Después de la crisis:
Tres consejos para
reajustar los costes y remodelar tu
negocio y
volver a crecer
Las empresas que salen más fuertes de las crisis no son aquellas que hacen más recortes ni más intensos. Para emerger más fuerte, revisa las prioridades estratégicas, busca lo que es diferente en la cadena de valor y dirige a tu equipo hacia una nueva forma de operar.
Los CEOs ya estaban barajando recortar costes en sus empresas antes de que llegara la COVID-19.
Posteriormente, las veinte mayores economías del mundo se sometieron a ocho semanas de cerrojazo.
Las experiencias de crisis pasadas han llevado a muchos directivos a actuar con rapidez para asegurar la liquidez y tomar medidas de contención de costes. Pero, ahora que las esperanzas de una recuperación rápida se desvanecen, todos nos hacemos una pregunta: ¿Cómo se preparan los directivos para un futuro que ha cambiado para siempre y que se presenta tan incierto?
La mayoría de las empresas están intentando recortar sus gastos para proteger sus
resultados, al tiempo que intentan dotar a sus compañías de una mayor resiliencia y agilidad.
La encuestamundial de PwC de mayo de 2020 a 871 CFOs refleja esta tendencia: el 81%
está planeando medidas de reducción de costes.
Pero, aunque la reducción de costes es necesaria, es muy probable que no sea suficiente.
Es más, si no se aplica de la forma adecuada, puede jugar en contra de las posibilidades de supervivencia. La labor de los directivos debería girar en torno a la capacidad de la empresa para buscar nuevas fuentes de ingresos. Esto implica recortar gastos de una manera que no perjudique al negocio y que permita redirigir esos ahorros a aquellas áreas que pueden impulsar su
crecimiento: las capacidades que me diferencian como compañía.
Esta crisis ha desmontado algunas ideas clásicas en relación con la reducción de costes en las organizaciones. Han cambiado tantas cosas que es posible que las estrategias de las empresas tengan que dirigirse a rediseñar su estructura comercial y de costes para aumentar así su fortaleza y agilidad y hacerlas más duraderas. Por un lado, los costes fijos considerados tradicionalmente - por ejemplo, las oficinas-, se han convertido en variables, mientras que capacidades que en el pasado podían marcar la diferencia, como la tecnología y la automatización, son ahora una apuesta obligada para el futuro. Hay lecciones de anteriores crisis que pueden ser útiles, pero deben analizarse desde la perspectiva específica de esta pandemia.
Por un lado, los costes fijos considerados tradicionalmente -por ejemplo, las oficinas-, se han convertido en variables, mientras que capacidades que en el pasado podían marcar la diferencia, como la tecnología y la
automatización, son ahora una apuesta obligada para el futuro.
A continuación, compartimos tres consejos que pueden servir de ayudarte a reducir costes y conseguir que tu compañía salga de esta situación preparada para volver a crecer.
1. Revisa tus prioridades estratégicas
Las empresas queemergen más fuertes después de las crisisno son las que hacen recortes más intensos. Para emerger más fuertes, redirige los costes a los drivers de crecimiento adecuados.
El primer paso para alcanzar este equilibrio pasa por responder a estas preguntas.
1. ¿Cómo ha cambiado el mercado? ¿En qué situación se encuentran tus clientes, proveedores y competidores? ¿Qué tendencias o disrupciones en el mercado en que operas se han acelerado?
2. ¿Qué propuestas de valor parecen ser prometedoras en el mundo post COVID-19?
3. ¿Eres capaz de identificar qué necesita tu empresa hacer mejor que nadie para cumplir con esas propuestas de valor? ¿Cuál va a ser tu ventaja competitiva?
4. ¿Estas invirtiendo suficiente en estas cosas? ¿Dónde debes ahorrar para poder disponer de fondos dirigidos a aquello que te hace diferente y crea valor?
Estas preguntas deberían ayudarte a identificar rápidamente los elementos imprescindibles que diferencian a tu empresa. Doblar tus esfuerzos en estas áreas te ayudará a garantizar que tu compañía cuente con el músculo suficiente para salir más fuerte de la pandemia.
Ten en cuenta que lo que te diferenciaba como empresa, antes de la crisis, puede que ya no funcione. (Ver infografía). Piensa en cómo tus competidores ya están preparados para actuar en áreas como:
▪ Cambios a largo plazo en las preferencias de los consumidores: la gente espera mayores opciones gracias a las experiencias digitales, por lo que las expectativas en torno al contacto cara a cara cambiarán drásticamente.
