PROGRAMA DE COMPETITIVIDAD Y MODELO DE NEGOCIO EN LA CADENA GLOBAL DE VALOR DEL SECTOR PORCINO DE NUEVO LEÓN

PROGRAMA

DE COMPETITIVIDAD

Y MODELO DE NEGOCIO

EN LA CADENA GLOBAL DE VALOR

DEL SECTOR PORCINO

DE NUEVO LEÓN

Instituto de Competitividad Sistémica y Desarrollo

Monterrey, N.L., 2005

“Ante el reto de la apertura a la globalización es fundamental

incrementar la competitividad del sector agropecuario nuevoleonés,

elevando el posicionamiento estratégico de sus cadenas productivas

para propiciar un desarrollo regional más equitativo, así como

estimular la inversión y la creación de empleos en el campo.

Es por ello que, desde el inicio de mi gobierno, creamos la

Corporación para el Desarrollo Agropecuario de Nuevo León

a fin de promover con los productores del campo una nueva estrategia y

programa de competitividad que impulse este sector en nuestra región.”

José Natividad González Parás

Gobernador del Estado de Nuevo León

PROGRAMA DE COMPETITIVIDAD Y MODELO DE NEGOCIO EN LA CADENA GLOBAL DE VALOR

DEL SECTOR AGROPECUARIO DE NUEVO LEÓN

P R E S E N T A C I Ó N

PRESENTACIÓN

a Fundación PRODUCE Nuevo León, con el apoyo de la Corporación para el Desarrollo Agropecuario de Nuevo León y la

participación activa y comprometida de todos los productores del estado, ha impulsado la competitividad y la innovación como estrategias fundamentales para el desarrollo económico sustentable de las empresas, sectores productivos y regiones agropecuarias del noreste de México y su vinculación con Texas. Con este fin, se han desarrollado programas de competitividad y modelos de negocio en la cadena global de valor para cada uno de los siete sectores agropecuarios del estado, bajo la dirección del Instituto de Competitividad Sistémica y Desarrollo. Estos siete programas conforman el Programa de Competitividad y Modelo de Negocio en la Cadena Global de Valor del Sector Agropecuario de Nuevo León, que tiene el objetivo de potenciar la competitividad del sector agropecuario del estado para detonar su crecimiento y elevar su posicionamiento en el mercado nacional y extranjero.

El Programa plantea estrategias a lo largo de la cadena global de valor para el sector pecuario como son el desarrollo de Centros de Mejoramiento Genético y Transferencia de Tecnología, integradoras de agroinsumos y procesamiento de alimentos, empacadoras de cortes finos, programas de repoblación de hatos ganaderos, así como programas de fomento al aprovechamiento de los rastros TIF, programas de trazabilidad y programas de fortalecimiento al uso de la marca “Nuevo León”. Para el sector agrícola plantea el desarrollo de Centros de Innovación, Desarrollo y Comercialización, viveros e invernaderos certificados, centros de servicio, empacado y procesamiento, programas de reconversión de huertas y cultivos, programas de tecnificación de riego, así como un programa para el desarrollo de marcas locales.

Estas estrategias y programas instrumentales son producto del trabajo conjunto de empresarios, gobierno y universidades del estado. La participación activa de estos actores será fundamental para lograr la instrumentación efectiva del Programa de Competitividad del Sector Agropecuario de Nuevo León. En este sentido, hemos dado un primer paso en el esfuerzo de compartir un programa y ahora enfrentamos el desafío de su instrumentación y aquí es donde requerimos de la participación activa y comprometida de todos los actores en el marco de nuestras instituciones, la Fundación PRODUCE Nuevo León y la Corporación para el Desarrollo Agropecuario de Nuevo León.

Fundación PRODUCE,

Nuevo León A.C. Corporación para el Desarrollo Agropecuario de Nuevo León Instituto de Competitividad Sistémica y Desarrollo

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INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO 1.

El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios en la

Cadena Global de Valor: Marco Conceptual

1.1 La Nueva Economía y la Hipercompetencia Global 1.2 La Estrategia de Competitividad Sistémica

1.3 El Modelo de Competitividad Sistémica de los Agronegocios en la Cadena Global de Valor

1.4 La Cadena Global de Valor de los Agronegocios

CAPÍTULO 2.

La Competitividad del Sector Porcino a Nivel Mundial

2.3 Mercado Mexicano del Sector Porcino

CAPÍTULO 3.

La Competitividad del Sector Porcino en México

3.2 Comportamiento de la Producción Porcina en México 3.3 Consumo de Productos Porcinos en México

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CAPÍTULO 4.

La Competitividad del Cluster de Productos Cárnicos y

Ganado Porcino de Nuevo León: Diagnóstico Sistémico

4.1 Situación Actual del Sector Porcino en Nuevo León: Marco General 4.1.1 Nuevo León en el mercado nacional

4.1.2 Sanidad

4.2 Análisis de Gabinete de la Cadena Global de Valor del Sector Porcino de Nuevo León: Diagnóstico Sistémico

4.3 Análisis de Campo -Entrevistas y Grupos de Enfoque- de la Cadena Global de Valor del Sector Porcino de Nuevo León: Diagnóstico Sistémico

4.3.1 Innovación

4.3.2 Abastecimiento de insumos 4.3.3 Producción y procesamiento 4.3.4 Logística y distribución

4.3.5 Comercialización

CAPÍTULO 5.

Políticas de Fomento para la Competitividad del Sector Porcino de

Nuevo León

5.1 Políticas Nacionales y Estatales 5.1.1 Alianza Contigo

5.1.2 Apoyos y Servicios a la Comercialización Agropecuaria, ASERCA 5.1.3 Servicio Nacional de Sanidad Inocuidad y Calidad

Agroalimentaria, SENASICA

5.1.4 Fideicomisos Instituidos en Relación con la Agricultura, FIRA 5.1.5 Nacional Financiera, NAFIN

5.1.6 Fideicomiso de Riesgo Compartido, FIRCO

5.1.7 Fideicomiso Fondo Estatal para el Fomento y Desarrollo de las Actividades Agropecuarias, Forestales y de la Fauna, FONAGRO 5.1.8 Fideicomiso Fondo de Garantía Complementaria de las Empresas

de Solidaridad del Estado de Nuevo León, FOGALEON

5.1.9 Programa de Apoyo para Acceder al Sistema Financiero Rural 5.1.10 Fondo de Capitalización e Inversión para el Sector Rural, FOCIR 5.1.11 Grupo FinTerra, S.A. de C. V.

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5.2 Políticas Internacionales 5.2.1 EE.UU.

5.2.2 Unión Europea

CAPÍTULO 6.

