen sistema de costos el mismo que debe contener:
- Las variaciones en los precios de los materiales.
- Las variaciones en el uso o consumo de materiales (incluyendo el material echado a perder, el desperdicio y el desecho anormal).
- Las variaciones en los niveles de los in-ventarios con respecto a las normas. El informe de gestión muestra la respon-sabilidad del gerente de compras por 1) cantidad comprada contra las cantidades planicadas; 2) la variación en el precio de compra; 3) la condición de la rotación del inventario y 4) el control de los gastos del departamento de compras2.
2 Referencia Presupuesto y Control de Welsch, Glenn.
En base a la información anterior, la cantidad económica del pedido es de 300 unidades; a este valor, el costo es minimizado.
2. Planicación y control del pre
-supuesto de materia prima
La formulación de planes detallados de las necesidades de materiales y partes, de los inventarios y de las compras, consti- tuye un aspecto importante de la función de planicación de la alta administración. La planicación y el control de los costos de los materiales y partes, a menudo se
CUADRO N° 01 Informe de Gestión
Concepto Real enel mes para el mesPlanicado nuevos solesVariación en Variación enporcentaje
Material A:
Materia comprado S/.11 500 S/.12 000 S/.500 4 Precio Unitario S/.1.26 S/.1.20 S/.0.06 5 Costo S/.14 490 S/.13 800 S/.690.00 5
Coefciente rotación 2.7 2.5 0.2 8
3. Planeación de los niveles del in
- ventario y las compras en una
empresa no manufacturera
La planicación de los niveles del inven- tario y las compras para empresas no manufactureras se realiza en función del plan de ventas, ello implica desarrollar otros tres planes (o presupuestos):
a. Plan del inventario. La cantidad de mercaderías que debe tenerse dis-ponible al principio del mes.
b. Plan de compras a precios de menudeo. La cantidad de mercadería que deberá comprarse cada mes. En este plan se considera también el inventario nal.
Informe Especial
III
CUADRO Nº 02 Planicación de compras
CUADRO Nº 03
Niveles de Existencia del Inventario
CUADRO Nº 03
Niveles de Existencia del Inventario
Concepto Caso 1 Caso 2 Caso 3
Ventas planifcadas S/. 20,000 S/. 20,000 S/. 20,000
Másreducciones 2,000 2,000
Total 20,000 22,000 22,000
Más Inventario fnal 10,000
Total 20,000 22,000 32,000
MenosInventarioinicial 8,000
Compra requerida S/.20,000 S/.22,000 S/. 24,000 Departa-mento Razón de exis-tencias Venta neta planifca -das Existencias planifcadas Abrigos 2.00 X 8 100 S/. 16,200 Vestidos 3.00 X29 700 89,100 Artículos caballeros 2.50 X16 200 40,500 Cortinas 1.50 X10 800 16,200 Varios 3.50 X25 200 88,200 Total 2.78 S/. 90 000 S/. 250,200 1
Venta neta Reducción2
3 Existencia Final 4 Existencia inicial 5 Compra planicada (1+2+3-4) Abrigos S/.8 100 S/.500 S/.16 200 S/.16 200 S/.8 600 Vestidos 29 700 2 000 87 100 89 100 29 700 Artículo caballero 16 200 1 000 41 500 40 500 18 200 Cortinas 10 800 800 17 000 16 200 12 400 Varios 25 200 1 200 86 000 88 200 24 200 Total S/.90 000 S/.5 500 S/.247 800 S/. 250 200 S/. 93 100
c. Compras al costo planicado. Los des-embolsos requeridos para las compras planicadas de mercaderías.
Los principales factores a considerar en la determinación de los niveles de existencias al principio del mes, se han expresan como sigue:
- Necesidades de existencias básicas; esto es, la inversión necesaria para mantener un surtido adecuado de aquellos artículos cuya demanda es relativamente estable.
- Mercaderías que se necesita para alcanzar el volumen planicado para el mes.
- Política del departamento: ¿Ha de ser una política predominante en cuánto hace a la competencia?
- ¿Qué relación existe entre las exis- tencias y las ventas? ¿Asegura esta relación una máxima rotación y, al propio tiempo, permite mantener existencias completas?
- Perspectivas de los precios.
Planicación de los niveles del inven
-tario en empresas comerciales
Las compañías comerciales, tanto mayo-ristas como minomayo-ristas, deben planicar las cantidades de existencias del inven- tario que deberán tenerse disponibles al principio del mes. Las existencias planicadas de mercaderías durante el mes, deberán ser sucientes para cubrir las ventas planicadas.
Para planicar niveles convenientes de existencias, las compañías no fabricantes utilizan razones de las existencias a las ventas y para calcular dichas proporcio-nes se emplean dos métodos:
1. Al precio de minorista:
Inventario promedio a precios de menudeo Ventas Netas
Inventario promedio al costo Costo de Ventas
2. Al precio de costo:
Por lo general, las compañías comerciales de mayorista y minorista basan más el cálculo en los precios de menudeo que en el costo. Para la proporción entre las existencias y las ventas, las publicacio-nes especializadas del ramo comercial proporcionan útiles informes sobre los promedios pasados.
Planicación de las compras
Normalmente se aplica la siguiente fór-mula para calcular las compras planeadas al valor de menudeo:
Compras planicadas tal valor de menudeo = Ventas planicadas + Reducciones pla-nicadas + Existencias nales plapla-nicadas - Existencias Iniciales planicadas.
La lógica de la fórmula es que las compras deben ser equivalentes a las
ventas, más o menos los cambios en el inventario de mercaderías disponibles, suponiendo que todos los artículos se valúan a precios de menudeo. Además, deben comprarse sucientes artículos tomando en cuenta todas las reducciones
en los precios de los mismos. Las reducciones comprenden: 1) Las rebajas en precios.
2) Los descuentos que se dan a los em-pleados.
3) Los descuentos que se conceden a ciertas clases de clientes.
4) Los faltantes en inventarío debidos a robo y a otras causas.
