2. Caracterización de la banca relacional y revisión
2.3. Banca relacional: ¿modelo institucional o estrategia?
2.3.3. Banca relacional y estructura organizativa
mercial, y, por esta razón, esta tecnología es ampliamente utilizada en la actualidad.
Por último, los bancos pueden conceder préstamos utilizando procedimientos relacionales, que son los que más nos interesan aquí. A la hora de describir esta forma de evaluar los riesgos, Berger y Udell (2002) insisten en las principales características de la banca relacional que hemos comentado previamente: el prestamista basa su decisión en la información apropiabledel cliente, tanto patrimo- nial como de gestión, que obtiene a través de multitud de contactos a lo largo del tiempo, a través de operaciones crediticias y de toda la gama de productos financieros que genera interacciones (depósi- tos, provisión de medios de pago, asesoramiento, etc.).
La base para la banca relacional se encuentra en la recogida de información apropiable, no disponible para otros agentes que no in- curren en el coste de la relación repetida y diversificada con sus clientes. En cambio, las otras tres técnicas crediticias se basan en in- formación contrastable, sea sobre los estados contables, sobre el va- lor del activo aportado como garantía o sobre las características ob- jetivas e historia del demandante de crédito. La diferenciación entre estas técnicas no implica incompatibilidad entre las mismas, ni tampoco que se haya de utilizar necesariamente por separado cada una de ellas, pues, de hecho, pueden y suelen ser utilizadas con- juntamente. Por ejemplo, una empresa bancaria que base su activi- dad en la tecnología relacional, no renuncia al resto de tecnologías de evaluación de la calidad crediticia de sus clientes a través de otros canales de información a los que puede acceder (bien mediante in- formación contable o utilizado scorings), como tampoco dejan de so- licitar activos de garantía. Pero, además de todo esto, si se basa sig- nificativamente en la tecnología relacional, utiliza la información informal para complementar el conocimiento de su cliente y reali- zar una valoración global del mismo basándose en el conjunto de información más amplio y completo que de él dispone, y emplea di- cha información en sus decisiones.
ca relacional puede tener implicaciones sobre aspectos importantes como el empleo de recursos humanos y el desarrollo de la red de oficinas. Dado que la información privada en la que se asientan las ventajas competitivas de la banca relacional se basa en la recopila- ción de información blanda, la estructura organizativa puede verse in- fluida por esta circunstancia, porque necesita apoyarse en factores adecuados a dicha tecnología, concretamente en capital humano con ciertos perfiles y en espacios que faciliten el encuentro con los clientes.
El principal canal de comunicación y relación entre el cliente y las entidades ha sido tradicionalmente la oficina y los empleados de la misma. Aunque las nuevas tecnologías han hecho surgir canales de distribución de servicios alternativos, por el momento, la oficina sigue siendo el principal canal de ventas de las entidades de crédito (Banco de España 2005). Sin embargo, los otros canales no dejan de ofrecer posibilidades de establecer relaciones con los clientes, aunque, en los mismos, el contacto personal sea distinto y más re- ducido. En realidad, también en las oficinas las relaciones persona- les son ahora diferentes, una vez se han equipado tecnológicamen- te con mucha mayor intensidad.
Dado que el conocimiento que se adquiere de los clientes a tra- vés de las oficinas es, en muchos casos, informal, de difícil verifica- ción o transmisión a otras unidades de decisión del banco, la orga- nización eficiente de una gestión relacional puede requerir mayor autonomía de los gestores de la oficina. Los empleados que trabajan en la sucursal son quienes conocen al cliente y han observado du- rante tiempo el comportamiento de la empresa que solicita un prés- tamo, su estructura accionarial y su estilo de gestión. En muchos ca- sos, conocen también personalmente a los empleados de la empresa, a sus familias, a la competencia o la realidad socioeconómica del en- torno en el que operan. Pero, además, a través de la oficina se canali- za también parte de la hard-information, por lo que la red ha de ser ca- paz de integrar los dos tipos de flujos de información que influyen a la hora de evaluar los riesgos y de aceptar, o no, una operación credi- ticia. La dificultad de llevar a cabo esa integración en estructuras or- ganizativas complejas hace que, en ocasiones, se considere que los bancos con menor número de oficinas disfruten de ventajas para practicar el tipo de estrategia a la que nos referimos.