Estrategia de Competitividad a lo Largo de la Cadena Global de

Valor: Programas Instrumentales y Proyectos Estratégicos

6.1 Programas y Proyectos Prioritarios para el Sector Porcino de Nuevo León 6.2 Programas y Proyectos para el Fortalecimiento de los Eslabones de la Cadena Global de Valor del Sector Porcino

6.3 Desarrollo del Capital Intelectual en el Sector Porcino de Nuevo León: Centro de Mejoramiento Genético y Transferencia de Tecnología

6.4 Fortalecimiento del Capital Organizacional del Sector Porcino de Nuevo León

6.4.1 Proveeduría de material genético y pie de cría

6.4.2 Centro Logístico Terrestre para el Abastecimiento de Granos y Procesamiento de Alimento

6.5 El Enfoque de Agronegocios y Empresas IFA del Sector Porcino de Nuevo León

6.5.1 Desarrollo integrado de granjas porcinas

6.5.2 Fomento al aprovechamiento de la infraestructura de los rastros TIF 6.5.3 Empacadora de productos porcinos

6.6 Programas para el Fortalecimiento de la Competitividad Logística de la Región

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6.7 Modernización de las Campañas y Cordones Sanitarios para la Prevención y Erradicación de Enfermedades en la Región

6.8 Programa de Trazabilidad Porcina

6.9 El Nuevo Enfoque de Comercialización de Productos Cárnicos Derivados del Puerco de Nuevo León

6.9.1 Programa para desarrollar la marca “Calidad Nuevo León” para los productos derivados del cerdo.

CAPÍTULO 7.

La Instrumentación del Programa de Competitividad y Modelo de

Negocio en la Cadena Global de Valor

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l Programa de Competitividad y Modelo de Negocio en la Cadena Global de Valor del Sector Porcino propone un modelo de agronegocios para desarrollar la competitividad del sector. Partiendo del Modelo de Competitividad Sistémica en la Cadena Productiva de Valor, el programa permitirá la instrumentación de proyectos estratégicos y acciones concretas que fomenten la participación activa de asociaciones de productores, empresas, instituciones educativas y científicas, diferentes niveles de gobierno y organismos internacionales.

El presente programa se divide en siete capítulos:

C

1:

Cadena Global de Valor, que describe el modelo de diagnóstico e instrumentación aplicado al sector porcino.

C

2:

C

3:

C

4:

Porcino de Nuevo León: Diagnóstico Sistémico, se realiza un diagnóstico de la situación actual del sector porcino estatal con un claro énfasis en la Cadena Global de Valor de los productos cárnicos.

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C

5:

C

6:

Valor Porcina: Programas Instrumentales y Proyectos Estratégicos, en este capítulo se desarrollan los programas instrumentales y proyectos estratégicos para concretar líneas de acción a fin de impulsar la competitividad del sector.

C

7:

Negocio en la Cadena Global de Valor, contempla los mecanismos de instrumentación, coordinación y participación de los proyectos estratégicos y programas instrumentales.

El presente documento complementa el Programa Regional de Competitividad e Innovación que busca posicionar a Nuevo León en la economía del conocimiento y en el desarrollo productivo sustentable. Asimismo, este programa es un ejemplo del nuevo enfoque de la gestión pública, donde el gobierno estatal es promotor, el empresario de agronegocios es líder en la instrumentación del programa y la comunidad académica y científica aporta el capital intelectual.

CAPÍTULO 1

El Modelo de Competitividad

Sistémica de Agronegocios en

la Cadena Global de Valor:

Marco Conceptual

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CAPÍTULO 1. El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios en la Cadena Global de Valor: Marco Conceptual

1

CAPÍTULO 1

El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios

en la Cadena Global de Valor: Marco Conceptual

1.1 La Nueva Economía y la Hipercompetencia Global

l Programa de Competitividad y Modelo de Negocio en la Cadena Global de Valor del Sector Porcino de Nuevo León se desarrollará dentro en un entorno de globalización, donde la competencia inicia en los mercados internos, con los jugadores y reglas internacionales. La nueva economía y la apertura han dado lugar a un nuevo nombre del juego: la hipercompetencia global en el mercado local. Este fenómeno se manifiesta con mayor intensidad en el sector comercio y abasto, donde grandes empresas como Wal-Mart y Carrefour, participan en los mercados locales con sus sistemas de administración y ventas muy eficientes; compitiendo con importaciones de productos agroalimentarios a bajo costo, lo que les permite ser competitivos en precios, enfrentando a los productores locales a una hipercompetencia.

Dado que el proteccionismo quedó atrás, el desafío es cómo enfrentar este fenómeno. La respuesta es con una estrategia de competitividad sistémica para las empresas y clusters (conglomerados empresariales y productivos) basada en un nuevo modelo de negocios a lo largo de la cadena global de valor.

En la actualidad, ya no se compite sólo con precios, costos y calidad; las economías y sus diferentes actores se mueven en mercados interdependientes y se compite en el ámbito de un enfoque espacial: empresa-cluster-región-gobierno-país; es decir, con un enfoque sistémico de competitividad dinámica. La hipercompetencia global es una carrera continua, donde el desafío es sustentar el crecimiento competitivo, transformando las ventajas comparativas temporales en ventajas competitivas sustentables. El juego de la hipercompetencia global reclama nuevos jugadores: las empresas IFA (Inteligente en la organización, Flexible en la producción y Ágil en la comercialización), con la capacidad y velocidad de respuesta para moverse y adquirir el conocimiento productivo y aplicarlo al negocio más rápido que los competidores. Estas deben ser capaces de derribar el viejo paradigma de la ventaja competitiva basada en la producción de bienes intensivos en el factor abundante (mano de obra para economías en desarrollo y capital para economías industrializadas), que ya no funciona en la era del conocimiento y la “mentefactura”. En la nueva economía, el factor estratégico de la ventaja competitiva es el Capital Intelectual, elemento a todas luces intangible que no se compra sino que se cultiva.

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CAPÍTULO 1. El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios en la Cadena Global de Valor: Marco Conceptual

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Competitividad no es sólo productividad ya que el entorno es determinante, de tal manera que si no existe una visión sistémica de la competitividad de las empresas y del desarrollo del país, no se puede sustentar la competitividad a mediano y largo plazos. Es necesario que todos los sectores que conforman la economía de un país —público, privado y social— replanteen los esquemas de participación e instrumenten nuevas políticas y programas de acción que permitan, en conjunto, aprovechar las indudables ventajas que genera la globalización.

La competitividad va más allá de la productividad, es generar y fortalecer las capacidades (productivas y organizacionales) para enfrentar de manera exitosa la hipercompetencia, transformando las ventajas comparativas en competitivas dándoles sustentabilidad a través del tiempo como condición indispensable para alcanzar niveles de desarrollo más elevados.

La competitividad es un fenómeno sistémico inherente a la interfuncionalidad de los niveles económicos, desde el nivel de las empresas, de los sectores, de la economía nacional, del gobierno y de las instituciones. Elevar la capacidad

competitiva de un sector, región y país, implica desarrollar acciones y políticas en cada uno de estos niveles; se requiere de un enfoque de competitividad sistémica a lo largo del eje empresa-rama productiva-sector industrial-economía-país.

Así, para desarrollar y fortalecer la competitividad sistémica se requiere de la formación o acumulación del Capital Sistémico, que se constituye con los diez capitales de la competitividad como los pilares fundamentales que sustentan un crecimiento pleno del PIB per cápita en una economía abierta a la hipercompetencia global.

La realidad es compleja y existe una interacción dinámica entre varios sistemas que afecta el desempeño competitivo de las empresas: a) el sistema definido por el grado de apertura económica y exposición a la globalización, b) el sistema macroeconómico que define el ritmo de crecimiento y las condiciones de financiamiento e inversión, c) el sistema sectorial-industrial que define la densidad y solidez del tejido productivo de un país, estado o región, d) el sistema institucional, que define las reglas bajo las cuales funcionan los mercados y opera la economía en su conjunto, lo mismo que el Estado, y e) el sistema micro–empresarial, que es el núcleo base de la competitividad.