Control del presupuesto de materias
primas
La planicación y el control de las ma- terias primas son a menudo decisivos, porque el costo de producción y la e-ciencia con que las operaciones pueden realizarse dependen en gran medida de la auencia de las materias primas a los diversos departamentos productivos de la fábrica cuando sean solicitados.
El presupuesto de compras al tener la aprobación de la dirección constituye el cumplimiento de políticas de compras en cuanto a calidades y cantidades de mate-rias primas y un costo preestablecido. “Teniendo en cuenta las variaciones signica -tivas de las necesidades reales de producción respecto de las necesidades presupuestadas, el jefe de compras debe estar en libertad de cumplir su responsabilidad primordial de compras de materias primas de acuerdo a lo planeado”3.
Los informes internos de resultados men-sualmente deben mostrar por lo menos: - La cantidad de materiales adquiridos. - Las variaciones de precio de los
ma- teriales.
El gerente general de la empresa Industrial S.A ha contratado un experto en calidad de asesor, para que elabore el presupuesto del próximo año, para lo cual le propor-ciona la información requerida:
CUADRO Nº 05
REQUERIMIENTO DE MATERIA PRIMA PARA LOS PRODUCTOS
HORAS DE MANO DE OBRA DIRECTA
PRODUC-TO A PRODUC-TO B PRODUC-TO C Material 1 15 g 13 g 10g Material 2 6 g 7 g 6 g Material 3 9g 4 g 5 g Horas mano obra 3 1 2
3 Referencia Presupuesto de Glemn Welsch.
- Las variaciones en el uso de los mate-riales.
- Las variaciones con respecto a los stock de inventario.
- Los puntos de reposición de cada materia prima.
- La cantidad económica de pedidos, etc.
Área Contabilidad y Costos
III
SOLUCIÓN
La hora de mano de obra cuesta S/. 10.00, los costos indirectos de fabricación se aplican con base en horas de mano de obra (Costo Unitario de gasto de fabricación por cada producto en función de hora consumida en la elaboración del producto planeado).
CUADRO Nº 08 PRESUPUESTO DE VENTAS
CUADRO Nº 09
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
CUADRO Nº 10
PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO MATERIA PRIMA
CUADRO Nº 11
RESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIA PRIMA
Cálculos:
Material 1: 15 gramos x 12 000 = 180 000 gramos. Material 1: 13 gramos x 8 000 = 104 000 gramos Material 1: 10 gramos x 7 000 = 70 000 gramos Material 2: 6 gramos x 12 000 = 72 000 gramos Material 2: 7 gramos x 8 000 = 56 000 gramos Material 2: 6 gramos x 7 000 = 42 000 gramos Material 3: 9 gramos x 12 000 = 108 000 gramos Material 3: 4 gramos x 8 000 = 32 000 gramos Material 3: 5 gramos x 7 000 = 35 000 gramos4
CUADRO Nº 06
INFORMACIÓN DE INVENTARIOS
CUADRO Nº 07 PRODUCTOS
Productos Unidades Precio Unitario Total
A 15 000 S/. 200 3 000 000 B 10000 100 1000000 C 10000 150 1500000 DETALLE A B C Ventas planeadas 15 000 10 000 10 000 + Inventario nal 7 000 3 000 2 000 Sub total 22 000 13 000 12 000 - Inventario inicial 10 000 5 000 5 000 Producción 12 000 8 000 7 000
Productos Unidades Material 1 Material 2 Material 3
A 12 000 180 000 72 000 108 000 B 8 000 104 000 56 000 32 000 C 7 000 70 000 42 000 35 000 Cantidad MPD 354 000 170 000 175 000 Precio Unitario S/. 2.00 S/. 2.67 S/. 4.00 Costo Total S/. 708 000 S/. 453 900 S/. 700 000
Detalle Material 1 Material 2 Material 3
Consumo material 354 000 170 000 175 000 (+) Inventario nal 8 000 4 000 3 000 Total 362 000 174 000 178 000 (-) Inventario inicial 10 000 15 000 5 000 Compra unidades 352 000 159 000 173 000 Precio S/. 2 S/. 2.67 S/. 4 Costo de compra S/.704 000 S/. 424530 S/.692 000 CONCEPTO INVENTARIOINICIAL INVENTARIOFINAL COSTO
Material 1 10 000 gramos 8 000 gramos S/. 2.00 gramo Material 2 15 000 gramos 4 000 gramos 2.67 gramo Material 3 5 000 gramos 3 000 gramos 4.00 gramo Producto A 10 000 unidades 7 000 unidades
Producto B 5 000 unidades 3 000 unidades Producto C 5 000 unidades 2 000 unidades
PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO C
Precio venta unidad S/. 200.00 S/. 100.00 150.00 Ventas planeadas 15 000 unidades 10 000 unidades 10 000 unidades
4 Referencia Facultad de Contabilidad Universidad del Pacíco.
La Empresa Santa Rosa SAC a través de su gerente nanciero solicita que se prepare el presupuesto de compras, para lo cual proporciona la siguiente información:
Datos:
- Todos los precios y costos van a permanecer constantes. - Las ventas serian en una parte al crédito y otra al contado.
Caso Nº 2
CUADRO Nº 12 VENTAS MENSUALES
CUADRO Nº 13 PRESUPUESTO DE VENTAS
(En Nuevos Soles)
CUADRO Nº 14 PRESUPUESTO DE COMPRAS
(En Nuevos Soles)
- Las compras de mercaderías son el 80% de las ventas y la empresa paga por las ventas proyectadas de cada mes en el mes inmediatamente anterior, las mercaderías se recep-cionan un mes antes de las ventas.
El presupuesto de ventas detalla el total de ventas en nuevos soles, al crédito y al contado.
El cuadro detalla, que tomando como base el monto de las ventas, el 80% de las ventas estimadas del mes corresponde a las compras y la misma tasa para efectos pago pero en función del mes inmediato siguiente.