Sin embargo, en lo que se refiere a las ventajas relativas a que los gestores de oficinas bancarias dispongan de mayor capacidad de de- cisión para un mejor aprovechamiento de la información relacio- nal, es preciso advertir que puede hacer aparecer problemas de agencia. Es posible que se generen incentivos a sobreinvertir en préstamos si los horizontes de planificación, los objetivos y/o los sis- temas retributivos están enfocados hacia el corto plazo, esto es, más hacia la concesión de préstamos que a la supervisión y control de és- tos. Además, pueden generarse también incentivos a que los gesto- res de la oficina oculten el deterioro de la calidad crediticia de sus clientes por los vínculos personales, afectivos o incluso laborales, tanto más relevantes cuanto menos verificable sea la información.
Por tanto, cuanto más relacional es la orientación del banco y ma- yor autonomía poseen las unidades de la red, más relevante es su- pervisar las acciones de los gestores de oficina y de los préstamos que han concedido, para mitigar los riesgos de este modelo organi- zativo.
Estos problemas de agencia pueden ser más importantes y, des- de luego, más complejos cuanta más distancia existe entre los res- ponsables de las oficinas y la dirección de la entidad. Las empresas grandes son organizaciones en las que existen más niveles de deci- sión dentro de una estructura jerárquica y en las que es más com- plicado que la información, especialmente la que se adquiere de manera informal, se transmita de forma fluida. En este sentido, en las grandes entidades bancarias, la distancia entre el agente que au- toriza las operaciones y el cliente es mayor, por lo que resulta más complicado el aprovechamiento de la soft-information y adquiere ma- yor importancia la eficiencia de los instrumentos para la captura y el tratamiento de esa información. Además, en general, los problemas de compatibilidad de incentivos entre agentes suelen repetirse en cada uno de estos niveles de jerarquía internos. Esto implica que la eliminación de niveles en la estructura de gestión o la reducción del número de nodos de los que depende la transmisión de informa- ción contribuirá a reducir los costes de agencia. Además, dado que, en muchas ocasiones, en los bancos grandes los empleados de las ofi- cinas suelen rotar en sus puestos de trabajo a lo largo de la red de oficinas de la entidad, éste es otro factor que puede hacer más difí- cil desarrollar y mantener las relaciones a largo plazo y más relevan-
te el funcionamiento de las herramientas de gestión de la informa- ción para paliar estos problemas.
Berger et al. (2005) proporcionan evidencia a favor de la idea de que los bancos pequeños presentan mayor capacidad para recopilar y procesar información informal que los grandes, por las ventajas de los primeros a la hora de adquirir y transmitir este tipo de informa- ción de los clientes. Sus resultados apuntan que los bancos grandes tienen mayor facilidad para conceder préstamos a empresas de ma- yor tamaño o que disponen de estados contables de calidad; que la distancia física entre la empresa y la oficina bancaria se incrementa con el tamaño del banco, de forma que será más complicado que la concesión de créditos se realice entorno a información blanda no verificable, contrastable o transmisible dentro de la organización;
que los grandes bancos realizan su labor con una relación más im- personal con los clientes,4y que las relaciones entre el banco y la empresa son más duraderas y exclusivas cuando la entidad financie- ra es de pequeño tamaño. Asimismo, Carter y McNulty (2005) en- cuentran evidencia acerca de la mayor capacidad de los bancos pe- queños frente a los grandes a la hora de realizar préstamos a empresas, obteniendo mayores rentabilidades. Sin embargo, estos autores también muestran que, con el tiempo, los grandes bancos han logrado ventajas con respecto a los pequeños a la hora de reali- zar préstamos en actividades que son fácilmente estandarizables, como los préstamos personales con tarjetas de crédito y los peque- ños préstamos a empresas, en los que, de forma creciente, han co- menzado a aplicar técnicas scoring. Degryse y Ongena (2003) cons- tatan para una muestra formada por la cartera de préstamos de un gran banco belga que las mayores oficinas bancarias realizan su ac- tividad crediticia de forma fundamentalmente transaccional. Degry- se y Ongena (2005) encuentran que los tipos de interés aplicados a los préstamos decrecen con la distancia entre el cliente y la entidad.