▪ Un ambiente de negocios más volátil: los líderes empresariales están invirtiendo como una forma de soportar los reveses externos y recuperarse rápidamente. Se están comprometiendo conestrategias dinámicas que pueden ayudarles a ser más
resilientes. Están probando y ajustando suposiciones para poder adaptarse a los cambios sin perder velocidad ni desviar su rumbo.
Equilibrio entre los canales físicos y online. Los clientes prefieren combinar la experiencia física y la digital.
Qué están haciendo
Cambiando su cadena de valor para apoyar los negocios online, lo que incluye una relación con el consumidor más directa y rápida y nuevos modelos de marketing.
Qué están haciendo
Organizar sus operaciones en clustersincrementando el foco en la robotización de las fábricas y de la logística, y proteger sus
operaciones digitales..
Centrados en la eficiencia de fábricas, cadenas de suministro y
logística. Maximizar economías de escala para mantener los coste fijos.
Qué ha cambiado
•Los consumidores apuestan por una mayor
interacción digital
•Menor valor de los costes fijos, como los activos inmobiliarios.
Qué ha cambiado
•La escala y la necesidad de ser más flexibles y
resilientes.
Qué están haciendo Rediseñar los modelos
comerciales y evolucionar hacia un modelo multi-país, centros de servicios digitales de menor coste, y redoblar la inversión en seguridad de la información.
Centrado en la atención física y personalizada al cliente.
Qué ha cambiado
•Los consumidores esperan servicios digitales
personalizados.
•Son más proclives a compartir datos personales, pero aumenta la demanda de seguridad y confiabilidad.
Source: Strategy& client experience based on active client engagements with industry leaders
▪ Un cambio en la naturaleza del trabajo: las empresas están pasando de modelos laborales fijos y predecibles para sus profesionales, a otros más flexibles, virtuales y diversificados que apoyan la autonomía y la flexibilidad.
▪ Disminuye la confianza en las empresas: incluso antes de la pandemia,la confianza de la gente en la capacidad y la voluntad de los gobiernos y las organizaciones para hacer lo correcto estaba en declive. En esta crisis, existe la preocupación de que la información sanitaria que la gente comparte para controlar el contagio pueda ser mal utilizada. Las inversiones de las compañías paraproteger la salud y la seguridad, apoyar la capacidad de recuperación del negocio y ayudar a asegurar la privacidad de los datos pueden convertirse en ventajas competitivas.
Una vez que cada función dentro de la compañía tenga claro las pocas cosas que debe tener, tendrá que volver a priorizar sus actividades para respaldar sus capacidades diferenciadoras y comenzar a dar forma al futuro de la organización.
INFOGRAFÍA
¿Cómo ha acelerado el COVID-19 los cambios estructurales que estabas esperando?
Gigante mundial de las bebidas Proveedor industrial mundial Líder sector financiero
Antes Antes Antes
2. Rediseña tu estructura de costes partiendo de aquello que es diferencial en tu cadena de valor
En los tiempos donde la presión sobre los costes se multiplica, las empresas no suelen tener una visión expansiva. Demasiado a menudo nos centramos en apretarnos el cinturón y en realizar recortes generalizados, ya sea en proyectos, en áreas funcionales, en
proveedores o cerrando las oficinas donde el negocio va peor. Cada uno de estos recortes puede que sea necesario, pero no pueden responder sólo a razones económicas; deben permitirte reinvertir y crecer.
¿Dónde hacerlo? ¿Hasta qué punto? Los líderes deben dejar estas decisiones para aquellos equipos que son capaces de mirar a lo largo de toda la cadena de valor de la compañía. Trabajarán juntos para identificar qué ha cambiado para siempre y cómo debe responder la compañía. Necesitarás resolver los problemas inmediatos, teniendo en cuenta un futuro siempre cambiante.
Las medidas, tanto en el corto como en el largo plazo, serán una combinación de acciones tácticas, y de poco riesgo, y de apuestas estratégicas que pueden tener un impacto significativo en la evolución futura de tu compañía.
Aquí es donde se debe empezar
Qué es diferente ahora:Comercial
Investigación, desarrollo, ventas y comercialización, y fusiones y adquisiciones
Tras la crisis financiera de 2008, la percepción de los consumidores sobre las marcas cambió e impulsó cambios permanentes de la demanda hacia marcas de menor precio. Al mismo tiempo, aumentó el valor percibido de los canales online. ¿Qué traerá esta crisis? Será clave anticipar los cambios de la demanda y prever el tipo de organización que se necesita para aprovecharlos. Junto con la aceleración digital, los cambios en la demanda tienen un potencial significativo para cambiar el panorama
competitivo.