Conclusiones
1. El presupuesto de compra de materia prima, tiene como soporte el presupuesto de producción y éste al presupuesto de ventas, es decir, son presupuesto concatenados que sirven de base para la compra de la materia prima,
2. El presupuesto de materia prima, detalla la cantidad que se comprará y el respectivo costo de cada materia prima que ingresará al almacén de materia prima.
3. El presupuesto de compra de mercaderías en la empresa comercial, tiene como soporte las ventas estimadas de sus productos, soporte que será consecuencia del estudio del mercado teniendo en consideración la cadena de valor de la empresa.
Fuentes de información
- BACKER JACOBSEN RAMIREZ (2004) Contabilidad de costos. - POLIMENI, Ralhp (2006) Contabilidad de Costos.
- LANG, Teodoro (1975) Manual del Contador de Costos. - HORNGREN Charles (2007) Contabilidad de costos.
- WELSCH, Glenn (1995) Presupuesto y Control de Utilidades.
SOLUCIÓN
Octubre 2008 S/. 12 000 Marzo 2009 S/. 16 000 Noviembre 2008 13 000 Abril 2009 14 000 Diciembre 2008 10 000 Mayo 2009 17 000 Enero 2009 15 000 Junio 2009 16 000 Febrero 2009 16 000 Julio 2009 18 000Detalle Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Crédito S/.10 000 12 000 13 000 8 000 13 000 12 000 Contado 5 000 4 000 3 000 6 000 4 000 4 000
Total S/.15 000 S/.16 000 S/.16 000 S/.14 000 S/.17 000 S/. 16 000
Detalle Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio
Ventas 15 000 16 000 16 000 14 000 17 000 12 000 18 000 Compras 12 000 12 800 12 800 11 200 13 600 9 600 14 400
Aplicación Práctica
III
Decisión por la Escisión
(Parte I)
Autor : C.P.C. Alejandro Ferrer Quea*
Título : Decisión por la Escisión (Parte I)
Fuente: Actualidad Empresarial, Nº 186 - Primera
Quincena de Julio 2009 Ficha Técnica
1. Introducción
El término escisión, sinónimo de rompi-miento, división o disgregación nos invita a pensar que en la reorganización de los entes económicos las empresas no solo adquieren negocios; sino, también los venden. En los últimos años el número de disgregaciones ha estado alrededor de un tercio del número de fusiones. Muchas de ellas son una consecuencia de fusiones; otras resultado de la amenaza de fusión1. En los últimos años el número disgregaciones ha sido casi la mitad del número de fusiones.
En lugar de vender un negocio a otra em-presa, las empresas pueden desintegrar una subsidiaria mediante la distribución de sus Acciones a los accionistas de la empresa matriz. Por ejemplo, en 1995 ITT se dividió en tres empresas diferentes. Una adquirió las participaciones de ITT en hoteles y juego; una segunda, absor-bió los negocios electrónicos de ITT; y la tercera, se especializó en servicios nan-cieros. Los accionistas de ITT recibieron Acciones ordinarias de cada una de estas nuevas empresas.
Algunas desintegraciones tienen venta- jas impositivas o de regulación. Otras pueden ampliar la elección del inversor permitiéndoles invertir directamente sólo en una parte del negocio.
Sin embargo probablemente el motivo más frecuente para las desintegraciones es la mejora de la eciencia.
Las empresas se reeren algunas veces a un negocio diciendo que están en “baja forma”. Mediante la desintegración, la dirección de la empresa matriz puede concentrarse en su actividad principal. Si cada negocio se debe sostener por sus propios medios, no hay riesgo de que los fondos se vayan poco a poco de uno para respaldar inversiones no rentables en el otro. Además, si las dos partes del negocio son independientes es fácil ver
* Miembro del Comité de Asesores del Consejo Normativo de Conta-bilidad.
Maestría en Finanzas. Postgrado en Banca y Finanzas. Expositor del Colegio de Contadores Públicos de Lima. Docente en la Universidad de San Martín de Porres.
1 Un estudio calculó que casi el 30 por ciento de activos adquiridos en una muestra de fusiones hostiles entre 1984 y 1986 se vendieron posteriormente. Véase Sbhagat, A Schleifer,y R.Vishny,”Hostile Takeovers in the 1980: The Returns to Corporate Specialization”,en Brookings Papers on Economic Activity: Microeconomics, 1990.
el valor de cada una y recompensar a los directivos en consonancia.
Algunas veces la reestructuración de empresas implica cambios fundamen- tales en la estructura legal del negocio. Por ejemplo, algunas desintegraciones se han organizado como participaciones limitadas con una vida nita.
En este caso los accionistas son sustituidos por partícipes en el negocio; y los ingresos y costos de la empresa están asociados directamente a las cuentas individuales de los partícipes de acuerdo con una fórmula predeterminada. Algunas veces las partes o “unidades” de los partícipes pueden ser compradas y vendidas de la misma forma que las participaciones de Acciones ordinarias; estas participaciones se conocen como master de participacio-nes limitadas.
De lo anterior se puede deducir que la escisión es la gura jurídica contraria a la fusión, es decir, cuando una empresa denominada escindente decide extin-guirse y divide la totalidad o parte de su activo, pasivo y capital social en dos o más partes que serán aportadas en blo-que a otras empresas de nueva creación denominadas escindidas.
También se produce la escisión cuando la división o separación en parte , de los activos, pasivos y capital social de una empresa escindente se aporta en blo-que a otra empresa escindida de nueva creación, sin necesidad de extinguir a la empresa aportante.
2. Marco legal
Precisamente en nuestro país la escisión de negocios está contemplada en la ac- tual Ley General de Sociedades Nº 26887
del 5 de Diciembre de 1997. Así tenemos algunos artículos referidos a la separación jurídica denominada escisión:
Ley General de Sociedades Nº 26887
LIBRO IV: Normas complementarias
Sección Segunda: Reorganización de
Sociedades
Título III: Escisión
“Artículo 367º.- Concepto y Formas
de Escisión
Por la escisión una sociedad fracciona su patrimonio en dos o más bloques para transferirlos íntegramente a otras sociedades o para conservar uno de ellos, cumpliendo los requisitos y las formali-dades prescritas por esta ley.