Sus resultados apuntan a que puede ser óptimo descentralizar las decisiones en las oficinas, dadas las ventajas en la recopilación y tra- tamiento de la información.
4 Para medir el tipo de relación entre el banco y la empresa, utilizan una variable fic- ticia que toma el valor 1 si la empresa se comunica con el banco fundamentalmente me- diante teléfono o Internet y 0 si la comunicación es en persona.
En relación con estos temas, es necesario tener presente que, en los últimos años, el sector bancario ha estado sometido a intensos cam- bios regulatorios y tecnológicos y ha sido escenario de procesos de fu- siones y adquisiciones, en un contexto de apertura e integración de los mercados. Los efectos de todos estos factores sobre las estrategias relacionales son inciertos. Junto a ello, el avance de las nuevas tecno- logías está suponiendo, para una parte de la clientela, una pérdida del contacto directo entre el asesor financiero (banco) y el cliente (em- presa) que puede significar la desaparición de ciertas relaciones di- rectas pero, también, la aparición de otras relaciones de confianza ba- sadas en un nuevo tipo de redes. De hecho, el avance de las nuevas tecnologías reduce los costes de los préstamos, mejora el acceso a la información para prestamista y prestatario y permite a la banca mejo- rar el acceso de los servicios al cliente en espacios físicos muy lejanos, de modo que la banca podría romper la barrera de la distancia infor- macional y acceder a todos los clientes sin necesidad de tener la pro- ximidad geográfica propia de la banca relacional. Hauswald y Mar- quez (2003) analizan los efectos de los avances de las nuevas TIC (Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones) sobre la competencia bancaria. Su modelo teórico presenta predicciones no unívocas sobre el efecto final sobre la competencia. Por un lado, los avances tecnológicos están facilitando el acceso, la recopilación y el tratamiento de la información por parte de las entidades de crédito, haciéndolas más productivas en este aspecto. Por ello, en el caso de existencia de relaciones bancarias con los clientes, las nuevas tecnolo- gías harían menos competitivos los mercados bancarios dado que las ventajas de que estas tecnologías proporcionan amplían la brecha in- formacional que es la base para capturar a los clientes. Sin embargo, también puede darse un efecto contrario, ya que las TIC favorecen la difusión de la información entre los participantes en los mercados bancarios, por lo que puede reducirse el carácter privado de la infor- mación captada a través de las relaciones. Así, una diseminación más rápida de la información puede contribuir a reducir el problema del holdup, aunque las entidades pueden dedicar recursos para evitar los spilloverso desbordamientos de la información.
Carter y McNulty (2005) dilucidan si la ventaja informativa de la que goza la banca relacional se puede mantener en esas nuevas circunstan- cias. DeYoung, Hunter y Udell (2004) concluyen que los avances tec-
nológicos y la desregulación han aumentado la competencia y han su- puesto un cambio en la estrategia de la banca. Ante esos cambios, la banca relacional puede sobrevivir mediante estrategias que siguen apo- yándose en la diferenciación y el contacto directo banco-cliente por dis- tintas vías pero diferentes en parte de las utilizadas en el pasado.