Formas de entrada en mercados externos. La Exportación

Existen diversas formas de ingresar en mercados externos, siendo la más común la

“exportación”, consistente en la producción de un bien en un país para su venta en otro país.

Otras formas de ingreso en mercados extranjeros implican mayor compromiso en cuanto al grado de propiedad y control sobre las operaciones en el exterior, pero también un mayor riesgo, como las licencias, franquicias, joint-ventures, alianzas estratégicas y la propiedad de filiales

54 (radicación directa en el exterior). La exportación permite a las empresas realizar una menor inversión en cuanto a recursos, organización y estrategia que las restantes opciones.

Las licencias y franquicias son mecanismos de inserción externa que permiten a la empresa recibir regalías a cambio del derecho de uso de su marca registrada, su patente, secreto comercial u otros activos valiosos de propiedad intelectual. La ventaja para la compañía cedente se relaciona con menores riesgos al no tener que invertir en forma directa para acceder en esos mercados. Por su parte, las alianzas estratégicas y las empresas conjuntas (joint-ventures) son formas de colaboración para ingresar en mercados externos que permiten a las empresas compartir riesgos, así como las ganancias y beneficios potenciales. Las alianzas estratégicas poseen menor alance que las empresas conjuntas y no requieren la creación de una nueva entidad jurídica, como el caso de los joint-ventures. La forma de ingreso en mercados externos que exige mayores compromisos de recursos es la radicación de una “filial” en el exterior, ya sea mediante la adquisición de una compañía local o el desarrollo de una empresa nueva en el país o mercado de destino.

Existen diversos mecanismos de salida al exterior que involucran distintas alternativas con que cuenta la empresa para que sus productos sean vendidos en otros mercados (ARESE, 2007), ya sea directamente por ella misma, o que otros introduzcan el producto en el mercado internacional. La principal diferencia entre estos mecanismos (directo, indirecto, o conjunto) radica en el grado de control sobre el ingreso del producto en el mercado de destino, de tal forma que la empresa pueda incidir en las variables de precio, producto, forma de distribución, entre otros. Estos mecanismos son básicamente:

i. La exportación directa. Mediante vendedores de la empresa, distribuidores en el mercado de destino, comisionistas de exportación, departamento de exportación o agente comercial. El vendedor de la empresa es un dependiente enviado por la empresa al mercado para que realice, en forma directa, la acción de venta por ésta. El distribuidor es un importador seleccionado por la empresa, que lleva a cabo la distribución física del producto en el mercado de destino, mediante un contrato de distribución. El agente comercial es una persona física o jurídica que promociona negocios para el exportador en el mercado exterior, mediante un contrato de agencia.

ii. La exportación indirecta. Mediante trading companies, y brokers. Las tradings o compañías de comercialización internacional son empresas cuyo objetivo lo constituye la compra de productos en el Mercado local para su posterior venta en el mercado internacional. Los brokers son empresas o personas encargadas de realizar la venta en términos internacionales mediante una comisión.

iii. Las exportaciones conjuntas. Mediante consorcios, cooperativas de exportación, y joint-ventures.

55 2.3.5. LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓ Y ALIAZAS ESTRATÉGICAS

La estrategia de diversificación implica la participación de la empresa en otros negocios, relacionados en forma directa o no con el negocio principal de la firma. Según OSTER (2000), la diversificación es el proceso mediante el cual una empresa se mueve hacia nuevas líneas de negocios que no están directamente relacionadas con sus líneas existentes. De acuerdo a MINTZBERG (1997), la diversificación se refiere a la entrada en algunos negocios que no están dentro de la misma cadena de operaciones, pudiendo estar relacionada con alguna competencia distintiva o un activo del propio negocio medular, a lo que llama “diversificación concéntrica”;

o no relacionarse con el negocio medular, lo que implicaría una “diversificación inconexa” o

“conglomerada”. De acuerdo a DESS y LUMPKIN (2003), la diversificación asume dos formas básicas:

i) Diversificación relacionada. Una empresa puede diversificarse en negocios relacionados, a fin de beneficiarse de las relaciones horizontales a través de los diferentes negocios mediante el apalancamiento de competencias centrales y actividades compartidas, como las plantas de producción y centros de distribución.

ii) Diversificación no relacionada. En esta modalidad de diversificación existen pocos beneficios derivados de las relaciones horizontales. En este caso se procura administrar los diferentes negocios como una “cartera” y asignar recursos para optimizar los objetivos corporativos de rentabilidad y crecimiento.

De acuerdo a estos autores, las iniciativas de diversificación pueden llevarse a cabo de tres maneras:

i) Fusiones y adquisiciones. Esta alternativa de diversificación implica la adquisición de los activos de una empresa por parte de otra firma, o la fusión de los activos de ambas empresas. En este caso se procura obtener rápidamente recursos físicos y habilidades que ayuden a expandir rápidamente la oferta de productos de la empresa, o ingresar en nuevos segmentos de mercado.

ii) Alianzas estratégicas y joint-ventures. Las empresas acuerdan agrupar recursos en forma asociada, ya sea mediante una alianza o formando una nueva empresa (Joint- venture). Este mecanismo asociativo puede utilizarse para el desarrollo de nuevos mercados, apalancándose en los activos y habilidades del socio estratégico; para reducir costos de fabricación, u otras actividades creadoras de valor; o bien para desarrollar y difundir nuevas tecnologías que cada empresa por separado, con sus propios recursos y competencias, no podría lograr.

56 iii) A partir del desarrollo interno. Esta alternativa implica la diversificación a partir del desarrollo interno de nuevos productos o servicios en base a los recursos y habilidades propias de la empresa, apropiándose de todo el valor generado pero resignando velocidad entre el reconocimiento de la oportunidad y la efectiva introducción del producto en el mercado.

Según OHMAE (1989), citado por KANTIS (1998), las alianzas estratégicas surgen como respuesta competitiva de las empresas en un contexto de fuertes transformaciones en el campo de los negocios internacionales, donde la globalización de la economía internacional y los procesos de integración regional generan la necesidad de atender rápidamente las demandas de consumidores con gustos crecientemente homogéneos. Esta circunstancia se suma al vertiginoso avance de la tecnología, requiriendo elevadas inversiones que en muchos casos no pueden ser asumidas por las empresas en forma individual. La base del surgimiento de las alianzas sería entones la mutua necesidad de las partes de complementar activos especializados. En condiciones de elevada incertidumbre y presión competitiva (KANTIS, 1998), la exposición al riesgo de las firmas que operan individualmente es considerablemente mayor, por lo que las chances de supervivencia de las empresas se ven asociadas no sólo a sus propias ventajas competitivas sino también al acceso a recursos externos a las mismas (acceso a mercados, tecnología, habilidades y materias primas) como un factor de competitividad clave.

Por su parte, THOMPSON y STRICKLAND (2004), resaltan el papel de las alianzas estratégicas y los acuerdos de cooperación como uno de los medios más utilizados y beneficiosos para incursionar en un mercado extranjero o fortalecer la competitividad de una empresa en los mercados mundiales, pero advierten sobre la posibilidad de que una alianza fracase dependiendo de la eficiencia en que los socios trabajen conjuntamente, la forma en que se adapten los cambios en las condiciones reinantes, y su predisposición a renegociar el acuerdo si las circunstancias así lo exigen.

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