Puede adoptar alguna de las formas siguientes:
1. La división de la totalidad del pa- trimonio de una sociedad en dos o
más bloques patrimoniales, que son transferidos a nuevas sociedades o absorbidos por sociedades ya existen- tes o ambas cosas a la vez. Esta forma de escisión produce la extinción de la sociedad escindida; o,
2. La segregación de uno o más blo
-ques patrimoniales
de una sociedad que no se extingue y que los transere a una o más sociedades nuevas, o son absorbidos por sociedades existentes o ambas cosas a la vez. La sociedad escindida ajusta su capital en el mon- to correspondiente.En ambos casos los socios o accionistas de las sociedades escindidas reciben accio-nes o participacioaccio-nes como accionistas o socios de las nuevas sociedades o socie-dades absorbentes, en su caso.
“Artículo 368º.- Nuevas Acciones o
Participaciones
Las nuevas acciones o participaciones que se emitan como consecuencia de la escisión pertenecen a los socios o accio-nistas de la sociedad escindida, quienes las reciben en la misma proporción en que participan en el capital de está, salvo pacto en contrario.
El pacto en contrario puede disponer que uno o más socios no reciban acciones o participaciones de alguna o algunas de las sociedades beneciarias”
“Artículo 369º.- Denición de Bloques
Patrimoniales
Para los efectos de este título, se entiende por bloque patrimonial:
1. Un activo o un conjunto de activos de la sociedad escindida;
2. El conjunto de uno o más activos y uno o más pasivos de la sociedad escindida; y,
3. Un fondo empresarial”
“Artículo 370°.- Requisitos del
Acuer-do de Escisión
La escisión se acuerda con los mismos requisitos establecidos por la ley y el estatuto de las sociedades participantes para la modicación de su pacto social y estatuto.
No se requiere acordar la disolución de la sociedad o sociedades que se extinguen por la escisión.”
“Artículo 371°.- A probación del Pro
- yecto de EscisiónEl directorio de cada una de las socieda-des que participan en la escisión aprue-ba, con el voto favorable de la mayoría absoluta de sus miembros, el texto del proyecto de escisión. A p l i c a c i ó n P r á c t i c a
Área contabilidad y costos
III
En el caso de sociedades que no tengan directorio, el proyecto de escisión se aprueba por la mayoría absoluta de las personas encargadas de la administración de la sociedad”
“Artículo 375º.- Requisitos de la
Con- vocatoria
Desde la publicación del aviso de con-vocatoria, cada sociedad participante debe poner a disposición de sus socios, accionistas, obligacionistas y demás titulares de derechos de crédito o títulos
especiales en su domicilio social los si-guientes documentos:
1. El proyecto de Escisión.
2. Estados Financieros auditados del último ejercicio de las sociedades participantes. Aquella que se hubie-sen constituido en el mismo ejercicio en que se acuerda la escisión pre-sentan un Balance auditado cerrado al último día del mes previo al de aprobación del proyecto;
3. El proyecto de modificaci ón del pacto social y estatuto de la sociedad escindida; el proyecto de pacto social y estatuto de la nueva sociedad bene-ciaria; o, si se trata de escisión por absorción, las modicaciones que se introduzcan en los de las sociedades beneciarias de los bloques patrimo-niales; y,
4. La relación de los principales socios, de los directores y de los administradores de las sociedades participantes” “Artículo 376º.- Acuerdo de Escisión Previo informe de los administradores o directores sobre cualquier variación signi-cativa experimentada por el patrimonio de las sociedades participantes desde la fecha en que se estableció la relación de canje en el proyecto de escisión, las juntas generales o asambleas de cada una de las sociedades participantes aprueban el pro-yecto de escisión en todo aquello que no sea expresamente modicado por todas ellas, y ja una fecha común de entrada en vigencia de la escisión.”
“Artículo 379º.- Balances de Escisión Cada una de las sociedades participantes cierran su respectivo Balance de Escisión al día anterior al jado como fecha de entrada en vigencia de la escisión, con excepción de las nuevas sociedades que se constituyen por razón de la escisión las que deben formular un Balance de apertura el día jado para la vigencia de la escisión.
Los Balances de escisión deben formu-larse dentro de un plazo máximo de treinta días, contado a partir de la fecha de entrada en vigencia de la escisión. No se requiere la inserción de los Balances de escisión en la escritura pública corres-pondiente, pero deben ser aprobados por
el respectivo directorio, y cuando éste no exista, por el gerente, y las sociedades participantes deben ponerlos a disposi-ción de las personas mencionadas en el artículo 375º en el domicilio social por no menos de sesenta días, luego del plazo máximo para su preparación.
3. Razones para escindir una
empresa
Desde el punto de vista de la empresa escindente existen principalmente tres razones fundamentales que pueden ser la base para tomar la decisión de ser escindida. Ellas son las que se reeren a la administración, a la inversión y a los impuestos.
a) Administrativas:
Las razones son variadas, pero se pueden señalar como principales: problemas de una dirección débil, disputas internas, se-paración, muerte o retiro del personal clave, exceso de personal en número, prestaciones y salarios, una carga sindical excesiva, privatización, etc. Esto ocurre con cierta frecuencia en las empresas administradas por el Estado y en las empresas de familia, las cuales reejan resultados inacep- tables.b) Inversión: Las razones también son muy variadas; las más frecuentes son originadas para alcanzar una alta competencia y productividad, desconcentrando productos o líneas de productos en otras empresas con alta especialización y alianzas estra- tégicas.
Otra consideración importante en el caso del accionista cuyos recursos están ligados a una empresa que no tiene cotizadas sus Acciones en la Bolsa de Valores; es decir, que carece de mercado para su inversión y tiene riesgos reales para sus herederos por una venta forzada después de su fallecimiento.