El funcionamiento de cualquiera de estos sistemas afecta a los demás de manera directa o indirecta. De aquí que sea imposible un discernimiento correcto de la competitividad o del crecimiento competitivo sin analizar la interacción dinámica entre estos sistemas. A este respecto, cabe resaltar un aspecto crucial del pensamiento sistémico con respecto al entendimiento de la

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CAPÍTULO 1. El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios en la Cadena Global de Valor: Marco Conceptual

3 competitividad sistémica: si cada parte de un sistema, considerada por separado, se hace operar con la mayor eficiencia posible, el sistema como un todo no necesariamente operará con la mayor efectividad posible. Para lograr el desarrollo de la competitividad se debe de tomando en cuenta todos los subsistemas que determinan la competitividad.

Por ello, el modelo de competitividad sistémica plantea el desarrollo interfuncional e integral de seis niveles o subsistemas, con los que se sustenta el proceso competitivo de un país, región y empresa. El objetivo del modelo es transformar las ventajas comparativas en ventajas competitivas sustentables, elevando las capacidades competitivas de las empresas, los sectores productivos, las instituciones y el gobierno. Los subsistemas del Modelo de Competitividad Sistémica son:

1. Microeconómico; 2. Mesoeconómico; 3. Macroeconómico; 4. Internacional; 5. Institucional y 6. Político Social.

MODELO DE COMPETITIVIDAD SISTÉMICA: 6 NIVELES Y 10 CAPITALES PAÍS – GOBIERNO – EMPRESA

Fuente: Elaborado por CECIC. Figura 1.1

1

1

2

2

3

3

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1

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2

3

3

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4

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5

6

6

Políticas

Públicas

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6

Microecon

Microecon

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ó

mico

mico

Mesoecon

Mesoecon

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mico

mico

Macroecon

Macroecon

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ó

mico

mico

Internacional

Internacional

Institucional

Institucional

Pol

Pol

í

í

tico

tico

-

-

Social

Social

Modelo Industrial: Cluster Integrado Funcionalmente Capital Organizacional Logístico e Intelectual Modelo Macro de Crecimiento Competitivo con Estabilidad: Capital Macroeconómico Modelo Empresarial: Empresa IFA

Capital Empresarial y Laboral

La Formación de Capital Social:

La Confianza Modelo de Apertura con Crecimiento Balanceado y Defensa a la Competencia Desleal: Capital Comercial Modelo Gubernamental y Estado de Derecho: Capital Institucional y Gubernamental

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CAPÍTULO 1. El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios en la Cadena Global de Valor: Marco Conceptual

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La Competitividad Microeconómica o a nivel de empresa, es el punto de partida de la competitividad sistémica. Son las empresas nacionales quienes inicial y finalmente tienen que enfrentar la hipercompetencia global en los mercados locales, éstas compiten en precio, calidad, cantidad y servicio. La competitividad microeconómica requiere de la formación de los capitales empresarial y laboral.

La Competitividad Mesoeconómica o a nivel sectorial requiere de un nuevo modelo industrial y productivo, soportado por tres capitales fundamentales, lo que permite generar un entorno favorable para la competitividad de las empresas y para el agrupamiento de las mismas:

1. El Capital Organizacional, que permite generar las economías de aglomeración (a diferencia de las economías de escala en la era de la producción masiva) basadas en la articulación productiva entre empresas a través de cadenas empresariales, entre empresas de diferentes sectores que forman los conglomerados productivos o clusters, y entre comunidades y ciudades que forman los polos regionales de desarrollo.

2. El Capital Logístico, que permite el desarrollo de la competitividad a través de la integración de ejes de infraestructura integrales en sus 5 dimensiones: transporte multimodal, telecomunicaciones, informática, energía e infraestructura fronteriza.

3. El Capital Intelectual, que es el nuevo factor de competitividad en la era del conocimiento y que requiere ir más allá del concepto tradicional de desarrollo científico y tecnológico, para enfocarse en la capacidad creativa sistémica para promover la innovación a través de la vinculación entre investigación y desarrollo tecnológico con las necesidades de las empresas. La Competitividad Macroeconómica se manifiesta en dos vertientes fundamentales: La dinámica macroeconómica, esto es, las variables que determinan el crecimiento pleno y sostenido a mediano plazo y la eficiencia macroeconómica, caracterizada por las variables determinantes en los costos-precios a nivel de empresas. Las variables principales son los aspectos fiscales, financieros, nivel de precios y tipo de cambio real.

La Competitividad Internacional o externa se refiere al modelo de apertura y la formación del capital comercial. En este contexto, la competitividad internacional implica una buena negociación y una apertura activa y eficiente con un programa de defensa contra la competencia desleal y de formación de capital comercial.

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CAPÍTULO 1. El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios en la Cadena Global de Valor: Marco Conceptual

5 La Competitividad Institucional y Gubernamental se refiere al modelo de gestión gubernamental y estado de derecho que son determinantes del entorno de la competitividad de las empresas. Un gobierno con calidad inteligente que provee los servicios públicos y el fomento económico y social a través de políticas públicas eficaces y eficientes, en un esquema desburocratizado, transparente y que opera con simplificación administrativa, es lo que forma el capital gubernamental de una sociedad moderna

Finalmente, Competitividad a nivel Político-Social, se sustenta en la formación del capital social que es la confianza. Un crecimiento económico insuficiente, con baja capacidad de generación de empleos productivos y bien remunerados, genera marginación social, inestabilidad política y problemas de gobernabilidad, que se convierten en un círculo vicioso, pues a su vez provocan incertidumbre, falta de inversión y creación de nuevas empresas, lo cual no genera un entorno de estabilidad social-política e impide el desarrollo de la competitividad.

Estos seis niveles están soportados por los capitales que deben desarrollarse. En la siguiente gráfica, se sintetiza el modelo de competitividad sistémica, el éxito del modelo se basa en el funcionamiento adecuado y la correcta interacción de cada uno de los subsistemas o niveles y de sus correspondientes capitales o pilares de la competitividad.

DESARROLLO DE LOS DIEZ PILARES DE LA COMPETITIVIDAD

Fuente: Elaborado por CECIC.

Figura 1.2

Pleno

Sostenid

_o

10 Capitales de la Competitividad Sistémica para el Desarrollo y 6 niveles

Sustentable

Sustentable

(Polo ––Cluster)Cluster)

Macro Macro Internacional Internacional Institucional Institucional Pol

Políítico tico Social

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CAPÍTULO 1. El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios en la Cadena Global de Valor: Marco Conceptual

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1.2 La Estrategia de Competitividad Sistémica

Actualmente, es imprescindible jugar bajo las exigentes pautas de la hipercompetencia global, en donde las empresas no compiten solas, sino en conjunto: empresa-cluster-región.

Bajo el enfoque de la Cadena Global de Valor, se organizan, efectúan y analizan las actividades de numerosas industrias y sectores. ¿Cómo se comporta la cadena global de valor en determinada industria o actividad? ¿Cuál es el posicionamiento de los países y de sus regiones en esta cadena global de valor? ¿Quién controla o coordina la cadena? ¿Desde qué posición dentro de la cadena? Son todas estas cuestiones del enfoque de la cadena global de valor, elementos necesarios a considerar en el diseño de una política y estrategia de competitividad sistémica.

