Los órganos modernos de gobierno universitarios

Mientras que todos los desarrollos anteriores (y de hecho muchos otros han contribuido) a la importancia que actualmente se practica en las formas de gobierno universitarios, los cambios (por ejemplo los consejos de administración, el balance de autoridad entre los órganos de gobierno, jefes, oficiales, y personal académico) frecuentemente han tenido lugar sin ningún

Parece que el objeto último es lograr un cambio, casi cualquier tipo de cambio ya que se considera que eso es lo más importante entre el personal directivo y/o los órganos de gobierno. Además, a pesar de los cambios significativos que ha habido en muchos aspectos de la forma de gobierno en las universidades, existe una grave escasez de investigación o revisiones independientes sobre el impacto y la efectividad de los cambios en sí mismos, o de los estilos de gobierno que rigen hoy en día.

Sin embargo, no hay escasez de directrices para formalizar la nueva situación, por ejemplo, en países como el Reino Unido se ha publicado un código para la práctica del gobierno universitario llamado CUC (Committee of University Chairman), el cual midió en sus inicios, la eficacia de la administración universitaria. Hoy, se está embarcado en un proyecto sobre el establecimiento de indicadores clave de rendimiento para los órganos de gobierno y se espera publicar los resultados a finales del año 2012.

En México la situación es más difícil de evaluar. Las universidades particulares poseen sus propios órganos de gobierno (generalmente designados por un comité que se encuentra en el área industrial o de servicios) los cuales son evaluados por un Consejo de Administración de la propia universidad. Aquí, los indicadores más usuales son los logros financieros de la institución, algunos logros académicos y muy pocos logros científicos. Por su parte, la universidad pública está cada vez más interesada en obtener reconocimientos a nivel internacional como logros científicos, renombre por la calidad de sus investigaciones e investigadores, y un sólido sustento a sus programas académicos basados en la formación de núcleos académicos de profesores que los sustentan con su prestigio y contribuciones originales al área, aunque con muy poca vinculación con los sectores productivos.

La revisión de la efectividad del trabajo directivo en los órganos de gobierno de universidades mexicanas está sujeto a procesos de auditoría que no siempre resultan muy confiables.

existencia de algunas directrices para conformar los procesos de evaluación del actuar directivo; algunos de ellos son:

1. La revisión del actuar debe hacerse en forma externa, independiente de los directivos y personal universitario que pudiera influir en los resultados del proceso.

2. Aclarar si el consejo de administración es informado con toda claridad y honestidad acerca de los resultados obtenidos por los órganos de gobierno.

3. Aclarar si existe inducción adecuada de los nuevos miembros, y si todos los miembros se mantienen hasta al día en lo que respecta a la información necesaria para su función. “... Todos los directores deben recibir la inducción para formar parte del consejo y deben actualizarse regularmente en sus habilidades y conocimientos”.

4. Preguntar si el cuerpo directivo interroga las propuestas presentadas por el universitario o directivo común y si las decisiones adoptadas se consideran bien evaluadas y no se adoptó simplemente “on the nod”.

5. Informar si el órgano de gobierno es claro en cuanto a la forma de operar en un nivel estratégico, ya sea que proporcione opciones claras y éstas se presentan para la discusión. También es importante saber y si el órgano de gobierno contribuye en forma real con el plan estratégico de la universidad, incluyendo la determinación de la misión y los objetivos de la institución.

6. Considerar si hay un entendimiento común de las diferentes funciones de los órganos rectores cuerpo y del poder ejecutivo, y si el Consejo de Administración examina la estructura general del ejecutivo para cerciorarse de que es apropiado para la institución. Debe haber una clara división de responsabilidades al frente de la institución entre el funcionamiento de la junta directiva y la responsabilidad ejecutiva de la dirección de la universidad. Ningún individuo debe tener poderes sin límites para tomar decisiones.

adecuadamente informado con relación a las opiniones de la comunidad académica y si no se rompe el delicado equilibrio entre las responsabilidades del Consejo de Administración y si ´este es manejado apropiadamente.

8. Evaluar que el órgano de gobierno da seguimiento y está habilitado para llevar a cabo los planes estratégicos de la Universidad.

9. Considerar el grado de eficacia con el que los nuevos miembros del órgano de gobierno son seleccionados (cuando sea posible según la legislación). Debe haber un procedimiento formal, riguroso y transparente para el nombramiento de los nuevos directivos de la organización.

10. Todos los consejeros deberán reelegirse a intervalos regulares, y deben estar sujetos a evaluación continua bajo un rendimiento satisfactorio.

11. Revisar el protocolo de las reuniones y preguntar si se cuenta con toda la información requerida y en forma oportuna. La junta deberá ser planeada de manera previa, con la totalidad de información necesaria y de gran calidad, y debe ser adecuada para que se puedan desempeñar las funciones de la misma. Todos los directores deben recibir inducción sobre cómo formar parte del consejo y regularmente se deben actualizar y mejorar sus habilidades y conocimientos.

12. Considerar cómo el órgano de gobierno se asegura de que sus funciones se lleven a cabo en el gobierno de la institución, cómo se relaciona con su propio comité de auditoría y qué relación tiene con los auditores de la universidad. La junta directiva debe presentar una evaluación equilibrada y comprensible de la compañía situación y perspectivas. Debe mantener un sistema sólido de control interno para salvaguardar los intereses de los accionistas así como los activos de la compañía. Debe establecer acuerdos formales y transparentes, para considerar la forma en que se deben aplicar los principios de información financiera y de control interno para mantener una adecuada relación con los auditores de la universidad.

acerca de la utilización comercial y no académica de las instalaciones de la universidad, si estas actividades son apropiadas y complementarias a las funciones principales de la enseñanza de la investigación y de servicio público, y si todos los riesgos asociados con estas actividades se hacen transparentes para el órgano de gobierno.

14. Considerar el grado en que el órgano de gobierno se mantiene en contacto con los muchos actores de la universidad, entre estudiantes, personal, local y nacional/internacional, gobierno locales y nacionales organismos de financiación para la enseñanza y la investigación, benefactores, hospitales universitarios, autoridades de la iglesia, escuelas, colegios y universidades, etc. Debe haber un diálogo entre los directivos y accionistas y ´este debe darse sobre la base de la comprensión mutua de los objetivos. La junta directiva en su conjunto tiene la responsabilidad de asegurar que exista un nivel satisfactorio del diálogo con los accionistas.

15. Preguntar si el órgano de gobierno es capaz de asegurar que la universidad cumple con sus obligaciones legales en ámbitos como la salud y la seguridad, la fiscal, derecho laboral, contratación pública, la gestión de los bienes, el estado de beneficencia, etc.

16. Revisar el papel del secretario del Consejo de Administración, para asegurar que la seguridad de la oficina está protegida, con independencia de cualquier otro derecho o relación de subordinación que pudiera tener con relación al oficial, y que el secretario ve claramente cómo él es el único responsable de la seguridad del órgano de gobierno.

17. Considerar el funcionamiento de los distintos comités que dependen directamente del Consejo de Administración y también las contribuciones que hacen los miembros del órgano de gobierno a la institución. La junta directiva debe realizar una evaluación anual formal y rigurosa de su propio desempeño y el de sus comités y directores individuales.