También las escisiones se derivan de la conveniencia de separar alguna planta o proceso de producción para obtener o buscar nuevos desarrollos, tecnología de punta, franquicias, o incrementar el capital con otros ac-cionistas para poder ser competitivos en los mercados internacionales.
c) Impuestos:
Las razones al respecto se reeren principalmente a la partici-pación en una empresa escindida que está o estará registrada en la Bolsa de Valores por tener la ventaja scal, el accionista por estar exento de impues- tos por las utilidades que realice en elcaso de la venta de sus Acciones. Abundando en consideraciones que conducen a la decisión de optar por la escisión del negocio se puede citar, ade-más, lo siguiente:
La necesidad de reestructurar la empresa mediante una escisión se puede deber por ejemplo, a la existencia de una división de la misma que no se ajusta a los nuevos objetivos de la directiva, o a que dicha división no es rentable, o a la existencia de una fusión que obliga a deshacerse de una parte de la empresa tal es el caso de aquellas compañías que al fusionarse o agruparse transgreden las leyes antimonopolio en lo referente a al-gunas de sus divisiones; como fue el caso de Guinness y Distillers, donde ambas debieron deshacerse de varias marcas de whisky, so pena de incumplir las leyes an- timonopolio británicas; otro ejemplo, es el caso del BBV y Argentaria, que deberán vender algunas de sus participaciones en compañías de telecomunicación para que el Gobierno Español autorice su fusión, otro motivo puede ser la necesidad de hacer frente a los fuertes endeudamientos de las compras apalancadas de empre-sas; por ejemplo, cuando KKR adquirió Reynolds Nabisco, vendió la división europea de Nabisco a varias compañías, como fueron BSN-Damone en Francia o Tabacalera en España, o también, si un tercero hace una oferta de compra sobre algunos activos de la compañía que su-pera el valor que ellos representan para su actual propietario.
Lo anterior nos lleva a decir que el pro-ceso de reestructuración se asienta sobre una serie de funciones básicas.
Una de ellas muestra que dicho proceso persigue un mejor alineamiento de los intereses de los directivos con los de los accionistas.
Otra función consiste en la entrega de los activos a sus propietarios nales, quienes podrán gestionarlos de una manera más eciente, ayudando al mismo tiempo al sistema económico a usarlos de la forma que generen más valor.
Otra función es la de corregir la ebre de las fusiones y adquisiciones de com-pañías, que dan lugar a erróneas uniones entre empresas que reducen el valor de sus accionistas.
Como ya señalamos anteriormente, la venta de parte de los activos de la empresa puede deberse a motivos invo-luntarios, como por ejemplo al incumpli-miento de la legislación antimonopolio, lo que podría ocurrir cuando al agruparse o fusionarse dos compañías transgredan las reglas de defensa de la competencia en alguno de los sectores en que operan, lo que implicaría la necesidad de vender parte de los negocios del nuevo grupo empresarial.
La venta de parte de la sociedad puede deberse también a motivos de tipo volun- tario, como pueden ser la obtención de benecios, los efectos informativos y la infravaloración, la transferencia de
rique- III
Aplicación Práctica
za o los motivos scales, dependiendo en este último caso de la legislación scal im-perante en cada país donde se presenta la situación de escisión de negocios.
4. Análisis de la decisión por la
escisión
Seguimos escudriñando por qué se deci-de dividir o separar los negocios en busca de maximizar la opción elegida:
a) Obtención de Benecios. Hay veces en que una parte de la empresa vale más para un tercero que para sus propietarios actuales, es decir, hay un comprador que está dispuesto a pagar por una parte de la compañía más de lo que vale para sus dueños actuales. A esto se le denomina siner-gia negativa, es decir, cuando el todo vale menos que la suma de las partes (es como si 3+2 fuese igual a 4) y que se produce cuando los activos tienen un mayor valor aisladamente considerados que cuando forman parte de la empresa.
Un típico ejemplo de esta motivación suele ser la venta de la clásica sección o división que continuamente propor-ciona pérdidas, o cuyo rendimiento es inferior al costo del capital de la compañía y en la que el propietario no está dispuesto a invertir el dinero necesario para que vuelva a ser ren- table, siendo preferible vendérsela a
una compañía que pueda integrarla ecientemente en su sistema de ne-gocios. Además, con dicha decisión se forma parte de un proceso del mercado eciente que reasigna los activos a aquellos inversores capaces de extraerles su mayor valor.
b) Realineamiento Estratégico:
Otra razón para la venta de una parte de la empresa estriba en la realización de un cambio estratégico en la misma. Cuando la empresa se plantea si sus negocios se ajustan a lo que el mer-cado demanda, podría encontrarse con que parte de sus activos que antes encajaban en los negocios de la compañía ahora ya no lo hacen y sería una buena decisión deshacerse de ellos.Así por ejemplo, cuando se adquiere una empresa es normal que una parte de sus negocios no encajen en las ideas del comprador sobre lo que espera de la empresa recién adquiri-da. Un claro ejemplo fue la famosa adquisición-adjudicación del Banesto por parte del Banco de Santander, en cuanto la operación tuvo lugar le faltó tiempo al equipo directivo del Banco
adquiriente el anunciar la venta de las participaciones en canales de televi-sión, radio y prensa, así como parte del grupo industrial, por no ajustarse
a la futura estrategia del Banco de Satander.
El realineamiento estratégico tal vez sea la razón más empleada por los directivos así como motivo para la venta de una parte de sus activos.
c) Efecto Informativo:
Otra razón para vender parte de los activos de la empresa viene proporcionada por la información transmitida a los inversores.Así, si la directiva tiene información que no conocen los inversores, in-formación asimétrica, el anuncio de la venta de activos puede enviarles señales sobre la misma.
Si dicho anuncio se interpreta como un cambio favorable en la estrategia de inversiones de la empresa o en su eciencia operativa, puede producir un efecto positivo en el precio de mercado de las Acciones.