Medidas para adoptar (ejemplos)
Sin arrepentimientos
▪
Desplazar la inversión en marketing a los canales que van ganando demanda▪
Deshacerse de los productos, SKUs y clientes de bajo rendimiento▪
Reequilibrio de la cartera de productos y servicios - por ejemplo, acelerar la innovación para apoyar las estrategias rápidas de racionalización y sustituciónApuestas estratégicas
▪
Reducir la complejidad (por ejemplo, los niveles de servicio) y vincular lainnovación a los nuevos patrones de la demanda
▪
Deshacerse de productos y carteras no aptos para el futuro y llenar los gaps con fusiones y adquisiciones oportunas▪
Reajustar las capacidades de la fuerza de ventas y delengagementde los clientes
▪
Acelerar la integración entre los modelos de negocio tradicionales y los nuevos (por ejemplo, tradicional vs comercio electrónico, producto vs servicio, cara a cara vs virtual)Sin arrepentimientos
▪
Acelerar la automatización de las operaciones de servicio▪
Apoyar la viabilidad de los proveedores críticos▪
Comprender el riesgo estructural de suministro de las crisis y mejorar la resistencia o la diversificación (un cambio pequeño, pero significativo, de pagar más por menos riesgo)▪
Aumentar la transparencia del suministro y el rendimiento de las operaciones para ajustarse rápidamente (por ejemplo, mediante herramientas avanzadas de seguimiento y apoyo a la toma de decisiones)Apuestas estratégicas
▪
Desarrollar redes flexibles de suministro, producción y logística▪
Repensar la complejidad mientras se cambia el mix de productos y ajustar las especificaciones tanto de la oferta como de la demanda▪
Desarrollar la capacidad en nuevas regiones y apoyar la resiliencia desde una base de suministro mundial▪
Invertir en la digitalización del servicio al clienteQué es diferente ahora:Operaciones
Gestión de suministros, fabricación, almacenamiento, transporte, operaciones de servicio y servicio al cliente
Las tensiones en los suministros han cambiado el enfoque de la eficiencia a la resistencia y la agilidad. En algunas industrias, la demanda se redujo casi de la noche a la mañana, lo que puso en peligro la viabilidad de los proveedores. Al enfrentarse a una oferta limitada o interrumpida, muchas empresas empezaron a pagar primas.
La experiencia está obligando a las empresas a tomar decisiones sobre si les compensa, a largo plazo, seguir funcionando con las cadenas de suministro consolidadas a las que estaban
acostumbradas, o apuestan por una base de suministro más diversa y resistente. La encuesta de PwC a CFOs de mayo de 2020 muestra que la mitad (51%) de los CFOs están
considerando la posibilidad de desarrollar opciones de abastecimiento adicionales o alternativas para sus cadenas de suministro.
La encuesta de PwC a CFOs de mayo de 2020 muestra que la mitad (51%) de los CFOs están considerando la posibilidad de desarrollar opciones de abastecimiento adicionales o alternativas para sus cadenas de suministro .
En las industrias de servicios, como los servicios financieros, el trabajo se ha trasladado de las oficinas centrales o centros de procesamiento a las casas de los empleados. Este cambio expone a las empresas con una alta dependencia de los procesos manuales y/o documentos físicos, quienes deberán alcanzar a los competidores que ya hayan digitalizado y
automatizado su trabajo.
Medidas para adoptar (ejemplos)
IT, finanzas, recursos humanos, legal, riesgos, compliance y adquisiciones
Un período de trabajo obligatorio desde casa - y en condiciones de crisis - ha hecho plantearse nuevas preguntas sobre la transformación funcional. Los líderes departamentales han centrado sus esfuerzos en el trabajo verdaderamente crítico. Se dio más autonomía a los equipos para cambiar los procesos. Decisiones que podían haber llevado semanas en el pasado se tomaron rápidamente. Al mismo tiempo, los líderes vieron debilidades en áreas sin automatización ni capacidades digitales.
Esto debería plantear nuevas preguntas sobre los servicios que los departamentos proporcionan a la compañía. Los líderes deberían ahora ser capaces de ver más de manera clara lo que realmente importa para el desempeño de la compañía. Esto incluye hacer ajustes para permitir la resiliencia y agilidad del negocio, al tiempo que se apoya un ritmo de negocio más rápido.
Los líderes deberían ahora ser capaces de ver más de manera clara lo que realmente importa para el desempeño de la compañía.
La confianza en el teletrabajo también ha aumentado, lo que lleva a otra pregunta ¿Cuáles son los beneficios de evaluar las estrategias sobre el capital humano, la ubicación y los puestos de trabajo de una sola vez? Las respuestas afectan al tamaño de las grandes y extensas sedes corporativas, sus ubicaciones, su mezcla de talento y sus formas de trabajar;
básicamente, todo lo relacionado con la oficina del futuro de tu compañía.