Contar con una política y estrategia de competitividad sistémica implica reconocer y aprovechar los sectores con ventajas competitivas reveladas y hacer que estos sean estratégicos para el crecimiento y desarrollo del país, así como transformar esas ventajas en ventajas competitivas sustentables.

Una Estrategia de Competitividad Sistémica debe convertir las ventajas comparativas en Ventajas Competitivas Sustentables, desarrollando clusters y empresas tipo IFA, dentro de la Cadena Global de Valor de los productos, en un entorno meso-regional favorable para la actividad económica.

En la Estrategia de Competitividad Sistémica, los elementos centrales son desde luego el fortalecimiento y desarrollo de los pilares de la competitividad sistémica, implementando un modelo de negocio basado en el sistema integral e inteligente de la cadena global de valor que busca la eficiencia operacional al interior de cada eslabón junto con la eficiencia en la integración entre eslabones. En este aspecto hay que resaltar que el impulso a la integración a lo largo de la cadena permite la generación de economías de aglomeración, reducción de costos y tiempos, aumento de la eficiencia además de promover un ambiente de competencia cooperativa y mejora continua, lo que permite la conformación de clusters productivos y polos regionales de desarrollo. La promoción de clusters funcionales implica el impulso a la competencia cooperativa, mediante el establecimiento y desarrollo de alianzas estratégicas entre todos los participantes de la cadena, haciendo mejor frente a la competencia global.

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CAPÍTULO 1. El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios en la Cadena Global de Valor: Marco Conceptual

7 ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD EN LA CADENA GLOBAL DE VALOR

Fuente: Elaborado por CECIC. Figura 1.3

Al mismo tiempo, se plantea seguir un modelo de producto que consiste en nichos de producto y de mercado, identificando las necesidades y preferencias de los consumidores y localizando cuáles son los principales mercados para la comercialización y venta de los productos, como estrategias para aumentar la participación en los mercados.

Una de las consideraciones estratégicas dentro del enfoque de competitividad sistémica, es el desarrollo de empresas competitivas y sustentables (IFA) en condiciones de articulación eficiente entre sí, —dentro de conglomerados productivos o clusters—, operando además bajo un entorno competitivo, cuyo ámbito inmediato es el de un entorno territorial y regional favorable al desarrollo pleno, sostenido y sustentable de la competitividad sistémica.

Estas concentraciones de empresas (generalmente PYME), que obtienen una ventaja económica derivada de sus interacciones, pueden relacionarse de dos maneras: entre “iguales” a través de la cooperación y la competencia, o jugando el rol de proveedores o clientes en la cadena de valor. Estos encadenamientos productivos definen regiones que muchas veces no coinciden con los límites políticos determinados, de hecho, conforman aglomeraciones sub-nacionales.

Empresa IFA

Innovaci

Innovacióónn Cadena de Cadena de

abastecimiento

abastecimiento ManufacturaManufactura Log

Logíística y stica y distribuci

distribucióónn MarketingMarketing

Cluster / Polo regional Nicho de producto / Mercado Hipercompetencia Hipercompetencia global en los global en los mercados local mercados local e internacional e internacional Eficiencia de operación

dentro del eslabón Eficiencia de integración entre eslabones de la cadena Innovación en proceso, producto y servicios

a lo largo de la cadena

Modelo de Negocio en la Cadena de Valor del Cluster

Modelo de Producto Modelo de Empresa Modelo Cluster

Competir vía VALOR AGREGADO Y PRECIO DIFERENCIADO NO sólo vía Costo – Precio Mínimo

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CAPÍTULO 1. El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios en la Cadena Global de Valor: Marco Conceptual

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En resumen, una Estrategia de Competitividad Sistémica ha de considerar la Competitividad a lo largo de la Cadena Global de Valor, la cual se sustenta en: 1. Contar con empresas IFA, para desarrollar los nuevos atributos que se

necesitan para enfrentar la hipercompetencia global.

2. Ser eficiente a lo largo de todos los eslabones de la cadena de valor; pero sobre todo, potenciar la competitividad sustentable como una estrategia diferenciada que no sea fácil de copiar por la competencia.

3. Promover la conformación de clusters funcionales. En un cluster bien articulado, los actores (empresas PYME, organizaciones de innovación y aprendizaje continuo, instituciones públicas de soporte) deben interactuar entre sí de manera constante, no sólo mediante transacciones comerciales, sino también mediante alianzas estratégicas.

4. Tener un sistema IFA integral e inteligente de innovación, manufactura y marketing a lo largo de la cadena de valor, a fin de lograr la eficiencia operativa en cada uno de los eslabones de la cadena y la eficiencia de integración en cada uno de los puntos de interconexión de la cadena de valor, que a su vez permita desarrollar eficientemente el sistema de las 5 “C”: Haciendo el producto Correcto, en la cantidad Correcta, entregando en el tiempo Correcto, en el lugar Correcto y al precio Correcto.

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CAPÍTULO 1. El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios en la Cadena Global de Valor: Marco Conceptual

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1.3 El Modelo de Competitividad Sistémica de los Agronegocios en la

Cadena Global de Valor

El fortalecimiento y desarrollo de los pilares de la competitividad sistémica, para el caso de los agronegocios en Nuevo León, implica un modelo de negocio basado en el sistema integral e inteligente de la cadena global de valor, que busca la eficiencia operacional al interior de cada eslabón junto con la eficiencia en la integración entre eslabones, es decir, una estrategia de competitividad sistémica.

El Nuevo Entorno Global de los Agronegocios

El considerable proceso de crecimiento económico experimentado por la economía global desde mediados del siglo XX provocó una pérdida de importancia relativa del sector agropecuario mundial frente a los sectores manufacturero y de servicios. Esta pérdida se hace evidente si se analiza la caída de la participación del Producto Interno Bruto Agropecuario en el PIB total en todas las economías del mundo; fenómeno más pronunciado en los países desarrollados y menos drástico en los países pobres, donde el sector ha continuado manteniendo una importancia relativa frente a otros sectores. Por ejemplo, la participación del PIB agropecuario en el producto total mundial disminuyó considerablemente durante la segunda mitad del siglo pasado, de 10.3 en 1960 a 6.2 por ciento en el año 2000.

Se estima que una vez recuperado el crecimiento, la demanda de productos agropecuarios crecerá de manera asimétrica entre los diferentes grupos de países; en los desarrollados será el aumento en el ingreso el que sustente la expansión, ya que la población crecerá poco. En los países en vías de desarrollo, la demanda dependerá del crecimiento poblacional debido a los efectos de la mala distribución en el ingreso1_.

En este contexto cabe señalar que la demanda mundial de productos agroalimentarios y hortofrutícolas, ha registrado un crecimiento promedio anual de 3.2 y 3.6 por ciento respectivamente en la última década. Los Países Desarrollados, con el 20 por ciento de la población y el 78 por ciento de la capacidad adquisitiva mundial, demandan aproximadamente el 50 por ciento de los alimentos del mundo. El efecto cruzado de una baja tasa de crecimiento de la población y un crecimiento moderado del ingreso, conducirá a un crecimiento lento en el consumo de alimentos; ello en concordancia con la Ley de Engels según la cual, entre mayor sea el ingreso de una persona o de un país,

1_{Villarreal A, René. “Modelo de Competitividad Sistémica de los Agronegocios en la Cadena}

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CAPÍTULO 1. El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios en la Cadena Global de Valor: Marco Conceptual

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menor será la proporción del ingreso que destine al gasto en alimentos, los cuales registran elasticidades-ingreso menores a uno.