Pero si se interpreta como la venta de la parte más fácilmente liquidable de la sociedad, se producirá una caída en el precio de las Acciones porque se pensará que la compañía necesita urgentemente liquidez para hacer frente a problemas que los inversores desconocían.
Si la directiva cree que hay una se-rie de activos de la compañía a los que el mercado culpa, debido a la asimetría en la información, de la infravaloración de aquélla y proce-de a venproce-derlos o liquidarlos, es proce-de esperar un aumento en el precio de los títulos cuando el mercado tuvo claro que BT acabaría vendiendo su participación del 20% en MCI hizo subir la cotización de las Acciones de la empresa británica porque pensaba que ser accionista de la compañía de telecomunicaciones americana no sólo no le reportaba ningún valor, sino que se lo quitaba.
d) Transferencia de Riqueza:
Si una compañía liquida una parte de la misma y distribuye el dinero recibido por la venta entre sus accionistas (ya sea vía dividendos o vía recompra de Acciones), existiría una transferencia de riqueza hacia éstos por parte de sus acreedores u obligacionistas. Dicha operación reduce la posibilidad de hacer frente al servicio de la deu-da, lo que producirá un descenso del precio de mercado de sus obligacio-nes como respuesta al aumento del riesgo de insolvencia.Si, además, suponemos que el valor de mercado total de la empresa no varía, al descender el valor de mer-cado de la deuda se producirá un ascenso del valor de mercado de las Acciones: este efecto es exactamente el contrario de la sinergia nanciera,
es decir, si una fusión benecia a los acreedores anteriores a la misma, una escisión les perjudica.
e) Mercado de Capitales:
Una escisión puede tener lugar debido a que la empresa resultante tiene una mayor facilidad de acceso al mercado de ca-pitales. Así puede que haya inversores que deseasen invertir en compañías tabaqueras pero no en el sector lácteo o alimentario, otros preferirán invertir en empresas lácteas pero no en los otros dos sectores, y unos terceros sólo invertirían en el sector de alimenta-ción. Por eso, si un conglomerado que opera en los tres sectores se dividiese, formando tres empresas independien- tes, esos tres tipos de inversores ahora sí que estarían dispuestos a colocar su dinero en los negocios deseados. Las tres empresas anteriores tendrán una mayor facilidad de acceso al mercado de capitales si acuden de forma inde-pendiente que si lo hacen unidas en una sola.Este tipo de operaciones de rees- tructuración puede dar lugar a tipos de empresas, que aunque sí había inversores dispuestos a colocar su dinero en ellas, previamente eran inexistentes en el mercado.
Lo que hace que el mercado de capitales aumente su abanico de posibilidades de inversión.
Ejemplos pueden ser la escisión de Reynolds Nabisco con objeto de separar el negocio tabaquero del de alimentación, o la venta al público de parte del capital de Terra Networks por parte de su compañía matriz, Telefónica, con lo que se permitía a los inversores que quisieran colocar su dinero en acciones de compañías por Internet el poder hacerlo direc- tamente a través de Terra.
c) Razones Fiscales:
Si por ejemplo, una empresa pierde dinero y no puede transferir dichas pérdidas fís-calmente al futuro porque espera no tener benecios, podría vender parte de sus activos como una forma de ob- tener un valor de dicha ventaja scal si pudiese compensar las plusvalías en la venta de los activos con las pérdidas de su explotación.Si la reestructuración empresarial implica realizar una compra apalan-cada o LBO, existiría un aumento en la desgravación scal debida a los altos intereses a los que la compañía deberá hacer frente.
En algunos países, si la operación LBO incorpora la utilización del Plan de accionariado de los empleados de la empresa (ESOP), existirán también al-gunas ventajas scales adicionales.
Área contabilidad y costos
III
Caso Aperturas
Autor : C.P.C. Pascual Ayala ZavalaTítulo : Caso Aperturas
Fuente: Actualidad Empresarial, Nº 186 - Primera Quincena de Julio 2009
Ficha Técnica
Diario los Lirios S.A
Operación 1.- Asiento de apertura utilizando las cuentas del Plan Contable General Revisado
Operación 2.- Asiento de traslado de las cuentas del Activo del Plan Contable General Revisado a las nuevas cuentas del Plan Contable General Para Empresas.
———————————— 1 ———————————— DEBE HABER ———————————— 2 ———————————— DEBE HABER 10 CAJA Y BANCOS 25,133 101 Caja 5,000 102 Fondos Fijos 4,000 104 Cuentas Corrientes 8,000 109 Fondos Sujetos a Restricción 8,133
12 CLIENTES 18,000
121 Facturas por cobrar