Medidas para adoptar (ejemplos)
Sin arrepentimientos
▪
Eliminar el trabajo de poco valor que fue detenido▪
Automatización de las labores manuales▪
Cerrar brechas en estándaresde seguridad, infraestructura de IT y herramientas de colaboración para facilitar el trabajo en remoto▪
Evaluar los gastos a tercerosApuestas estratégicas
▪
Invertir en la mejora de los procesos y en la digitalización▪
Reevaluar la ocupación de sitios para el trabajo en remoto▪
Evaluar los modelos de prestación de servicios en varios países, incluida la diversidad en los suministros.▪
Reducir la personalización para permitir un mejor uso de los recursosQué es diferente ahora: Habilitación y compliance
Sin arrepentimientos
▪
Diseñar un sistema de retribución basado en las nuevasnecesidades
▪
Redistribuir el personal a las áreas de mayor demanda▪
Considerar la posibilidad de permisos temporales, excedencias u horarios reducidos antes de los despidos permanentes▪
Mejorar la digitalización de los empleados para trabajar de forma remotaApuestas estratégicas
▪
Aumentar la combinación de talento flexible basado en nuevas tecnologías, modelos de abastecimiento o estrategias de localización▪
Actualizar la gestión del talento y el desarrollo para incorporar nuevos roles y competencias que abarquen el mundo digitalQué es diferente ahora: A través de la cadena de valor Capital humano
Sólo en los EE.UU., aproximadamente 33 millones de personas perdieron su puesto de trabajo en un lapso de siete semanas. En todo el mundo, las empresas están trabajando con los gobiernos para ayudar a mantener el empleo y acelerar la recuperación.
La magnitud de esta crisis requiere que los CEOs equilibren la seguridad, el bienestar, el
compromiso y la productividad de sus empleados, incluso si la realidad significa que la compañía pueda necesitar eventualmente nuevas configuraciones en su capital humano, por ejemplo, un cambio en la combinación de empleados a tiempo completo y parcial. Los CEOs necesitarán líderes que puedan manejar las paradojas de la presión de los costes, el temor a la
automatización y la necesidad de inspirar y liderar a una mezcla de talentos diversos en el futuro.
Tu compañía pueda necesitar eventualmente nuevas
configuraciones en su capital humano, por ejemplo, un cambio en la combinación de empleados a tiempo completo y parcial
Medidas para adoptar (ejemplos)
3. Haz que tus empleados apuesten contigo por las nuevas formas de trabajo
Los acontecimientos disruptivos hacen que los empleados se cuestionen su trabajo y les sitúa en una posición más proclive al cambio. Durante la crisis hemos visto cómo nuestros
empleados han conectado entre ellos, han reducido la burocracia, han compartido información y han tomado decisiones para que las cosas fueran posibles. Los departamentos de la
empresa se unieron, de forma natural, para conseguir un mismo propósito: servir a los clientes y mantener el negocio en marcha. En algunos casos, las normas rígidas desaparecieron. Por ejemplo, ejecutivos de un banco que se resistieron durante años a aceptar firmas digitales cambiaron esa política en cuestión de días, cuando llegó la crisis.
Los líderes deben tomar medidas para que estos comportamientos perduren, identificando los pocos comportamientos que quieran promover y mantener— los que han permitido a sus equipos resolver los problemas rápidamente –, incorporarlos a la nueva forma de trabajar y promoverlos. Los cambios de comportamiento resultantes de las crisis incluyen muchos ejemplos, pero aquí hay algunos destacados:
▪ Dar a los equipos autonomía para resolver problemas.
▪ Colaborar más allá de los límites que se consideran normales entre las jerarquías y funciones.
▪ Mostrar empatía, expresar gratitud y dar valor al aprendizaje.
▪ Asumir la responsabilidad de las decisiones y aumentar la tolerancia a la imperfección.
La investigación de PwC muestra que la gentecree en un futuro positivoy quiere contribuir activamente a él, pero es importante reconocer que no hay vuelta atrás a lo que fue. Hay que establecer la expectativa de que el futuro es desconocido y cambiante. Ayudar a la gente a adaptarse rápidamente y con confianza a lo que probablemente serán transiciones frecuentes.
Proporcionar más oportunidades para que la gente resuelva problemas en equipo y hacerlos más resistentes a cambios futuros. Dar estos pasos ahora te ofrece la oportunidad de dirigirte hacia un futuro en el que tu compañía se mantenga en condiciones de crecer.
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