Para minimizar los efectos negativos de la dependencia en los commodities, los países dependientes de estos bienes han buscado diversificarse hacia alimentos básicos de alto valor agregado, ya sea mediante productos procesados o nuevos productos. El desarrollo de nichos de mercado para frutas y vegetales frescos con alto valor agregado puede crear nuevas oportunidades para las exportaciones de los países en desarrollo.

Además, como consecuencia de los acontecimientos sucedidos el 11 de septiembre de 2001 en Nueva York, los países desarrollados y en particular los Estados Unidos han implementado estrictas normas de seguridad para el manejo de los alimentos para evitar acciones terroristas contra sus habitantes, que podrían efectuarse a través de contaminación de alimentos importados de otros países con sustancias tales como el ántrax. Es por ello que además de producirse más y mejores alimentos, también es necesario garantizar la inocuidad y seguridad de los mismos.

Todo lo anterior ha abierto una amplia gama de retos y oportunidades en todos los países para garantizar una eficiente producción y comercialización de agroalimentos, por lo que el impulso de esquemas como los agronegocios, los Sistema-Producto, los centros de innovación y los centros logísticos para la comercialización de estos productos son de vital importancia en el desarrollo y fortalecimiento del sector agropecuario de países como México, siempre que se acompañen de estrategias de competitividad que provean una visión de largo plazo.

Tendencias mundiales del consumo, producción, tecnología, empaque y embalaje, transporte y comercio de productos agropecuarios

9 Consumo y Producción

Para lograr la satisfacción de la demanda de productos de los países desarrollados y de las poblaciones que obtienen altos ingresos en los países en vías de desarrollo, se deben tener en cuenta las tendencias que modelan las preferencias del consumidor.

Los consumidores en todo el mundo están demandando productos más especializados, y dado que las barreras comerciales son cada vez menores, la competencia internacional aumenta. Al mismo tiempo, los grandes supermercados y empresas multinacionales están construyendo redes de minoristas en todo el mundo, utilizando a proveedores locales para su abastecimiento. De esta manera, para competir dentro de este medio y

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CAPÍTULO 1. El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios en la Cadena Global de Valor: Marco Conceptual

11 responder a los requerimientos del consumidor, las empresas deben de fortalecer sus relaciones a través de toda la cadena global de valor. En un futuro la competitividad dependerá de la participación y de las mejoras en la eficiencia operacional y de integración de la cadena global de valor. Esto puede ser alcanzado a través del dominio de los distintos eslabones, pero también a través del conocimiento sobre cómo opera la cadena y el desarrollo de alianzas estratégicas.

Los principales eslabones que el modelo de agronegocios debe de considerar son: Innovación, Abastecimiento de Insumos, Producción, Logística y Distribución y Comercialización.

9 Tecnología, empaque y embalaje

Los avances tecnológicos de la cadena de valor de los productos agropecuarios han impactado considerablemente aspectos como:

1. Innovación en tecnología de empaque, almacenamiento y cadena de frío, para reducir mermas, aumentar vida de anaquel, optimizar espacios e incrementar el comercio de los productos perecederos.

2. Innovación en conservación de alimentos, para mantener las propiedades y características organolépticas de los alimentos.

3. Nuevos sistemas de empaque elaborados con materiales que reduzcan el impacto ambiental.

4. Investigación y desarrollo de biotecnología aplicada al desarrollo de nuevos productos.

9 Transporte

El transporte de los agroalimentos ha sido influenciado significativamente por los avances e innovaciones tecnológicas, sobre todo en la parte de conservación de la red de frío para el manejo poscosecha y en el mantenimiento de la frescura y vida en anaquel de productos perecederos.

Por otro lado, la interrupción en el abastecimiento de insumos a nivel mundial tendría fuertes implicaciones para los proveedores de alimentos frescos y procesados. Ya que a corto plazo se afectaría el abasto de alimentos y a mediano plazo se perderían los mercados.

Conocer el producto, el servicio y los estándares de producción es un prerrequisito para que los proveedores accedan a los mercados internacionales.

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CAPÍTULO 1. El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios en la Cadena Global de Valor: Marco Conceptual

12

9 Comercio

La comercialización de los productos agropecuarios, se lleva a cabo a través de las centrales de abasto, mercados ambulantes, cadenas comerciales, supermercados y tiendas especializadas.

La distribución minorista ha tendido a concentrarse, mediante las compras y fusiones de las cadenas de supermercados; por ejemplo, más del 40 por ciento del mercado de alimentos en Estados Unidos, se encuentra concentrado en ocho cadenas.

Por otro lado, el comercio agropecuario funciona con muchas salvedades, por lo que se ha convertido en uno de los temas más controversiales en las negociaciones comerciales. Es claro que la liberalización del comercio agrícola incrementaría el comercio. Sin embargo, en los países desarrollados (como EE.UU.), los mercados agrícolas están altamente intervenidos por el Estado con fuertes subsidios a la producción y a las exportaciones, mientras que las economías en desarrollo no pueden competir manteniendo tales niveles de subsidio, debido a las restricciones presupuestales que enfrentan. Cabe mencionar que poco se ha recurrido a la implantación de aranceles y regulaciones equivalentes para equilibrar la desventaja.

A manera de conclusión podemos mencionar que los mercados agropecuarios se caracterizan por ser:

1. Imperfectos, con una alta concentración de la demanda.

2. Altamente competidos por el lado de la oferta de los países productores. 3. Con gran concentración de empresas transnacionales, que dominan los

canales internacionales del comercio.

4. Con creciente participación de las cadenas de supermercados y tiendas especializadas en la venta minorista.

5. Con alta regulación y exigencia en términos de los requisitos de ingreso a los mercados de destino, tanto en normas sanitarias como de calidad y también en la de presentación de productos.

6. Libres de barreras arancelarias.

7. Promotor del desarrollo tecnológico e innovación en producción, empaque, manejo poscosecha y procesamiento.

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CAPÍTULO 1. El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios en la Cadena Global de Valor: Marco Conceptual

13

1.4 La Cadena Global de Valor de los Agronegocios

Las actividades agropecuarias y agroindustriales requieren de la aplicación de un enfoque de competitividad sistémica, que parta de un estudio-diagnóstico y permita la formulación de estrategias y programas instrumentales para el desarrollo de la competitividad; teniendo como objetivo garantizar el acceso a los alimentos para los habitantes, el mejoramiento de las condiciones de vida de los pobladores del medio rural, la existencia de productos agropecuarios con calidad e inocuidad para el consumo humano y la creación de riqueza que contribuya al desarrollo integral de los estados y sus habitantes.