16 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS 15,600 161 Préstamos a Terceros 10,200 168 Otras Cuentas por cobrar Diversas 5,400 21 PRODUCTOS TERMINADOS 32,600
211 Productos Terminados
23 PRODUCTOS EN PROCESO 15,000 231 Productos en Proceso
24 MATERIAS PRIMAS Y AUXILIARES 12,000 241 Materias Primas
31 VALORES 22,000
311 Acciones
33 INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO 60,750
331 Terrenos 25,000
333 Maquinarias, equipos y otras unid. 13,000 334 Unidades de Transportes 8,500 335 Muebles y enseres 14,250
38 CARGAS DIFERIDAS 26,317
384 Entregas a Rendir Cuenta 3,500 382 Seguros Pagados por Anticipado 12,817 383 Alquileres Pagados por Anticipado 5,200 389 Otras Cargas Diferidas 4,800
39 DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN ACUM. 20,250 393 Deprec. Inmueble, maquinaria y equipo
40 TRIBUTOS POR PAGAR 1,900
401 Gobierno Central
4011 Impuesto a las ventas 2,250 4017 Impuesto a la renta (350)
42 PROVEEDORES 19,850
421 Facturas por pagar
50 CAPITAL 140,000 501 Capital Social 58 RESERVAS 26,200 582 Reserva Legal 59 RESULTADOS ACUMULADOS 19,200 591 Utilidades no Distribuidas
x/x Por el Activo, Pasivo y Patrimonio al inicio del ejercicio
10 CAJA Y BANCOS 25,133
101 Caja 5,000
102 Fondos Fijos 4,000 104 Cuentas corrientes en inst. fnanc. 8,000
1041 Cuentas corrientes operativas
107 Fondos sujetos a restricción 8,133 1071 Fondos sujetos a restricción
11 INVERSIONES AL VALOR RAZONABLE Y
DISPONIBLES PARA LA VENTA 14,000 112 Disponibles para la venta
1123 Valores emitidos por empresas
12 CUENTAS POR COBRAR COMERC. - TERC. 18000 121 Facturas, boletas y otros comprobantes por cobrar
1212 Emitidas
13 CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES-RELACIONADAS3,000 131 Facturas y boletas y otros comprobantes por cobrar
1312 Cartera 13122 Subsidiarias
14 CUENTAS POR COBRAR AL PERSONAL, A LOS 3,500 ACCIONISTAS Y DIRECTORES
141 Personal
1413 Entregas a rendir cuenta
16 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS - TERCEROS 10,200 161 Préstamos
1611 Con garantia
17 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS - RELACIONADA 2,400 171 Préstamos
1712 Sin garantía 17122 Subsidiarias
18 SERVICIOS Y OTROS CONTRATADOS POR ANTICIPADO18,017
182 Seguros 12,817
183 Alquileres 5,200
21 PRODUCTOS TERMINADOS 32,600 211 Productos manufacturados
23 PRODUCTOS EN PROCESO 15,000 231 Productos en proceso de manufactura
24 MATERIAS PRIMAS 12,000
241 Materias primas para productos manufacturados
30 INVERSIONES MOBILIARIAS 8,000 301 Inversiones a ser mantenidas hasta el vencimiento
3011 Instrumentos fnancieros representativos de deuda
30113 Valores emitidos por las empresas
33 INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO 60,750
331 Terrenos 25,000
3311 Terrenos 33111 Costo
333 Maquinarias y equipo de explotacion 13,000 3331 Maquinarias y equipos 33311 Costo 334 Equipo de transporte 8,500 3341 Vehiculos motorizados 33411 Costo 335 Muebles y enseres 14,250 3351 Muebles 33511 Costo
37 ACTIVO POR IMPUESTO A LA RENTA Y PARTICIPAC. 4,800 DE LOS TRABAJADORES DIFERIDOS
371 Impuesto a la Renta Diferido 3,600
372 Participaciones de los trabajadores diferidas 1,200 van ...
Caso Práctico Nº 2
Aplicación Práctica
III
———————————— x ———————————— DEBE HABER 10 CAJA Y BANCOS 25,133 101 Caja 5,000 102 Fondos Fijos 4,000 104 Cuentas Corrientes 8,000 109 Fondos Sujetos a Restricción 8,13312 CLIENTES 18,000
121 Facturas por cobrar
16 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS 15,600 161 Préstamos a Terceros 10,200
168 Otras Cuentas por cobrar Diversas 5,400
21 PRODUCTOS TERMINADOS 32,600
211 Productos Terminados
23 PRODUCTOS EN PROCESO 15,000
231 Productos en Proceso
24 MATERIAS PRIMAS Y AUXILIARES 12,000 241 Materias Primas
31 VALORES 22,000
311 Acciones
33 INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO 60,750
331 Terrenos 25,000
333 Maquinarias, equipos y otras unid. 13,000 334 Unidades de Transpotes 8,500 335 Muebles y enseres 14,250
38 CARGAS DIFERIDAS 26,317
384 Entregas a Rendir Cuenta 3,500 382 Seguros Pagados por Anticipado 12,817 383 Alquileres Pagados por Anticipado 5,200 389 Otras Cargas Diferidas 4,800 x/x Para trasladar las cuentas del activo del
Plan Contable General Revisado a las cuentas del nuevo Plan Contable General para Empresas
Operación 3.- Asiento de traslado de las cuentas de Pasivo y Patrimonio del Plan Contable Genral Revisado a las nuevas cuentas del Plan Contable General Para Empresas.
La empresa ¨LOS LIRIOS S.A.¨ tiene al 31 de Diciembre 2008 los siguientes saldos de acuerdo a las cuentas del Plan Conta-ble General Revisado, estos saldos deben ser trasladados a las cuentas del nuevo Plan Contable General para Empresas que estará vigente a partir del 1 de Enero de 2009.