La política agropecuaria, nacional y estatal, debe estar orientada y diseñada para responder a las necesidades específicas del sector agropecuario de Nuevo León, tales como desarrollo de agronegocios, fomento de clusters agropecuarios, capacitación, adopción y desarrollo de nuevas tecnologías y disponibilidad de recursos financieros a tasas de interés competitivas. Es a través del enfoque de competitividad sistémica como se pueden desarrollar e integrar dichos aspectos. La estrategia de competitividad para el desarrollo del sector agropecuario a lo largo de la cadena de valor se basa en la integración hacia adelante, del productor del campo hacia el cliente y consumidor final; y la integración hacia atrás, con las centrales de abasto y cadenas comerciales con los proveedores y productores.

Por medio del enfoque de competitividad sistémica se reconoce que la realidad es compleja y que para promover la competitividad se necesita desarrollar Programas Instrumentales que tengan la característica de ser operativos y participativos por los integrantes del cluster. Es preciso que se tenga una visión clara, estrategias para la competitividad y la instrumentación de proyectos y programas con acciones concretas en el mejoramiento efectivo de la situación del sector agropecuario y agroindustrial.

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CAPÍTULO 1. El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios en la Cadena Global de Valor: Marco Conceptual

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MODELO DE COMPETITIVIDAD SISTÉMICA DE LOS AGRONEGOCIOS EN LA CADENA GLOBAL DE VALOR

Fuente: Elaborado por CECIC. Figura 1.4

La figura anterior muestra la estrategia de competitividad para los agronegocios. Los elementos centrales son el fortalecimiento y desarrollo de los pilares de la competitividad sistémica, por medio de la implementación de un modelo de negocio basado en el sistema integral e inteligente de la cadena global de valor. En este orden cabe resaltar la necesidad de innovación a lo largo de toda la cadena para permitir la generación de economías de aglomeración, reducción de costos y tiempos y aumento de la eficiencia. Además de la promoción de un ambiente de competencia cooperativa y mejora continua.

Cadena de abastecimiento Producción y procesamiento Logística y distribución Comercialización

Sistema Integrado de la Cadena Global de Valor

Polos regionales/Cluster Nuevo León Nicho de producto Nicho de mercado Hipercompetencia global en los mercados local e internacional Innovación Desarrollo de producto y proceso -Hortalizas -Frutas -Cárnicos -Semillas ƒMejora de variedades ƒSemillas y productos mejorados ƒTecnología ƒTécnicas de producción ƒ Plagas ƒEnfermedades ƒLaboratorios ƒInsumos ƒFertilizantes ƒMaquinaria ƒEquipo ƒSelección ƒLimpieza ƒProcesamiento ƒEmpaque ƒRefrigeración ƒConservación ƒTraslado ƒDefensa del comercio desleal ƒCumplimiento de medidas fitosanitarias ƒProductos preparados -Centrales de abasto -Cadenas comerciales -Empresas fabricantes de alimentos -Mercados públicos -Alimento para ganado -Consumidor final -Interno -Externo

Empresa Competitiva IFA

E m p re saria l E m p re saria l Labor al Labor al O rga nizacio n a l O rga nizacio n a l Ins ti tu cio na l In s titu cion al Co m er c ia l Co m er c ia l M acr oe con M ac roecon ó ó mi co mi co In te le c tu a l In te le c tu al Lo g Lo g í í st ic o st ic o Guber n amen ta l Gub e rn amen ta l So ci al So ci al Fortalecimiento y desarrollo de los pilares de la competitividad

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CAPÍTULO 1. El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios en la Cadena Global de Valor: Marco Conceptual

15 Se propone seguir un modelo de producto que consiste en encontrar nichos de producto y de mercado, para identificar las necesidades y preferencias de los consumidores y localizar cuáles son los principales canales de comercialización y venta, como estrategia para aumentar la participación en los mercados.

Además se buscan economías de aglomeración y la conformación de clusters productivos y polos regionales de desarrollo, pues en la economía actual ya no se compite empresa vs. empresa, sino empresa-cluster-polo regional vs. empresa-cluster-polo regional. El estímulo de clusters funcionales incentiva la competencia cooperativa, que permite el establecimiento y desarrollo de alianzas estratégicas entre todos los participantes de la cadena, haciendo mejor frente a la competencia global. En las empresas, como parte fundamental de la estrategia, se implementa el modelo de empresa competitiva y sustentable tipo IFA (Inteligente, Flexible y Ágil).

Asimismo, el enfoque de la cadena global de valor que se propone es integral y se distingue por su visión para lograr el desarrollo de agronegocios competitivos y sustentables.

CAPÍTULO 2

La Competitividad del

Sector Porcino

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CAPÍTULO 2. La Competitividad del Sector Porcino a Nivel Mundial 19

CAPÍTULO 2

La Competitividad del Sector Porcino a Nivel Mundial

a producción mundial de carne de puerco se situó en 98.3 millones de toneladas para el 2003, un 25 por ciento más que en 1995, cuando la producción alcanzó los 78.8 millones de toneladas. Los cambios en el panorama internacional de la producción porcina son consecuencia, principalmente, de los problemas zoosanitarios suscitados en el 2003 a raíz de la detección de casos de encefalopatía espongiforme bovino (EEB) en Canadá y Estados Unidos, lo cual impactó directamente en el abasto mundial, pues ambos países concentraban parte importante de la producción y el comercio, ello aunado a los focos de influenza aviar registrada en países asiáticos.

Asimismo, los precios de los productos pecuarios se vieron presionados por tres factores:

1. Mayor demanda global de productos cárnicos.

2. Problemas sanitarios que disminuyeron la producción de carne de res. 3. Presión sobre los costos de producción derivada del alza en el precio del

alimento para ganado que se produce con diversos granos, cuyos precios también experimentaron incrementos considerables.

PRODUCCIÓN MUNDIAL DE CARNE DE PUERCO

Fuente: Elaborado por CECIC con datos de la FAO. Gráfica 2.1

En los primeros cinco lugares de producción se encuentran: China con el 45.8 por ciento, seguida de Estados Unidos con el 9.2 por ciento, Alemania, España y Brasil, con una participación en la producción de 4.3, 3.4 y 3.1 por ciento, respectivamente. En el caso de China, la producción de 45 millones de toneladas, es básicamente para consumo interno, ubicándola como décimo

L

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CAPÍTULO 2. La Competitividad del Sector Porcino a Nivel Mundial 20

exportador a nivel mundial con el 2.19 por ciento del mercado. Cabe destacar el caso de Dinamarca, décimo lugar con alrededor del dos por ciento de la producción, y primer país exportador. El análisis de la participación, de la ventaja competitiva básica, revelada y sustentable, se hace en el apartado siguiente.

PRINCIPALES PRODUCTORES DE CARNE DE PUERCO A NIVEL MUNDIAL

Fuente: Elaborado por CECIC con datos del Atlas Global de la FAO. Gráfica 2.2

Es así que el mercado del sector porcino ha aumentado, demandando una mayor producción e intercambio comercial, situación que a su vez genera el alza de los precios a la que se suma el encarecimiento de los insumos alimenticios.

Los mercados agropecuarios cada vez se globalizan más y la competencia se intensifica, haciendo que los países traten de mejorar su posicionamiento en los mercados internacionales al incrementar la competitividad de sus productos y reducir las barreras arancelarias que limitan su comercialización.