———————————— 3 ———————————— DEBE HABER
———————————— 1 ———————————— DEBE HABER
———————————— 3 ———————————— DEBE HABER 39 DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACION ACUMULADA 20,250
393 Deprec. Inmueble, maquinaria y equipo
40 TRIBUTOS POR PAGAR 1,900
401 Gobierno Central
4011 Impuesto a las ventas 2,250 4017 Impuesto a la renta (350)
42 PROVEEDORES 19,850
421 Facturas por pagar
50 CAPITAL 140,000 501 Capital Social 58 RESERVAS 26,200 582 Reserva Legal 59 RESULTADOS ACUMULADOS 19,200 591 Utilidades no Distribuidas
39 DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN ACUMULADA 20,250 391 Depreciación acumuluada
3913 Inmuebles, maquinaria y equipo
39133 Maq.y equip.de explotación 6,600 39134 Equipo de transporte 8,650 39135 Muebles y enseres 5,000 40 TRIBUTOS Y APORTES AL SISTEMA DE PENSIONES
Y DE SALUD 1,900
401 Gobierno central
4011 Imp. general a las ventas 2,250 4017Impuesto a la renta (350)
42 CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES - TERCEROS 19,850 421 Facturas, boletas y comprobantes por pagar
4212 Emitidas 50 CAPITAL 140,000 501 Capital social 5011 Acciones 58 RESERVAS 26,200 582 Legal 59 RESULTADOS ACUMULADOS 19,200 591 Utilidades acumuladas 5911 Utilidad del ejercicio
x/x Para trasladar las cuentas del pasivo y patrimonio del Plan Contable General Revisado a las cuentas del Plan Contable General para Empresas
10 CAJA Y BANCOS 19,003
101 Caja 5,000
102 Fondos Fijos 9,870 104 Cuentas Corrientes (4,000) 109 Fondos Sujetos a Restricción 8,133
12 CLIENTES 17,000
121 Facturas por cobrar 15,000 122 Anticipos recibidos (4,500) 123 Letras por cobrar 6,500 16 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS 15,600
161 Préstamos a Terceros 10,200 168 Otras Cuentas por cobrar Diversas 5,400
20 MERCADERÍAS 4,600 201 Almacén 26 SUMINISTROS DIVERSOS 32,600 261 Almacenes 31 VALORES 28,030 311 Acciones
33 INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO 210,750
331 Terrenos 25,000
333 Maquinarias, equipos y otras unid. 113,000 334 Unidades de Transpotes 58,500 335 Muebles y enseres 14,250 35 VALORIZACIÓN ADICIONAL DEL INMUEBLE
MAQUINARIA Y EQUIPO 29,100
351 Terrenos 10,200
353 Maquinarias, equipos y otras unid. 7,500 354 Unidades de Transportes 6,200 355 Muebles y enseres 5,200
38 CARGAS DIFERIDAS 26,317
384 Entregas a Rendir Cuenta 3,500 382 Seguros Pagados por Anticipado 8,450 383 Alquileres Pagados por Anticipado 5,200 389 Otras Cargas Diferidas 9,167
...viene ...viene
Área Contabilidad y Costos
III
———————————— 3 ———————————— DEBE HABER
... viene
39 DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN ACUMULADA 20,250 393 Deprec. Inmueble, maquinaria y equipo
40 TRIBUTOS POR PAGAR 23,300
401 Gobierno Central
4011 Impuesto a las ventas 9,800 4017 Impuesto a la renta 13,500
42 PROVEEDORES 19,850
421 Facturas por pagar
45 DIVIDENDOS 50,200
451 Dividendos por pagar
46 CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS 112,400 463 Prestamos de Accionistas (o socios) 40,200
469 Otras Cuentas por Pagar Diversas 72,200
50 CAPITAL 110,000 501 Capital Social 58 RESERVAS 27,800 582 Reserva Legal 59 RESULTADOS ACUMULADOS 19,200 591 Utilidades no Distribuidas ––––––– ––––––– 383,000 383,000
Datos Adicionales
A fín de tener mayor información del contenido de los saldos de cada una de las divisionarias para ubicar el equivalente en las cuentas del Nuevo Plan Contable detallamos a continuación lo siguiente:
Clientes
Cuentas por Cobrar Diversas
Valores
Cargas Diferidas
Inmuebles Maquinaria y Equipo
Terrenos
Maquinarias, equipos y otras unidades
Unidades de Transporte
Cuentas por Pagar Diversas
Comprende Letras por Cobrar a Subsidiaria por concepto de venta de mercaderias y los anticipos recibidos de terceros para venta futuras de mercaderías.
Esta divisionaria contiene pagos mayores por concepto de Im-puesto a la Renta y Participaciones a los Trabajdores, determi-nados de acuerdo a la NIC 12 Impuesto a la Renta, de acuerdo al siguiente detalle:
Estas divisionarias contabilizados en la partida inmueble ma-quinaria y equipo contienen activos jos adquiridos por los siguientes conceptos y usos:
Comprenden deudas que se tienen a accionistas y otras cuen- tas por pagar a terceros y a la subsidiaria de acuerdo al siguiente
detalle: Comprende prestamos concedidos a terceros por diversos
con-ceptos diferente a venta de mercaderías y otros concon-ceptos por cobrar a las subsidiarias, de acuerdo al siguiente detalle:
Comprende acciones adquiridas para ser negociados a corto plazo y para ser mantenidos hasta su vencimiento, de acuerdo a lo siguiente:
La divisionaria 123 Letras por Cobrar 6,500 La divisionaria 122 Anticipos recibidos 4,500
La divisionaria 161 Prestamos a terceros 10,200 La divisionaria 168 Otras cuentas por cobrar diversas 5,400
La divisionaria 311 Acciones 28,030
La divisionaria 389 Otras Cargas Diferidas 6,167
Venta de Mercaderías a empresas subsidiarias 6,500 Anticipos recibidos de clientes 4,500 –––––––– 11,000
Impuesto a la Renta Diferido 5,817 Participacion de los Trabajadores Diferido 3,350
––––––––
9,167
Activos que se mantienen en uso normal en el negocio 20,000 Activos adquiridos para ser arrendados a terceros 5,000
––––––––
25,000
Divisionaria 463 Prestamos a Accionistas (o socios) 40,200 Divisionaria 469 Otras Cuentas por Pagar Diversas 72,200
––––––––
112,400 Activos que se mantienen en uso normal en el negocio 45,950 Activos adquiridos mediante arrendamiento fnanciero 55,000 Activos fjos que debieron haberse reclasifcado como
disponibles para la venta 12,050
––––––––––
113,000
Activos que se mantienen en uso normal en el negocio 25,200 Activos adquiridos mediante arrendamiento fnanciero 14,600 Activos fjos que debieron haberse reclasifcado como
disponibles para la venta 18,700
––––––––––
58,500
Préstamos concedidos a accionistas 40,200 Cuentas por pagar por préstamo de bancos 32,000 Cuentas por pagar diversas a subsidiarias por préstamos 40,200
––––––––––
112,400
La divisionaria 331 Terrenos 25,000 La divisionaria 333 Maquinarias, equipos y otras unidades 113,000 La divisionaria 334 Unidades de Transporte 58,500 Valores Negociables emitidos por empresas 14,000 Valores Mantenidos hasta su vencimiento emitidos por
empresas 14,030
––––––––
28,030
Prestamos por diferentes conceptos a terceros 10,200 Cuentas por cobrar por diversos conceptos a la subsidiaria 5,400
––––––––