En este contexto, la competencia internacional ha elevado los costos de los países que no cuentan con el respaldo de su gobierno; ante esto, algunos países que no cuentan con tal apoyo, han hecho de sus bajos costos la fuente de una ventaja competitiva para incrementar su participación en el mercado mundial de cárnicos. El posicionamiento competitivo en este mercado depende en gran parte de cumplir con los estándares zoosanitarios y de calidad de los diferentes países, factores asimismo importantes para mantener la confianza de los consumidores y facilitar el acceso a los mercados internacionales. China, 45.8% EE.UU., 9.2% Alemania, 4.3% España, 3.4% Brasil, 3.1% Francia, 2.4% Polonia, 2.1%

Resto del mundo, 29.8%

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CAPÍTULO 2. La Competitividad del Sector Porcino a Nivel Mundial 21

2.1 Principales Jugadores en el Mercado Mundial de Carne de Cerdo

ƒ Ventaja Competitiva Revelada y Sustentable

En la nueva economía, las empresas enfrentan de manera directa el fenómeno de la hipercompetencia global, caracterizado por la irrupción en el mercado local de empresas extranjeras (principalmente grandes corporaciones) que, ya sea que se localicen físicamente en la zona o que tengan vínculos comerciales con el mercado local, representan una fuerte competencia en costos, precio, calidad, cantidad, servicio, presencia en el mercado e innovación y desarrollo tecnológico. En dicho entorno, la lucha por sobrevivir y prosperar con sentido económico se caracteriza por los atributos de velocidad, globalidad y permanencia. Ante este fenómeno es importante distinguir los tres conceptos de la ventaja competitiva: la ventaja competitiva básica, la ventaja competitiva revelada y la ventaja competitiva sustentable.

ƒ Ventaja competitiva básica (VCB): baja costos de producción y/o aumenta la calidad del producto y/o servicio.

ƒ Ventaja competitiva revelada (VCR): consolida o mejora la posición o participación en el mercado.

ƒ Ventaja competitiva sustentable (VCS): cierra la brecha de la competitividad (del conocimiento productivo) con el competidor que va adelante en la carrera y la amplía con el que va atrás.

En este contexto, la ventaja competitiva básica representa solamente el derecho a entrar en la competencia internacional, pero no da más que eso. En otras palabras, en un mundo abierto y globalizado a la competencia internacional, se requiere tener competencia y precios de calidad internacional, mas ello no garantiza una posición en la carrera de la competencia internacional.

Se puede contar con una ventaja competitiva revelada cuando se logra una posición importante en la carrera, por ejemplo, al colocarse como el número uno, dos o tres en cuanto a su participación en el mercado. Sin embargo, tener una ventaja competitiva básica y revelada en una economía dinámica, dentro de un juego de hipercompetencia internacional continua y permanente, no constituye ninguna garantía; lo importante consiste en que sea sostenible y permita, de este modo, cerrar la brecha con el que va adelante y ampliarla con el que va detrás.

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CAPÍTULO 2. La Competitividad del Sector Porcino a Nivel Mundial 22

Estos fenómenos han dado lugar al surgimiento de un cambio radical en el paradigma de los negocios, que refleja los rezagos de la vieja economía, la cual se basaba en la producción masiva estandarizada y buscaba las economías de escala de producción y costo mínimo en un mercado local, con una red física de distribución; representaba un modelo de negocio en el que el marketing se sustentaba en el producto uniforme y estandarizado, el ciclo del producto era largo y el precio estaba determinado por el costo por unidad más el margen de utilidad. La competencia del mercado era darwinista, es decir, el sistema de competencia tradicional entre empresas vía precio y calidad de los productos, cuyo objetivo era maximizar la participación en el mercado y la sobrevivencia del más fuerte.

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CAPÍTULO 2. La Competitividad del Sector Porcino a Nivel Mundial 23

Dólares Participación Dólares Participación 1° Dinamarca 2,302,510,336 22.24% 1° Dinamarca 2,530,811,648 20.58% 2° Países Bajos 1,786,668,928 17.25% 2° Canadá 1,280,647,765 10.42%

3° Bélgica-Lux 1,355,432,960 13.09% 3° EE.UU. 1,235,896,960 10.05% 4° EE.UU. 927,094,912 8.95% 4° Países Bajos 1,130,278,912 9.19%

5° Francia 795,542,656 7.68% 5° Alemania 1,080,902,000 8.79% 6° Canadá 630,670,080 6.09% 6° Bélgica 1,003,382,419 8.16% 7° España 437,138,208 4.22% 7° España 863,022,108 7.02%

8° Alemania 394,750,848 3.81% 8° Francia 739,996,736 6.02% 9° Reino Unido 388,231,040 3.75% 9° Brasil 526,575,872 4.28% 10° Hungría 228,624,000 2.21% 10° China 269,146,368 2.19% 16° MÉXICO 69,916,032 0.68% 17° MÉXICO 136,662,608 1.11% 9,316,580,000 89.97% 10,797,323,396 87.81% 10,354,708,010 100% 12,295,841,579 100% Exportaciones Totales País VCR 1996 País VCR 2003 Subtotal Subtotal Exportaciones Totales

Dentro del mercado mundial de exportaciones de carne de puerco, el primer lugar lo ocupa Dinamarca, que en el 2003 dominó con el 20.5 por ciento del mercado (2.5 billones de dólares) y encabeza la lista desde 1996, cuando concentraba el 22.24 por ciento. El segundo lugar lo ocupó Canadá que, a pesar de no estar dentro de los primeros productores, participa dentro del mercado internacional de exportaciones con el 10.42 por ciento, 4.3 puntos más que en 1996, mostrando con ello una ventaja competitiva sustentable. Estados Unidos, segundo productor mundial, ocupó el tercer lugar con una participación del 10.05 por ciento, un punto porcentual por arriba que en 1996 y un valor de exportaciones por 1.2 billones de dólares.

VENTAJA COMPETITIVA REVELADA Y SUSTENTADA DEL MERCADO MUNDIAL DE CARNE DE PUERCO, 1996 – 2003

Lugares Puntos % 1° Dinamarca 0 -1.65 2° Canadá 4 4.32 3° EE.UU. 1 1.10 4° Países Bajos -2 -8.06 5° Alemania 3 4.98 6° Bélgica -3 -4.93 7° España 0 2.80 8° Francia -3 -1.66 9° Brasil (5*) 4 2.49 10° China 2 0.11 17° MÉXICO -1 0.44

VCS 2003

Fuente: Elaborado por CECIC con datos de la FAO. Cuadro 2.1

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CAPÍTULO 2. La Competitividad del Sector Porcino a Nivel Mundial 24

Países Bajos y Alemania ocupan el cuarto y quinto lugar, respectivamente, con un 9.19 y 8.79 por ciento de participación. El primero disminuyó su cuota en ocho puntos porcentuales y pedió dos lugares; mientras que el segundo aumentó cerca de cinco puntos y pasó de la octava posición en 1996, a la quinta en el 2003, sustentando su ventaja. Finalmente, en el último año del periodo, México se colocó en la posición 17, concentrando apenas el 1.11 por ciento del mercado, 0.44 puntos más que en 1996. Cabe mencionar que en el 2001, las exportaciones europeas disminuyeron a consecuencia de casos de triquina y cisticercosis, abriendo la oportunidad de ampliar sus mercados a países como Brasil, Estados Unidos y Canadá.

En 2003 las importaciones globales ascendieron a 13 mil 351 millones de dólares.1 _{El primer importador a nivel mundial lo ocupa Japón que, como se}

verá más adelante, es el principal destino de las exportaciones mexicanas -así como de los Estados Unidos, la Unión Europea y Canadá-, de carne de puerco. La producción de carne de este país ha disminuido constantemente al verse reducido el número de productores; al mismo tiempo, la demanda por este bien ha aumentado. Asimismo, en otros países las enfermedades relacionadas con el ganado bovino también han impulsado las compras de carne de cerdo.

PRINCIPALES PAÍSES IMPORTADORES DE CARNE DE PUERCO, 2003

País Dólares Participación

1° Japón 3,857,691,648 28.89% 2° Italia 1,556,584,115 11.66% 3° Alemania 1,456,570,000 10.91% 4° EE.UU. 830,280,128 6.22% 5° Reino Unido 751,303,845 5.63% 6° Federación Rusa 653,899,840 4.90% 7° Francia 609,693,824 4.57% 8° México 355,181,600 2.66% 9° Grecia 324,734,656 2.43% 10° Países Bajos 320,899,968 2.40% Subtotal 10,716,839,624 80.27%

Resto del mundo 2,634,423,904 19.73%

T O T A L 13,351,263,528 100%

Fuente: Elaborado por CECIC con datos de Naciones Unidas. Cuadro 2.2

1 _{Aún cuando la información se obtuvo de la misma base de datos de Naciones Unidas, el valor}

total de las importaciones difiere del de las exportaciones debido a que para el primero hubo 99 países registrados y para las exportaciones sólo hubo 75.

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CAPÍTULO 2. La Competitividad del Sector Porcino a Nivel Mundial 25

En el 2003, Japón importó casi el 30 por ciento de la carne de puerco con un valor de 3 mil 857 millones de dólares (mdd), seguido de Italia con mil 556 mdd y 11.66 por ciento de las compras y Alemania con casi 11 por ciento y mil 456 mdd. Cabe mencionar que las adquisiciones de Japón siguen siendo claves para el mercado internacional, a pesar de las barreras arancelarias que aplica a sus socios. México, por su parte, se ubicó como el octavo importador mundial con 355 millones de dólares y el 2.66 por ciento del mercado, y fue Estados Unidos el principal abastecedor de nuestro mercado.

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CAPÍTULO 2. La Competitividad del Sector Porcino a Nivel Mundial 26

2.2 Mercado de Estados Unidos de Carne de Cerdo

El mercado de carne de puerco de Estados Unidos se distribuye principalmente entre Canadá y Dinamarca. El primero con un promedio del 75 por ciento de participación para el periodo que va de 1990 a 2004. Dinamarca, por su parte, cubre en promedio el 22 por ciento, con una participación del 8.5 por ciento en el 2004. La gráfica siguiente muestra la evolución de la participación de ambas naciones, en este caso no se presenta el resto de los países participantes pues los mencionados concentran casi la totalidad del mercado de exportaciones hacia Estados Unidos.

PARTICIPACIÓN DE CANADÁ Y DINAMARCA EN LAS EXPORTACIONES HACIA ESTADOS UNIDOS DE CARNE DE PUERCO, 1990 – 2004

Fracción 0203 del Sistema Armonizado.

Fuente: Elaborado por CECIC con datos del Departamento de Comercio de Estados Unidos. Gráfica 2.3

En cuanto al análisis de la ventaja competitiva revelada y sustentable, se observa claramente la concentración del mercado en Canadá y Dinamarca. Desde 1990, Canadá ha encabezado el mercado con una participación constante por arriba del 70 por ciento; en 1990 fue del 72.64 por ciento con un valor de 371 millones de dólares y en 2004 aumentó al 77.46 por ciento, duplicando su valor hasta llegar a los 760.8 millones de dólares, demostrando así una ventaja competitiva sustentable. Asimismo, Canadá es prácticamente el único exportador de ganado porcino en pie hacia EE.UU.; en 2004 se exportaron puercos con un valor de 530 millones de dólares, cinco veces más que en 1990 (95.3 millones). 72.64% 78.70% _68.55% 77.87% _70.60% 76.67% 79.63% 77.46% 23.34% _19.47% 29.53% _19.41% 24.10% _20.30% 18.41% 18.59% 68.55% 72.55% 74.92% 74.21% 74.53% 80.24% _78.73% 28.64% _{25.21% 23.53%} 20.98% 20.81% _{18.58% 19.09%} 0% 20% 40% 60% 80% 100% 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Dinamarca Canadá

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CAPÍTULO 2. La Competitividad del Sector Porcino a Nivel Mundial 27

Dólares Participación Dólares Participación

1° Canadá 371,584,726 72.64% 1° Canadá 760,892,571 77.46%

2° Dinamarca 119,394,176 23.34% 2° Dinamarca 182,575,019 18.59%

3° Suecia 16,051,341 3.14% 3° Irlanda 12,838,079 1.31%

4° Australia 2,554,027 0.50% 4° Países Bajos 9,510,891 0.97% 5° Finlandia 1,649,052 0.32% 5° Finlandia 6,791,923 0.69% 6° Nva. Zelanda 109,210 0.02% 6° Reino Unido 4,183,557 0.43%

7° Hungría 52,790 0.01% 7° Suecia 2,950,425 0.30% 8° Italia 42,902 0.01% 8° MÉXICO 2,498,487 0.25% 511,438,224 99.98% 982,240,952 99.99% 511,525,338 100.00% 982,291,377 100.00% Subtotal Total Exportaciones País VCR 2004 VCR 1990 País Subtotal Total Exportaciones

Por su parte Dinamarca, segundo lugar en el mercado, concentró en el 2004 el 18.59 por ciento, 4.75 puntos porcentuales menos que en 1990. El valor de sus exportaciones se ubicó en 182 millones de dólares, cerca de 60 millones más que en 1990; situación contraria a Canadá, donde el aumento de cuatro puntos porcentuales derivó en el crecimiento del cien por ciento del valor de sus exportaciones.

VENTAJA COMPETITIVA REVELADA Y SUSTENTABLE DEL MERCADO DE EXPORTACION CARNE DE PUERCO DE EE.UU.

Lugares Puntos % 1° Canadá (1) 0 4.82 2° Dinamarca (2) 0 -4.75 3° Irlanda ND 1.31 4° Países Bajos ND 0.97 5° Finlandia (5) 0 0.37 6° Reino Unido ND 0.43 7° Suecia (3) -4 -2.84 8° MÉXICO ND 0.25 VCS 2004 Posicionamiento países Cambio en

Fracción 0203 del Sistema Armonizado

Fuente: Elaborado por CECIC con datos del Departamento de Comercio de Estados Unidos. Cuadro 2.3

Irlanda se encuentra en el tercer lugar, con apenas el 1.3 por ciento del mercado y un valor de exportaciones por 12.8 millones de dólares. En cuarto y quinto lugar se encuentran los Países Bajos y Finlandia, con 0.97 y 0.69 por ciento, respectivamente. En lo que a Suecia corresponde, en 1990 se ubicaba en el tercer lugar con el 3.14 por ciento del mercado y en 2004 fue el séptimo lugar con el 0.3 por ciento. México, octavo lugar ese año, participó únicamente con el 0.25 por ciento.